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第１編は「創業計画書作成」編です。 　　第10回『創業計画のつくり方⑧』 今回は、前回の続きで「10　売上予測」、　「11　収支計画」について説明します。 　(「創業の手引き」は17ページからです。) 　 前回は、創業計画書の『８　事業の見通し(月平均)』について、 ④利益、③経費、②売上原価と、下から見ていきました。 今回は、①売上高について説明します。 　 17ページに『10　売上予測』という項目があります。　 これから事業を開始されるわけですから、誰も正確な数字を把握するこ とはできません。 当然、審査担当者も同じで、前回も書きましたが「小規模企業の経営指標」を参考に予測値を計算し、創業計画書の売上高と比較して、乖離が大きい場合には、数値に修正を加えて融資の判断につなげていきます。 また、経営指標は統計平均なので、都市部と地方の事業者が混在していたり、 前回の最後に「参考」として最新の数字と、前回調査の数字の比較を載せましたが、サンプル数の少ない業種だと、数字が大きく変わる(暴れる)事も あり得ます。　 従って担当者は、何でもかんでも経営指標の数字をそのまま当てはめるのではなく取引のある近隣の同業者の数値を、参考にしたりもしているようです。 　 従って、担当者から「お店の広さは、何平米ですか？」とか 「客単価はおいくらですか？」とか、 「セット椅子は何台ですか？」とか、 「従業員さんは何人ですか？」とか聞かれたら、 『ああ、経営指標に当てはめて、予測売上高を出そうとしているんだな。』 と考えて、出来るだけ詳しく答えてあげてください。 　(報告書に書かなければいけない

第１編は「創業計画書作成」編です。　第3回「創業計画のつくり方①」 今回から「創業計画書」をどのように作っていくか、についてご説明します。 まずは、何のために「創業計画書」を作るのでしょうか? その目的は、いくつかあると思います。 ①　自分が考え、やろうとしていることを整理してみるため。　 ②　金融機関からお金を借りるのに、自分の計画の妥当性を説明するため。　 ③　お金等を出資してもらう協力者に対するプレゼンのため。 「創業計画書」は、核(根っこ)の部分は当然同じなはずですが、 ①②③それぞれ目的が違うわけですから、 スタイル(形式、様式)も違ってくるはずです。 ①は自分の考えを整理するためのものですから、体裁にこだわる必要はなく、 何度でも、自分が納得いくまで書き直すこと(ブラッシュアップ)が重要です。 また出来上がったら一度、ご家族やご友人などに客観的な目で見てもらうことを お勧めします。その「計画書」は、他人が見ても「妥当だ」と言ってもらえるものに なっていますか? ①が完成すれば、②③は金融機関等相手が求める形にアレンジするだけです。 注意していただきたいのは、公庫や保証協会等には、計画書の『様式』があるという こと。 つまり相手が求めているのは(最低限)そこに記載すべき情報で、必要があれば、足らない分は追加でその部分だけ依頼されるはずということです。 　 公庫の創業計画書の様式はＡ３一枚。保証協会（東京）はＡ４三枚です。 一方、創業補助金（東京都中小企業振興公社）の申請書はＡ４二十枚です。 求められている様式に合わせて計画書等は作成しましょう。 求められているのがワン

「計数計画の策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定　 前回までに『経営改善計画書策定』の「アクションプランの策定」 まで、ご説明しました。 今回は、『計画書の策定』のうち、「計数計画の策定」についてです。 この項目では、「金融支援案の策定」も検討事項になるのですが、 各企業ごとにお借入の状況、金融機関さんとの関係、メイン行とそれ以外の バランス等、個別ケースでの対応が不可欠となりますので、 今回は、ご説明を省かせていただきます。 経営改善計画策定の目的は、大きく分けると、 ア.　金融機関に承認される計画(合実計画・実抜計画)の策定 　　→　金融機関の格付けが上位遷移して、金融取引正常化につなげるもの 　　→　借り手側からすれば「追加の融資」を受けやすくするために、 　　　　金融機関側からすれば「引当金」を少なくできるように、 　　　　作成。[富太郎のコラム　経営のプチヒント6　『なぜ御社はプロパー 　　　　　　　資金を借りられないのか？』をご参照ください。] 　　→　クリアしなけれ

「モニタリング」が大切です。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回は、ＳＴＥＰ3『計画実行・モニタリング』の(1)「経営管理体制の整備」について、ご説明しました。今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』の、 (2)「モニタリング」についてです。 　経営改善計画の進捗・実行状況を把握し、計画と実績の乖離分析を行い、必要に応じて『修正案』を検討するためにモニタリングが必要になります。 Ⅰ　モニタリングの実施時期・頻度　　モニタリングは月次または四半期の単位で実施することが望まれます。　そのため、経営改善計画の実施状況を容易にモニタリングするように計画の　策定段階から月次もしくは四半期の単位で計数計画を策定しておく必要が　あります。　　なお、「認定支援機関」が関与している場合には、モニタリングは、経営　改善計画の記載に基づき、認定支援機関が中心となって取組　みます。　Ⅱ　モニタリングの運用　　ア　「経営改善施策」のモニタリング方法　　　　経営改善施策には、経営改善計画のそれぞれ

「アクションプランの策定」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　(1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「財務構造の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『アクションプランの策定』についてです。アクションプランとは、経営改善施策別に、「いつ」「誰が」「何を」「どのように」実施するかの手順を示した『行動計画』のことです。(1)　アクションプランの必要性アクションプランの策定目的は、主に、①　経営者が従業員に計画を実行させるため②　当該企業及び利害関係者(金融機関等)によるモニタリングのための２点です。　経営改善施策は、経営者が主体となって検討することが多いと考えられますが、計画を実行するにあたっては、従業員の協力が不可欠です。　従業員に計画を実行してもらうため、経営改善計画を「業務レベル」に落とし込んで示す必要があり、そのためにアクションプランを作成します。　また、金融機関に支援を受けた後は「計画実行状況に関するモニタリング」を企業が実施するとともに、金融機関等利害関係者に進捗状況を随時報告することになります。経営改善施策ごとに「実行状況を把握・説明する

創業寺子屋第9回「創業計画書⑦」で 『11 収支計画（創業の手引き19ページ）』について、説明させていただきました。 また、手引きの20ページには『12 返済計画』についての説明があります。 開業資金も含めて、借金の本質は、「利益の前倒し」です。 企業は、借金をしたら返済しなければなりません。 20ページにも書いてあるように、返済原資は、 基本的には「利益＋減価償却費」です。 そして、 　　収支見込 ＝ 返済財源 － 借入金返済元金 － 家計費（個人企業の場合） なのですが、 これは、年間ベースの『長期』のお話であり、 毎月の返済財源は、基本「お金（キャッシュ）」しかないことに、 注意が必要です。 余談ですが、多くの小規模企業は、「利益＋減価償却費」の範囲内で、 借入金の返済ができていません。 はるかに返済額のほうが多く、 借入返済のために借金を繰り返しているのが、現実です。 ですから、多くの小規模企業は、資金繰りに苦労しています。 利益が出ていれば、お金が残っていると勘違いしている経営者の方も 少なからずいらっしゃいます。 これまでも、創業のためのメソッドの中で何度も書かせていただきましたが、 「お金」と「利益」は違います。 『キャッシュフロー』という視点で見ると、 「利益」以上に、「売掛金や棚卸資産等」が増えると、「お金」は減ります。 「設備投資等」にお金を使えば、「お金」は、減ります。 よって、利益が出ていても、「お金」が足らない。 『勘定あって銭足らず』ということが起こりうるのです。　 そのような状況を防ぐために、ぜひ作成いただきたいのが、 『資金繰り表』です。 手

　僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。　民法改正で、成人年齢が１８歳に引き下げられることに関連して、先日の新聞に「単身起業　高３の決意」という記事が出ていました。　若い人の挑戦もさることながら、『日本　低い開業率』という見出しの囲み記事で、中小企業白書の図表を使って「開業率の国際比較」として、英国　１３．５％　　　フランス　１０．９％米国　   ９．１％　　　ドイツ　　　８．０％日本　　４．４％        (2018年度に開業した割合)　と紹介されていました。記事によると『日本では起業を「リスク」と捉える傾向が強い(中小企業庁)』『学生の起業意識も低い(スイスのサンガレン大学の調査)』のだそうです。ただ、当該中小企業白書の注書きには、・　国によって統計の性質が異なるため、単純に比較することはできない。・「雇用保険事業年報」を基に中小企業庁で算出した開廃業率は、　　事業所における雇用関係の成立、消滅をそれぞれ開廃業とみなしている。　　そのため、企業単位での開廃業を確認できない、雇用者が存在しない、　　例えば事業主1人での開業は把握できないとの特徴がある。とのコメントがあります。(新聞記事には注釈無し。)　つまり、富太郎のような業態はカウントされていません。　昨今、企業が副業を認めるようになったり、ココナラさんその他で、インターネットを活用して素人でも受発注が簡単にできるようになったりと、統計には現れないところで、開業が(廃業も)活発に行われているのではな

まずは『企業概要・事業概況の整理』です。社長！今回から、認定支援機関が、「経営改善計画策定支援」をする場合の、主な作業内容・プロセスに沿って、ご説明を進めていきます。支援機関は、経営者の方へのインタビュー等で内容を把握していきますが、御社、もしくは社長ご自身のことなので、社内でもある程度まとめることは、可能と思われます。(ただし、あくまでも、客観的に。)最初に、当初インタビューの内容である「ご教示頂きたい事項」リストです。1　会社概要について2　ビジネスモデルについて　　(何を、誰から、どのように調達し、誰に、どのように販売する　　ことにより、利益を獲得しているのか)3　経営者として重視している指標について4　現状に至った経緯、認識している窮境原因について5　認識している経営課題について6　これまで実行してきた施策について7　各部門等のキーパーソン、中心人物の有無、組織について8　足元の資金繰りについて9　金融機関との取引状況、金融機関の取組姿勢について10 現状考えている経営改善の方向性について個人的には、このような内容のインタビューをするのは、①　経営者の考え、思いを尊重できるのであれば、その方向で改善計画を　　立てるほうが、その後の取組姿勢(協力)が期待できるから。　　(ただし、方向性を修正しなければならないケース、多々あり。)②　誠実性、体力、分析力・論理性、技術力、企画力、計数能力、人脈、　　リーダーシップ、コミュニケーション能力等、経営改善のために必要な、　　「経営者の資質」が備わっているか、　　経営者としての決意・覚悟、強い意思を持っているか。を把握するためだと考

