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以下の記事が目に留まりました。 事業を創るのはスティーブ・ジョブズのような人ではない 読んでみると、タイトルとは違いますが、大事なことをしっかりと語っています。 ＞実は、「成長するための絶好の機会だと思っていた」と答えている人ほど、新規事業の業績はプラスになっているんです。キーワードは「成長」です。 ＞むしろ、自分自身が持っている可能性をどれくらい引き出したり、伸ばしたりできるか、ということに関心を持つ学習目標志向性の高い人ほど、新規事業では成果を上げやすいことがわかりました。 確かに、言われてみるとそうですね。 ＞学習目標志向性を持っている人たちというのは、自分の能力はいくつになっても伸び続ける。だから、経験をとにかくたくさん積むことによって、自分自身の能力を伸ばしていこうと考える人たちです。 齢を喰うと、これが本当に人生の充実度を分けるんです。新規事業君、新規事業さんたちには覚えておいていただきたいことです。 ＞ 一方で、学習目標志向性を持つ人というのは、やり方が間違っていたのかなとか、あるいは自分の努力の量が足りなかったんじゃないか、というふうに意味づけるんです。だから、失敗に対する意味づけの仕方が全く違うんですね。 ＞新規事業は、さっきいったようにトライアンドエラーです。ですから、必然的に学習目標志向性を持ち、拡張的知能感を持っている人のほうが、結果的にパフォーマンスに繋がりやすいということだと思うんですね。 これも覚えておきたいことです。 ＞先ほど死の谷の胸中という話をしましたが、まさにあれは他責思考期のマインドです。それからしばらくすると、現実を受け止めていく「現実

以下の記事が目に留まりました。 リーダー企業を参入させない“量”のニッチと“質”のニッチ ＞ニッチという言葉は、企業で様々な意味で使われているが、誤解されている面もある。 これはどういうことなのでしょうか。 ＞大きな売上を目指して市場に投入したものの、予想外に売れず、小さな売上にとどまっている場合、事業担当者は「当面ニッチ狙いでいきます」と弁明することがある。しかし、この例は、小さい売上を狙ったのではなく、結果的に売れなかっただけで、ニッチ戦略でも何でもない。単なる失敗事業である。 ＞　このことは、ニッチ戦略は「事後的に」狙うものではないことも示している。あくまでも事前に狙いを定め、その通りの成果を収めた場合が、ニッチ戦略の成功であると言えよう。 う～ん。確かにそうですね。 ＞一言で言えば、「差別化はリーダー企業と戦う戦略であり、ニッチはリーダー企業とは戦わない戦略である」。 ＞“違い”をリーダー企業のパイを奪う武器とするか、リーダー企業と戦わないバリアとするかが両者の違いと言える。 これは、私自身も含めて、誤って理解しがちなポイントですね。 ＞リーダー企業を参入させない4つの戦略とは？ ＞①市場規模を大きくしない ＞②単価を上げない ＞③利益率をあまり高くしない ＞④市場を急速に立ち上げない ４つの戦略について、興味を持たれた方は、ぜひ、本文を読んでみてください。 おっ！と思わせることが書かれています。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 CFOとCTOが対立するのは「起承」の人と「転結」の人だから新規事業君、新規事業さんたちには、CFO,CTOとかいった人々は雲の上の人というイメージで捉えられて、えっ、何ですか？と思われるかもしれませんが、このレイヤーでの視点を養っていくことは大事ですよと最初に申し上げます。 ＞最後にいつも僕が戦っている相手はCFO。僕はCTOの立場なんですけど、これはまったく相いれません。 ＞金を出す側は、いつどのぐらい儲かるのかしか見ていない。アメリカ型の企業だと、エクイティ（株式）を売って企業価値を上げちゃうところもあるんですけど、うちは日本企業なので、事業利益で稼いでいかないといけない。ここはもう日々の戦い。やりたいことをやろうとすると、蓋然性がなく、なかなか前に進ませてもらえないことがあります。 いかがですか。上に行けば行くほど、こういう葛藤と闘っているということなんですねえ。 ＞ゼロから1を考えるアイデア豊富な、みなさんのスタートアップのような方（「起」）。 それだけだったら直近の利益になってこないんで、次に必要なのが「承」人材。グランドデザインを描いて金を集めるストーリーを書ける人。 そこまで描けたら「転」の人。これは論理的な分析が得意でMECE分析ができたり、KPI設定できたり、リスク管理ができる人。 「結」の人は（実際に）きっちりやってくれる人ですね。 「起承」と「転結」と、タイトルで分けていますが、なるほど、そういうことかと思いました。皆さんはいかがでしょうか。 ＞だいたい「起」の人は、10年ぐらいのスパンで考えていますけど、企業になってくる

以下の記事が目に留まりました。 挑戦と失敗から決定力を磨く「両利きの経営」 両利きの経営を見聞きされた方は多いと思いますが、両利きの経営を実践している代表的な企業とされるAGCのトップのお話を見ていきましょう。 ＞私たちはただ必死にやってきただけなのですが、2018年にオライリー氏とお会いする機会があり、そこで初めて気づかされました。「両利きの経営」は、当社のような古く伝統的な企業が新しい方向で成長するために欠かせない考え方です。しかし、その実践は今でも難しいと感じています。 「ただ必死にやってきただけ」は本当なのでしょうね。 ＞新規事業の成功は、既存事業が新規事業をどう支援できるかにかかっています。例えば、体力のある既存事業から一番優秀な人材を引き抜いて、新規事業に配置します。この時、既存事業から抵抗されないように、トップダウンで行うことが大切です。良い人材を配置することで、新規事業の成功率はぐっと上がります。そこから小さな成功体験を積み上げていけば、ある時点から従業員の多くが「これはうまくいきそうだ」と思い始めます。この雰囲気ができると、組織は大きく動き出します。ここ数年で、当社も徐々にそのようになってきたように思います。 トップがここまで言い切るAGCって、すごい会社なんですね。 ＞当社はいつも、世の中が変わるタイミングで新しいものを提供してきました。それこそがAGCの原点です。そこに立ち返り、液晶のビジネスが下火になる前に新規事業を立ち上げようというわけです。しかし素材の開発には、通常、10～20年という長い時間がかかります。急に始めても間に合いませんから、10年以上前

