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近年、組織における人材育成の重要性がますます高まっています。その中で注目されているのが、マネジメントとコーチングの融合です。一見異なる2つの手法のように思えますが、実は密接な関係性があり、相乗効果を生み出すことができます。1. マネジメントとコーチングの違いまず、それぞれの役割を簡単にご紹介します。マネジメントは、組織全体の目標達成のために、計画、実行、評価、統制を行う活動です。具体的には、目標設定、指示・命令、評価、フィードバック、人材育成などを行います。一方、コーチングは、個人の成長と目標達成を支援する対話型のコミュニケーション手法です。具体的な質問や傾聴を通して、相手の自己認識を高め、潜在能力を引き出すことを促します。2. マネジメントとコーチングの融合従来の指示命令型のマネジメントでは、部下の自主性や創造性を育むことが難しいという課題がありました。そこで、コーチングの要素を取り入れることで、部下の主体的な行動を促進し、組織全体の成長を促進することができます。具体的な例目標設定：上司が一方的に目標を押し付けるのではなく、部下との対話を通して、共感をベースとした目標設定を行う。フィードバック：単に結果を伝えるだけでなく、部下の思考や行動を深掘りし、成長に繋がる気づきを与える。問題解決：答えを与えるのではなく、質問を通して部下が自ら考え、解決策を見出せるようにサポートする。3. 相乗効果を生み出すためのポイントマネジメントとコーチングを効果的に融合させるためには、以下のポイントを押さえることが重要です。マネジメントとコーチングの役割を理解する状況に応じて適切な手法を使い分ける

年度末ですね。みなさまの職場は締め日に向けて、てんやわんやの状況でしょうか。いつもと変わらぬ仕事内容ではあるけれど、何か気忙しい、そんな雰囲気ではないかと思います。私も、過去１０数年前までは、仕事を詰め詰めにして毎晩遅くまでやっていました。０時過ぎて終電に乗るのが当たり前の時期もあり、まだ若かったというのもありますが、だいぶ無茶をしていたと思います。今思えば、もう少しうまく時間を使うことができていれば、そこまでやらなくてもよい状況にできていたでしょう。 時間は有限です。そして、誰にとっても生きている間は平等に与えられたものです（寿命の長い短いは別ですね…神のみぞ知る）。１日２４時間をどう使うか、がビジネスパーソンに課せられた課題といえますね。 私のいる会社では、かつて大雑把に１日を３つに分けて、仕事８時間、生活８時間、睡眠８時間、という３つの８時間という概念を提唱していました。まったくその通りにいくことは中々稀かもしれませんが、概念としてはわかりやすいと思います。 自分のキャリアを持続的に生きてゆく上で、３つの８時間を有効に使えるようになることは優先順位が高い取り組み項目でしょう。時間感覚を自分のコントロール下におけるということは、自立した社会生活を送ることに直結します。一番分かりやすい例で言えば、「待ち合わせ時間にちゃんとその場所にいる」というようなことですね。 ＊ 先日、時間管理に関して私からある人に即時指導をしなければならない場面がありました。その人は、終業時間まであと１５分くらいの場面で、何やらせわしなくデスクに向かっています。その姿を見て予想はしていたのですが、案の定

ガールズバーのキャスト管理について。当日欠勤をする女の子が多くて困っています。休んだ場合、振り替え出勤などをしてもらうよう促していますが、その制度せいで欠勤を助長させているのではないかと感じています。何かいい方法はありませんか？男性（34歳）出勤日を自分で書かせてみてください。出勤日が決まったら、その情報を本人に伝え、復唱してもらいます。そしてそのまま自分でシフト表に出勤日と時間を記入してもらうのです。これが一種の「コミットメント」となります。人は、一度自分で決断したことには、内からも外からも一貫した行動を取るべきだと感じる傾向があります。これは、人が社会的に一貫性のある行動を取ることが望まれると感じる本能に基づいています。要するに、相手に取らせたい行動と一貫性のあるコミットメントを促す手続きを踏ませるのです。自分の声で出勤日を確認し、自分の手でシフト表に記入することで、「これは自分の責任だ」という意識が強まります。これが、責任感を高めるための重要な要素となります。

ある飛行機会社の社員が、間違えてガソリンではなく灯油を入れてしまい、危うく大惨事に。当然、それにかかる損害を考えても目がくらみます。 普通で考えれば社長はこの担当者を外すか、最悪はクビにしますが。しかしこの会社の社長はこう言いました。「大丈夫、君ならできるよ」そう、怒りを抑え、怒ることなくまた同じ業務をさせたのです。そのことで、彼にとっての社長に対する信頼が深まっただけでなく、より真剣にそして慎重に業務にあたるようになりました。そう、外したりクビすることは誰でも出来ます。そして、起こった事実は変えれません。 当然、もう一度ミスをされたらどうしようと思う気持ちも分かります。しかし、またチャンスを与えられる社長が器を決め、会社を成長させます。これが究極のマネージメントです。日々、業務を行っていると目に付くことがあると思います。しかし、他人は自分の鏡。嫌だなと思っていれば、大概相手も同じように避けるようになります。そして、逃げるようになった社員がいい仕事が出来るはずもありません。今回の飛行機の事例のように、すべてを任せるの怖いかもしれませんが、こいつにすべてを任せる、と決意すれば人は大きな力を発揮するのかもしれません。あなたがすべてを見なくては動かない会社は、組織とは言えません。ひとりの力など知れています。 人を使うことで、出来ないことも実現できます。人によってやり方は違いますが、上手く行っている会社の社長さんに共通することは「仕組み化」が出来ていること。自分ですべて行わず、自分より詳しい専門の人間に託しています。もしあなたが、今後１人ではなく大きなことに挑戦したいとしたら、この人付

こんにちは。近い将来、新入社員が入社し、私が彼らの上司となることになりました。正直なところ、これまでの経験の中でマネジメントについて具体的に学んだことはありませんので、その点に関してはかなり不安を感じています。特に、後輩や部下に対して適切な指示を出す方法や、どのように接するのがベストなのかを知りたいです。アドバイスをいただけると幸いです。男性（26歳）ゴミ拾いを徹底してください。例えば、想像してみて欲しいのですが、建物の窓が1つ割れているとします。それが放置されると、人々はその建物を放棄されたものとみなし、他の窓も割ってしまうかもしれません。これを『割れ窓理論』と言います。小さい問題やルール違反を放置すると、それが大きな問題に成長するという考え方です。ゴミを適切に捨てない行動が許容されると、それが当たり前となり、いずれは大きな問題へと発展してしまう恐れがあります。ゴミ拾いを徹底させることの重要性は、単に職場を綺麗に保つという意味だけでなく、次第に居心地の良い職場が形成され、ゴミを放置したり、不適切な言動をする余地が狭まることです。簡単に言うと、ルールや礼儀がきちんと整った場所は、不適切な行動をとる人にとって居心地が悪くなるので、結果的に組織の文化向上につながるということです。

契約書は、項目を原則自由に作成することができます。そのため、当事務所では、相手方に不平等を感じさせない範囲にて、ご購入者様（ご依頼者様）が有利になるようなご契約書作成を心がけております。トラブルの際、不利にならないご契約書を求めていらっしゃる場合には、是非ともご購入（ご依頼）いただけたらと思います。また、契約書は自由に作成することが可能ですが、契約書が公序良俗違反（社会規範に反する内容違反）等に該当する場合などは、契約書（契約）自体が無効となります。そのため、当事務所では、法的な確認も含め実用的なご契約書作成を進めさせていただいております。本サイトで販売しておりますご契約書は、ご購入者様のご希望通りに編集することが可能です。また、契約書作成の専門家である行政書士三浦国際事務所所長の三浦が、ご購入者様のご意向に沿って編集させて頂くことも可能です（こちら別料金となります。難易度や編集量によって料金は異なりますのでご了承ください）。ご相談は無料となりますので、お気軽にご相談ください。「契約書概要」アーティスト活動をされる方とマネジメント契約を結ばれる際のご契約書となります。汎用的な内容のご記載となっておりますので、アーティスト活動をされる方とのマネジメント契約をされる際の様々な場面でご利用いただける作りとなっております。※こちらのご契約書は、当事者様の合意内容にてご自由にご修正をいただき、ご使用をいただくことが可能です。専属契約書　　　　　　　　（以下、甲といいます）と　　　　　　　　（以下、乙といいます）とは、乙のアーティストとしての活動に関して、次の通り専属契約を締結します。第1

契約書は、項目を原則自由に作成することができます。そのため、当事務所では、相手方に不平等を感じさせない範囲にて、ご購入者様（ご依頼者様）が有利になるようなご契約書作成を心がけております。トラブルの際、不利にならないご契約書を求めていらっしゃる場合には、是非ともご購入（ご依頼）いただけたらと思います。また、契約書は自由に作成することが可能ですが、契約書が公序良俗違反（社会規範に反する内容違反）等に該当する場合などは、契約書（契約）自体が無効となります。そのため、当事務所では、法的な確認も含め実用的なご契約書作成を進めさせていただいております。本サイトで販売しておりますご契約書は、ご購入者様のご希望通りに編集することが可能です。また、契約書作成の専門家である行政書士三浦国際事務所所長の三浦が、ご購入者様のご意向に沿って編集させて頂くことも可能です（こちら別料金となります。難易度や編集量によって料金は異なりますのでご了承ください）。ご相談は無料となりますので、お気軽にご相談ください。「契約書概要」女優活動をされる方とマネジメント契約を結ばれる際のご契約書となります。汎用的な内容のご記載となっておりますので、女優活動をされる方とのマネジメント契約をされる際の様々な場面でご利用いただける作りとなっております。※こちらのご契約書は、当事者様の合意内容にてご自由にご修正をいただき、ご使用をいただくことが可能です。専属契約書　　　　　　　　（以下、甲といいます）と　　　　　　　　（以下、乙といいます）とは、乙の女優としての活動に関して、次の通り専属契約を締結します。第1条（用語の解釈）用語の解

契約書は、項目を原則自由に作成することができます。そのため、当事務所では、相手方に不平等を感じさせない範囲にて、ご購入者様（ご依頼者様）が有利になるようなご契約書作成を心がけております。トラブルの際、不利にならないご契約書を求めていらっしゃる場合には、是非ともご購入（ご依頼）いただけたらと思います。また、契約書は自由に作成することが可能ですが、契約書が公序良俗違反（社会規範に反する内容違反）等に該当する場合などは、契約書（契約）自体が無効となります。そのため、当事務所では、法的な確認も含め実用的なご契約書作成を進めさせていただいております。本サイトで販売しておりますご契約書は、ご購入者様のご希望通りに編集することが可能です。また、契約書作成の専門家である行政書士三浦国際事務所所長の三浦が、ご購入者様のご意向に沿って編集させて頂くことも可能です（こちら別料金となります。難易度や編集量によって料金は異なりますのでご了承ください）。ご相談は無料となりますので、お気軽にご相談ください。「契約書概要」アイドル活動をされる方とマネジメント契約を結ばれる際のご契約書となります。汎用的な内容のご記載となっておりますので、アイドル活動をされる方とのマネジメント契約をされる際の様々な場面でご利用いただける作りとなっております。※こちらのご契約書は、当事者様の合意内容にてご自由にご修正をいただき、ご使用をいただくことが可能です。専属契約書　　　　　　　　（以下、甲といいます）と　　　　　　　　（以下、乙といいます）とは、乙のアイドルとしての活動に関して、次の通り専属契約を締結します。第1条（用語の解