第１編は「創業計画書作成」編です。 　　第9回『創業計画のつくり方⑦』 日本政策金融公庫　国民生活事業　の 「創業の手引き」に沿って、説明しています。 手引きは、公庫のHPから入手できます。 今回は、「10　売上予測」、「11　収支計画」、「12　返済計画」 について説明します。 　(「創業の手引き」は17ページからです。) 『創業計画書』の項目８「創業後の見通し(月平均)」を見ていただくと、 記入項目は、 ①　売上高、 ②　売上原価、 ③　経費　(内訳ⅰ人件費、ⅱ家賃、ⅲ支払利息、ⅳその他)合計、 ④　利益(①－②－③) となっています。  　 手引きには「これから始める事業は、どれくらいの利益がでるか」という点が、一番気にかかるところでしょう。 とのコメントが書かれています。 利益が出なければ商売は続けられないので、ある意味当然ではありますが、 計画を作るときに『利益』から逆算して「経費」、「原価」、『売上』見込みを算出することによって、不自然な数字になっていないか 注意をする必要があります。  　 ここで一つ、覚えていただきたい「経営分析の数式」があります。 『収支計画』を作るうえで、とても大切な考え方です。 損益分岐点売上高 　　　損益分岐点売上高 ＝　(経費*)　÷　(　1　－　原価率　) 　 「損益分岐点売上高」というのは、　売上高と、総費用が等しくなり、利益・損失ともにゼロの地点での売上高のこと。 　すべての費用を回収するのに、必要な売上高をさします。 　 10ページの記入例を見ていただくとわかるように、 「借入金の返済元金」と、「個人営業の『事業主分』の人件

第１編は「創業計画書作成」編です。　第１回「プロローグ」　開業を予定されている皆さまへ開業の準備は順調に進んでいますか? 今はパソコンで調べれば、一流の専門家の人たちから、 たくさんの情報が得られます。 公庫のHPでも、様々な情報が提供されていますし、「ビジネスサポートプラザ」では、専門の担当者が個別の相談に乗ってくれます(予約制)。 　 ただ、現役時代、審査や融資相談をやっていた時に、「これらの情報をうまく生かし切れていない開業予定の方が沢山いらっしゃるな」と感じていました。 『情報としてはわかるんだけど、じゃあ私はどうしたらいいの?』そんな悩みを抱える方をサポートできればと思い、この文章を作成しました。 　頑張っている開業予定の方の疑問が、少しでも解消されれば幸いです。 　　　　「計画はネガティブに、行動はアクティブに」　　　　　　　　　　 現役だった頃、本業は審査インストラクター(新人に審査を教える仕事)でしたが「ビジネスサポートプラザ」のお手伝いで、相談員をしたことがあります。 相談コーナーの机の上には、「(あなたの)やりたいこと」「(あなたの)できること」「世の中のニーズ」。この３つの重なり合ったところに、創業のチャンスはある。という趣旨のペーパーが置かれていました。 この３つのどれが欠けても、創業は上手くいかないと思います。 そこで、まず創業がらみの某大手証券会社のテレビCMを題材にお話を始めます。 　 新人営業ウーマンの"すずめ"が、お得意様を訪問して子供のころの夢を聞かせてもらいます。  「パン屋さんになりたい。」と小学校の卒業文集には書かれていました。  『正

「アクションプランの策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「財務構造の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『アクションプランの策定』についてです。 アクションプランとは、経営改善施策別に、「いつ」「誰が」「何を」 「どのように」実施するかの手順を示した『行動計画』のことです。 (1)　アクションプランの必要性 アクションプランの策定目的は、主に、 ①　経営者が従業員に計画を実行させるため ②　当該企業及び利害関係者(金融機関等)によるモニタリングのため の２点です。 　経営改善施策は、経営者が主体となって検討することが多いと考えられますが、計画を実行するにあたっては、従業員の協力が不可欠です。 　従業員に計画を実行してもらうため、経営改善計画を「業務レベル」に 落とし込んで示す必要があり、そのためにアクションプランを作成します。 　また、金融機関に支援を受けた後は「計画実行状況に関するモニタリング」 を企業が実施するとともに、金融機関等利害関係者に進捗状況を随時報告する ことになります。経営改善施策

前回まで、融資判断等をする場合には、「財務諸表」は修正され、 『正常収益力』『実態貸借対照表』で企業は評価される というお話をしてきました。 でも、企業の強み(資産)は、財務諸表に計上されているものだけでしょうか。 次のような「強み」は数字では表せないので、財務諸表には計上されません。 　・　長年培ってきたノウハウ 　・　高い技術を持つベテラン従業員 　・　自社を支えてくれる協力企業、取引先企業 昨今、経済産業省の推進もあり、 既存の財務諸表には載っていない、このような「見えない資産」の重要性が 指摘されるようになってきました。 前回書いたように、小規模企業の場合、 赤字でも「返済能力について、特に問題がない」と認められるケースでは、 「正常先」と判断される可能性もあり、 このような「見えない資産」を金融機関が評価した場合が、 そういうケースの一つだと考えられます。 (金融機関に、評価してもらうことがポイント。詳細は後日。) このような「見えない資産」こそが会社を支える「知的資産」であり、 こうした知的資産を積極的に活用する経営が「知的資産経営」です。 〇　「知的資産」の３分類 　①　『人的資産』　→　従業員の退職時に、一緒に流出してしまう知的資産 　　(例)　経験、技術、技能、ノウハウ、モチベーション、想像力、 　　　　　イノベーション能力、学習能力、柔軟性　等 　②　『構造資産』　→　従業員が退職しても、企業内に残る知的資産 　　(例)　経営理念、企業文化、組織力、手続き、マニュアル、システム、 　　　　　データベース　等 　　　　　 　③　『関係資産』　→　企業の対外的

富太郎が気の向くままに、再び「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「土地工作物責任」 　被害が発生しても、台風や地震に「損害賠償」を請求することは出来ないでしょうが、老朽化したブロック塀が倒れてきて、けがをした場合には、誰に対して「損害賠償」を請求することができるでしょうか。　その家の使用者と、所有者が別人であったら・・・。民法７１７条　【土地の工作物等の占有者及び所有者の責任】１項　土地の工作物の設置又は保存に瑕疵があることによって他人に損害を　　生じたときは、工作物の占有者は、被害者に対してその損害を賠償する　　責任を負う。　ただし、占有者が損害の発生を防止するのに必要な注意　　をしたときは、所有者がその損害を賠償しなければならない。　　注:「設置保存物の瑕疵」とは、『当該工作物が有すべき通常の安全性を　　　　欠く』ことをいいます。　つまり、占有者(現に使っている人)が第一次的に、最終的な責任は、所有者(現に所有権のある人)が負います。　占有者は過失がないことを立証すれば免責されますが、所有者の責任は無過失責任であり、免責規定はありません。　占有者が所有者である場合は、自己の無過失を立証した場合でも、所有者として責任を負います。　また判例は、「土地の工作物の所有者の責任は、工作物の瑕疵が前所有者の所有の際に生じたものであり、現所有者が瑕疵がないものと信じて過失なく買い受けたとしても、免責されない。」と判示しています。　(被害者救済のためと思われます。)　司法書士試験の過去問(平成21-19-ウ)では、次のように出題されました。

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「プロ野球の監督は委任契約か？」　巨人の原監督が辞任して、阿部新監督が誕生しました。　原前監督は３年契約の３年目を残していたので、残りの１年分の報酬は支払われるのかどうかが、一部で取りざたされていました。　原監督は「辞任」でしたが、昔の某中日監督のように「解任」だったら、結果はどうなのか。結局は『契約内容による』というのが結論のようですが、会社法に、同じような論点のお話が出てくるので、ご紹介します。会社法３３９条　【解任】①　役員及び会計監査人は、いつでも、株主総会の決議によって解任する　ことができる。②　前項の規定により解任された者は、その解任について正当な理由が　ある場合を除き、株式会社に対し、解任によって生じた損害の賠償を　請求することができる。　この条文の解釈については、「会社と取締役は当事者の信頼関係を基礎とする『委任関係』にあり、取締役を解任すること自体に正当な理由を必要としない。　ただし、「株主に解任の自由を保障すること」と「取締役の任期に対する期待を保障すること」との調和を図る趣旨から、正当な理由なく取締役を解任された者は、会社に対して、解任によって生じた損害賠償を請求することができる。」とされているようです。　判例(東京地判平8.8.1)は、解任についての「正当な理由」とは、当該取締役に経営を行わせるにつき障害となるべき状況が客観的に生じた場合をいう。主観的に正当な理由があると考えていても、正当な理由は認められない。」と判示しました。　なお、経営上の

第１編では「創業計画書のつくり方」について、説明させていただきました。 第２編では、公庫に申込み後、どのように『面談（調査）が進んでいくか』の 一般的な流れについて、お話させていただきたいと思います。 （コロナ等の関係で、一部変更になっている可能性もあります。) まずは、公庫（国民生活事業）のHPを抜粋した、簡単な流れの説明です。 (👉は、富太郎の現場経験に基づく、個人的なコメントです。) （１） ご相談 ・ 融資制度、お申込手続き等のお問い合わせは、お電話にて承ります。   「事業資金専用ダイヤル」にお気軽にお電話ください。 ・ 新型コロナウイルス感染症拡大を防止するため、一部の支店については、     来店によるご相談は予約制とさせていただいております。 　👉　Ｑ＆Aの「融資の申込はどこの支店にすればよいですか。」 　　の答えは『個人の方は、創業予定地を管轄する支店。 　　法人の方は、登記上の本店所在地を管轄する支店』 となっています。 　　創業予定地や本店が遠方の場合は、お住いの近くの支店に 　　相談してみてください。(ただし支店から遠方だと、担当者が現地に 　　行く日程調整が難しくなり、時間が余計にかかる可能性はあります。) 　👉　Ｑ＆Aの『申込から決まるまで、どのくらいの期間がかかりますか。」 　　の答えは『平均3週間くらいです。』 　　ただし、ご融資の条件などによっては、時間がかかる場合もあります。 　　となっておりますが、 　　通常「申込から面談まで」準備の関係もあり、1週間程度はかかります。 　　これが申し込みがたくさんあり、非常に　混んでいると 　　(他部