以下の記事が目に留まりました。 実物は必須ではない　新規事業開発におけるプロトタイピングのコツ ＞あくまでも、ソリューションの提供価値やサービス・機能をなるべく「バイアスがかからない状態で疑似体験できる状態を創り出す」ことが重要なのです。そのためには試作品（プロトタイプ）を、実際に顧客に提案してみる、提供してみることでの検証が必要になります。 「バイアスがかからない状態で疑似体験」 。これが重要だということですね。 ＞例えば、提供価値が正しく伝わった結果、顧客が「欲しい、使いたい、利用したい、買いたい」といったポジティブな反応＝顧客の受容性を示すかどうかを検証したいとします。事業アイデアやソリューションのコンセプトや概要を記載した簡単なチラシやリーフレット、ランディングページなどを用意して、それを閲覧してもらうことで反応を見るという方法もあります。法人向けの事業では、実際にソリューションやプロダクトがない状態でも、企画書や提案書を作ってテストマーケティングやテストセールスを実施。顧客の反応がよかった場合のみ、開発を検討するという進め方も有効です。 なるほど。こういう方法も有効なのですね。 これであれば、多くの方々もやっていることではないでしょうか。 ＞プロトタイピングは一度で終わるものではなく、仮説を検証しながら「顧客の受容性」と「解決策の有効性」が証明できるまで何度も繰り返します。 ＞またプロトタイピングを実行する際も、正しい顧客セグメントを設定できているか、適切なサンプル数を確保できているかを確認することが必要です。 まとめとしてはこういうことかなと思いました。 （本稿は2

以下の記事が目に留まりました。 大変革期をどう｢大玉｣新規事業機会にしていくか ＞生成AI（AI）の出現は、飛躍的な生産性向上をもたらすとともに、労働力のあり方や企業の存立意義を問うものでもある。地政学リスクの高まりは、国境が低くなり世界がフラット化していくという今までの前提を根本的に変えてしまった（Borderful）。カーボンニュートラル（Carbon）への対応は、産業革命以来の大量生産大量消費モデルの根本的な見直しを迫るものだ。 この大変革の3つの要素、頭文字を取ってABCファクターは、企業にとって、従来のやり方に根本的な変更を求めるリスク要因と言える。 なるほど、ABCですか。 ＞このように地殻変動的イベントであるカーボンニュートラルへの対応を、新規事業の絶好の機会と捉えている企業は存在するが、全体から見れば、少数である。 確かに、カーボンニュートラルを絶好の機会として取り組んでいるか？と言われると、今一つ感はありますかね。 次は生成AIについて、触れています。 ＞第3段階（抜本的な業務変革の探索）まで進むと、かなり「攻め」の要素が強くなるが、まだ生成AIを既存事業に入れ込むという発想にとどまっている。それを超える第4の段階は、生成AIを使って、今まで世の中になかったサービスを創り出すという「大玉新規事業狙い」になる。 いきなり、ここにはたどり着けないが、今から地道に積み上げていくことは大事なことなのだろうと思わされます。 ＞以上見てきたように、ABCファクターが引き起こすような地殻変動状況においては、企業経営の観点からは、まずは「守り」に注意が行ってしまう傾向があるが

以下の記事が目に留まりました。 コーポレート機能の変革から着手する両利きの経営──飛び地の新規事業の生存戦略、R&Dや知財経営とは？ ＞「新規製品×既存市場」や「既存製品×新規市場」という既存事業の範疇で連続性のあるものについては、パフォーマンスを「NPV（Net Present Value）」で測ることが適していますが、「新規製品×新規市場」の場合は、NPVによる測定は決して適切ではないと考えています。 その通りなのですが、その逆がそこかしこで起こっているような気がします。 ＞例えば「新×新」の場合、既存企業でもここはスタートアップのような事業だと捉える必要があります。モノサシとしては、金融工学で用いられるオプションの価格決定理論を応用したプロジェクト評価方法である「ROV（Real Option Value）」などが有効だと考えています。出資・投資やM＆A、R＆Dなども同じ性質を持ち、どのメジャーで成果を測るのがよいか精査し、正しい判断と経営の意思決定をすべきです。 久しぶりにリアルオプションという単語を目にしました。これを使うのか！ ちょっと、調べなくては。 ＞MITモデルのMは「Marketing」で0から1を生むステージ、Iは「Incubation」で1を10にしていくステージです。Tは「Transfer」で事業化したものを産業化していく（10を100に）ステージになります。 なるほど。MITモデルというのがあるのですね。 いかがでしょうか。 この後、かなりのボリュームの内容が語られています。 ご興味の湧いた方は、ぜひ、本文をお読みいただければと思います。 （

以下の記事が目に留まりました。 新規事業は提案制度だけでなく風土醸成へ 成功をもたらすポイント ＞今、「新規事業提案制度」は、ほぼ全ての大企業に存在し、中堅企業でも導入されつつある。しかし、「制度」を作れば、自然に新規事業の構想が生まれてくるものでもない。 これは本当にその通りですね。 ＞むしろ、逆に、事業構想に「取り組む社員／取り組まない社員」の二極化が進み、経営トップにとって予期せぬ「分断」が、社内に起こる企業も少なくない。 これも多くの現場で起こっていることではないでしょうか。 ＞トップの「表明」を受けて、新規事業提案制度に代表される「制度」が出来、そのための事務局組織、すなわち、新規事業支援の部署が立ち上がることが多い。これらは、風土醸成の第2段階である「仕組」段階といえる。 ここまでは、大体、何とか行くのですよね。 ＞「表明」「仕組」の2段階を経て、社内に挑戦や変革の萌芽が見え始める一方で、制度のみによる限界に遭遇する。制度を持続的に機能させるためには、別途、打ち手が必要なのだ。支援部署は、制度の設計・運用以外に、応募啓蒙イベントや、応募のための準備学習ワークショップなどを開催し、社員の興味や意欲を引き出し、新規事業へ自ら挑戦する「自発性」を促進する。いわば、第3段階の「仕掛」段階とも言えよう。 ここで苦労している現場は大変多いと感じます。ここのところの経験知が積み重なっていくと良いのですが、経験知の積み重ねができている！と言える組織は少ないように感じます。 この経験知の積み重ねについて、何かできないものかと思いますね。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 【独占】マッキンゼーに聞く日本企業の“データ敗戦”、「PoCのお蔵入り」が続く理由 今回のトピックは新規事業から離れますが、新規事業も含む、企業の価値創造をドライブするインフラとしての課題を見ていきたいと思います。 ＞たとえば自動車会社であれば、歩留まりの改善やリコール予知、製造機械の予防保全など部分的な取り組みはできていますが、社長と全社員が同じデータを見て取り組めているかというと、そうはなっていません。その意味では、データドリブン経営までにはいたっていないと思います。 私が「データドリブン」という単語を初めて聞いたのは20数年前。それから、どうなのか。残念ながら、上記で指摘されている現状はそこかしこにありますね。 ＞たとえばAIを活用するのであれば、まずバリューチェーンを解析して、AIを適用したときどこにインパクトがあるかをディスカッションします。その上で、完全デジタル型でいくのか、ハイブリッド型にするか、あるいはAIを使わないマニュアルでやるのかを決めていきます。 この指摘は新規事業プロジェクトにおいても有用な考え方ですね。 ＞DX推進部が苦労してサブスクモデルを作ったものの、事業部側にハードウェア売り切り型モデルのKPIしかなく、いくらサブスクが売れても営業成績にならないので引き取れないというケースがありました。このように、サブスクをやろうとしても、営業部門が追従していなかったり、人事設計が古いままだったりしてうまくいかず、「敗戦」してしまうケースが非常に多いのです。 まさに、今日、多くの新規事業プロジェクトがこれのためにスタックしている