感情のコントロールがもたらす「セカンダリーゲイン（二次的利益）」は、確かに長い人生を通じて多大な恩恵をもたらすことができます。これらの二次的利益は、個人の心理的健康、人間関係、キャリア、そして全体的な生活の質に肯定的な影響を及ぼし、人生における重要な「財産」となる可能性があります。 感情のコントロールによるセカンダリーゲイン 精神的健康の強化: 感情のコントロールはストレス、不安、うつ病などの精神的な問題を軽減するのに役立ちます。これにより、精神的な健康が維持され、幸福感が増大します。 人間関係の質の向上: 感情を適切に管理する能力は、人間関係の改善に寄与します。衝突の回避、より深い共感と理解、信頼関係の構築が促進されます。 キャリアの成功: 感情のコントロールは職場でのパフォーマンスにも影響を与え、リーダーシップ、チームワーク、意思決定能力を向上させます。 ストレス耐性と柔軟性: 感情をコントロールする能力は、人生の困難や変化に対する適応力を高めます。ストレス耐性と柔軟性は、人生のさまざまな段階で役立ちます。 生涯にわたる学習と成長: 感情のコントロールは自己認識と自己成長のプロセスを促進し、生涯にわたる学習と個人的な成長に寄与します。 長期的な視点 持続的な利益: 感情のコントロールは一時的な利益ではなく、生涯にわたって継続的な恩恵をもたらします。人生の様々な段階での対応能力が高まるため、長期的な視点で見ると非常に価値のあるスキルです。 普遍的な適用性: 人生のどの段階においても、感情のコントロールは普遍的に重要です。若年時から老年期に至るまで、さまざまな状況や課題に対処す

習慣についての脱同一化のポイントは、自分自身の独自性や目標に合わせて、個々の習慣をカスタマイズすることです。目標設定と優先順位の明確化: 自分の目標や価値観を明確にし、習慣を目標に合わせて調整します。目標が何であるかを理解し、そのために何をする必要があるかを優先順位付けします。 自己理解と調査: 自分自身の生活スタイルや好み、パーソナリティに合った習慣を見つけるために、自己理解を深めます。また、他の成功者や専門家の習慣を調査し、自分に合ったものを見つけます。 柔軟性と適応性の育成: 習慣は柔軟性と適応性を持っていることが重要です。一つの習慣がうまくいかない場合は、修正や変更を加えてみることも大切です。状況や目標に応じて柔軟に対応し、習慣を最適化します。 定期的な振り返りと修正: 定期的な振り返りを行い、習慣が目標に対して効果的であるかどうかを評価します。必要に応じて修正や調整を行い、より効果的な習慣を確立します。 自己責任とコミットメント: 自己責任を持って習慣を実践し、コミットメントを守ります。自分の目標や価値観に基づいて、習慣を確実に実践するために努力します。 バランスと調和の追求: 習慣を構築する際には、バランスと調和を重視します。仕事、健康、家族、趣味など、人生のさまざまな領域においてバランスを保ち、全体的な幸福感と充実感を追求します。 習慣についての脱同一化のポイントは、自己理解や柔軟性を大切にし、自分に合った独自の習慣を確立することです。自分自身の目標や価値観に基づいて、自己責任を持って習慣を実践し、バランスの取れた充実した生活を送ることが重要です。

リーダーシップとマネジメントはしばしば混同されますが、これらは組織運営の異なる側面を指し、それぞれに独特の役割と特性があります。 リーダーシップ ビジョンと方向性の提供： リーダーシップは、明確なビジョンを設定し、人々をその方向に導くことに焦点を当てます。これは、インスピレーションを与え、モチベーションを高める役割を果たします。 影響力と動機付け： リーダーは、人々に影響を与え、彼らを動機付けて行動を促します。これには、コミュニケーションスキルと人間関係の構築が重要です。 変化の促進と適応： リーダーシップは、変化を促進し、新しい状況への適応をリードすることを含みます。 革新と創造性の奨励： リーダーは、革新的なアイデアや創造的な解決策を促進します。 マネジメント 計画と組織化： マネジメントは、目標達成のための計画、組織化、およびプロセスの実行に重点を置きます。 リソースの管理： マネージャーは、人的、物的、財務リソースを効率的に管理し、業務を円滑に進める責任を負います。 パフォーマンスの評価： マネジメントには、業務の監督、パフォーマンスの評価、フィードバックの提供が含まれます。 問題解決と意思決定： マネージャーは、日々の問題解決と意思決定を行い、業務の効率を確保します。 リーダーシップとマネジメントの統合 多くの組織では、リーダーシップとマネジメントの両方の要素が必要です。効果的なリーダーは、ビジョンを提供し、人々を動機付けると同時に、計画やリソースの管理も行います。一方、優れたマネージャーも、チームを適切に導き、変化への適応をサポートする必要があります。 結論 リーダ

　３分間コーチとは　　「忙しい」「まとまったコーチングの時間がとれない」こんな場合でもコーチングは可能です。　　　例えば、メンバーが営業に出かける前、なんとなく気になりながらも黙って送り出してしまうことはありませんか。プレイヤーの方は、難しい仕事の前や、仕事の進め方に迷いがあるとき、少々の不安を感じながらも、抱えこんで進めていることはありませんか。　　そんな時、３分間時間をとって、適切なコミュケーションがあれば、自信をもって、安心して前にすすむことができます。計画しているビジネスプランを進める上でも、本人の成長の上でも非常に有益な手段となります。「どんなことが心配ですか」「今日はどんな風に売ってくるの？」「昨日話していた案件はどうだった？」　このような、相手を中心とした問いかけから始まる短いコミュニケーションについて掲題の書籍では「３分間コーチ」（ディスカバー・トゥエンティワン　伊藤　守　著）と題してまとめられています。アイデア、計画と行動の溝を埋める　　ビジネス上、半年の計画、1年の計画を立てて進められている方も多いと思います。経営者、上位のマネージャーの方であれば、3年、5年の計画もたてられているでしょう。しかし、実際にその通りに実行されていますか。非常に白熱した会議だった、今までにない素晴らしいアイデアだった、解像度の高い具体的な計画だった。では、その通りに実行されているでしょうか。　アイデア、計画と行動の間には溝があります。その溝を埋めるのがコミュニケーションです。「今週、重要な仕事は何？」「終わっていない、気になる仕事は何かな？」「計画通りにできているね」このような、

おはようございます。皆様、明けましておめでとうございます。本当に早いもので、あっという間に１月です。今年は辰年らしいですね。年末から年明けにかけて、ブログ更新をストップしていましたが、大学院の論文やホームページ改定など、この連休だからこそできる仕事ををしておりました。今年は、ブレーキがかかっていた読書にも力をいれ、より多くの医療・介護・福祉事業所を支援できるように尽力していきます。さて、2025年第一号のブログは、『リーダーシップとマネジメントについて』です。リーダーシップもマネジメントも様々な定義がある中で、理解し使い分けることは難しいですよね。大学院でもはっきりとした回答を得られないほど、難しい内容だと思います。今回は、そんな難しいリーダーシップとマネジメントについて、私なりの見解も含めて考えたいと思います。以前、経営と運営の違いをお話しましたが、それと同じようにとても難しいのが「リーダーシップ」と「マネジメント」です。実は同じように捉えられてしまいますが、しっかりと分けて定義して説明されているケースをあまり聞いたことがありません。結論から申し上げますと・・・「リーダーシップ」は性質であり、「マネジメント」は業務である！と定義づけるのはいかがでしょうか。リーダーシップではなく、リーダーであれば「役割」になると思いますので、ちょっとした言葉遊びかもしれませんね。性質とはつまり、生まれ持っているものであり、それは先天的なのです。逆に業務は担うものであり、後天的なのです。ですから、性質と業務を比較すること自体が議論の軸として間違っている可能性あります。マネジメントは業務なので、組

私は伝票処理や予算管理を「仕事」と勘違いしている営業部門を変革しました。営業の仕事は言うまでもなく「仕事を取ってくる」ことです。ただ、「正しいこと」を言っても誰も動かない。私は若者のスイッチを押すことにしました。若者も私が本気でないと動かない。若者が動き出す。おじさん達も動き出す（注：全員が動くなんてきれいなことにはならない）組織が変わる上に立つ者の本気、一部の若者を変える、同調圧力。疲れますが、ノウハウを身に付けている実感はあります。お悩みは１００通りでしょう。メッセージいただければ無料相談会やらせていただきます。

前に、『親を老人ホームに入れると家族からしたら人質を取られたような感覚になる。』と言われたことがあります。しかも、全く同じことを本を読んで教養として身につけてもいました。でも実際に言われたことはなく、そんなに気にはしてなかったんですけど、長年老人ホームで働いてきて初めて家族から言われたその言葉で、実際に聞くと心に残りましたね🙄20数年勤めてますけど、言われたのは未だ後にも先にもその一度きりですけどね…日本人はなかなか心の内を話さない民族なので、本当は思っていても口には出さないだけか、それとも介護保険制度が始まって、やっと利用者の頭の中も契約制度という認識に変わってきて、若干『お客様意識が出てきてるのかな？』って思っていたところです🤔さて、ここから先は僕だけが感じていることなのかもしれませんが、老人ホームで働いている根っからの福祉人もたぶん同じような感覚を感じる時があるんじゃないでしょーか？例えば、縁あって入られた方が、当人の問題ではなく家族の問題により出ていかないといけなくなった場合、大体がお金に関することなんですけど…💧このままこの利用者を出してしまっていいものやら考える時があります🤔つまり、そんな自己管理のできない家族の元に帰してしまって、最悪の事態を招かないか心配になります😒今ちょっとだけバズってる子供の虐待に構造は似てると思うんですね☝️親と子なので、基本は切っても切れない縁だとは思います。その間に無理に他人が入ると良いことにはなりません。普通はね…😬９割方は悪い結果になるでしょうね🤔高齢者の場合は我が子、子供の場合は我が親、どちらも自分の血を分けた存在です。だから、い