第１編は「創業計画書作成」編です。 　　第6回『創業計画のつくり方④』 日本政策金融公庫　国民生活事業　の 「創業の手引き」に沿って、説明しています。 手引きは、公庫のHPから入手できます。 今回は、「5　従業員」「6　お借入れの状況」を説明します。　　 　(「創業の手引き」には、詳細の記載はありません。　　　 　なお、31ページに『従業員の採用 』に関する説明があります。) 　 まず、『従業員』に関する項目です。 「役員数(法人のみ)」「従業員数(うち家族従業員数)(うちパート従業員数)」を 記入するようになっています。  　 この従業員の人数等が何と関係するかというと、 ①『8　事業見通し』の売上高に整合性があるかということにつながります。 　　→　公庫のホームページにある「業種別経営指標」という資料に、 　　『従業者1人当たり売上高』という指標があります。 　　　　 例えば、パン小売業(製造小売)だと、13,922千円　と出ています。 　　　 これに、実際にフル稼働する人数相当数をかけたものが、年商の目安となり、 計画の妥当性検討の材料になります。　 　　　 (因みに、以前参考資料としてお勧めした「Jnet21の業種別開業ガイド」 「ベーカリー」では3人で38,220千円、1人当たり12,740千円です。) 　 　 ②　同様に『8　事業見通し』の「経費の中の人件費」の計算に関連します。 →　上記と同様「業種別経営指標」では 　『従業者1人当たり人件費』 4,571千円 　　Jnet21では、3人で13,300千円、1人当たり4,433千円です。  　 　なお、パート・

第１編は「創業計画書作成」編です。 　第4回「創業計画のつくり方②」日本政策金融公庫　国民生活事業　の「創業の手引き」に沿って、説明しています。 手引きは、公庫のHPから入手できます。 創業計画書の中身に入っていきます。  (「創業の手引き」は、11ページ。 　『創業の想いや事業経験の伝え方』です。) 前回も少し触れましたが、まず大切なのは 計画書の作成(内容)が他人任せではなく、 創業者自身で(も)考え、その考えに基づいて作成されたもの であること。 そして、その内容を自分の言葉でしっかりと説明できること。 だと思います。 それができれば、創業の想いは審査の担当者に伝わり、 理解を得やすいはずです。 (ただし、計画の内容の『妥当性』がより大事です。 "想い"だけでは乗り切れないケースが多々あります。) また、計画書は「創業の動機」「事業経験」 「取扱商品・サービス」「取引先・取引関係等」「従業員」 「お借入の状況」「必要な資金と調達方法」「事業の見通し」 と8項目記入するようになっていますが、 これらの項目内容はすべて関連・関係していることを意識して 作成してみてください。 計画書の「確からしさ」が高まります。 それでは、個別の項目を順番に見ていきましょう。 1　創業の動機 　(創業されるのは、どのような目的・動機からですか。) 　「なぜ(今)、このタイミングで創業されるのですか?」 　 との質問の答えを、まず考えてみてから、 手引きの4つの項目をチェックしてみてください。 　要は、準備不足はないですか? 　熱意や想いを日常の生活の中でどのように反映させてきましたか? と

第１編は「創業計画書作成」編です。　第2回「創業前のチェックポイント」　前回の続きです。 子供のころの夢である「パン屋さん」の開業を決意した"かつやさん"は、証券会社の営業ウーマン"すずめ"のサポートを受けながら、準備を始めます。 　 　まずは"すずめ"の用意してくれた日本政策金融公庫の『創業の手引き』を見ながら、計画を現実化させていこうと考えます。 目次に続いて「創業前のチェックポイント」というページがありました。(P3) 「事前にどのくらい検討し、準備したかが創業後の計画を左右します。」 と書かれています。 『どうしたら新しく開いたお店が上手くいくか』じゃないんだ。 ちょっとがっかりしながら、フローチャートを始める"かつや"さん。 Q　『動機は明確ですか?』　 A1　子供のころからの夢だから。 　　(本当は、勤務先の会社の経営状況が芳しくないから。)　 ⇒　夢だけでこれから起こるであろういろいろな困難を乗り越えられますか?A2　製パンの専門学校を出て、将来の独立に備えて何軒かの店で修業をし　　　　　自分でやっていける自信が持てたから。A3　バンづくりが好き(趣味)だから。家族や友人においしいと褒められる。 Q　『創業する事業について、経験や知識はありますか?』 A1　ずっとサラリーマンだったから、「経験・知識」と言われてもねぇ。 　　　FCのほうがいいのかなぁ? A2　学生時代、パン屋さんの製造部門でアルバイトをしていました。A3　いつかパン屋さんをやりたくてパンメーカーで勤務していました。 　　　　・仕事は主に営業です。　 　　　　・仕事は主に製造現場です。　 　　　　・

「経営管理体制」を整備してください。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回までに、ＳＴＥＰ２『経営改善計画書策定』 まで、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』のうち、 (1)「経営管理体制の整備」についてです。 　計画の履行を担保するためには、「自助努力」が不可欠になります。 [1]　経営者によるコミットメント　 　策定した「経営改善計画」を実行するためには、経営者の強い意思が 必要であり、企業内外へ計画の実行を約束することが重要です。 　①　経営改善意識の創出 　　(ⅰ)　経営者が事実に真剣に向き合うこと、不都合な事実に 　　　　顔を背けないこと。 　　(ⅱ)　経営者の意識改革。過去の考え方、やり方に固執しないこと。 　　(ⅲ)　危機感、経営改善するというやる気と決意。 　②　経営者のリーダーシップの発揮 　③　内外へのコミットメント 　　(ⅰ)　外部(主に取引金融機関)に対して、計画の実行・実現を             約束すること。 　　(ⅱ

前回は、知的資産経営を「実践するための流れ」について、ご説明しました。 今回は、その　STEP 1　。『自社の知的資産(強み)を知る』がテーマです。 自社の強みの源泉となっている「知的資産の棚卸し」ともいうべき作業で、 どのような強み、知的資産を保有しているかを把握し、 抽出した知的資産を事業活動の中に整理し、 事業活動と知的資産のつながりをまとめることで、 知的資産を「価値創造へとストーリー化」を図ります。 「事業価値を高める経営レポート」を作成することにより、 この作業を進めます。 「事業価値を高める経営レポート」　中小機構版様式 それでは、「事業価値を高める経営レポート」の内容について、レポートの順番に沿ってご説明いたします。 (1)　企業概要 　👉　「自社を把握してもらうためには、何を知ってもらう必要があるか」 　　　　という視点で整理します。 　①　キャッチフレーズ 　　→　自社の特徴、差別化ポイントを一言で記載します。 　②　経営理念(企業ビジョン)、企業概要、沿革、受賞歴・認証・資格等 　　・　経営理念　→　企業を経営していくことで、何を達成したいのか、 　　　　経営において大切にしている考えは何かを簡潔にまとめます。 　　・　企業概要　→　会社案内等、既存情報を整理します。 (2)　内部環境 　①　業務の流れ 　👉　業務の流れを見える化することにより、 　　　会社の業務を俯瞰できるようにします。 　　・　業務の流れ 　　　→　業務(行程)ごとに概要と役割、担当部署などをまとめます。 　　・　顧客提供価値　(顧客に選ばれる理由)を検討整理します。      

　僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、 「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。 　　L資格予備校から「士業が独立で失敗する３つのパターン」という講座の案内をもらいました。曰く、１つ目のパターンが、『営業ができず、仕事が取れない』士業でなくても、サラリーマン時代は会社の看板で仕事が取れていたのを自分の力と勘違いして・・・。という話は、よく聞きます。むかし、懇意にしていた税理士の先生に「人を雇うなら、資格を持っている人よりも、営業力のある人を雇う。仕事は自分でやればよい。」という話を聞いたことがあります。２つ目のパターンが、『十分な利益が出ず、忙殺される』「価格破壊」でシェアを拡大というのは、大手の基本戦略です。「資格」プラス「強み」があって、かつ、それがアピールできて初めて、「高い報酬が取れる」状況の構築は、可能となります。３つ目のパターンが、『離職率が高く、内部崩壊する』個人的には、開業当初は「自分ひとり」、もしくは「家族だけ」でスタートするのが無難だと思います。他人は、忙しくて手が回らなくなってからでも、十分かと。　同様に、家賃を払っての「事務所設置」も、よく考えてからということで。　過去に、「創業寺子屋」「創業のためのメソッド」というコラムを掲載しています。ご参考までに・・・。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　富太郎

『原価率の削減策』について、ご説明しています。 前回は、「内部での削減策」についてでしたが、 今回は、「対外部による削減策」です。 対外部は、仕入先や外注先等との「価格交渉」「条件交渉」が 必要なことが多いため、「内部での削減策」に比べ難しい面があり、 効果に結び付くまでに、時間もかかります。 ただ、利益を増やすためには、手を付けないわけにはいかない分野です。 順番に見ていきましょう。 ◎　条件交渉 　⇒　販売額の大きな商品から、順に「単価」と「仕入れロット」等の 　　　条件について検討していきます。 　〇　相手のメリットとの抱き合わせによる、仕入・外注単価の引き下げ 　　・　例えば「支払いサイトの短縮」「納期・納品方法の見直し」等。 　〇　相見積もり 　　・　価格の比較により、仕入れ価格を引き下げます。 　　・　仕入先、外注先は、定期的に見直しましょう。 　〇　大量一括仕入れ 　　・　小口仕入先を集約し、集中購買により価格交渉をします。 　〇　新規取引先(仕入先)の開拓 　　・　現在の取扱商品と同等の品質を有する低価格な代替商品を 　　　　提供できる仕入先を開拓します。 ◎　仕入先・外注先の集約、分散、取引中止 　〇　受注内容に沿った、仕入先、外注先の使い分け 　　・　コスト、設備、技術力等により「評価発注基準」を明確にします。 　〇　内製化、自社対応 　　・　(前回「対内策」でも触れましたが)コスト比較のうえ、 　　　　内部でできるものは、内部でやりましょう。 　　　　注．同じコストなら、外製化したほうが「損益分岐点」は、 　　　　　　下がります(固定費の変動費化)。 　　

「経営管理体制」を整備してください。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回までに、ＳＴＥＰ２『経営改善計画書策定』まで、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』のうち、(1)「経営管理体制の整備」についてです。　計画の履行を担保するためには、「自助努力」が不可欠になります。[1]　経営者によるコミットメント　　策定した「経営改善計画」を実行するためには、経営者の強い意思が必要であり、企業内外へ計画の実行を約束することが重要です。　①　経営改善意識の創出　　(ⅰ)　経営者が事実に真剣に向き合うこと、不都合な事実に　　　　顔を背けないこと。　　(ⅱ)　経営者の意識改革。過去の考え方、やり方に固執しないこと。　　(ⅲ)　危機感、経営改善するというやる気と決意。　②　経営者のリーダーシップの発揮　③　内外へのコミットメント　　(ⅰ)　外部(主に取引金融機関)に対して、計画の実行・実現を            約束すること。　　(ⅱ)　内部(主に従業員)に対して、現状の