以下の記事が目に留まりました。 新規事業開発の各フェーズで変革人材の活躍シーンは異なる──具体例で解説する9つの「活躍タイプ」新規事業開発でなくてもそうですが、一人の人間がすべての領域において活躍することは不可能です。 そんな万能人間がいたら....逆に気持ち悪いですよね。 では、どうするのか。 自分は何が得意で、何が苦手なのか。 メンバーは何が得意で、何が苦手なのか。 自分たちに欠けているものは何か。 これらのことを認識する。 その上で、チームメンバーの役割を決めて、欠けているものは社外リソースを頼る... とまあ、こんなことを書いていくと...そんなこと、知ってます！とお叱りを受けそうですね。はい。 上記のように、チームメンバーの役割を決めて、欠けているものは社外リソースを頼って...それでうまくいくのか？ いろいろ起こりますよね。 その中の一つに、自分はこれしかできないけど、良いのだろうか。どうして、自分はこれができないのだろう？ もう一つ。メンバーに対して、何で、あいつはあれしかやらないんだ！ 何で、あいつはわかってくれないんだ！ そうです。人間ですから、色々な葛藤に襲われるわけです。 そんな時こそ、思い出してください。 できないことはみんなでやろう。 この言葉を思い出して、自分は何が得意で、何が苦手なのか。メンバーは何が得意で、何が苦手なのか。 そのために、９つの活躍タイプというのが役に立つと思います。 ・アイディアメーカータイプ 知的好奇心旺盛でアイディアを創出することが好きで得意なタイプです。新しい事業や企画を始めるとき、テーマやターゲット、解決策など様々なアイデ

新規事業開発において大事なこと。 新規事業開発だからこそ大事なこと。 これって、いくつかあるのですね。ですが、20数年も新規事業おじさんをやっていますと、自分には当たり前になっていて、改めてお伝えするということをしていないなということに気づかされます。 そんなわけで、今回は「細く長くおつきあいすることを大事にする」ということを挙げてみました。 新規事業開発では、おカネの流れを伴わないやり取りがほとんどになります。 それゆえ、どうしても、単発的なコンタクトがほとんどになりがちです。 なのですが、新規事業開発のプロセスを経て、事業化を成し遂げるためには、そうした単発的なコンタクトを単発に終わらせない地道な取り組みが必要になります。 すなわち、点を線にして、それらの線と線がつながり、重なり合って、メッシュとなり、ウェブになっていくというイメージを持っていただければと思います。 それら一つ一つの線は細い線なのですが、それらの線がつながり、重なり合って、その上に新規事業が立ち上がるものです。 いかがでしょうか。 細く長くおつきあいすることを大事にする。 このことの意味に少しばかりでも迫れたでしょうか。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 アイデアを試作品にして有効性をテストする「プロトタイピング」 どんなに検討に検討を重ねて、素晴らしいと確信していたアイデアも、実際に顧客に提供した際に、課題の解決に至らない、顧客から求められない＝顧客の受容性がないという事態は、新規事業開発の現場では日常茶飯事です。いくつも見てきました。自らも経験しました。これがまた辛いんですよね。＞アイデアは、顧客に受け入れられ、課題を解決して初めて価値を生むものです。検証する前の段階で、どんなに斬新で画期的に見えるアイデアであろうと、検証や実際の顧客への価値提供を通じてその価値を証明できない限りは、無価値といっても過言ではありません。 言うまでもないことですが、再確認しておきましょう。 ＞（プロトタイピングの）プロセスにおける重要な論点は、大きく以下の4つです。 Prototyping（1）優先して検証すべきサービスや機能の仮説は何か？ Prototyping（2）「顧客の受容性」と「解決策としての有効性」を検証するための最適な手法は何か？ Prototyping（3）プロトタイピングの結果や顧客の反応、データを正しく評価・検証できているか？ Prototyping（4）検証結果を踏まえて、プロダクト化に必要な対応は何か？ いずれも大事な論点ですね。 さらに興味の湧いた方は本文をお読みください。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 新規事業展開の落とし穴！「大企業病」を回避するPDCAサイクルの鍵とは PDCAは時代遅れという風潮が見られますが、私はPDCAだろうが、OODAだろうが、何であっても、適切な使い方をできているか、適切な使い方をしようと努めているかが問題だと考えます。 それでは、本稿から、ポイントをピックアップしてみましょう。 ＞新規事業のアイデア出しにおいても、いくら市場調査を行っても、社会に存在しない概念はなかなか評価されません。そこで、市場に存在感を示すためのモック（サンプル）を作成し、市場との対話を通じて着実に前進する方が効果的です。 このことを肌感覚で理解していない方は残念ながら多いですね。 とはいえ、そういう方々を責めることは出来ないのも事実。そもそも、ご自身が経験されていないことを理解するのはやはり難しいですよね。 ＞実際のところ、大企業のトップ層（部長や役員）は、必ずしも完璧な成果を求めているわけではありません。しかし、中間管理職や現場の人々は上司に対して、あたかも全てが完璧であるかのように見せようとし、結果として調査や計画に時間を費やし続けてしまいます。 このくだりの前半については、本当？と思う方も多いのではないでしょうか。21世紀に入った頃からでしょうか。原因分析は省略しますが、完璧主義、無謬主義が多くの組織のすみずみに蔓延って、がんじがらめになっているような気がします。 そんな環境の下で、20世紀の中間管路職の方々が「うまく」立ち回っていたのと同じことをやれというのは難しくなっているかな？と思わされます。 ですが....結果として調査や計画

オープンイノベーション もう、聞き飽きたを通り越して、あまり、見聞きしなくなったワードではないでしょうか。 ですが、オープンイノベーションの重要性が下がったとかいうことでは全くなく、ますます、重要度を増していると思います。 こういう流行り言葉を見聞きするケースには２通りありますよね。 Case-1 ： ブームになって、多くの人々の注目を集めた後、広く採用されて、人々の理解が深まって、当たり前になった。 Case-2 ：ブームは一過性で、いつの間にか消えてなくなった。 さて、オープンイノベーションについてはどうでしょうか。 私は、Case-1 に向かう途上にいるのかな？と感じています。 オープンイノベーションの意味を理解して、オープンイノベーション思考を取り入れて、自ら動いている組織と人々は確かにいます。 ですが、その数は全体の比率で見ると、決して高くはない。 残念なことですが、オープンイノベーションの逆をずっとやっている組織と人々が多数おられるように思います。 では、どうすればよいのか？ いきなり、考え方を、やり方を変えろと言われても...それで変わるのだったら、全員やってますよね。 で....では、どうすればよいのか？ 私自身の経験からですが、これは「やってみよう」と思った人がやって見せるしかありません。 そこで、大事なこと。 「やってみよう」と思った人にとっても未踏の領域なので、何が起こるかわかりません。 そういうものだと割り切って、突入することです。 あなたが突入することで、あなたが最初に知ることが増えるのです。 それによって、チームが変化するのです。 面白いと思いません