正義感この言葉に悪い印象を抱く人は少ない。もし「正義とは何か？」と問われたならそれを答えることは簡単。『間違っていることを正す』言うてしまえばそういうことです。しかしながら、『間違っている』と言っても誰の基準で？自分基準？ならばその「自分」は正しい存在なのでしょうか？「自分」は正しい判断を常に行うことができるそう言い切れる生き方をしてきたのでしょうか？今日はなぜこの話題にしたのかと言うと、目にし、耳にするニュースが発端です。例えば最近の中東問題・・・まぁイスラエル・パレスチナの争いですよね。日本に住んでいる私たちから見れば血で血を洗うような争いをしている時点で正義とは程遠いものだと感じてしまいます。しかし、当事者からすれば<国を守る><聖地を守る><積年の恨みを晴らす>これらが正義となります。『守り抜くためには命を投げ出すことも構わない』『教義を守り命を捧げれば神が導いてくれる』そもそもの思考が違うのです。国が違えば、文化も違う。 ましてや過去積み重ねてきた歴史に始まり、民族間の対立や因縁が深ければ深いほど、その国（国民）が私たちと異なる正義を持っていてもそれは致し方ないことだとも思います。 どれだけ遠い国から「対話で解決しなければ」「殺しあっても解決にはならない」と、どれだけ綺麗事を述べたところで彼らの耳に届くことはありません。なぜなら、それらの言葉は彼らの考える「正しさ」ではないからです。他にも、Youtuberの私人逮捕も最近話題ですよね。どんな動画かと言うと、痴漢が疑われる人間を取り押さえてその経過や対応を公開しているものです。一見す

ブッダの教えでは、「四知覚（苦狭、収集知覚、滅感覚、道知覚）」という概念があり、人々が感じる「知覚」が何であるか、その原因は何か、そしてその知覚からどれのようにこの考え方を基に、マインドフルネスでは「今この瞬間」に集中することで、自分の感情や思考を客観的に観察します。実践方法：呼吸に集中する: 呼吸を意識​​して、その感覚に集中します。これがアンカーとなり、心が落ち着かせます。 呼吸には内面に意識を向ける力と共感が含まれています。呼吸運動やヨガなどの意識的呼吸はさらにおすすめです。感情のラベル付け: 感情が湧いてきたら、それに名前をつけます（例： 怒り、喜び、悲しみなど）ラベルを付けることで、意識しやすくなる、そして具体的にイメージして意識する、その時間によりそれ自体を容易に扱える存在とできるようになります。非審判的な観察: 感情を評価せず、ただ観察します。 これにより、感情が単に「感情」であることを認識し、その影響を受けにくくなります。認識することそれは脱同一と関係があります。脱同一することで感情本質を離して、自分以外の存在として見つめることが容易になります。

美を求める心について言及する際、多くの哲学者、文学者、心理学者がその重要性や影響を指摘しています。小林秀雄も、美に対する追求が人々の心や精神にどのような影響を与えるのか、またその追求がなぜ重要なのかについて多くの著作やエッセイで言及しています。 美を求める心は、ただ単に美しいものに囲まれたいという欲求以上のものがあります。それは人間が自然界や社会、さらには自分自身とどのように関わるか、どのように価値を見出すかといったことに密接に関わっています。このような心の動きは、人々が創造的な思考を行い、複雑な問題に対する解決策を見つけたり、他者と深い関係性を築く礎ともなり得ます。 小林秀雄がしばしば強調するのは、美とはただの装飾や表面的なものではなく、深い意味や価値を持つ存在と影響であるという点です。美を追求する心は、単に「きれいなものが好き」という単純な感性以上に、人生や世界に対する深い洞察や理解をもたらしてくれる可能性があります。 また、美を求める心は、他者とのコミュニケーションや社会的なスキルにも寄与することが多いです。美意識が高い人は、相手に対する感謝や敬意をより深く持つ傾向があり、その結果として人間関係が円滑になることが多いです。この点は、ビジネスやリーダーシップ、チームビルディング、マネジメントの場でも非常に重要な要素となり得ます。 美を求める心がもたらす可能性には多くの側面がありますが、その最も重要な点はおそらく、「人と人、そして人と世界がどのようにより良い関係を築けるか」という問いに対する一つの答えを提供してくれるということでしょう。 美を求める心は、人々が自分自身と世界を

自身にとっての意識的進化や成長とは、日々の学習意欲の高い習慣化や、共感できる仲間と共に切磋琢磨できるコミュニティーを深く探求することに関係します。ピアレビュー: 自身の創造やクリエイティブを通じて、メンバーがお互いの作品や研究を評価することで、個々の知識と洞察が深まります。 特に何かに集中できるものがあるか、没頭できるものがあるか、そして好奇心を湧き立てものに出会えていることはとても重要です。ケーススタディ: 実際の問題解決例を共有し、それに基づいて討論を行うことで、実践的なスキルと知識が身につきます。 ここでいう問題解決に役立つものとは、経験、知識や情報です。それを利用してコミュニケーションの中で交流していく、試して実践する場所が重要となります。共同研究・プロジェクト: チームで研究やプロジェクトを行うことで、各メンバーが持つスキルと知識を最大限に活かし合います。近年コミュニティが豊富に出てきています。その環境を利用することで、自身のスキルを向上させることは最も重要なポイントとなります。これを継続、習慣化することで圧倒的な能力が身に付きます。特に創造性やクリティカルシンキング、コミュニケーションスキル、ファシリテーション、マネジメントの能力を飛躍的に向上させることが可能となります。

ティール組織は、フレデリック・ラルーによって提唱された組織モデルで、自己組織化、多様性の尊重、全人的な働き方などが特徴です。将来的にピラミッド型組織からのフラット型組織へ徐々に変化、進化していくにあたって、以下の特質が参考になります。 自己組織化: 階層構造を取り払い、チームや個人が自律的に行動し、責任を持つ組織形態。これには個々の共感力や求心力が求められます。進化の目的: 組織が持つ目的やビジョンが進化し、変化する社会に適応する柔軟な方向性。これは共通した目的意識やビジョンが役に立ちます。全人的な働き方: 従業員一人ひとりの能力や価値観、感情を尊重し、働く人全体を組織の一部として受け入れる。これはグループを一つの組織として捉えることが重要となります。コミュニティと関係性の重視: 互いの信頼と共感を基盤にした、深い人間関係とコミュニティの構築が大切となり、組織においての心理的安全性が求められます。ティール組織は、今日の迅速に変化するビジネス環境において、新しい組織のあり方として注目されています。個人の幸福と組織の成果を一体とする、これは成熟した人間中心の働き方が可能になります。上記の解決策を取り入れることで、従来型の組織からティール組織への移行が促進され、組織の持続可能な成長とイノベーションが期待できるでしょう。

おはようございます。本日は『マネジメント』の２つの側面について考えていきたいと思います。最近読んでいる本の内容で恐縮ですが『組織開発の探究』の中に書いてある内容を紹介させていただきます。こういった研究的な著書を読む機会というのがほとんどありませんでしたが、大学院に通うようになり、理論や根拠を中心とした著書に手をつけるようになったのは、一歩前進といったところでしょうか。この本、実はかなり分厚く、読み始めてから約２ヵ月経っても半分程度しか進まないのです。というのも、書いてある内容がすべて基調で、流し読みできるような内容ではないため噛みしめながら進めているのが現状です。さて、ここには「２つのマネジメント」が紹介されています。ひとつは「テイラーの科学的管理法」です。これを提唱したのはフレデリック・テイラー（1856年ー1915年）アメリカの経営学者です。主に生産現場における作業を標準化して管理することによって生産性を高める「科学的管理法」を提唱しました。これをテイラーシステムと言います。特徴としては、生産現場において工場の現場監督者として作業量と手順を作業時間を数値化し計測し、数値という根拠に基づいて設定することで生産性を高める実験を行いました。そして今の時代の歩合制と同じように、設定されたノルマをクリアした作業員には賃金を割り増しするなどを行いました。つまりは、作業員の作業レベルを統一化させ、無駄を省き、根拠に基づくノルマ設定をするという比較的、機械的な側面が強いマネジメント法です。それとは反対に、組織や生産性は「非公式な人間関係」が大きな影響を与えると唱えたのがジョージ・エルトン・

組織がフラット化していく状況において、個性の強さと個性の純粋さの両方が重要な要素となります。個性の強さは、各個人が独自のスキルや経験を持ち、それを組織に貢献することを指します。一方、個性の純粋さは、個人が自分らしさを大切にし、他人と比較することなく自身の価値を発揮することを意味します。 組織がフラット化すると、階層が少なくなり、情報の流れや意思決定が迅速に行われることが多くなります。このような環境では、各人が自分の専門性やアイデンティティを活かすことが求められます。個性の強さは、異なるスキルやアプローチを持つ人々が協力し、組織全体の多様性と創造性を向上させるのに役立ちます。 一方で、個性の純粋さは、個人が自分の信念や価値観に基づいて行動し、自己表現を大切にすることで、組織内の文化を豊かにする要素です。これによって、個人が自分らしさを発揮する。そのことで組織全体がより魅力的で活気に満ちた場所になる可能性があります。 したがって、個性の強さと個性の純粋さを持つ人々が、協力と自己表現のバランスを取りながら組織内で活動することは、フラットな組織環境において成功に向けた重要な要素と言えるでしょう。そしてそれらを統合していくためのものとはビジョンです。私たちにとってのビジョンとは、快不快、好き嫌い、損得を超えていくエネルギーを秘めているからです。

部下やチームメンバーを動かすには、大きく分けて２種類あります。一つは、相手の中に不安を作り出し、相手がその不安を解消させようとする気持ちを利用する方法で、もう一つは、逆に安心感を与えて、相手が内発的で自発的な行動を起こすことです。 前者は、 成績や実績が期待値や KPI に満たないと、叱り、それによる周りに対する影響や「周りへの迷惑」といった罪悪感をかきたてさせたり、自分が不十分だったことを認識させ反省させ、「このままだとヤバい」と思わせる、といった感じで、相手を不安に陥れます。 良い結果を出した時だけ「よくやった」などの言葉で褒めて、すぐに次への結果を求めて不安を示唆する。 程度の差はあると思いますが、多くの経営者、管理職は昔も今もこの不安を作り出す方法で、部下やメンバーにモチベーションを持たせています。 会社などの組織の中だけでなく、家庭内でも教育の場でも、このような不安をあおり行動を起こさせる方法が多くあります。一方、後者は、不安ではなく安心感を与え、相手が自ら行動を起こすことができるように関わっていく方法もあります。 名前を呼び、ともに仕事をできることの素晴らしさを直接的にも間接的にも常日頃から伝えて、 相手のために十分な居場所を確保し、相手が自由に創造的に動けるように支援していくアプローチです。 不安をベースに相手を動かす場合は、褒める行為の使い方が重要になります。 どの行動に対して、どのタイミングで褒めるか。 それは伝家の宝刀のようなもので、軽々しく出すものではありません。 一方、安心感をベースに相手を動かす場合は、存在承認が重要になってきます。 存在承認とは、「そ