「計数計画の策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。これまでに、ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握(1)　企業概要の把握(2)　事業概況の把握(3)　財務に関する概況把握　(4)　ＳＷＯＴ分析(5)　窮境原因の把握と除去可能性ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　(1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定　 ②　金融支援案の策定　 前回までに『経営改善計画書策定』の「アクションプランの策定」まで、ご説明しました。 今回は、『計画書の策定』のうち、「計数計画の策定」についてです。この項目では、「金融支援案の策定」も検討事項になるのですが、各企業ごとにお借入の状況、金融機関さんとの関係、メイン行とそれ以外のバランス等、個別ケースでの対応が不可欠となりますので、今回は、ご説明を省かせていただきます。経営改善計画策定の目的は、大きく分けると、ア.　金融機関に承認される計画(合実計画・実抜計画)の策定　　→　金融機関の格付けが上位遷移して、金融取引正常化につなげるもの　　→　借り手側からすれば「追加の融資」を受けやすくするために、　　　　金融機関側からすれば「引当金」を少なくできるように、 　　　　作成。[富太郎のコラム　経営のプチヒント6　『なぜ御社はプロパー　　　　　　　資金を借りられないのか？』をご参照ください。]　　→　クリアしなければならないハードル　　　①　3年以内に、黒字化

改善策は「具体的」に、目標は「数値で」ですよ。社長！今回は、『経営改善計画書』の具体的なイメージを持っていただくために、実際の『様式』に沿ってご説明させていただきたいと思います。ひと口に『経営改善計画書』と言っても、「何のために作成するのか？」、「提示先は誰か？」によって、『項目(シート)数』、『分析のメッシュ(各分析の細かさ)』は変わってきます。例として、日本政策金融公庫の「国民生活事業」と「中小事業(詳細版)」の経営改善計画書の「項目」について記載してみます。(1)　国民生活事業　　(A4ワンペーパー)　①　損益実績／計画　②　借入金内訳　③　改善に向けた具体策／実績検証　　　　(注：実績検証欄は公庫で記入につき、記入不要)　★　メリット～作成負担がそれほど大きくない(易しい)　　　デメリット～他行でそのまま通用するか？(2)　中小事業　　(表紙除きで18シート)　    〇　表紙　　１　はじめに　　１－②　前回計画実施状況　　２　経営理念　①　経営理念　　②　経営方針　３　事業概要　①　過去３期の財務推移　　②　ビジネスモデル　　　　　　　　③　グループ概要　４　SWOT分析　①　分析表　　②　課題と改善の方向性　５　改善計画の骨子　①　数値目標・基本計画　　　　　　　　　　　②　期別数値計画　６　金融機関への要請　７　売上計画　８　変動費計画　９　固定費計画　10　財務改善計画　11　組織マネジメント計画　12　行動計画表　13　中期収支計画　14　月次収支計画　15　中期財政計画　16　キャッシュフロー計画　17　月次資金繰り計画　★　メリット～汎用性あり　　　　　　

富太郎が気の向くままに、再び「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「再審無罪判決」 ９月２６日に、いわゆる『袴田事件の再審無罪判決』が、静岡地裁で出されました。　事件発生から５８年後の無罪判決でした。　終局判決が「確定」すると、訴訟手続きが終了した以上、その判決を尊重しなければ「事件」の解決は得られません。　しかし、その確定判決に重大な誤りや瑕疵があった場合にまで争えないとすることは、正義に反し、裁判制度に対する国民の信頼を裏切ることになります。　そこで、「確定判決は瑕疵があっても当然には無効とすることができない」という原則を取りつつ、『事実認定の不当』を理由として、「特に重大な瑕疵がある場合に限って」、非常救済手続きとして、再審判をすることを認めることとされました。　この制度が『再審』』です。　「再審」は、①再審請求に対して『再審開始』するかどうかを『決定』する段階と、②『再審公判の審理』に分かれ、今回②で静岡地裁が「無罪判決」を出しました。　戦後「再審無罪判決」は、今回までに４例あり、すべて無罪判決でした。(1)　(いわゆる)『免田事件』　事件発生1948年12月、判決1983年7月　　　　　　　　熊本地裁　　　事件発生から再審判決まで、３５年(2)　(いわゆる)『財田川事件』　事件発生1950年2月、判決1984年3月 　　　　　　　　高松地裁　　　事件発生から再審判決まで、３４年(3)　(いわゆる)『松山事件』　事件発生1955年12月、判決1984年7月 　　　　　　　　仙台地裁　　　事件発生から再審判決まで、２９年

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「結婚・離婚・養子縁組」　週刊誌に、よく芸能人の結婚や離婚の記事が出ていますが、養子縁組も含め司法書士試験の「民法」で時々出題されます。平成25-20-エ　婚姻の届出事態について当事者間に意思の合致があったとしても、単に子に嫡出子としての地位を得させるための便法として仮託されたものにすぎないものであって、当事者間に真に夫婦関係の設定を欲する効果意思がない場合には、当該婚姻は、その効力を生じない。答　〇　[婚姻の届出自体については当事者間に意思の合致があっても、それが単に子に嫡出子としての地位を得させるための便法として仮託されたものにすぎないときは、婚姻に効力は生じない。](最判昭44.10.31)平成25-20-オ　夫婦が事実上の婚姻関係を継続しつつ、生活扶助を受けるための方便として協議離婚の届出をした場合には、その届出が真に法律上の婚姻関係を解消する意思の合致に基づいてされたものであっても、当該協議離婚は、その効力を生じない。答　×　[法律上真に離婚の意思によって婚姻届けをすべきものと認めるのが社会の通念であるから(最判昭38.11.28、形式的意思説)、生活扶助を受けるための方便として離婚の届出をした場合でも、離婚の効力は生じる。(最判昭57.3.26)平成24-20-エ　養子縁組の届出が単に他の目的のための便法としてされたにすぎず、養親と養子との間に真に養親子関係の設定を欲する効果意思がなかったときでも、養子縁組の届出自体について意思の一致があれば、養子縁組は、

第１編では「創業計画書のつくり方」について、説明させていただきました。 第２編では、公庫に申込み後、どのように『面談（調査）が進んでいくか』の 一般的な流れについて、お話させていただいております。 第１回では、「公庫申込前後の留意事項」について、 第２回では、「面談時の依頼資料」について、 第３回では、「 面談の流れトークスクリプト」について、ご説明しました。 今回は、『面談時の具体的質問内容』について、ご説明します。 （コロナ等の関係で、進め方が変更になっている部分もあると思われます。）   (👉は、富太郎の現場経験に基づく、個人的なコメントです。) まずは、公庫（国民生活事業）のHPを抜粋した、簡単な流れの復習です。 （１） ご相談 （２） お申込　👉　第１回で説明済み （３） ご面談 　　事業の計画などについてお伺いいたします。 👉　第3回と今回で説明 　　ご準備いただく書類は、計画についての資料や 　　資産・負債のわかる書類 などです。　　　　👉　第2回で説明済 　　店舗や工場もお訪ねいたします。 　　事業計画などさまざまな角度から検討し、融資の判断をいたします。　＊ （４） ご融資 （５） ご返済 　　＊ 審査の結果、お客様のご希望に沿えないことがございます。 　 　　👉　と、最後に(必ず)書かれています。 面談では、どんな感じの質問がなされるかをお伝えしたいと思います。 文字にすると「取り調べ」調にも思えてしまうかもしれませんが、 担当者は言葉を選んでお聞きするはずですから、気にしないでください。 また、上手に答えられなくても、それだけで断られることはありません

第１編では「創業計画書のつくり方」について、説明させていただきました。 第２編では、公庫に申込み後、どのように『面談（調査）が進んでいくか』の 一般的な流れについて、お話させていただいております。 第１回では、「公庫申込前後の留意事項」について、ご説明しました。 今回は、『面談時に持参を依頼される資料』について、ご説明します。 （コロナ等の関係で、一部変更になっている部分もあるかと思われます。） まずは、公庫（国民生活事業）のHPを抜粋した、簡単な流れの復習です。 (👉は、富太郎の現場経験に基づく、個人的なコメントです。) （１） ご相談 （２） お申込　👉　第１回で説明済み （３） ご面談 　　事業の計画などについてお伺いいたします。 　👉　第3回4回で説明予定 　　ご準備いただく書類は、計画についての資料や 　　資産・負債のわかる書類 などです。　　　　　👉　今回説明 　　店舗や工場もお訪ねいたします。 　　事業計画などさまざまな角度から検討し、融資の判断をいたします。　＊ （４） ご融資 （５） ご返済 　　＊ 審査の結果、お客様のご希望に沿えないことがございます。 　 👉　 と、最後に(必ず)書かれています。 それでは『面談時に求められる資料』について説明していきます。 上記、公庫の流れでは、（３）ご面談 ご準備いただくは書類は『計画についての資料や資産・負債のわかる書類』 と、漠然と書かれていますが、具体的には、 　①　運転免許証、パスポート、マイナンバーカード(写真付)、外国人登録 　　　証明書または公的機関等が発行する写真付証明書(のうち、1点)

　「損益分岐点売上高」『創業のためのメソッド』の第９回「創業計画書のつくり方⑦」の記載で、 ここで一つ、覚えていただきたい「経営分析の数式」があります。 『収支計画』を作るうえで、とても大切な考え方です。 として、『損益分岐点』について簡単に触れました。 今回は、この損益分岐点について、実際に数字を当てはめて、 「売上」・「原価率」・「経費」の数字が変わることで、 『利益がどのくらい動くのか』を実感していただきたいと思います。 損益分岐点売上高というのは、 　売上高と、総費用が等しくなり、利益・損失ともにゼロの地点での売上高のこと。 　すべての費用を回収するのに、必要な売上高をさします。 と書きました。 最初の図が「損益分岐点の計算式」と、「具体的な数字を当てはめた基本形」 です。 「損益分岐点売上高」の時に、『利益はぴったり　ゼロ　』になります。 次に、パターン1とパターン2の図は、「売上高が10%」ずつ増減 した場合に　『利益』　がどう変わるか　の計算式です。 売上が増えると、原価も増えるので、 売上の増減分ほどには、利益は動きません。 次の、パターン3とパターン4の図は、「原価率が5%」ずつ増減 した場合に　『利益』　がどう変わるか　の計算式です。 パターン5とパターン6の図は、「経費が10万円」ずつ増減 した場合に　『利益』 がどう変わるか　の計算式です。 経費の増減分が、そのまま『利益』の増減に直結します。 利益を増やすには、経費を減らすことが、一番手っ取り早い といえます。 これらの「売上」・「原価率」・「経費」の増減は、それぞれ 独立しているわけではありません。