以下の記事が目に留まりました。 サントリーがスタートアップに託した2030年の未来。サントリーのCVC・未来事業開発部 私自身にとって、CVCはなじみの薄い領域ではあるのですが、これからの新規事業開発を考える上で見過ごすわけにはいかないものだと思っているものです。 ＞「社内CVC」だからできること ＞スタートアップとの連携をクイックに進めるため、別会社化して立ち上げるという選択肢はありませんでした。サントリーグループとの共創のためにも、社内にあったほうがよかったと、いまも実感しています。 なるほど。あえて、社内にCVC部門を置くという考え方なのですね。 ＞投資領域は「近すぎても遠すぎてもダメ」 ＞たしかに、食、健康も大切な分野ですが、力を入れていきたい分野はそれだけではありません。私たちが注目しているのが、「フードテック」、「ヘルス＆ウエルネス」のほかに、「サステナビリティ」、「AI・データ・XR」も合わせた4領域になります。 ＞そのなかから「人間の生命の輝き」との親和性に鑑み、食を中心とした新たな顧客体験を目指しています。あまりに離れた領域に投資をしてもわれわれとの共創が難しいですし、近すぎると既存事業が進めているイノベーションと重なってしまいます。そのバランスを取りながら、スタートアップへの出資を考えています。 自社の事業との距離が大事だということですね。 それだけに、自社に対する深い理解がないとできないし、投資先をよく見極める高度なスキルが求められるのでしょう。 ＞「社外パートナー」がボトルネックを解決する ＞われわれもさまざまな部署、社内外から人材が集まっています。お酒

以下の記事が目に留まりました。 ゼロイチで創出された新規事業を「1から10」へ、アクセラレーターの魅力とは 本稿に登場する金子さんは、私が第一の人生を34年過ごした会社にいた時から存じ上げている方で、興味深く読みました。 ＞ところが僕は、すぐに「また何か新しいことをやりたい」と感じてしまう人間で、「支援する側に回れば、常に色んな新規事業に携われるだろう」と考え、AlphaDriveに転職しました。 私は定年さんの崖が間近に迫ってから、金子さんのような発想をするようになりましたが、いや～、ダイナミックな方ですね。 ＞AlphaDrive創業者の麻生要一が、本気で「新規事業開発を通じて日本を元気にしたい、それがAlphaDriveならできる」という気持ちでやっていることが伝わってきたからです。 新規事業おじさんの目指すところも同じです。 ＞事業をちゃんと成功させようと思ったら、人を育てなければ始まりません。そのためには、僕たちが全部やりますみたいなスタンスではだめで、走り方は教えますが、自分たちで走ってもらう必要があります。支援をする場合も、まずはメンタリング伴走をしながらクライアントチームが置かれた状況を確認し、必要と判断した支援を選定して提供していくというスタイルです。 このアプロ―チは本当に重要だと思います。結局、「人」が勝負なのです。 ＞あるいは「まずは顧客に聞こう」という姿勢は新規事業の基本ですが、実際にはなかなかできていないものです。多くの顧客と会うことで見込み市場全体を見通すことができ、難しい判断を迫られたときにも、全体の情勢を踏まえた上で自信を持ってどう対応するか決

「調べたのに決められない」。その原因の8割は仮説不在です。本記事は、はじめての市場調査を“意思決定に変える”仮説設計の実務を、最短で解説します。本文：<課題>質問を羅列→情報が増える→解釈が割れる——そして時間だけが過ぎる。仮説がないと、調査は“集めて終わり”になりがちです。<分析：なぜそうなるか>意思決定の単位が曖昧だから。価格？訴求？導線？まず“何を決めるか”を固定し、If-Thenの形で仮説をつくると、必要なデータが絞れます。<手順（PEACE）>P：意思決定を一文に（例：LP主訴求を「在庫安心」にするか）E：既知の根拠を棚卸し（ログ、購買履歴、過去AB）A：仮説を1行化（If ◯なら Then ◯）C：反証条件を明記（何が出たら捨てる？閾値は？）E：最小実験を選ぶ（5件インタビュー/1週間AB/10件ユーザテスト等）<簡易事例>地方D2Cで「夜帯新規に“在庫安心”が効く」仮説を設定。1週間ABで夜帯新規CVR+17%（週次）。日中は効果薄→配分を夜重視へ再設計。<効果の数値化>・会議時間▲30〜40%（論点が“検証設計”に集中）・検証コスト▲20%（不要な質問とサンプルを削減）・意思決定のリードタイム▲25%（最小実験で早期学習）※いずれも当社支援案件の平均的な体感値で、業種により変動します（推測を含む）💬 行動提案：まずは現状の仮説を棚卸しして、次の一手を最短距離で。ご相談はこちら👇💼 ココナラ販売ページ：https://coconala.com/mypage/user📩 公式LINE：https://lin

「自分のSNSを、WordPressで作れたらいいのに。」 そう思ったことはありませんか？ 私はずっと、ノンプログラマでもWordPressを使ってSNSを運営できる時代が来てほしいと思っていました。 でも実際にやろうとすると、プラグインの組み合わせや設定が複雑で、PHPやCSSの知識が必要になってしまう。 いいプラグインはいっぱいあるのに、日本語化や設定で初心者だとつまずいて諦めてしまうかとんでもない時間がかかるんですよね。 SNSっぽい仕組みは作れても、動作が安定しなかったり、日本語化が不十分だったりして、なかなか理想の形にならないんですよね。 「もっと簡単に、ちゃんと動くSNSテンプレートがあればいいのに」 そう考えたのが、このテンプレートを作ろうと思ったきっかけです。開発のきっかけ 最初は、自分の小さなコミュニティをWordPress上で作りたい、という思いから始まりました。 仲間同士で近況を投稿したり、プロフィールを見てフォローし合えたり―― そんなシンプルなSNSを作るつもりだったんです。 でも、実際に構築を始めると想像以上に大変でした。 機能を増やせばプラグイン同士の相性問題が出るし、日本語翻訳が不完全な箇所も多い。 テーマを変えるたびにデザインが崩れ、ユーザー登録画面だけ英語になることもありました。 「これじゃ、ノンプログラマにはハードルが高すぎる」 そう痛感して、“最初から動くSNS環境”をテンプレート化することを決めました。 自分と同じように「技術に詳しくないけど、SNSを運営してみたい」という人が、 迷わず始められるように。 そんな思いで、このWordPr