上司と部下との信頼関係を築くことは大切ですが、 こちらが心を開いていても、相手は心を開いてくれるとは限りませんし、 場合によっては、そっぽを向かれてしまう場合もあります。 また、人間関係を築くことばかりに注意を向けて、ビジネスが滞ってしまっては本末転倒です。 組織をマネジメントしていくためには、信頼関係を築きつつ、業績を上げていく・成果を出していく必要があります。 そのために、リーダーやマネージャーには「徳」と「才」の両方がバランスよく求められると思います。 しかし、日本の教育を振り返ると「才」の部分のみに注力しているように思いますが、 今後は「徳」の部分を強化していく必要があると考えています。 役職が上がれば上がるほど、もっと人としてどう生きるかという「徳」の部分に重点を置くべきです。 「ビジョナリー・カンパニー② 飛躍の法則」の中でも、 最高水準のリーダーは、一般的に思われているカリスマリーダーではないと結論付けています。 この本では、経営者の能力を第一水準から第五水準までの段階で示していて、 その最高水準の第五水準のリーダーとは、 「個人としての謙虚さと職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大な持続できる企業を作り上げる」 「自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けている。我や欲が無いのではない。それどころか、信じがたいほど大きな野心を持っているのだが、その野心は何よりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない。」 「第五水準の指導者は成功を収めたときは、窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す（

　世の中で生産機械に携わる方で、特に専用機械の提供者は生産する方々のニーズに基づいて、一品一葉のオリジナルな専用機械を毎回ゼロからクリエイトして、開発・設計・製作して提供していきます。　機械をクリエイトする仕事に携わっている人たちにとって、特にプロジェクトリーダーや管理者達のガイドになればと思っています。 ・新しい機械をクリエイトする方法---------白紙から具体的な生産設備を形づくる手法や訓練を説明 ・モノつくりリーダーへのアドバイス---------泥臭い実際の事例・経験からの行動や知見を紹介 ・よくあるモノづくり組織のしがらみを紹介--------上司、部下、関係組織、会社間の心の内について紹介 ・モノつくりエンジニアでよくある会議、プレゼン、報告会での注意事項やノウハウ ・大手から仕入れ先企業に対して、また、中小企業から大手のお客様へ対しての営業、行動、作戦

ワイ「蛙が話題ですね。」助手「サラダうどんに入ってたアレね。」ワイ「まさに自然素材でできています。」助手「しかも生きていたんでしょ？」ワイ「”蛙も食べたくなるうどん”とコピーを入れれば話題になりますよ。」助手「炎上必須だよ。」ワイ「蛙がいるほど自然溢れた環境で育てられた野菜という証明に他なりません。」助手「そんなこと言ったってやっぱり嫌だよ。」ワイ「しかし、大いなる自然たる地球に住んでいる以上、何が入っていても仕方ありません。」助手「品質管理すれば大丈夫でしょう。」ワイ「品質管理をするにしても設備投資・運用コストがかかりますよ。」助手「もちろん。けれど安心には代えられないよね。」ワイ「ではそのコストを誰が負担するんですか？」助手「企業か消費者よね。それくらいは分かるわよ。」ワイ「では商品が値上がりしたとして、あなたはそれでもお店に行きますか？」助手「それは分かんないよ。どれだけ上がるかにもよるかもね。」ワイ「そうでしょう。しかし企業は売上が入らないと存続できません。」助手「だけど消費者のためには必要な投資じゃない？」ワイ「お安く買いたいんですよね？」助手「当然よね。」ワイ「では蛙が入っていても我慢してください。」助手「嫌だって言ってるでしょ。」ワイ「『安く買いたい』『でも安心できなきゃ嫌だ』は単なるワガママですよ。」助手「多くの国民を敵に回したよ。」ワイ「さっきも言いましたが安心を得るためにはコストがかかります。なので本当に安心を得たいなら相応の価格を支払うべきでしょう。」助手「正論だけど暴論ね。」ワイ「自然に育まれたものを食す以上、一定のリスクは享受しないと。」助手「フリスク

デザイン思考能力：未来的なリーダーは、デザイン思考の原則を理解し、適用する能力が求められます。デザイン思考は、ユーザー中心の問題解決方法を提供し、創造的なアイデアを生み出す手法です。リーダーがデザイン思考のプロセスを活用することで、新しい視点やアイデアをチームにもたらし、革新的な成果を生み出すことができます。 そのためにリーダーは積極的に美の追求や、普段から綺麗な物や自然に接することがとても有効となります。テクノロジーの理解と先見の明：現代のビジネス環境では、テクノロジーの進化が急速であり、これからもますます加速することが予想されます。リーダーは、最新のテクノロジーの動向を把握し、その可能性を見極める能力が求められます。テクノロジーの理解と先見の明を持つリーダーは、業界のトレンドを先取りし、チームに革新的なアイデアや解決策を提案することができます。 そのために今できる最新テクノジーに接し、試す事が有効となります。昨今でいうとチャットGPTなどがいい例となります。フレキシブルなマインドセット：未来的なスキルを持つリーダーは、固定観念や枠にとらわれず、柔軟なマインドセットを持っています。彼らは変化を恐れず、新たなアプローチや方法に積極的に取り組みます。このようなマインドセットを持つリーダーは、チームメンバーにも同様の柔軟性を促し、創造的な発想や新たな可能性を引き出すことができます。 そのためにリーダーの方々には多様なコミュニティで多様なコミュニケーションを実践して頂きたいと思います。多様な人脈があるほど、思考の柔軟性は向上していきます。イノベーションの推進力：未来的なリーダーは、イ

変なヤツとよく言われるんですが自分でもそう思ってる亀岡です。自覚って大切ですよね〜。それはそうと「レッテル」を貼ったり貼られたりそんなこと多くないですか？『アイツは〇〇なヤツだ！』『あの人って▲▲だよね〜』って感じで。「レッテルを貼る」という行為は人間が物事の判断する労力を少なくしようとする行為のようです。いわゆる”フラグを立てる”のと同じです。フラグを立てると周囲も同じ意識で対象を見ることができます。ただ、そのレッテルが正しいかどうかは別です。先ほど書いた『アイツは〇〇なヤツだ！』と誰かが言っていたとしたら、その印象で相手を見てしまいますよね。容易に印象操作できてしまうこれがレッテル貼りのデメリットです。『誰かがこう言っていたから』と流されてしまっては正しく判断につながりません。👉自分の目で見て。👉自分が対話してみて。👉自分が抱いた印象で。自分自身で判断しなければ相手を正しく”評価”できません。対象を正しく評価したければ”自分はどう思うか・感じるか”と言う視点を持って見てみませんか？また、レッテルを貼られる側も同じミスや過ちを繰り返せばそのレッテルが定着してしまいます。そうならないための取り組みも貼られてしまう側も気を付ける必要があることも添えておきます。『自分は□□なのに、　周りから〇〇な人と言われている』もしこんな悩みで苦しんでいたらその状況から脱却したいと思うならぜひ↓のサービスを試してください。周囲がどう言おうと貴方には貴方の可能性を秘めているはずです。レッテルなしに向き合ってお話しします。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜今日のあとがき＞自分は変人かも、と

亀岡を産み育ててくれたのはMy父母に間違いないですが、思考を鍛え・育ててくれたものは外部要因に他なりません。それが学生時代の経験だったり周囲の人たちだったりと多くの要素があるわけです。ただ、ここまでの人生で自分の価値観を根底から変えたものがあります。それがP.F.ドラッカーが書いた本です。前職でシステム開発に失敗して追い込まれていた時に取引先の社長に勧められた本がありました。『とにかくこれ読んで。』それだけを言われて貸してもらった本がコレ↓社長、JKマニアでしたっけ？と疑いの目を向けたのも懐かしい思い出。この本はドラッカーが記した「マネジメント」を読んだJKが野球部を成長させるために奮闘すると言うストーリーでした。読み進めていくほどに自分のこれまでの価値観が崩壊というか自分の誤りをことごとく指摘されたそんな感覚になったんですよね。・自己中心な考えになってないか？・立場に甘んじていないか？・”正しさ”を追求できているか？・「何のため」に仕事しているか理解できているか？すべての問いを突きつけられたそんな感覚になりました。おそらく件の社長は、「私が陥っていた苦境の原因が、私自身の思考にある」と見抜いてくれていたんだと思います。ドラッカーに触れたことで自分の人生の歩み方を見直すきっかけになったそう言っても過言ではありません。JK表紙の本がきっかけではあったものの『もっと深く知りたい』という欲求が高まり借りた本を自分で購入しました。そして、その元になった本を購入し↓さらにその元になった本を購入↓しかも３部作と分厚い内容でした。読むの大変でしたね。しかし、それほどに自分を突き動かしてくれた

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。マネジメントの父と言えば、ピーター・ドラッカーです。２００５年に亡くなっていますが、今なおドラッカー経営学は読み継がれ実践されています。 以前にも書きましたが、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授は著書「世界の経営学者は今何を考えているのか」の中で、「アメリカの経営学の最前線にいるほぼすべての経営学者は、ドラッカーの本などほとんど読んでいません」と言っています。今の経営学が目指しているのは、科学としての経営学だからです。かつて経済学が科学を目指し、経済事象をモデル化しすべてを数学の式で計算し解を出そうとしたのに似ています。その結果、経済学は現実の経済事象から大きく離れてしまったように思います。学問としての経営学が経済学と同じように、机上の学問になりつつあるように思えてなりません。経営学こそ実務に根差した実践でなければならないはずです。 日本において、ドラッカーの本は流行っています。それはドラッカーの名言が経営者の心にスッと入ってくるからです。現場で経営に携わる企業経営者にとって、必要なのは机上の学問ではなく、日々現場で起こる切実な課題を解決するための指針です。「いかに苦しい企業経営を乗り切っていくのか」「赤字企業を黒字化するにはどうすればいいのか」「売上や利益を上げるために何をすればいいのか」といった問題に指針や心の拠り所を与えてくれるのがドラッカー経営学です。 今日は、ドラッカーの本領である「マネジメント」に関して必要な能力は何かについて書いていきます。 「マネジメント」という言葉は多用されていますが、その意味はあいまいであ