第１編は「創業計画書作成」編です。 　　第8回『創業計画のつくり方⑥』 日本政策金融公庫　国民生活事業　の 「創業の手引き」に沿って、説明しています。 手引きは、公庫のHPから入手できます。 今回は、「９　資金計画」の続き、（２）『調達の方法』を説明します。 　(「創業の手引き」は1９ページです。) 　 前回も途中まで説明しましたが、『必要な資金と調達の方法』の図です。　 表の左側が、『必要な資金』　＝　何にいくら必要か？　・・・（１）　 　 表の右側が、『調達の方法』　＝　どのように用意するか？　・・・（２） 　　　 （１）の金額と、（２）の金額は一致させます。  　 （２）　調達の方法　　を順番に見ていきます。　　 ①　自己資金　 　読んで字のごとく、「事業に投入する、返済しなくてもよい」資金 　です。　 ・自分のお金でも、例えばお子さんの「学資資金」等、事業に投入できない　 　お金は、はずして考えます。 　 ・また、自分のお金といっても、「初めての〇〇」等、すぐに返さなければ　 　ならない、借りてきたお金も、含めるべきではありません。　　　 　（支払利息の負担や、返済元金の負担は、開業後の採算や資金繰り悪化に　 　　直結します。） 　　　 ★　時々、何十万、何百万という金額のお金を、「手元に持っていました （タンス預金）」、あるいは「友人に貸していました」とポンと通帳に入れて くる方がいらっしゃいますが、『金銭感覚』の問題として、お手元のお金は　 今日、今すぐにでも通帳に入れてください。 貸しているお金は、返してもらってください。 そして蓄積過程がわかるよう、古い通帳

僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、 「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。　ときどき、「破産」を経験された方が、再起後の新事業で、資金調達で『借入』を検討されているとの記事を拝見します。　「破産」は、国の認めた救済措置であり、再チャレンジは、国の施策にも適うものではありますが、「借入中心」の事業計画には、疑問が残ります。　「破産」の効果の一つが、「債務の支払義務を免れる」。イコール、「債権者は、権利行使が制限される」。つまり、返済請求ができません。　(金融機関の債権そのものが、消えてなくなるわけではありません。)また、「破産」をすると、個人の信用情報に「破産」と登録されます。一定期間が過ぎると、この情報は抹消されるようですが、これをもって取引した個別の金融機関から、その情報が消えるわけではありません。金融機関の決算書(バランスシート)上では、債務者が「破産」をすると、①　引当金(損金)を経費計上する。　『償却』処理　　⇒　この段階では、資産としてバランスシート上まだ残っている。②　貸付金と引当金を相殺して、バランスシート上から落とす。　『除却』　　⇒　ここから一定期間(金融機関によって異なる)、取引情報として残る。③　一定期間の経過によって、取引情報そのものが消える。なお、最近は「定量面」よりも、経験や資質等の「定性面」を重視する傾向があるので、経歴等を聞かれる中で、それとなく確認を受けるでしょう。融資の可否は、いわゆる『総合判断』なので、なにか一点だけをもって結論が出ることは少ないとは思い

「モニタリング」が大切です。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回は、ＳＴＥＰ3『計画実行・モニタリング』の (1)「経営管理体制の整備」について、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』の、 (2)「モニタリング」についてです。 　経営改善計画の進捗・実行状況を把握し、計画と実績の乖離分析を行い、 必要に応じて『修正案』を検討するためにモニタリングが必要になります。 Ⅰ　モニタリングの実施時期・頻度 　　モニタリングは月次または四半期の単位で実施することが望まれます。 　そのため、経営改善計画の実施状況を容易にモニタリングするように計画の 　策定段階から月次もしくは四半期の単位で計数計画を策定しておく必要が 　あります。 　　なお、「認定支援機関」が関与している場合には、モニタリングは、経営 　改善計画の記載に基づき、認定支援機関が中心となって取組　みます。 　Ⅱ　モニタリングの運用 　　ア　「経営改善施策」のモニタリング方法 　　　　経営改善施策には

利益を増やすための方策として、これまで「売上増加策」、 「原価率低減策」についてみてきました。 今回から、「経費削減策」です。 今回は、『総論』的な考え方について、ご説明します。 『損益分岐点売上高』の式に、仮の数字を当てはめて考えてみましょう。 事例 売上1,000万円　－　原価800万円　－　経費200万円　＝　利益 ± 0 円 このケース、損益分岐点売上高は、1,000万円。原価率は80%です。 同じ事例で、経費を10万円削減出来たら、利益はどうなるでしょうか。 売上　1,000万円　－　原価800万円　－　経費190万円　＝　利益10万円 利益が、経費を減らした分だけ、10万円増えました。 では、利益を10万円増やすためには、原価率、経費が同じだとした場合、 売上をいくら増やす必要があるでしょうか。 売上　Y　－　( Y ×　80% )　－　200万円　＝　利益10万円 Ｙ　＝　1,050万円　　⇒　売上を50万円増やす必要があります。 このように、「経費」は減らせば、減らした分だけ『利益』を増やします。 ただ、注意が必要なのは、売上の増加と違い、経費の削減には、限界が あるということです。どうしても必要な経費は存在します。 また、経費削減のために、別のコストが増えてしまったのでは、 効果が減じられ、本末転倒になりかねません。 ２つめのポイント。 個人企業や小規模企業では、経費の計算にあたり、 事業費と個人の生活費を一体で考える必要があるということです。 例えば、代表者の報酬を削って、企業の損益計算上は利益を出しても、 個人の生活費が足りずに、会社から代表者個人への「

「事業内容の見直し」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前々回までに、『経営課題の把握』についてご説明し、ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 前回、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、このステップは、大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれ、「経営改善施策」は、①　事業内容の見直し②　業務内容の見直し③　財務構造の見直し　から、さらに「アクションプランの策定」を経て立案すると、ご説明しました。今回は、『事業内容の見直し』について、取り上げていきます。　「事業内容の見直し」とは、企業の『損益管理単位』ごとに、「売上高」や「コスト」を分析して、『収益性』を見極めることです。見極めは、「限界利益」や「貢献利益」を基礎として判断し、収益性の低い損益管理単位からは、撤退を検討します。1つずつ説明していきます。(1)　事業内容の「継続可否」の見極め経営改善計画を策定する過程では、まず企業が営む事業の中で、「今後も継続すべき事業」と「そうでない事業」を見極めることが、重要になります。①　事業内容の見直しの内容ある程度の規模の企業では、複数の事業が営まれていますし、事業は1つしかない企業であっても、製・商品や得意先等の視点で見ると、複数の「管理単位」をもっているのが通常です。事業内容の見直しとは、これらの「損益の管理単位」ごとに、「収益性の高さ(儲かっているか)」を見極め、収益性の低い「損

「経営改善の検討」に入ります。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回まで、『経営課題の把握』についてご説明してきました。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析(5)　窮境原因の把握と除去可能性今回から、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入っていきます。このステップは大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれます。今回は『総論』として、「経営者の積極的取組姿勢」「経営改善施策の立案(改善の方向性の検討)」について、ご説明します。『経営改善計画』の策定にあたっては、経営者の「意識改革・覚悟」が大変重要となります。また、企業が策定する『経営改善施策』は、当該企業による最大限の「自助努力」が反映されている必要があります。意識改革や覚悟が中途半端では、最大限の自助努力を反映した『経営改善施策』を立案することは困難ですし、仮に『経営改善計画』を策定できても、それを実行することは到底できないからです。次に、『経営改善施策』の内容の概略について、ご説明します。経営改善施策は、3つに大別されます。①　事業内容の見直し　⇒　企業の事業の内容や、事業の領域を見直すことです。　　・通常、窮境に陥っている企業は、事業が毀損していることが多く、　　　それが「収益力」に影響していることがままあります。　　・売上重視のため利益を度外視して取扱量を増加させた結果、　　　取扱量は増加しても利益は低調であったり、損失が増加している。　　・経営者が既存の商品・製品に

『ＳＷＯT』にまとめます。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回までに「企業概要・事業概況」の調査・把握、「財務に関する概況把握」についてご説明しました。 今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、ＳＷＯＴ分析について、ご説明します。ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握(2)　事業概況の把握(3)　財務に関する概況把握　(4)　ＳＷＯＴ分析ＳＷＯＴ分析とは、「内部環境」及び「外部環境」を分析し、強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、脅威(Threat)の４つの視点から、企業の経営状況を分析することで、「窮境原因や経営課題の把握」につなげていきます。経営改善計画の策定過程では、SWOT分析により、把握された「窮境原因や経営課題が解消・改善される」ように、戦略や施策を考察する必要があります。小規模企業では、『内部環境』としては、「経営者や主要な従業員の個人的特徴」が、『外部環境』としては、「地域性や業界環境」が重要となるケースが多くみられます。★　ＳＷＯＴ分析　例①　環境分析　　　　　　　　　　　②　SWOT分析　ア　内部環境分析　　　　　　　　　●　強み　　〇　企業活動の分析　　　　　　　　(例)　高技能の従業員　　　　(バリューチェーン)　　〇　採算性分析　　　　　　　　　●　弱み　　　　(収益の源泉)　　　　　　　　　(例)　待ちの営業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　従業員の高齢化　イ　外部環境分析　　　　　　　　　■　機会　　□　マクロ環境分析　　　

『決算書は、「人間ドック」の結果ですよ。社長！』決算書は、人間に例えれば「健康診断の結果である。」とよく言われます。見る人が見ると、決算書で、会社の健康状態はかなり把握されます。(従って、毎期、決算書の提出を求める金融機関が多いです。)ただ、結果の数値が悪化していても、自覚症状がなければ、あるいは、気づいていても「まあ、大丈夫だろう。」と放置し、予兆が見え始めた段階で適切な処置・対応がなされないと、重病化、時には手遅れになってしまうのは、人も会社も、同じではないでしょうか。まずは、少し長くなりますが、テレビのコメンテーターとしてお馴染み、中央大学法科大学院の野村教授と、TKC(税理士先生の私的団体)全国会会長の座談会の内容(TKCの新聞全面広告より)を抜粋引用させていただきます。野村先生『　不良債権に関しては大きく2つのケースがあります。故意か故意でないかは別として、借り手企業の帳簿のつけ方がずさんなせいで本来貸してはいけない事業と見抜けず、融資をしてしまい、結果返済されないというケース。　(中略)そしてもうひとつは、融資を受けたお金をきちんと返済したいのだけれど、不況などに飲み込まれ返済できないというケースです。コロナ禍でこうした事例は今後ますます増えていく可能性があります。(以下、略)　』以前、別のコラムで書きましたが、月々の返済が難しくなった企業が返済条件の変更(リスケ)をすると、企業の格付けが下がり、結果、金融機関は引当金を多く積まなければならず、採算が悪化する。よって借入先に「経営改善計画」を策定させ、当該企業に融資している全金融機関にバンクミーティングで、計画を承認