以下の記事が目に留まりました。 「トヨタ生産方式」で新ビジネスを生み出す--ボトムアップ型の事業創出プログラム「B-project」の狙い 「トヨタ生産方式」と新ビジネスの創造がにわかに結びつかないのですが、読んでいくにつれて、さすが、世界のトヨタ。畏れ入りました。 ＞大手企業で続々と取り組みが始まっている新規事業創出の動き。それは年間売上高30兆円超、世界第1位の自動車販売台数を誇るトヨタ自動車も例外ではない。2018年度からスタートした新規事業創出プログラム「B-project」には、自社やグループ会社の従業員から、毎年数百件の熱意ある事業アイデアが寄せられるという。 まず、この事業アイデアが寄せられる数に圧倒されますね。 ＞豊田章男氏が2018年、自動車業界は「100年に一度の大変革の時代」にあるとし、「車をつくる会社からモビリティカンパニーへ」と大号令をかけたことが仕組みを見直すきっかけになった。対象領域を広げ、社内公募制にして「全社を巻き込んで推進する」方向へと舵を切り、革新を意味する「Break through」の「B」をとったB-projectが誕生した。 トップのビジョンに基づく大号令があったと。なるほど。 ＞協力会社にAlphaDriveを選んだのは、B-projectの肝となっている「リーンスタートアップ」および「ステージゲート」の方式を同社が提案したことから。初めは最小限のコストと期間で製品、サービスを開発し、顧客の反応をもとにブラッシュアップしていく、近年のベンチャー・スタートアップ企業で採用されることの多いリーンスタートアップ。その手法は、藤原氏いわく

以下の記事が目に留まりました。 未来視点の「無理強い」から解き放つSF思考の力とは　LIXILの未来共創計画いや、なかなかぶっ飛んだタイトルで、何をやっているんだと思って、読んでみました。 で、やっぱり、ぶっ飛んでいて、新規事業おじさんにはきついなあと思いました... と、これでは終わってしまうので、これは！と思うくだりを取り上げていきましょう。 ＞デザインシンキングなど、優れた課題解決手法は他にもありますが、私たちはどちらかというと、目の前の課題解決より「次のビジョン」が欲しかった。そのためには、既存のプロセスやルールといった慣習をいったん忘れなくてはいけない。「SFプロトタイピング」には、こうした鎖をズバッと切るパワーがあると思いました。「SF」という言葉で「忘れてよし！」というスイッチが入るというか。 なるほど。次のビジョンを生み出すための方法なのですね。 ＞今回は、SFプロトタイピングで「ちょっと先」どころか100年ぐらい先まで一気に考えたことで、ビジネスの在り方まで見直すことができました。 100年先ですか....これはぶっ飛んでますね。 ＞ファシリテーターとしても「この場にタブーはない」「どんなとっぴなことを言ってもOK」という共通認識が生まれるように意識しましたが、もともとLIXILさんの事業そのものに、建築という長い時間軸を前提に、プロダクトで今の課題を解決するという両極の視点があったので、そのバランス感覚がいい方向に作用したように思います。 なるほど、LIXILの事業特性とマッチしていたということ。この点は大事ですね。 ＞私たちが考えるべきは、未来のテクノロジ

以下の記事が目に留まりました。 「大企業病」の克服方法：考えすぎない！ 私自身も大企業病だな...と再認識したのですが、考えすぎるという欠点を持っています。 考え抜くことは必要であり、考え続けることでブレイクスルーはできるものなのですが、考えすぎはいけない。 なかなか難しいですね。 そんなことを思わされたくだりをピックアップします。 ＞「大企業病」とは、大企業環境で陥りがちな問題の一つです。最近は大企業でなくてもその傾向がありますが....。その中でも、新しいアイディアやプロジェクトを実行に移す際に、過度な情報収集や検討に陥る現象が挙げられます。この状況では、市場の見通しが不透明であるためにスタートを躊躇してしまうケースがあります。また、時間の割に得られる成果が少なく、プロジェクトがいつまでもスタートできないこともあるでしょう。 う～ん。頭が痛い。 で、どうすればよいのですか？ コラムの筆者は以下の3点を挙げています。 ＞不確実性への向き合い方 ＞スタートの重要性を認識する ＞外部専門家の役割 いかがでしょうか。 大事なことをコンパクトにまとめてくれているので、興味を持たれた方は目を通してみてください。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 「年100億円以上の売り上げを」…日立建機が新規事業創出へ取り組み本格化 見出しだけを見て、記事の骨子を読む限りでは、ふ～んという程度の内容なのですが、私はちょっと違う観点から注目しました。 ＞「ビジネスコンテストの説明では、若手社員より上司に対する説明会を同じくらいやった」 新規事業開発がうまくいかない以前に、新規事業開発に手を挙げる人が出て来ないという問題がそこかしこで発生しています。 ビジネスコンテスト、新規事業研修...手法はいくつかありますが、最初の3年位は試行錯誤を重ねながらということもあり、それなりにやっているし、進んでいる感覚があるのですが、それを過ぎると、何とも言えない停滞感に襲われます。 それは、「新規事業開発に手を挙げる人々が出尽くしてしまうから」という指摘を聞いたことがあるのですが、そうか！と思ったわけです。 この問題を解決するには、「上司」の課題解決が必要なのだと、そこで気づきました。 ＞事業の本格開始で社内のメンバーに応援や派遣を求めるケースも増える。その人が有能であるほど、転出した時の影響は大きいため、上司は何かと理由を付けて「人材囲い込み」に走りがちだ。そのため「ビジネスコンテストの説明では、若手社員より上司に対する説明会を同じくらいやった」（山田室長）という。新規事業で有能人材が移籍しても、上司の責任ではないことなどを申し合わせた。 このくだりから思ったこと。 上司個人の自覚のみに頼らず、会社として、上司個人に理不尽な不利益を発生させませんとしている会社はまだ多くないのかもしれません。こうした取り組みも大変重要だ

計画なき新規事業展開がもたらすリスク中小企業の新規事業展開において、「思いつきによる見切り発車」が原因で失敗に至るケースは少なくありません。私はこれまで35年間の経営支援において、十分な準備なく新規事業に着手し、多額の投資を無駄にする企業を数多く見てまいりました。典型的な失敗事例：製造業B社のケース事業着手の経緯：「近隣地域で太陽光パネル設置工事の需要が増加している。当社にも電気工事の有資格者が在籍しており、参入可能と判断」実行プロセス：・第1週：設備発注・第2週：「新規事業部」設置・市場調査：実施せず・事業計画：未策定6ヶ月後の結果：・受注実績：ゼロ・設備投資額：300万円・専任社員：既存業務に復帰・事業継続：断念この事例は、新規事業展開における事前準備の重要性を示す典型例と言えます。中小企業の新規事業展開における典型的な課題課題1：経営者の直感的判断による性急な意思決定「展示会で見た製品は自社でも製造可能」「知人が当該ビジネスで収益を上げている」「競合が少ない市場である」このような表面的な判断のみで、事業着手を決定するケースが多く見られます。課題2：計画性の欠如以下の重要事項が未検討のまま事業を開始：・市場調査の不実施・競合分析の欠如・投資回収計画の不明確・収益予測の未策定「実行しながら検討する」という方針は、計画性の欠如を正当化するものではありません。課題3：既存事業との関連性の不明確「自社の技術を活用できる」という漠然とした認識のもと、実際には既存事業との接点が乏しい分野に参入するケースが散見されます。検討すべき要素：・既存顧客への販売可能性・既存設備・技術の活用可能性