　日本の観光業界が本格的な回復フェーズに入りました。主要な観光地ではインバウンドがほぼコロナ前の水準に戻り、来月5月8日には新型コロナの感染症法上の位置付けがいよいよ5類に移行します。旅行に出かける際の心理的なハードルは一層取り払われるでしょう。 　観光需要が増加する一方で、宿泊業界では人手不足の問題がますます深刻になってきました。コロナ禍に見舞われた３年間で多くの人材が流出し、新規採用に苦戦しています。少子化による生産年齢人口の減少に対し、国や地方は抜本的な対策を打ち出せずにいます。では宿泊業界はこの先ずっと人手不足に苦しみ続けなければならないのでしょうか。 　悲観的な将来予測が多いなか、私は宿泊業界が人手不足から解放される日が必ず来ると予想しています。救世主となるのはテクノロジーです。例えば、フロント業務は人手を介さずすべてオンライン上で完結し、客室清掃はＡＩを搭載した高度な作業ロボットが行う。それは１０年後とか、それほど遠くない将来に実現するのではないでしょうか。 　なぜそんな短期間に実現するのか。その理由は、テクノロジーが個別に進化するのではなく、複数のテクノロジーが「融合」することで進化のスピードが爆発的に加速しているからです。１０＋１０＋１０＋１０＋１０＝５０　ではなく、１０×１０×１０×１０×１０＝１０００００　です。ＯpenＡＩ社が開発したChatGPTに象徴されるＡＩの威力は想像をはるかに超えるものです。ボストン・ダイナミクス社の人型ロボット、次世代移動通信システムの５Ｇ、半導体の製造技術や新素材の開発など、様々なテクノロジーが融合しながら驚異的な速さで進化し

人が持つ能力を活かせない組織は視野角が狭いんだよな〜と思う。「そのポテンシャルを活かせば〇〇のような結果に結びつけられる可能性がある」という未来に向けた思考が足りない。目の当たりにするととても残念な気持ちになっちゃう。加えて、能力を発展させるためのコミュニケーションが圧倒的に足りていない、という面もあるんよね。仕事を与えるだけ与えて● 達成してほしいミッションを説明しない。● ゴールラインを明確にできない。● 結果に対してフィードバックがない。これでは本人のテンションも下がるし目的を見失うことになりかねない。なので人を活かせない組織は場の空気（雰囲気）が陰鬱としていて覇気がまったく感じられんのです。「人を活かす」には、１）相手の能力を見極める２）その能力を活かせる場所を充てる３）ある程度「任せる」４）結果を評価する。５）検証をして次に活かすというルーティンが必要でしょ。かつて自分もマネジメント側の人間だった。その時は「相手の潜在能力を引き出す」ことそれを意識して臨んでたけども。ただどれだけ意識していても相手が人間である以上うまくいかないことも多いわけで。しかし自分の役割と目的さえ持ってれば心折れることもないわけ。部下と日々一緒に仕事してると相手の持つポテンシャルに気づくこともある。あとは面談の場で引き出したりもすれば、相手に自分の事を書き出してもらったり。そこで得られた情報を活かして次に相手が最も能力を発揮できる場所や仕事を充てて見極めていく。そして「その仕事をある程度任せる」ことも重要なポイントだと思うの。任せる＝信頼 であり、その信頼を感じて仕事に打ち込める人間も多いから。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。かつては部下の育成・指導は、会社が進むべき方向が明確で、モデルとなる上司像もはっきりしているため、上司の背中を追いかけていくだけでキャリアアップが可能で、会社の成長とともに社員の昇格や待遇アップも約束されているという状態でした。しかし、バブル崩壊後は日本全体がほとんど経済成長しない時代になり、右肩上がりの会社の成長もなくなりました。経営環境が厳しくなると、自分の姿勢を見せるだけでは部下はなかなか危機感を感じて迅速に行動してくれません。動かない部下へのマネジメントをどのように行うべきかということが問題になってきます。 企業や組織の競争力を決める最大のキーワードは「エンゲージメント」です。「エンゲージメント」というのは従業員満足度のことです。労働環境・上司と部下の良好な人間関係・福利厚生などの面から見た職場の居心地の良さを示す言葉ですが、社員個人と会社組織の成長が一体となっていると感じる状態と言ってもよいでしょう。会社の成長のために社員の成長やスキルが犠牲になってはいけませんし、組織の成長に貢献しない個人の成長であってもならないのです。 しかし、日本全体の経済成長が難しく、会社の成長が見込めないところでは社員のモチベーションを上げていくことが難しくなります。アメとムチで部下のモチベーションを上げていくという従来型のマネジメントとでは社員は動かなくなります。現在の社員の多くは、「社会にいかに貢献しているか」「自分の成長やキャリアップにどれだけつながるか」を仕事の生きがいと考えており、やりがいが感じられない仕事には積極的に取り組まなくなっ

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばりましょうね♡いつものように朝起きてゴミ捨てがてら散歩✨外を見たら、快晴でした☺️＊写真はイメージです本当に透き通った空気✨深呼吸してゆっくりと歩きますまぁ、めちゃくちゃ寒いけど（笑）でも、空気はとても美味しい♡今日も良いことあると良いな☺️＊写真はイメージです昨日は本業の経理業務を少しずつやっていたんですが驚いたことに朝から大きなトラブルがあって会計ソフトに上がらない、、　💦調べてみるとどうやら、障害が発生しているようでした＊写真はイメージです何もできない状況になっちゃったので少しの間に待ちの状況に午後になったら復旧し始めましたがここからがちょっと嫌な展開スタッフ全員が混乱し始めてパニック。あんまり想定してなかったのかリーダーまでパニック＊写真はイメージです深くは述べませんが結局はリーダーが最後しっかりとまとめてくれました✨何かしらトラブルがあったときはやっぱり、リーダーはとても大切な存在ですよね✨パニックになる人もいるのでしっかり落ち着かせるのもマネジメントが肝になる気がします☺️そんなことを学んだ1日でした＊写真はイメージです外を見ると朝日が昇り始めた様子✨太陽に「おはよう♡」って挨拶します✨今日もきっと良いことがあるのかな＊写真はイメージです太陽に挨拶しつつコーヒーを一杯✨本当に美味しい♡いつ飲んでもコーヒーの美味しさはピカイチです✨コーヒーを作った人って天才だなって思います＊写真はイメージですさて、、コーヒーを飲みながら今日もお仕事です✨今日も本業をがんばりますバタバタだった昨日とは

「俺は個人事業もやってたからそんなことは知っています」が口癖の50代半ばの男性。書類の作り方も組織の中での動き方も同僚や他部署との関係構築も部下育成でも全て失敗して、窮地に立っても自己弁護と他者批判を繰り返す。 そんな人物に上司も手を焼いて、結局私が出ていくことになりまして、昨日面談実施。開始直後こそ元気に自己主張を試みていましたが、そんなものに屈する私ではありません。20分後にはメガネを曇らせまくって押し黙るしかないほどに論破祭りとなりました。 私は基本的には個々の持つ経験を活かしてもらうようにコミュニケーションを取りたいと考えています。しかし組織の中では全体の方針があり、その枠の中で組織の力を最大限にするために個人の力を発揮してもらうのが大原則。 個人の主張がその枠を外れ、組織の力にマイナスに働くようであれば、それに対しては毅然と対応します。個人の権利は無限ではなく、他者の権利を侵害しない範囲でしか認めない。これが私の基本スタンスです。 （明日に続きます）

こんにちは。キャリアコーチのみーたです。今日から何回かに渡りコーチング入門と題して、管理職の方が、これさえ読んでマスターすれば、コーチング型マネジャーになれる知識や心構えなどを発信していきます。 ピラミッド型・ボス型のいわゆる”俺についてこい”的なマネジメントスタイルは、もはや完全に昔のものになり果てました。これからのマネージャーに求められる能力は、一人ひとりの潜在力を最大化して、皆が主人公に成れるようなチームビルディング力・人材育成力です。 これはまさに「本人がやりたいことをやり、なりたい自分になるための”行動”を促すコミュニケーションの技術」であるコーチングのスキルを身に着ける事であり、その技術をマネジメントに持ち込むことだといえます。 今は、全ての管理職は部下一人ひとりのあるいはチームの専属コーチになることが求められているのです。 そんなコーチングを取り入れたマネジメントが求められている管理職層の方々がすぐに使えるスキルとして「コーチング入門」をまとめていきたいと思います。 ところで、コーチングセッションではコーチからの質問やフィードバックにより、自分ひとりでは得られない気づきを得ていくことができます。 だから、一人で頑張るより、短い時間で高いレベルの目標を達成することが可能になります。（下図） 私達コーチは①認める、②聴く、③質問、④フィードバックという4つのテクニックを駆使して、あなたが、深く内省するのを促し、自分のことを本当に理解し、なりたい自分・送りたい生活を見つけ、そこに向かって自律的に行動していくのに、寄り添い伴走していきます。よくある質問として、コーチングと

料理は素材だ！なんてよく聞きますけども素材だけでもダメですよね。やっぱり調理人の腕も必要です。素材が良くても調理人が下手っぴならまずい料理ができあがり。↑懐かしいですね。逆もまたあります。素材が普通でも腕のいい調理人が腕を振るえば美味い料理ができあがります。自分が判断するための材料もある意味、料理でいう素材みたいなもんです。その素材をうまく活かすのも、素材の良さを殺すのも使う人次第。もしあなたが誰かの助言や、読んだ本から得た知識があってもそれらは全て「素材」です。素材だけでは自分のものになりません。素材を使って、どのようにアレンジするか。素材を活かして、どう自分のものにするか。この考え方が大切ですね。例を出すと・・・何かのセミナーに行ったとします。「いいこと聞いた！」とその場では刺激を受けてポジティブな感覚になります。しかし、それを何割の人が即実行に移せてるでしょう？多くの人はその場限りで行動しません。結局「素材」を得たけど使わずに腐らせるのと同じ状態です。素材はあくまで素材。知識はあくまで知識。良い知識を、自分の知恵に置き換えるその取り組みが大事よね。自分が「素材を活かせる料理人」になれているか振り返ってみましょう。最初はうまくできなかったとしてもレシピ（やり方、捉え方）を変えれば次は美味しい料理が出来上がりますからね。今日は真面目に終了。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜サービス紹介＞あなたと言う素材を素晴らしい料理にして見せます。まずはお試しから。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜今日のあとがき＞昨日、1月末で退職したスタッフと飯食いに行ったんですよ。