「知的資産経営」の最終回です。進めてきた「知的資産経営」の取組について、一定期間が経過したら、方向性のズレや、不徹底がないか、チェックします。そして、その『ふりかえり』をふまえて、実践上の不十分な点について、『見直し』を行います。それでは、順番に見ていきましょう。(1)　CHECK  「ふりかえり」　①　KPIの把握　　〇　「ふりかえり」では、設定したKGI(戦略目標指標/例:売上高　　　　　利益額、利益率等)、KPI(重要業績評価指標/例:訪問件数、顧客　　　　　カード枚数、HPアクセス件数等)のモニタリングを実施します。　　　・　タイミングは、モニタリングする実績値が整う月次などの　　　　　財務諸表が把握できた時点が望ましいです。　　　　　月次の試算表等で財務指標からなるKGIを確認し、　　　　　それに関連付けてKPIを評価します。　　　・　モニタリングでは、KPIの達成状況と、KGIの達成状況を　　　　　関連付けてみることが重要です。　　　　　KPIが達成されていても、KGIが達成されなければ、　　　　　業績向上という当初の目的を離れて、「強み」だけを　　　　　強化する、自己満足で終わってしまう可能性があるためです。　②　PDCAを回す　　〇　モニタリングの結果に基づき、次のアクション項目(と担当者)を　　　　決定して、施策を実施します。(2)　再ACTION　「見直す」　〇　当初計画した方向性にズレが生じていれば、「知的資産経営報告書」を　　　見直す必要があります。　　・　外部環境～法改正や競合の発生、顧客ニーズの変化など、外部環境の　　　　　　　　変化により、「機会」

富太郎が気の向くままに、再び「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「買主の損害賠償請求・解除権の行使」 　インターネットでの物品の購入が盛んになりつつありますが、「届いた商品が不良品であった。」という話も時々聞かれます。　購入時の注意書きに、『取り換え、返品には、応じられません。』と書かれていることが多いですが、いわゆる『不良品』でも応じてもらえないのか？上記『特約』があっても『取り換え、返品』に応じてもらおうとしたら、何を根拠にすればよいか？　まず、民法５６２条　[買主の追完請求権]　で、　「売主は買主に対し、種類・品質・数量に関して契約の内容に適合する物を引き渡す義務を負う。」　と定められています。　契約内容に適合しないものであるときは、売買契約上の義務違反(＝債務不履行)となります。　そして、引き渡された目的物に契約不適合がある場合、買主は、売主に対し、履行の『追完』を請求できます。　目的物の修補、代替物の引渡し、不足分の引渡しのうちから選択して請求することができるのです。　また、民法５６３条　[買主の代金減額請求権]　により、 　「引き渡された目的物に契約不適合がある場合、買主は、売主に対し、相当期間を定めて『履行の追完の催告』をし、その期間内に『追完』がされないときは、『代金減額請求』をすることができます。」　さらには、民法５６４条　[買主の損害賠償請求・解除権の行使]　で、 　「目的物に契約不適合がある場合、買主は、売主に対し、債務不履行による『損害賠償請求』又は『契約の解除』をすることができます。」　損害賠償を請求す

富太郎が気の向くままに、再び「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「最高裁判所裁判官国民審査」 　衆議院選挙の投票用紙が、送られてきました。　その封筒には「最高裁判所裁判官国民審査」とも併記されていました。　「最高裁判所裁判官国民審査」とは、何ぞや。　憲法７９条２項　最高裁判所の裁判官の任命は、その任命後初めて行はれる衆議院議員総　　選挙の際国民の審査に付し、その後十年を経過した後初めて行はれる衆議　　総選挙の際更に審査に付し、その後も同様とする。　　（注）３項　前項の場合において、投票者の多数が裁判官の罷免を可とするときは、　　その裁判官は、罷免される。（注）最高裁判所裁判官には、任期は定められていません。ただし、定年は　　あり、年齢が７０年に達した時は退官します。（79条5項）　では、この制度は「何のために」あるのか（制度の趣旨）。　『裁判官の任命を国民のコントロール下に置くため。』　つまり、公務員の　選定・罷免に関する国民固有の権利（憲法１５条１項）の具体的な現れ、　だと言われています。　最高裁判所の裁判官は、長たる裁判官（最高裁判所長官）と、１４人の裁判官で構成されており、長官の任命は天皇が、長官以外の最高裁判所の裁判官の任命は、内閣がそれぞれ行います。　天皇の国事行為は、内閣の「内閣の助言と承認を必要とする（憲法３条）」ので、国民を代表する国会多数派を背景にした内閣により任命される。つまり選任も、間接的に国民のコントロール下に置かれていることになります。　日本国憲法は、「間接民主制」が原則ですが、例外として『直接民主制』

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「取材の自由」 　最近は、あまり取り上げられなくなりましたが、１２月１４日は、『忠臣蔵』のメインイベント、赤穂浪士たちの吉良邸討ち入りの日でした。　そのポイントとなった、吉良邸の「絵図面入手」のために、四十七士のひとり岡野金右衛門が、吉良邸を普請した大工の棟梁の娘、お艶さんの恋心を利用します。入手は成功しましたが、金衛門さんは自責の念に駆られます(「恋の絵図面取」)。　この逸話は、史実ではなく、講談やお芝居の中の話というのが定説のようですが、昭和の時代にこれと近いシチュエーションの裁判がありました。司法書士試験　憲法　２８－１－イ報道機関の国政に対する取材行為は、取材の手段・方法が一般の刑罰法令に触れる行為を伴う場合はもちろん、その手段・方法が一般の刑罰法令に触れないものであっても、取材対象者である国家公務員の個人としての人格の尊厳を著しく蹂躙する等法秩序全体の精神に照らして社会観念上是認することのできない態様のものである場合も、正当な取材活動の範囲を逸脱し違法性を帯びる。答　〇　報道機関の政府情報に対する取材行為が国家公務員法の「そそのかし」罪に当たるかが争われた事案について、最高裁は取材活動が、公務員の秘密漏示のそそのかし罪の構成要件に該当する場合でも真に報道の目的から出たものであり、その手段・方法が法秩序全体の精神に照らし相当なものとして社会観念上是認されるものである限りは正当業務行為として違法性が阻却されるが、取材の手段・方法が、賄賂、脅迫、強要等の刑罰法令に

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「職業選択の自由(憲法22条)」 　先日の報道で、日テレの女子アナＳさんの年内退職が発表されました。Ｓさんと言えば、採用就職時に、学生時代の銀座のクラブでのアルバイトが、アナウンサーとしての「清廉さ」に欠けるとして、内定が取り消されたことに対して、『地位確認訴訟』の裁判を起こし、裁判所の和解勧告により、内定取消しが取り消されて、アナウンサーとして就職、活躍されたとの経緯がありました。　当時は、「日テレ側の主張理由が、内定取り消しの要件を満たさない」との心証を裁判所側が持っての『和解勧告』ではないかと言われ、日テレ側が企業イメージのダウンを恐れて、応じたのではないかと噂されたものでした。　現にフジテレビの社長は「うちなら採用する。」と発言したり、歌手の松山千春さんがご自身のラジオ番組で、「職業に貴賤はないっしょ。(職業選択の自由は)憲法で保障されているわけだし。」と主張したりと、日テレ側の旗色は悪かったようです。　とはいえ、就職しても自分の就職先と裁判をしたわけですから、入社後もいろいろとご苦労があったことと推察いたします。　人生の次のステージも、元気で頑張ってください。　さて、採用がらみで憲法のテキストに必ず出てくる裁判があります。例によって、司法書士試験の過去問から。　令和３年１－エ　企業が、労働者の採否を決定するに当たり、労働者の思想、信条を調査し、労働者からこれに関連する事項についての申告を求めることは、労働者の思想、信条の自由を侵害する行為として直ちに違法とな

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。 誰かのお役に立てば、幸いです。 今回のお題「犯罪とは？」　連日のように「熊が人を襲った」という報道があり、心が痛みます。人が人を傷つければ、「犯罪」になるのに・・・。「犯罪」の定義は(通説では)『構成要件に該当する、違法・有責な行為』だそうです。『構成要件』というのは条文(例:刑法)が規定している「危険な行為」です。例えば、１９９条(殺人罪)　「人を殺した者は、死刑又は無期若しくは５年以上の懲役に処する。」２０４条(傷害)　「人の身体を傷害した者は、15年以上の懲役若しくは50万円以下の罰金に　　処する。」２０８条(暴行)　「暴行を加えた者が人を傷害するに至らなかったときは、２年以下の懲役　　若しくは30万円以下の罰金又は拘留若しくは科料に処する。」「者」となっているので、動物は「犯罪者」にはなりえません。(富太郎が最初に刑法を教わった50年近く前には、「犯罪とは、構成要件に　該当する、違法、有責な、人の行為」と習った記憶があります。)　ただ、動物のやった行為でも、「飼い犬が飼い主の故意又は過失により人を襲うような場合には、飼い主が道具を用いて侵害を行っているといえるので、「犯罪成立」の可能性が認められます。　次に『違法性・責任』ですが、「構成要件に該当すれば、それだけで、違法性・責任が推定される」と考えるのが、通説のようです。　ただし、以下の３つのケースは、違法性や責任がなくなる「特殊事情(違法性阻却自由)」とされています。　(1)　正当業務(35条)　(2)　正当防衛(36条)　(3)　緊急避難(37条)

富太郎が、気の向くままに、「ちょこっとプレゼン」させていただきます。誰かのお役に立てば、幸いです。今回のお題　『 シッコウ 』この７月から、織田裕二さん・伊藤紗莉さん主演のドラマ「シッコウ」が始まりました。織田さんが執行官。　　伊藤さんは執行補助官。執行官は、「地方裁判所の執行官室」に所属する国家公務員なのですが、お給料は、報酬歩合制。執行補助官にいたっては、強制執行の手伝いをする、いわゆる業者さん。７月は、国家公務員「執行官」採用の募集期間です。(試験は８月)詳細は、募集要項を。応募資格に、関係職務の実務経験が10年以上という要件があります。関係職務には、伊藤さんの演じる主人公が以前勤務していた「信用組合」も含まれるようなので、もしかしたら「執行官」への道があるかも・・・。富太郎が勉強中の「司法書士試験」にも、執行官絡みの問題が出題されます。民事執行法　平成13年第7問(1)強制執行の目的物が「不動産」であるか「動産」であるかにかかわらず、申立ては、目的物の所在地を管轄する『地方裁判所』に対してしなければならない。答え　×　「不動産競売の申立ては、不動産所在地を管轄する地方裁判所に対してしなければならないが、動産に対する強制執行における執行機関は、目的物の所在地を管轄する地方裁判所に所属する執行官に対してしなければならない。地方裁判所ではない。刑法　平成6年26問(エ)執行官が、その職務の執行として差押物を家屋から運び出すにつき、補助者として公務員でない者を指揮して運搬に当たらせていた際、差押物の所有者Aは、その補助者の顔面を殴打した。　「公務執行妨害罪」は成立しない。答え　