以下の記事が目に留まりました。 新規事業構想を自社の独自性・優位性の観点で絞り込む 新規事業君、新規事業さんの相談を受けていて気づいたことですが、この種の壁にぶつかっている新規事業チームは多いのだろうと想像します。 ＞これは、幅出ししたソリューションのアイデアを、「実際に自社が取り組む意義が強いかどうか」「独自性や優位性を生むための源泉となるアセットを自社が保有しているか」という観点から絞り込んでいく検証作業です。 ＞マーケットドリブンのアプローチを中心に「顧客と課題」から構想を練っていくプロセスで事業開発を進めていくと、遅かれ早かれこの論点に行き着きます。あくまでも顧客起点で検討するため、自社が提供する意義や、独自性や優位性がないソリューションを検討してしまうリスクがあるのです。 いかがでしょうか。皆さんも思い当たるところはありませんか。 そして、記事の中で、それを回避する４つの方法が記されています。 ＞この課題やソリューションに自社が取り組む意義はあるのか？ ＞この観点は、「全社ビジョンやインキュベーション戦略との整合性があるかどうか」「自社が独自性や優位性を発揮して、継続的に利益が上げられる事業を実現できる可能性があるかどうか」の、2つの基準で判断します。 新規事業君、新規事業さんの相談を受ける際、この点を深く掘り下げましょうと申し上げることが多いですね。 一方、マネジメント層の方々はあまりに現状との整合性を意識しすぎると、新たなチャンスをつぶしてしまうことになりがちです。この点にも注意が必要ですね。 ＞ソリューションを提供した場合に、自社の独自性や優位性は構築できるのか

以下の記事が目に留まりました。 新規事業の成功のカギは「健全な多死」にある──Rebootus太田氏が目指す「再挑戦の民主化」とは ＞こうしたサイクルを、Relicホールディングスでは「健全な多産多死」と呼んでいます。うまくいかない7割の新規事業から速やかに撤退し、そのリソースを新たな取り組みに投入することで、新規事業へのチャレンジ回数を増やすことができます。また、新規事業を一度経験すると、事業の立ち上げや撤退に関するスキルやナレッジが蓄積するため、この知見を多産多死のサイクルの中に組み込むことで、成功確率をさらに高めることも可能となります。 なかなか興味深い内容です。 ＞なぜ多くの企業が「多死」に取り組めないのかわかってきました。それらの企業には、いくつかの共通点があります。 ＞「あらかじめ撤退基準を作っていない」 ＞「撤退基準はあるが適切に機能していない」 ＞「従業員の熱意に押されて撤退を決断できない」 私自身、片腹痛い思いがする共通点です。確かに、これらを機能させるのは本当に難しいです。 ＞また、社内で事業撤退がネガティブに捉えられていることから、当事者も失敗を恐れて引くに引けない状態になっているというケースもしばしばあります。その場合は、当事者だけでなく、マネージャー層などともコミュニケーションを交わし、「事業撤退は悪ではない」という啓蒙を行います。「新規事業の7割は失敗するもの」という前提を組織内に根付かせることで、事業撤退を阻害する感情的要因を取り除くことが可能です。 これは私自身も身に覚えがあるものです。なかなか、社内だけでは解決できない問題なので、第三者の力を借

以下の記事が目に留まりました。 大企業がスタートアップへの投資で期待する「戦略シナジー」とは──既存事業と新規事業における14の狙い ＞　一方、戦略シナジーにはこうした明確な基準や指標がありません。金融業が本業である企業を除き、多くの事業会社はCVCを立ち上げたとしても、投資を本業にしたいわけではなく、大なり小なりCVC活動に対して投資利益には現れない間接的・将来的な貢献を期待しています。 なるほど。戦略シナジーには間接的・将来的な貢献を期待するものなのか。 ＞　戦略シナジーに求められる価値を大きく2つに分類すると、「主力事業の強化」を狙ったものと「新規事業の創出」を目指すものにわけられます。 本稿では、「新規事業の創出」に特化して、読み込んで行くこととします。 ＞新規事業に関する７つの狙いが記されています。 １．「隣接領域への進出」 ２．「中期的なドメイン拡大」 ３．「破壊的イノベーション対応」 ４．「新規事業の情報収集」 ５．「新規事業人材の育成」 ６．「協業での新規事業開発」 ７．「M＆Aによるショートカット」 いずれも、そうでしょうねというものが並んでいます。 各々の内容を改めて確認したい方は本文をお読みいただければと思います。 ＞過去に大きな成功を経験してきた大企業だからこそ、両利きの経営を実現することは簡単なことではありません。既存事業との兼ね合いや組織の重力など様々な課題が生じ、現状維持のジレンマに陥ります。そこで、スタートアップという外部の刺激が必要とされてきます。DXやサステナビリティといった急速な環境変化に対し、身軽に対応し進化する力をどのように自社に取り込

以下の記事が目に留まりました。 新規事業おじさんのつぶやき Vol.228 製品・サービスの「価値」とは何か 購買行動の”そもそも”を考察 ＞では、価値とは何でしょうか。話を引っ張るなと言われると思うので、早々に結論を言うと、私は「価値とは“変化”である」と考えています。いままでAだったものがBに変わるという「A⇒B」の変化であり、わかりやすく言えば、その製品やサービスを使うことによって顧客にもたらされる変化です。 これは、あーっ！！と思わされました。 「その製品やサービスを使うことによって顧客にもたらされる変化」 まさにその通りだと。 ＞医師から見ると医師の評価というのは「診察能力」なのですが、顧客（患者さん）が医師に求めていることは、「医師がしっかり自分の話を聞いてくれるか」であったり、「寄り添って話をしてくれるか」であったり、診察に全く関係しない「駅から近い」「家から近い」「駐車場があって通いやすい」「受付の人の対応がいい」「クリニックがきれい」などであったりもします。 ＞患者さんは「医師はだれでもある一定以上の診察をしてくれる」という前提にしてしまっているため、診察以外の要素によって通院先を決めていたりします。これは機能が全部公開されていない、機能に関する情報の非対称性がある場合の購買のパターンです。 多くの組織、人々がこの罠にかかります。見事なまでにかかります。 なまじ、自分たちは機能を良く知りすぎているために起こる現象と言えましょう。 このことを自戒しないと失敗するぞと。 ＞新規事業を考えるときに「その製品・サービスが顧客にどのような変化をもたらそうとするか」は必ず