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばってくださいね♡相変わらずの快晴の天気です✨どこを見ても青空寒さはあっても気持ちよく過ごせそうです☺️＊写真はイメージです少しずつ朝日が見えてきておはよう♡って言ってくれそう✨それまで待とうかな今日も良いになると良いな＊写真はイメージです昨日はメンターのお話をしましたね✨フリーランスはもちろんのこと会社員でもメンターの存在はとても大きいと思いますなんでも相談できる✨＊写真はイメージです実は本業で上司が退職する事態になり現場は若干混乱しましたあたふたした感じで「どうする？💦」って感じです（笑）それでも上司がいなくてもやらなきゃいけない感じで現場スタッフがカバーすることに＊写真はイメージです思ったことはスタッフ同士でもギリギリ行けるってこと✨業務もとりあえず成り立つ感じで昨日も無事に終えた本当に安堵についてゆっくりしました✨＊写真はイメージです上がいなくてもみんなで頑張れば乗り越えられるってことがわかったのは嬉しいですよね✨繁忙期まだまだあるけどがんばってやり切ります✨＊写真はイメージですそういえば2月になりましたね新しい月になっても変わらないコーヒー美味しく飲んで心を癒します✨2月は何しようかなちょっと想像しながら楽しんでますよ☺️＊写真はイメージですさて、本日もお仕事です✨本業は繁忙期入りで忙しいですがなんとか乗り切ります✨経理案件もそろそろきそうなのでこちらも着手ですね☺️2月に入ってもがんばります✨みなさんも家事やお仕事がんばってくださいね♡それでは今日もみなさんにとってステキな1日であり

本職の話。自分の座っている机の前にシステム担当のおっちゃんがいる。そのおっちゃんは定年間近。おっちゃんは普段口数が少ない。見た目はぜんぜん頼りGUYのあるGUYではない。雰囲気は桐谷さんに近いかもしれん。自己アピールも強くはない。だから、周囲からも軽く見られている。しかし、そのおっちゃんがスゲーなって思うことがある。頼まれた仕事に対してけして『無理』とは言わない。それが、自分が分からないことだったとしても請け負ってしまう。そして、トコトン調べ抜いて実現してしまう。おっちゃんは、『自分は古い人間なんで・・・』なんて言うけど。おっちゃんは、自分の仕事を後回しにしてでもやり切る。これは自分には真似できない。そして、そこがこのおっちゃんの素晴らしいトコロでもあるし、頼りGUYを感じるところでもある。それを分かっている人間は、このおっちゃんのポテンシャルをフルに活かしたいと考える。そのおっちゃんも頼られることで能力を発揮する。充実も感じる。これこそが、お互いの利益が結実する瞬間。ふと感じることがある。『このおっちゃんをもっと活用してれば仕事環境も大きく変わってたんじゃねーか？』と。もう一度言おう。このおっちゃんはスゲーんだ。俺はパイセンと呼んで慕っておる次第。言葉は悪いけど、組織が生きるも死ぬも使う人間のマインド次第。あ、「マインド」って書いて思い出した。ガチャリックスピンの「Mind set」って曲結構好きです。結構なんでもやるグループなんでユニークやなぁと思いつつYoutubeでMV見まくってます。それだけです。はい。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜サービス紹介＞頼りにな

先日、取引先との会話なんだけど。その取引先は、新卒採用の大手。その営業担当と話してました。まぁ、他社との比較データなぞ見ながらこれまでやってきたことの効果検証してたの。まぁ、他社の１／１０の費用で同等の効果出せてるよね〜※、なんて言いながら。（※ 母集団とか内定率とか。）で、その担当に言われたのが『これ、亀岡さんに依存しすぎてますよね。』『亀岡さんの代わりに同じレベルでやれる人いますか？』😱ｶﾞｰﾝ個人に依存しすぎてるのはリスクですよんって言われちゃった（≧∇≦）ﾃﾍｯそうなんよね。３年前から思っていたけど、同じクオリティと思い入れで誰ができるのか・・・？分かっていますとも。ただ『これや！』ってなるアイディアが浮かばんのですよ。だってだって。インターンシップとかイベントの最初の電話から開催後のフォローまで全部やってるもん。”やたらと電話ばかりしてるヤツ”会社ではそう思われているんだけど。そう、受話器が熱くなるほど。しかし、それに見合う効果を叩き出していますから。ただ、それを同じレベルでやるのってマニュアル読んでできるもんじゃないんだよな。お客様相談室じゃねーんだからマニュアルにできるわけねーべ。なので、今思案しているのは「目的とゴールだけを共通認識にしてしまえばいんじゃね？」ってこと。途中のやり方や話す内容はその人に任せてしまう、ってこと。自分がやってきたことだからついつい口出ししてしまうのが人の性。しかしそれを堪えて「任せる」ことが大事なんではないだろーか。そんなことを思う今日この頃です。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜おすすめサービス＞あなたのキャリア形成をお手

チームメンバーの時間を管理しようとするリーダーがいます。でも、この時間管理、メンバーにとっては、監視されているようで嫌気がさしてきます。また、時間管理は、「なぜ業務Ａに２時間もかけているの？　通常３０分で終わるでしょ」というように、マイナス評価につながりやすい。管理する側だけでなく、管理される側もこのような意識になります。だから、３０分で終わらなかった場合、メンバーは、なぜそうなったのか、理由を用意しなくてはなりません。「途中で電話が入って」とか「途中でこの仕事の依頼があって」とか。そして、こういうことがしばらく続くと、そのうちに、あらかじめ理由（言い訳）を用意するようになります。しかも、この理由だとリーダーはすぐに納得してくれなかったが、あの理由はすぐに納得してくれた、という学習結果を踏まえて。メンバーにとって、理由の確からしさはどうでもよく、リーダーがすぐに納得してくれる理由かどうかが大事になります。そして、これは、想定よりも長くかかった場合だけでなく、短時間で終わった場合も同様です。例えば２０分で終わったとき、そのままリーダーに伝わると、次から想定時間を２０分に減らされる恐れがあります。だから、短時間で終わった理由を考えることになります。しかも、自らの首を絞めるような申告はしません。果たしてこれらは生産性のある行動でしょうか？　何のために時間管理するのかわからないですよね。しかも、メンバー同士示し合わせてリーダーに対して隠し事をする、それをリーダーが助長しているようにもみえます。時間配分ではなく、どの業務にどういう意識を向けてもらうか、業務の意味や重要性を共有する方がよっ

時間はすべての人にとって平等です。 どう使うかは自分次第になります。 お金を稼ぐ＆やりがいのある仕事に費やす、子育てや介護に時間を使ったり、趣味や家族とともに過ごす時間につかったり。 今日はどうでしたか？ 私は、いつも急いでいますｗ やることが多いのか、効率がよくないのか… とにかく今日も時間が無くて…^^； タイトルを時間が足りない～にしましたｗ 私はよく寝ます。 しっかり寝ないと元気がでません。 最近はやることが終わらず、睡眠が削られ疲労がたまっています。 ショートスリーパーの人もいるそうですが、うらやましい限りです。 「目標を明確にして時間管理をしっかりとしましょう！」と言う立場ですが、時間管理もたまにはうまくいかないことがあります^^； なので完璧じゃなくて大丈夫ですよ～といいたいです！！ｗ 時期や体調（女性はホルモンバランスによって変化が多いですからね）によって、上手くいかないときはしょうがない！と思うようにして、できる時にできることをやっていきましょう～^^ 皆さん今日もお疲れさまです♫がんばっている自分を褒めましょう♫

(先週土曜日の続きです)先日の会議のこと。毎度毎度同じことを繰り返しているのにも関わらず「対策を考えます」という反省の言葉を繰り返すだけの人にかなり強く苦言を呈しました。 先々月、ある部分の問題をデータを示しながら事細かく説明し、全社で共有した課題がありました。その課題を最も深刻に考えるべき当事者の問題意識が低い。その課題への関心が低いから問題が発生し、なおかつ改善に向かわないということでもあります。 「対策を考えます。」でサラッと流れそうになる会議もいけないのですが、そこは流しちゃ駄目でしょう。役職的には上位者の発言だったのですが、そんなことは関係ありません。 これまでも多方面から提案されたことにその場では賛成しておきながら実行せず、それに代わる案も出さずでは話になりません。相手が上席者だろうが何だろうがならぬものはならんと、厳しく指摘をしました。そこを曖昧にすれば組織を支えている末端に示しがつきません。 (来週の土曜日に続きます)

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は藤田勝利著「ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント」（日本実業出版社）という本を紹介します。著者の藤田氏は、外資系コンサルティング会社を辞め、３０歳でマネジメント・スクール『ドラッカー・スクール』に留学した経験を持つ経営コンサルタントです。 本書は、著者が「ドラッカー・スクールでマネジメントについて何を学び、どのように考えを整理し、実践で活かしてきたか」という視点で書かれています。本書は著者の留学体験記ではありませんし、ビジネスノウハウ本でもドラッカー教授の理論を紹介する本でもありません。マネジメントの大切な原理と、日々の実務で実践できることを目指して書かれています。 マネジメントという言葉が何を意味するのか、あまり明確ではありません。 日本では、「マネジメントできる人財が必要だ」「マネジメント能力を高めてもらいたい」「業績悪化はマネジメントの問題だ」「マネジメント力の強化が喫緊の課題だ」などと言われることがありますが、言っている本人も明確に意味を理解しているとはいいがたいと言ってよいでしょう。一般に「マネジメント＝菅理」と捉えられています。 しかし、著者が、ドラッカー・スクールで学んだことは、「マネジメントとは人間と創造に関わるものである」というのです。人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果をあげることがマネジメントなのです。もちろんその一要素として、「管理」「統制」も必要ですが、会社や組織はつまるところ人間の集団であり、その集団を創造的で生産的にするため必要なのがマネジメント

私たちが習慣を変えるということは、自分自身を変えることです。悪い習慣をやめて、自分にとってよい習慣を身に付け、地道なことを日常的にできるようになったら、身に付けれるとしたら、きっと自分に変化があるはずです。それによって見えてくる世界も変化するかもしれません。もし新しい習慣を身に付け自分自身が変わったら、人生が変わります。ということは、継続力を高めようと思ったら、すなわち習慣化しようと思ったら、目的目標に意識を向ける仕掛けを作っていく、仕組みを作っていくことが大事なんです。 そこで、すぐにできてすごく役に立つパワフルなことは何かというと、新しい習慣を身に着けようと決めたら、その行動だけに意識を向けるのではなく、これをしたいから朝４時に起きるというふうに、目標と新しく身に着けたい習慣化の行動を結びつけたセンテンスをいつも思い出して、習慣化の行動を取るということなんです。 ここで大切なことは、それを思い出したときに良いイメージ、印象が湧いてくるかということです。何かやりたいことがある、そのやりたいことこうなりたい、こうなったらいいな、理想はこうだ。これはすべて一時的な感覚からくる願望です。この感覚とは何かというと、短期的な一時的な恩恵です。もう１回言うと、感覚感情からくる願望やイメージ、喜びというのは、一時的に良かったと思えることです。当然ですが一時的な感覚を継続することは私たち人間にとってとっても難しいということです。つまり感覚は一時的なものを求めさせます、それに対して理性は長期的なものを大事にすることができます。感覚は一時的なものを大切にします。それに対して理性は長期的に重要だと