第１編は「創業計画書作成」編です。 　　第7回『創業計画のつくり方⑤』 日本政策金融公庫　国民生活事業　の 「創業の手引き」に沿って、説明しています。 手引きは、公庫のHPから入手できます。 今回は、「９　資金計画」を説明します 　(「創業の手引き」は1９ページです。) 　 　『必要な資金と調達の方法』とあります。 表の左側が、『必要な資金』　＝　何にいくら必要か？　・・・（１） 　 表の右側が、『調達の方法』　＝　どのように用意するか？　・・・（２） 　 （１）の金額と、（２）の金額は一致させます。 　 （１）　必要な資金（「総投資額」を見える化します。）　　 　必要な資金は、①「設備資金」と、②「運転資金」とに分けて考えます。 　 ①　「設備資金」　～　ポイント：必要最低限に抑える。　 　（店舗、工場、機械、備品、車両など→内装工事費、入居保証金なども。　 　減価償却の対象となるもの、固定資産に計上されるものを記入する）　 　・考え方は、ⅰ　利益にどれだけ貢献しそうか　　　　　　 　　　            ⅱ　「必要なモノか」「（あったらいいなの）欲しいモノか」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ⅲ　「より安い代替品」や「中古品」ではだめか　 　・妥当性　ⅰ　家賃や内外装工事の単価は、周辺相場と比べて高くないか？　　　　　　　　　　　　（内装なのに、その単価だと新築できるのではないか？） 　　　　　　 ⅱ　事業（計画）規模と比べて、過大ではないか？　　　　　　　 　　（借入の返済負担と、予測収支がアンバランスではないか？）　 　　

「財務構造の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「業務内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『財務構造の見直し』です。 　金融機関が、取引企業を評価する際の指標のひとつとして、 「財務の健全性」があります。 例えば、有利子負債(他人資本)に対する純資産額(自己資本)の割合が 高いほど、財務の健全性が高いと評価されます。 [1]　『財務構造の見直し』の内容 　a　有利子負債(他人資本) 　　・　返済原資と返済期間のミスマッチ 　　　⇒　返済バランスの見直し 　　・　過剰債務 　　　⇒　有利子負債の削減    b　純資産(自己資本) 　　・　過小資本 　　　⇒　資本増強 　★　小企業の場合、過剰債務・過小資本となっていることが多いため、 　　純資産額を増やし、有利子負債を減らすということが重要になります。 　　　また、有利子負債については、返済原資と返済額(期間)との間の 　　ミスマッチが生じていることも多いため、返済バランスの見直しを 　　行うことも重要です。 　[2]　資本増強施策・有利子

「業務内容の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「事業内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『業務内容の見直し』です。 前回の「事業内容の見直し」で継続することになった「損益管理単位」に ついて、「さらなる売上高の拡大」、「コストの削減」「運転資金の圧縮」 を検討します。 これらはすべて「フリーキャッシュフロー」の向上につながります。 [1]　売上拡大施策 〇　業務内容の見直しのなかで最初に検討すべきものは「売上高の拡大」 　　です。 　ア　売上拡大のターゲットの明確化 　　　売上高の増大を図るときは、ターゲットとする顧客・市場や製品を 　　明確に想定しておくことが必要です。 　　[例　アンゾフの成長マップ] 　　『製品の視点』⇒「既存商品」「新規商品」 　　『対象顧客・市場』⇒「既存顧客・市場」「新規顧客・市場」 　　□　「既存製品」×「既存顧客・市場」 　　　・　市場浸透　⇒　既存顧客の維持拡大 　　　　　　　　　　　　現状の事業の効率化 　　□　「既存製品」×「新規製品」 　　　

僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、 「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。 　前回、『政府が金融機関に対し、創業間もない企業には個人保証を求めないよう促す方針を打ち出した。』という記事に関する個人的意見を書かせていただきました。実は同じ日に『金融の「目利き力」がカギ　創業支援、脱個人保証・担保へ』との記事も配信されていました。「目利き力」という言葉は、富太郎が現役時代から言われており、決算書の表面的な数字だけではなく、その裏にある社長の経営能力等の「定性面」やブランド力等の「無形資産」も含めて、企業の真の実力を見極める能力が、融資判断には大切だとされていました。　ただ、この記事でみずほ銀行の担当者が「2013年にスタートアップ企業を支援する専門部署を設立したが、『失敗を通じて学んできた』」と語っているように、メガバンクの能力をもってしても、かなりの時間が必要なようです。　また、富太郎が中小企業大学校で「経営改善計画策定支援」の勉強をしたときに講師を務めてくれた某信組の担当部署の方は、「経営改善計画の作成を必要とする企業」が当信組にも多数あり、担当部署だけでは手が回らないのが現状、とおっしゃっていました。　NHKの特集番組で、巣鴨信金が「経営改善相談」に応じる専門部署を作り、個別取引先のバックアップに奮闘しているという取組みを紹介していました。非常に意義深く、職員の方もやりがいをもって生き生きと仕事をされていましたが、取引先のニーズすべてに対応は可能なのか。まだ潜在取引先にすぎない「創業企業」

「窮境原因」と「除去可能性」の検討です。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回までに「企業概要・事業概況」の調査・把握、「財務に関する概況把握」「SWOT分析」についてご説明しました。 今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、「窮境原因の把握と 除去可能性」について、ご説明します。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 企業が窮境に陥った原因を特定し、当該原因が除去されている。　または、 施策によって除去される可能性があることを調査します。 経営改善に向けては、「実質債務超過」「過剰債務」等の『窮境状況』の 原因を特定し、これを除去することが必要になります。 窮境原因には、『内部環境』に起因するものと、 　　　　　　　『外部環境』に起因するものに大別されます。 『内部環境』に起因するものには、「売上至上主義」「多角化の失敗」「設備 投資の失敗」「経営管理の甘さ」「役員・従業員の不正」等があります。 『外部環境』に起因するものには、「得意先の海外移転」「円高によるコスト 競争力の低下」「代替品の台頭」「大口取引先の倒産」等があります。 これらは表面的な窮境原因であって、突き詰めれば、「経営判断の誤り」に 行きつきます。経営改善を実現するためには、窮境原因を除去する必要があり ますが、小規模企業では、経営者を交代させることはまずできないことから、 経営者自身に「危機意識」を持ってもらい、経営改善に

『決算書は、「人間ドック」の結果ですよ。社長！』 決算書は、人間に例えれば「健康診断の結果である。」と よく言われます。 見る人が見ると、決算書で、会社の健康状態はかなり把握されます。 (従って、毎期、決算書の提出を求める金融機関が多いです。) ただ、結果の数値が悪化していても、自覚症状がなければ、 あるいは、気づいていても「まあ、大丈夫だろう。」と放置し、 予兆が見え始めた段階で適切な処置・対応がなされないと、 重病化、時には手遅れになってしまうのは、人も会社も、 同じではないでしょうか。 まずは、少し長くなりますが、テレビのコメンテーターとしてお馴染み、 中央大学法科大学院の野村教授と、TKC(税理士先生の私的団体)全国会会長の 座談会の内容(TKCの新聞全面広告より)を抜粋引用させていただきます。 野村先生『　不良債権に関しては大きく2つのケースがあります。 故意か故意でないかは別として、借り手企業の帳簿のつけ方がずさんなせいで 本来貸してはいけない事業と見抜けず、融資をしてしまい、結果返済されないというケース。　(中略) そしてもうひとつは、融資を受けたお金をきちんと返済したいのだけれど、 不況などに飲み込まれ返済できないというケースです。 コロナ禍でこうした事例は今後ますます増えていく可能性があります。 (以下、略)　』 以前、別のコラムで書きましたが、月々の返済が難しくなった企業が 返済条件の変更(リスケ)をすると、企業の格付けが下がり、結果、 金融機関は引当金を多く積まなければならず、採算が悪化する。 よって借入先に「経営改善計画」を策定させ、当該企業に融資してい

　僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、 「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。 　政府から『実質無利子・無担保融資』を、９月末までの延長すると発表されました。　いまだコロナ禍で業績が十分に回復していない事業所さんにとって、心強い決定だと思います。　ただ、注意しなければいけないのは、「貸付」は借金であって、「補助金」とは違って、いつかは返さなければいけないということ。　新聞報道によると「東京商工リサーチ」のアンケート調査結果では、中小企業の２１％がコロナ後「債務が過剰になった」と回答しているそうです。　コロナ以前から過剰感があった中小企業を合わせると、約３４％に上るのだとか。　横浜銀行などを傘下に収めるファイナンシャルグループの新社長さんも、『企業はこれからコロナ禍で受けた融資の返済が始まり、資金繰りの問題が出てくる。事業環境の変化への対応も必要になる。』また、『自己資本とみなされ、新たな融資を受けやすくなる「資本性資金」が必要だ。』ともおっしゃっています。(4月17日読売新聞)　とは言え、増資や、いろいろな資料が必要になる「資本性ローン」は、小規模企業にはちょっとハードルが高いかもしれません。　新たな借入れを申込むにしても、現在の借入れの返済条件の組み換えを依頼するにしても、まずは自社の資金繰りを見える化し(資金繰り表の作成)、簡単でもよいので事業計画書(注)を作成して、今後の方向性を明確にすることが、自社の現状を把握し、金融機関との相談をスムーズに進めるために、重要になると思います。　そして

「知的資産経営」の最終回です。 進めてきた「知的資産経営」の取組について、一定期間が経過したら、 方向性のズレや、不徹底がないか、チェックします。 そして、その『ふりかえり』をふまえて、実践上の不十分な点について、 『見直し』を行います。 それでは、順番に見ていきましょう。 (1)　CHECK 「ふりかえり」 　①　KPIの把握 　　〇　「ふりかえり」では、設定したKGI(戦略目標指標/例:売上高 　　　　　利益額、利益率等)、KPI(重要業績評価指標/例:訪問件数、顧客 　　　　　カード枚数、HPアクセス件数等)のモニタリングを実施します。 　　　・　タイミングは、モニタリングする実績値が整う月次などの 　　　　　財務諸表が把握できた時点が望ましいです。 　　　　　月次の試算表等で財務指標からなるKGIを確認し、 　　　　　それに関連付けてKPIを評価します。 　　　・　モニタリングでは、KPIの達成状況と、KGIの達成状況を 　　　　　関連付けてみることが重要です。 　　　　　KPIが達成されていても、KGIが達成されなければ、 　　　　　業績向上という当初の目的を離れて、「強み」だけを 　　　　　強化する、自己満足で終わってしまう可能性があるためです。 　②　PDCAを回す 　　〇　モニタリングの結果に基づき、次のアクション項目(と担当者)を 　　　　決定して、施策を実施します。 (2)　再ACTION　「見直す」 　〇　当初計画した方向性にズレが生じていれば、「知的資産経営報告書」を 　　　見直す必要があります。 　　・　外部環境～法改正や競合の発生、顧客ニーズの変