以下の記事が目に留まりました。 数字で見る・世界と日本の未来 課題から探る新規事業 ＞国連人口基金は、2023年4月に発表した「世界人口白書2023」において、人口が多すぎることで起こる問題も、少なすぎることで起こる問題も、「実際のところ、人の数が問題だったことはない」としている。 ＞よく指摘される環境問題についても、人口増加との関連は薄いという。現状では全人類の人口の1割が、温室効果ガス全体の半分を排出しているためだ。 これは驚きの事実ではないでしょうか。少なくとも、私はこのくだりを目にして、本稿を取り上げることにしました。 ＞人口の高齢化は出生率低下と寿命延長に伴う自然な結果であって、世界中あらゆる場所で起きている。そして同白書では、適切なアプローチをとれば、出生率がどうであれ社会は繁栄できると指摘している。 この指摘は、正しい or 正しくない、信じる or 信じないという問題ではないのだと思います。 そうでなくて、自分たちはそれを実現するのだという想いを持って行動することなのだと思います。 この後に、具体的な事例が本稿で論じられています。興味を持たれた方は本稿をお読みいただければと思います。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 富士通で｢社内起業家｣が成功できた納得理由 ｢ソーシャルイントラプレナー｣の価値とは何か 「大企業における新規事業開発」は私自身の一丁目一番地のテーマであります。 今回は、件の記事から、これは！と思うくだりをピックアップしていきます。 ＞私自身、オンテナを事業化できたのは、富士通のビジョンと、私のやりたいことに合致する部分があったからなんです。 会社のビジョンと自分のやりたいことが一致する。なかなかある事例ではありませんが、素晴らしいことですね。 ＞大企業には大企業にしかない多様性があり、さまざまなつながりを生み出せる。 ＞大企業のリソースをうまく活用できることをスタートアップの方々をはじめ、世の中に示していかなきゃいけないと思っているんです。 これを言っているのは富士通 時田社長です。トップがこういうことを思って、発信するのは素晴らしいと思います。 ＞スタートアップの優れた技術を大企業の力を活用して世に広めていくのは、検討してもいい方法の1つです。まずはスケールをつくらないと、どんなにいい技術も進化させられない。テクノロジーはとくに、使われてなんぼですからね。大企業は、技術を活用する場の提供もできますし、機会に関しても圧倒的に大企業のほうが持っている。だけど、とかく二項対立になってしまいます。 これも時田社長の発言です。大企業とは？を深い所まで考えておられるから出てくる発言でしょう。 ＞オンテナの継続すら許さないということは、次なる新しいイノベーションや、新しいことが生まれる機会を潰しているともいえる。われわれはそう捉えるべきだと思うんですよね

以下の記事が目に留まりました。 「社内起業の99％は同じ失敗」30年で50案件に参画“新規事業のプロ”が断じる原因とは まずは、筆者の上司が語ったことというのが目に留まりました。 私もその通りだなあと常々思うことが語られています。 そして、第二の人生は「新規事業おじさん」としてやっていこうと思うに至ったものであります。 ＞「わが国には、経理のプロや法務のプロはいる。弁護士が弁護がうまいのは、弁護ばかりやっているからだ。ひるがえって、わが国の新規事業をみると、うまくいくとその事業の責任者になってしまい、片や、2回くらい失敗すると二度とアサイン（任命）されなくなる。だからわが国の新規事業はすべからく初めての人間、素人がやっていて、同じ間違いが繰り返されている。こんな非効率ではダメだ。その非効率から脱して再現性をもつために、君には延々と新規事業を担ってもらう」。 そして、（既存）企業が新規事業を成功させる確率の方が高いというお話にも説得力があります。 ＞つまり新規事業は失敗が当たり前で、1つの事業を生み出すためには数を試すのが重要だという点で、フルタイムで働く優秀な人材がいて、数十年にわたり商いをしてきた信用とネットワークがあって、本業からキャッシュフローが生まれているのだから、企業はゼロからすべてを始める独立起業に比べて、新規事業を生み出せる確率が高い。 なるほど、このたとえ話は使えると思ったのが以下のくだり。 ＞たとえるならば、本業はその企業が創業来、この道何十年とやってきている熟練の事業構造、組織体制で、すべてが「大人」。一方、新規事業は生まれたばかり、もしくは生まれる前の「赤

以下の記事が目に留まりました。 新規事業構想で「アイデア発想力」を高める3つの手法 >アイデア発想の基になる情報や知識、知見を蓄積する >アイデア発想力というと「ゼロからイチを生み出す」というイメージを持たれがちですが、実際は既に存在するものや、自分がこれまで生きてきた中で培ってきた経験、そこから得られた情報、知識、知見など、自分の頭の中にあるものを組み合わせることでアイデアは生まれてきます。自分の中にストックされているものが多ければ多いほど、新たな組み合わせによって新しいアイデアが生まれやすくなり、ストックが少ない状態ではどうしてもアイデアの発想は乏しくなります。数多くの事業やサービスを経験してきている人ほどアイデア発想力にたけているのはこのためです。 誰もが口をそろえて、これを言いますよね。本当にその通りで、アイデアを発想できないことを嘆くのではなく、嘆く時間をストックを貯めることにあてましょう。 アイデア発想のための手法やフレームワークを活用する その際の注意点は、プロダクトやソリューションそのものの類似性だけでなく、「提供する価値や解決する課題が同一または類似」なものも検討すべきだということです。例えば、アミューズメント・娯楽産業の競合や代替品として、スマートフォンのアプリゲームやソーシャルゲームなどがあります。一見、全く別の産業のようでいて、余暇時間の娯楽や暇つぶしという観点では、非常に近い価値提供や課題解決を提供しているからです。 フレームワークの活用自体については、改めて触れることはないと思いますが、上記注意点は意外に見落としがちで、考えが及ばないとい

以下の記事が目に留まりました。 コトラー、レビットなど巨匠たちの理論はビジネスにどう活かせるか、ノヤン先生の集中講義レポート まずは冒頭のくだりから。 ＞一見古典と見える彼らの理論には“今のマーケティング”においても通じるものが多く、いわば基礎となっていることも少なくありません。施策においても成果においても、学ぶと学ばないのとでは明らかな差がつきます。 新規事業君、新規事業さんは、ぜひ、このことを覚えておいていただけたらと思います。 本稿では、マーケティングの巨人たちが打ち立てた理論から、これを押さえるべしというものが挙げられています。 ＞ フィリップ・コトラー ： STP理論 ＝ Segmentation Targeting Positioning ＞STP定義はマーケッターの最も重要な仕事であり、STPに始まってSTPに終わると言っても過言ではありません。ですから、あらゆるマーケティング活動の最上流の起点となるSTP戦略を提唱したという意味で、私は「コトラーの功績の中でも最大の功績」と考えています。 コトラーを読んだことがないという新規事業君、新規事業さんはは、ぜひ、お読みください。 すべての基本がここにあります。 ＞エベレット・ロジャーズ ： 「イノベーター理論」 あまりにも有名な理論であるにもかかわらず、「イノベーター理論」を知らないという新規事業君、新規事業さんに出会うことがあります。 必ず、押さえておきたい理論の一つですから、あっ！と思った方は、この機に押さえましょう。 ＞たとえば、イノベータには「β版」とか「熟練者にしか使えません」などの言葉が響きますが、マジョリ