マネージャーの仕事とは、リフレクションの重要性であり、生き方、在り方に対してこの命題に分かりやすく応えてくれるチームをどのように育成するか、著者が語る あなたは今後どのように社会に影響をもたらすことができるか、その物事を始める為に必要なリソースとは、理想とは、 これは自己実現においての内省化からもたらされる 内的質問となる。その質問が大きく自分自身を変革させるキッカケとなるだろう。 「あたたにとって本当に伝えたいことは何か」もし本当に伝えたいとがあるなら、その為に多様な人脈、多様な価値観、多様性を理解し新しいコミュニティへ参加する必要がある。 あなたの本当に届けたい価値とは何でしょうか。 それを叶える為にイノベーションを起こそう。 イノベーションを起こし、チームで活躍しよう！ そのチームで心理的安全性を育もう、信頼関係を 創造しようと訴えてかけています。 今の肩書や名誉、容姿、性格は関係ありません。これからの働き方、生き方について 日本と外国を比較して生産性について 徹底的に解説している。 これからの時代に必要なスキル マネージャーにとって一番必要なスキルを学べる内容でした。 リスキリング、AI、イノベーションのジレンマさまざまな環境変化による不安、曖昧、不確定 VUCAの時代だからこそ自分を見つめて アンラーニングし、新しいコミュニティへ飛び込む そのことで多面的に自分の可能性を広げてくれる 要素がこの本にはたくさん詰まっています。 これは年間1００冊以上の読書読むおすすめの一冊マネジャーの最も大切な仕事より、引用です。

「身体が弱いので、休みがちだが実績は残す人」「身体は丈夫なので、休まないが実績も残さない人」私は実績を残すのだったら、休みがちでも良いんじゃないの？と、そう考える性質です。とはいえ、未だ「登城せぬ家臣は不忠者」と、ブツブツと文句を言うおじさんも多いのですね。 真面目に登城さえしていたら、「いずれは花が咲くのじゃ。」そんな考えもわからなくもないです。ですが、今は終身雇用制もなく、条件が揃えば気楽に転職できる時代です。おじさんが若い頃の様に、本屋で転職情報誌を買って、コソコソと電話して、半休とって面接へ。今はそんな手間もかかりません。 スマホがあれば、駅のワーキングスペースで最終面接まで完結してしまうような時代です。 お気軽「離合集散」な時代です。前者と後者。何れも一生在籍しないだろうと考えるのだったら、ぶっちゃけ『回収』は早い方がよいですね！と、考える訳なのです。・身体が弱い人でも、より多くの実績が出る仕組みづくり ・真面目だがイマイチな人でも実績が出る仕組みづくり ・いずれも居づらいと思わない様な環境づくり ブツブツ言って、過去の価値観をアピールする前に、考える。または考えてもらう事の方が多いと思いますよ。

面談を通じてリソースフルの状態を作っていく。 目標設定は数値だけでみてしまうと確実に生産性は落ちていく。 これからの働き方を考えるキッカケを与えてくれる 本です。私達は何のために働いているのか、何を社会にもたらしたいのか、貢献したいのか、 自己認識と自己開示を作り出し、最大のパフォーマンスをどのように生み出すことができるのか、 ホワイトカラーの生産性について心を突いた作品 例えば、毎週の1on1の場で質問を通じて自己認識していくことが大切だと分かりました。 チームにおいて目的を共有し、自分の仕事が会社のミッションにどのように貢献できるか、できているかを明確にする。 そして実感できた時、主体的に物事を捉え またより自由な発想で仕事に取り組むことが可能となる。常に自分がしたいこととは何かを問い、自問する環境を与え合う。 ワークショップなどの活用により、それが最大限にはっきされる環境と仕組みをつくるノウハウが詰まった本です。 マネジメントの要素としてマネージャーは良いコーチでもあり、良きファシリテーターでなければいけない。 そのために日々学習する。学習とは苦痛なことではなく、楽しみ、興味をもち、好奇心を持って取り組むものである。 自分自身の存在を見直すノウハウや本質が詰まっている本です。 これは年間１００冊の読書をする私がおすすめする一冊ピョートルフェリクスグジバジ著OKRです。

今のお仕事、何年続けてますか？1年？3年？10年？20年？気づけば結構働いてますよね。では、質問です。あなたは「何が」できるようになりましたか？20年と比べて 10年と比べて3年と比べて1年と比べて 昨日と比べてあれ、、なんだっけ、、何ができるようになったか、、か。でもでも、あの作業やあの作業はできるようになったしあの作業も、、でも待てよ、これって世に出たら何の役に立つんだ・・？そう、ただできる作業が増えただけで、本質的なスキルが成長していないことって非常に多いんです。なんででしょう？実はこれ、仕方ないんです。あなたのせいではないんです。貴方の上司は、素人です。あまり大きな声では言えないですがハッキリ言って上司のせいですし、企業のせいです。上司の人はあなたに仕事を教えているつもりで作業を教えていることが多いのです。なぜなら上司は「教育」「育成」「スキル開発」「マネジメント」どれをとっても素人だからです。上司としての在り方を専門的に教わった役職者って、いったいどれくらいいるんでしょう？一度研修受けたって殆ど意味ないです。プロの観点から言わせていただくとプロから教わっていないので、分かるはずがないんですよね。分からない人がわからない人に教えて全員が独学なので世の中の殆どの（おそらく8割）上司はプロの上司ではありません。その部下なので、仕方ないんです。本当に一握りの意欲的な人だけが勝ち上がっていくレースです。同じことを繰り返し、仕事に追われお疲れでしょう。仕事の日の夜お休みの日はそりゃゆっくりしたいでしょう。では、いつスキルを磨くのでしょうか。無理なんです。普通に暮らしてたら。だから

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。マイクロマネジャーについては以前に書きました。マイクロマネジャーというのは、部下に対して細かく管理・干渉するマネジャーのことで、過剰管理・過干渉をやめられない人のことです。多くのマイクロマネジャーが自分がそうであるとは自覚していません。次のような兆候があれば、マイクロマネジャーの可能性が高いと言えます。 　Ⅰ：部下の成果物に深く満足できたことがない 　Ⅱ：自分ならその仕事を違うやり方で進めるのに、というもどかしさを頻繁に覚える 　Ⅲ：細部にこだわり、修正を加えることに誇りを持っている 　Ⅳ：すべての部下に対して、どこにいるのか、何をしているかを常に把握していたい 　Ⅴ：頻繁に進捗報告を求める 　Ⅵ：メールのCCの自分が含まれていることを好む １．マイクロマネジャーが犯す４つの過ち 　マイクロマネジャーはよかれと思ってマイクロマネジャー的な行動をとっていますが、従業員のモラルの低下、生産性の低下、離職率の高さは、すべてマイクロマネジャー的な行動に起因しています。更に悪いことに、マイクロマネジメントは心理的安定性を破壊し、部下が情報を隠す可能性が高くなり、小さな問題が一大事に発展してしまうことにもなるのです。 　マイクロマネジャーは、自分が少しでもコントロールを放棄すると物事がうまくいかなくなり、自分が非難され責任を負わされると思い込んでいます。しかし、それは間違いです。 　Ⅰ：自主性を潰す・・・マイクロマネジメントはコントロールすることであり、マイクロマネジャーはあらゆる行動を指示したがるものです。しかし、リーダーはチームに明確な目

時間がなければいくらTODOが整理されていても実行には移せない。 事実、若いビジネスパーソンほどマルチタスクに苦手意識を持つ。 とくにはじめてのチームを率いるような立場になると、自分のことに専念するわけにもいかなくなるし、より俯瞰した目線でさまざまなPDCAを回していかないといけない。 これではあっさりパニックゾーンに入っても仕方ない。 そのときはじてめタイムマネジメントの必要性を痛感するわけだが、タイムマネジメントといっても方法は３つある。 ①捨てる ②入れかえる ③圧縮する あくまでも、この順番で行うことがポイントだ。 マルチタスクというと、いまの時間の使い方を効率化するために時間を圧縮することを真っ先に考える人がいるが、 それは順番的には最後に行えばいい。 または新しいDOと既存のDOの優先を比較してスイッチングをすることも考えられるが、それは2番でいい。 真っ先に考えるべきは「いま抱えているDOで捨てられるものはないか？」である。 それが一番簡単で効果があるからだ。

こんにちは。Msmaru"超リアリスト"スタッフです。ワタクシ、Newsは基本アプリで確認するのですが、コラムでこの数年来、「働かないおじさん」について書かれているのを頻繁に目にします。人件費削減が叫ばれる中、そんな働かない人なんているんかね？？？と思っていたワタクシ。外資系の派遣で働くことが多かったワタクシですが、ある時、日本が誇る巨大グループ企業に転職して目撃しました。コラムでは誇張されて書かれているのかと思いきや、本当にそのまま...。その人がワタクシの所属するプロジェクトのマネージャーという立ち位置。一応、管理者だったワタクシは部下から働かないおじさんのクレームを受け、対応を練るも全部をクリアすることはできません。働かないだけでなく、セクハラ、モラハラ、他、マニュアルを読まずに手順について説明を求める、無駄な私語ばかりなど等、役満状態。ある日、おじさん不在でプロジェクトルームが悪口大会になってしまった時に、金生さんからSMSが入りました。何か用があったついでに「働かないおじさんがいて、メンバーが困ってるんだよね」なんて話をしたら「それじゃ、オフィスの住所を教えて。エネルギーワークやってみる」ま、ダメ元と思って教えるとその日、おじさんは上司に呼ばれプロジェクトルームに殆ど戻りませんでした。働かない事実はそれまで上層部に伝えても何も対策されなかったのですがその頃からおじさんの立場が徐々に悪くなり始めたとも言えるでしょう。最終的に、そのおじさんを外そうと更に階層が高い上席が動き出したところで、諸事情がありワタクシ、離職しました。今、どうしているかは不明です。ま、エネルギーワー