前回は、「経費削減策」の総論について、お話ししました。 今回は、各論です。 まずは、「経費削減」をどのように進めるか、です。 経費削減でも、やはりPDCAサイクルが重要です。 P　「Plan」　　現状の課題(コスト)の把握と、削減プランの作成 　　　　　　　　・　削減目標(項目ごとの金額、期限)と優先順位の設定 　　　　　　　　・　具体的な行動プランへの落とし込み D　「Do」　　　プランの実施　 C　「Check」　効果の分析、検証 　　　　　　　　・　項目ごとに、削減の実績、計画との差異を把握 　　　　　　　　・　期間を決めて、定期的に行う 　　　　　　　　・　「計画」と「実績」の対比　⇒　『見える化』 A　「Action」　結果をもとに、改善策の再策定(Plan) 　　　　　　　　⇒　Ｄｏ　⇒　Check　⇒　Action 　　　　　　　　　と、サイクルを回して行きます。 まずは、「どの業務にどの程度のコストがかかっているのか」を把握し、 「そのコストは適正であるか」、「止められないか」、「減らせないか」、 「変えられないか」という視点で、検討してみましょう。 インターネットには、いろいろなコンサルタントの先生が 『経費削減策』を上げています。集約してみると、 大きく3つに分類されそうです。 (1)　比較的取り組みやすい項目　(日々かかるコストの削減) 　①　消耗品関係 　　・例　コピー、印刷費　→　両面印刷、白黒印刷、不要紙の裏面利用 　　　　　　　　　　　　　　　ペーパーレス化、メンテナンス契約の見直し 　　　　　不要な雑誌・新聞の定期購読解約 　②　水道・光熱・通信

　僭越ながら、富太郎(中小企業診断士・社会保険労務士)が、 「小規模企業」や「創業」に関して見聞きした事柄に対する 『気づき』を(勝手に)つぶやかせていただきます。　先日の新聞に、『　コロナ長期化　弱る中小　全銀協が新指針　』という記事が出ていました。　(読売新聞１月１４日朝刊)「中小経営再建を支援　債務超過解消を５年に」との副見出しも。　記事の中にもありましたが、「金融機関は、融資先の事業が行き詰まり、支払いが滞ることを想定して、要管理先や破綻懸念先といった債務者区分(＊)に応じて、焦げ付きに備えた引当金」を積んでいます。　　また、記事には「銀行はかつて、不良債権を抱えて経営が悪化すると、融資の焦げ付きを懸念して、企業に返済を求める傾向があった。中小企業は一部でも資金が引き揚げられると、瞬時に経営が行き詰まりかねない。万一の時にも、債務の減免や返済計画を緩くすることで、事業が継続できる。」とも書かれています。　これを「中小企業の事業再生を支援する全銀協の指針」(のひとつ)としていますが、「債務の減免」や「返済計画の緩和(リスケ)」をすると、債務者区分は下方修正され、銀行は引当金の積み増しが必要になります。　ただ、取引先企業が『経営改善計画』を策定し、全取引金融機関に承認されると、債務者区分が引き上げられて、この引当金の率を下げられるという仕組みにもなっています。　そして、ランクアップが可能な『経営改善計画』のクリア要件は、　(富太郎が中小企業大学校で教わった内容では、)　①　3年以内に、『黒字化』　　②　5年以内(中小企業は10年以内)に、『債務超過解消』　③　計画完了時(債

今回から、原価率の削減策をご説明します。 前にもご説明したように、利益を増やすためには、 「売上を上げる」「原価率を下げる」「経費を削減する」 この３つの要素しかないことが、『損益分岐点売上高』の公式から 分かります。 ご承知のように、原価率は、「原価(変動費)」を「売上」で 割ったものです。 従って、原価率を下げるには、前回までお話した「売上を上げる」か、 今回からお話しする「原価を下げる」かによって、可能になります。 そして、原価を削減する方向性は、 (1)　内部だけで完結できる削減策 と (2)　外部(仕入先、外注先等)との交渉が必要となる削減策 の２方向に分けて考えることができそうです。 まずは、取り掛かりやすい「内部削減策」から考えていきましょう。 ①　無駄の削減 　⇒　小さなことまで、徹底して行うことが大切です。　例えば 　〇　売れ残りの防止、売れ残りが出てしまった場合の対策 　　・　緻密な販売予測のもとに、適正な仕入れを行う 　　　→　②により類似商品の売れ行きや、利用者の嗜好を把握する　 　〇　廃棄ロスの削減 　　・　日々の材料調達と使用量、在庫の把握 　　　→　②の販売データから、使用量を標準化する 　　・　受注数が少なく、利益率の低い商品の販売を中止 　〇　光熱費、広告宣伝費、賃借料等の費用対効果をチェック 　〇　「過剰品質」がないかチェック 　　　→　品質を価格に反映できているか？ ②　データの検証・基準の設定 　⇒　『大きなところ(「金額の大きなもの」「使用料が多いもの」)』 　　　を中心に、『定期的』に見直します。 　⇒　原価　＝　数量　×　単価　　な

事業で収益を上げるための仕組みのことを『ビジネスモデル』といいます。 「ターゲットは誰」で、「事業として何を行い」、「どのようにして利益を 上げるか」という、『儲け』を生むための、具体的なシステムのことです。 〇　『誰に』とは、どのターゲットに売り込みをかけていくかの絞り込み。 〇　『何を』とは、何を売るか。それに、どのような価値を認めてもらうか。 〇　『どのように』とは、それをどうやって販売していくか。 以上を意識しながら、限られた経営資源(人・物・金・時間)を、 どう投入していくかを考えながら実践していく必要があります。 ポイントは、『どこで(競合先に)差をつけるか』です。 今回は、「顧客数」を増やすための方策(引き出し)を、記載します。 ご自身の経営資源を活用できそうなものから、実践をご検討ください。 〇　『誰に』　 　①　足が遠のいている、もう一度堀り起こしたい顧客に対して 　　　(過去の取引状況から、利益、売上高が高い先をセグメント) 　②　リピート機会を向上し、「固定客化」したい既往顧客に対して 　③　逃がしたくない「固定客」に対して 　④　「この分野なら当社(店)」と認知してもらいたい潜在顧客に対して 〇　『何を』 　・　高付加価値(収益性の高い)商品を 　・　差別化できる(他社よりも得意とする独自)商品を 　・　従来取り扱っていなかった「新商品」を 　 〇　『どうやって』 　・　分析データに基づく「メニュー」「価格」等の見直しで 　・　より「顧客志向」のサービスで　[価格以外のサービスの充実] 　　　(従業員対応力の強化、店の雰囲気・レイアウト・陳列の改善、 　

「財務構造の見直し」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「業務内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『財務構造の見直し』です。 　金融機関が、取引企業を評価する際の指標のひとつとして、「財務の健全性」があります。例えば、有利子負債(他人資本)に対する純資産額(自己資本)の割合が高いほど、財務の健全性が高いと評価されます。[1]　『財務構造の見直し』の内容　a　有利子負債(他人資本)　　・　返済原資と返済期間のミスマッチ　　　⇒　返済バランスの見直し　　・　過剰債務　　　⇒　有利子負債の削減   b　純資産(自己資本)　　・　過小資本　　　⇒　資本増強　★　小企業の場合、過剰債務・過小資本となっていることが多いため、　　純資産額を増やし、有利子負債を減らすということが重要になります。　　　また、有利子負債については、返済原資と返済額(期間)との間の　　ミスマッチが生じていることも多いため、返済バランスの見直しを　　行うことも重要です。　[2]　資本増強施策・有利子負債の削減施策　　a　資本増強　　　

「業務内容の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、(1)　経営改善の検討    ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定(2)　計画書の策定のうち、前回は「事業内容の見直し」について、ご説明しました。今回は、『業務内容の見直し』です。前回の「事業内容の見直し」で継続することになった「損益管理単位」について、「さらなる売上高の拡大」、「コストの削減」「運転資金の圧縮」を検討します。これらはすべて「フリーキャッシュフロー」の向上につながります。[1]　売上拡大施策〇　業務内容の見直しのなかで最初に検討すべきものは「売上高の拡大」　　です。　ア　売上拡大のターゲットの明確化　　　売上高の増大を図るときは、ターゲットとする顧客・市場や製品を　　明確に想定しておくことが必要です。　　[例　アンゾフの成長マップ]　　『製品の視点』⇒「既存商品」「新規商品」　　『対象顧客・市場』⇒「既存顧客・市場」「新規顧客・市場」　　□　「既存製品」×「既存顧客・市場」　　　・　市場浸透　⇒　既存顧客の維持拡大　　　　　　　　　　　　現状の事業の効率化　　□　「既存製品」×「新規製品」 　　　・　新製品開発　⇒　商品ラインナップの拡充　　　

「窮境原因」と「除去可能性」の検討です。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回までに「企業概要・事業概況」の調査・把握、「財務に関する概況把握」「SWOT分析」についてご説明しました。 今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、「窮境原因の把握と除去可能性」について、ご説明します。ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析(5)　窮境原因の把握と除去可能性企業が窮境に陥った原因を特定し、当該原因が除去されている。　または、施策によって除去される可能性があることを調査します。経営改善に向けては、「実質債務超過」「過剰債務」等の『窮境状況』の原因を特定し、これを除去することが必要になります。窮境原因には、『内部環境』に起因するものと、　　　　　　　『外部環境』に起因するものに大別されます。『内部環境』に起因するものには、「売上至上主義」「多角化の失敗」「設備投資の失敗」「経営管理の甘さ」「役員・従業員の不正」等があります。『外部環境』に起因するものには、「得意先の海外移転」「円高によるコスト競争力の低下」「代替品の台頭」「大口取引先の倒産」等があります。これらは表面的な窮境原因であって、突き詰めれば、「経営判断の誤り」に行きつきます。経営改善を実現するためには、窮境原因を除去する必要がありますが、小規模企業では、経営者を交代させることはまずできないことから、経営者自身に「危機意識」を持ってもらい、経営改善に向けての「意識改革」そして経営改善をや