ビジネスの現場では日常的にリーダーシップやマネジメントという言葉が使われます。しかし、両者の意味を混同して使われることがとても多いと感じます。どちらも経営職や管理職の重要な機能ですが、その性質は明確に異なります。 リーダーシップとは組織の目標達成のためにメンバーを正しい方向に導く能力であるのに対し、マネジメントとは成果を上げるための手段を考え、組織を管理する能力のことです。 スティーブン・コヴィー氏が名著「７つの習慣」で分かりやすい例を挙げています。ジャングルの中で手斧を持って道を開きながら、目的地を目指しているチームがいるとします。マネージャーとは、作業手順のマニュアル作成、工程やメンバーの体調管理などを行います。リーダーは何をするかというと、たまに高い木によじ登って、チームが進んでいる方向が目的地に対して外れていた場合に「おーい！目指すのはそっちじゃない。もっと右だ」などと叫ぶのです。 リーダーシップを疎かにして、マネジメントに集中すると、間違った場所に早く到着するだけであり、「タイタニック号のデッキで椅子を片付ける」ような事態を招いてしまいます。 弊社では組織運営において、ひとつのテーマに取り組んでいます。それは、管理職のマネジメント業務をできるだけ一般職に下ろして分散することです。 管理職が担当している業務の大半は、実は管理職でなくても遂行可能な業務なのですが、「マネジメントっぽい仕事は管理職がやるもの」という固定観念がそうさせてきました。新入社員に任せるのは無理でも、一定の経験年数があれば誰でもできる、できなくてはいけない仕事がほとんどです。 一般職にとっては、従来の

みなさんは、日本の年間平均給与所得がどれくらいか知っていますか。 国税省によると、 平成30年分民間給与実態統計調査結果では、 1年を通じて勤務した給与所得者の年間の平均給与は【441万円】。 わたしは沖縄で生まれ沖縄で育ちました。 全国学力テスト結果や一昔前に某TV番組にて、【おバカキャラ】で人気となった沖縄出身タレントがいる程、沖縄人の学の無さはバレてます。 （沖縄人ごめん） わたし自身、小、中、高、大学と成績は中の下から中の上をいったりきたりしてました。 しかし、わたしは2021年時点では年収約650万です。 ネットでググると、年収約600万以上は全体の【約6%】だそうです。 わたしは、直属の部下10人と、その下に約200人程の従業員を持ち、年間約7億売上規模の飲食店複数店舗を経営・管理マネジメントをする仕事をさせて頂いています。 わたしは仕事が大好きです。 前職を仕事を通して、いままで、新潟、富山、石川、福井、静岡、愛知、広島、徳島、福岡、沖縄と本当に多くの地で行き、様々な人と出逢い、沢山のことを見て、学び、経験を得てきました。  今回このブログを始めたきっかけは、いままでの経験が誰かの役に立つのでは無いか。飲食店で働いている社員や店長に何かプラスになる様な発信は出来ないか。と考えたからです。と同時に、 （嘘はつけない性格です。はっきり言います） わたし自身、ブログを始めることで ①文章術、発信力を身に付けたい ②応援、共感出来る仲間を増やしたい ③副業収入を得たい という、 ３つの目的を達成という理由もあります。 そして、いまも、様々な副業に手を出して収入源を増や

トラブルが発生したとき、迷惑をかけた相手、そして、部下は、それにどう対処するのかを普段の何倍も注意深く観察しています。注意深く観察されているということは、信頼関係構築の絶好のチャンスでもあります。相手がお客様であれば尚更で、お客様がそれだけの注意をこちらに向けてくれることは滅多にありません。ビフォーとアフターの印象の変化量が大きければ大きいほど信頼度も大きくなると考えれば、トラブルはマイナスからの出発ですから、対応が相手の期待を上回れば自ずから大きな変化量となります。一方で、対応が相手の期待を下回ればこれまで築いてきた信頼関係を失うピンチでもあります。普段の仕事の中で信頼関係を築いていくのが長期決戦だとすれば、トラブル発生時は短期決戦です。トラブルを知った時点でストップウォッチが押され、どちらに転ぶかの勝負がスタートします。相手にも部下にも、「そこまで徹底的にやるのか。今までそこまで誠心誠意対応した人は誰もいなかった」と思ってもらえれば勝ちです。こう考えれば、トラブルに対し、前向きに、そして、果敢に挑むことができるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

突然ですが、果たして、『これはどんな状況においても絶対に正しい』 という理屈は存在するのでしょうか？正しいと思われていることは時代と共に変化していますし、立場によっても何が正しいかは変わるのではないでしょうか。極端な例かもしれませんが、正しさは戦況下ではかなり変わると思います。仕事においては、何か新たな情報が入っただけで、理屈は１８０度変わることがあります。例えば、Ａ案とＢ案があって、それを議論しているメンバー全員が、議論を尽くした結果、どう考えても疑いの余地なくＡ案（の理屈）が正しいと結論づけたとします。そこへ、会議に遅れてきたメンバーが、「社長がＢ案で進めようと言っています」という新たな情報をインプットしました。既に議論は尽くされ結論も出ています。社長がなぜＢ案で進めようと言っているのか、それは誰にもわかりません。状況が変わったのは、ただ単に、「社長がＢ案で進めようと言っている」という情報があるかないかだけです。さて、どれだけの会社で、その新たな情報を無視して絶対に正しいと信じるＡ案で押し進めるでしょうか。（社長と徹底的に議論することなく、忖度で）Ａ案を覆してＢ案が正しいという理屈をつくりあげることは一切ないでしょうか。僕は、 “理屈の正しさ”は状況に応じて簡単に変化するもので、“理屈”とは所詮その程度のものだと考えています。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーの中には、理屈が全てと言わんばかりに、組織を理屈だけで動かそうとする人がいます。組織を動かすのに理屈は必要ですが、全てを理屈だけで動していくと、組織が病み、やがて崩壊の危機に至ります。なぜでしょうか。それは、理屈だけで動かすと、組織内に次のような病が発生するからです。①現場で起こる理屈では説明のつかない事実とのギャップが生じる。②理屈に長けた人ばかりがいつも高い評価を受け、そうでない人達は内心（仕事が）おもしろくなくなる。③理屈ではなく気持ちで動く潤滑油のようなこと（ちょっとした気遣いなど）が疎かになる。④人の感情や感覚が軽視され、人間関係がギクシャクする。⑤理屈が正しいかどうかを伺い、正しいと言われたことだけをやる人が増える。（答え合わせをすることが目的になり、自分で考えなくなる）人はそもそも理屈優先ではなく、感情優先で動きます。職場では理屈を優先しているように見えますが、内面は違います。そして、仕事は、機械やコンピューターが主体となって行うものではなく、人が主体となって行うものです。だから、理屈だけで組織を動かそうとすること自体、無理があるのです。組織は、共に働く仲間の感情を考えながら、理屈を適度に織り交ぜて動かすものだと考えるくらいが丁度よいのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

得意技は洗濯物を高速で干すことです。どうもこんにちは。5回の転職と500冊以上の読書量で、理想の働き方を手に入れたプロリーマンのハタケとまとです。 今回はゆとり世代から嫌われる上司の特徴を紹介します。ちなみに、ここで言うゆとり世代とは1987年～2004年頃に生まれ、ゆとり教育を受けて育った世代のことです。この時代はバブルが崩壊した後にダラダラ続く不景気の中で育ち、就職していった世代です。「さとり世代」や「ミレニアル世代」とも呼ばれます。さて、ゆとり世代の詳しい能書きはウィキペディアに任せるとして、本編スタートします！1.こんな上司は嫌だ！態度デカいパターン課長だから、部長だからと何でも自分の指示通りに部下が動くと思っているパターンですね。はっきり言って、「なんでお前の指示なんか聞かなきゃならないの？」と心の中で思っています。そもそも、ゆとり世代は自分自身が役職や肩書に重きを置いていません。そして、課長や部長の指示に盲目的に付き従うほどバカでもありません。一方的に仕事を押し付けるのではなくその仕事の意味、つまりその仕事が「何のためにあるか」を理解してはじめて前向きな姿勢になります。もちろん、仕事の意味を外部から与えられなくても、自発的に見つけ出す人材もいます。一方、自発的に意味を見つけられない人材の場合、きちんと意味とセットで仕事を渡すことで、アウトプットの質が目に見えて向上します。2.こんな上司は嫌だ！非効率が当たり前のパターンゆとり世代は物心ついた頃からパソコンが身近にあって、携帯電話やスマホといった通信デバイスのイノベーションとともに育ってきました。そのため、そういったデ

経団連が、「エンゲージメントと労働生産性の向上に資するテレワークの活用2022 年4月12日（一般社団法人　日本経済団体連合会）」 を発表しました。本報告書は、「はじめに」にて、次のように述べています。 働く場所の選択の幅を広げ、時間を効率的に使うことができるテレワークは、柔軟な働き方を可能とするだけでなく、働き手の自律性を重視した働き方とあわせて活用することで、エンゲージメントと労働生産性を高める有効な施策となり得る。テレワークは、エンゲージメントと労働生産性を高める有効な施策となり得る、とされています。コロナ禍で拡がったテレワークですが、働き方の有効な手段となりました。 テレワークが拡がることで、上司が部下を直接確認することは難しくなりました。必然的に部下が主体的に業務の進捗を管理し、判断する場面が増えます。付加価値を高めるためには、権限・裁量を部下に委ねる必要があります。 一方で、権限・裁量の移譲は、組織・チームが目指す目標・方向と齟齬が発生し易くなります。部下の能力や業務の状況を考慮しながらも、組織と個人のゴールが整合したマネジメントが求められます。 「第２章 テレワークの活用に必要な取組み　２．エンゲージメントと生産性を高めるマネジメントへの見直し・実現」では、マネジメントの方法として、次の2点を述べています。 ①自律的な業務遂行と成長を支援するマネジメント ②管理職のリーダーシップと部下のフォロワーシップ 自律的な業務遂行と成長を支援するマネジメント 自律的な業務遂行の推進にあたっては、まず、社会における自社の存在意義や重視する 価値観を示して、業務に取り組む上での

JILPT（労働政策研究・研修機構）が、「労働政策研究報告書No. 217 2022」を発表しました。本報告書の「第３章 管理職の職場マネジメント時間の不足要因について」から、管理職のマネジメントの実態を見ていきたいと思います。なお、ここでは課長を対象とします。 マネジメント時間の過不足 足りている　　39.4% やや足りない　44.8% 全く足りない　15.8% 「やや足りない」および「全く足りない」が、過半数を超えています。多くの課長が、マネジメントに費やす時間が不足していると感じています。 プレイング比率（プレイヤーとしての役割の比率） 0- 30%　　32.8% 40-60%　　31.7% 70-100%　 35.5% 35%以上の課長の仕事の7割以上が、プレイヤーとしての役割です。 マネジメント時間の過不足別、2020 年 10 月の労働時間が160時間未満/240時間以上の比率 マネジメント時間が足りている　　19.2% / 4.3% マネジメント時間がやや足りない　 9.9% / 10.6% マネジメント時間が全く足りない　 4.2% / 17.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、労働時間が長くなっています。 マネジメント時間の過不足別、仕事以外の時間も大切にしている比率 マネジメント時間が足りている　　52.4% マネジメント時間がやや足りない　 36.1% マネジメント時間が全く足りない　 11.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、仕事以外の時間を大切にしている比率が低くなっています。 仕事の特性別に見たマネジメント時間の過不足（仕事の範囲