以下の記事が目に留まりました。 CXとEXの好循環が変革と新規事業開発を加速する あまりにも、いろいろなメッセージが詰まっていて、さあ、どれに着目するかに悩んでしまいましたが、えいやっ！と以下のくだりを選んでみました。 ＞コロナ禍で失ったものは少なくありませんし、まだ出向から戻ってきていない社員もいます。彼らが実家であるＡＮＡに帰任した際には、新しい仕事や経験を通じて得た知識や能力を存分に発揮してもらいたい。もちろん、単に以前の状態に戻ればよいというわけではありません。しゃがんだ分だけ大きくジャンプするには、危機からの学びをいかに糧にできるか、それが問われています。 私が着目したのは「 しゃがんだ分だけ大きくジャンプするには、危機からの学びをいかに糧にできるか、それが問われています」というくだりです。 私自身、ANA様とは全く異なる原因によって起こった経営危機に翻弄された経験をしています。 ですが、その後、新規事業おじさんとしてセルフブランディングをするに至るところで、この経験が大きな影響を与えていることは間違いありません。 危機から学んだ、その先に、何を生み出していくのか。 新規事業君、新規事業さんたちにお伝えしていけたらいいな。一緒に考えさせてもらえたらいいな。 とまあ、こんなことを思うものであります。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 「提供価値と解決策」を起点に新規事業を検討する方法 冒頭に、このように書かれています。 「外 --> 内」 型 ＝ 「顧客と課題」を起点、「内 --> 外」型 ＝「提供価値と解決策（製品やサービス）」を起点という違いを念頭に置いておきましょう。 ＞これまで「顧客と課題」を起点に検討する方法について解説してきましたが、ここでは「提供価値と解決策（製品やサービス）」を起点に事業構想を検討していく方法について解説します。これは、主に「アセットドリブン（自社のアセットを活用する）」や「ビジョンドリブン（目指したい理想の姿を描く）」の事業構想アプローチを採用する場合に必要となる検討方法です。 これらのことも頭に入れておきましょう。 ＞「社内で保有するアセット（経営資源）やテクノロジー（技術・知財）がどのような優位性や独自性を持っているか」を正確に把握することから始めます。それらのアセットやテクノロジーをどのように活用すれば「独自の提供価値や機能・サービス（ソリューション）を生み出すことができるか」を検討し、「この提供価値やソリューションを用いれば、こんな課題を解決できるのではないか」という仮説を構築していきます。 何度も耳にされたことがあるという方が大半でしょう。 ＞「アセットドリブン」で取り組んだ新規事業開発は、そのプロダクトアウト的な発想が「消費者ニーズを理解していない」と過去には何度も揶揄（やゆ）の対象となりました。「市場や顧客の課題や需要を無視した古いアプローチ」として、マーケットイン的な発想こそが正しいという説が主流になりつつあるのも

以下の記事が目に留まりました。 新規事業開発・事業の探索活動で活躍する変革人材が持つ「19の特性」とは 変革人材が備える「19の特性」とは えっ、19もあるんですか？と固まる方も多くおられると思うのですが、ご安心ください。 「これらすべてを備えてなければ変革人材ではない」というものでもないことを前提に紹介していきます。 はい。ちょっと安心しましたね。 19の特性が4つのカテゴリーに分けて紹介されています。 各カテゴリーごとに、自分が備えているものを確認する。 そして、自分が備えていないものを備えている人はいるか。 いなければ、見つけることは可能か。 と、このように積み重ねていけばよいでしょう。 では、一つの事例として、私自身のセルフチェック結果をご紹介しましょう。 不透明な中での“次の一歩”に活きる「ものごとの捉え方」4つの特性 1．思いを実現する 2．楽しむ 3．曖昧を許容する 4．楽観する 私が備えているのは１番かな。他は全くないということではないが、結構怪しいです。 事業開発の突破への鍵を握る「行動特性」4つの特性 5．新しさに臨機応変 6．自己を貫徹する 7．大胆に行動する 8．まずやってみる 私は5,6,7,8すべて備えているようです。 組織の中で活きる「関係性構築力」6つの特性 9．社交的に行動する 10．自分をコントロールする 11．自己開示する 12．他者を受け入れる 13．人を巻き込む 14．信頼し合う 私はこのカテゴリー全体にわたって、「備えています」と断言しきれないかな？ 齢を重ねて、だいぶ備えてはきましたが、まだまだだなあという感じです。 直観・論理など

マクニカは独立系半導体商社として日本国内最大手という会社ですが、伝統的な半導体製品のトレードに留まらず、自社で新たなソリューションをプロデュースすることでダイナミックに変化を遂げ続けている会社というイメージを持っています。 前回に続いて、以下の記事【後編】から気づきを得る試みをしてみました。 DXによる「新たな価値創造」のカギは？ 10か条で学ぶ新規事業立ち上げ時のポイント【後編】 後編では10か条が具体的に挙げられています。興味の湧いた方は、ぜひ、本文をお読みいただくことをお勧めします。 その1. メンバーの共通言語となるシートの作成 その2. 収益の流れを構造化する その3. とりあえず「モノ」を試作し、仮説検証を繰り返す その4. ユーザーの“顔”を思い浮かべる その5. ユーザーの体験と思考を書き出す その6. チームを構成する その7. パートナー会社とも価値観を共有する その8. 海外の事例を参考にする その9. 専門家の話を聞く その10. 逆算と仮説で事業計画を立てる ＞その1. メンバーの共通言語となるシートの作成 ＞良いチームを作るには、各メンバーの認識をしっかりとすり合わせ、全員が常に同じ方向を目指して進むことが非常に重要です。 ＞また仮に進行途中で目的を見失いそうになったとしても、このシートを見直すことで、原点に立ち返ることもできます。 このメッセージが重要だなと思うものをピックアップしました。 認識を合わせる。原点に立ち返ることができるものがある。これらのことは本当に重要なのです。 ＞その5. ユーザーの体験と思考を書き出す ＞このとき、軸を「行動」「

以下の記事が目に留まりました。 DXによる「新たな価値創造」のカギは？ 10か条で学ぶ新規事業立ち上げ時のポイント【前編】 マクニカは独立系半導体商社として日本国内最大手という会社ですが、伝統的な半導体製品のトレードに留まらず、自社で新たなソリューションをプロデュースすることでダイナミックに変化を遂げ続けている会社というイメージを持っています。 ＞弊社ではこの新規事業創出を、3つの“型”に分類しました。 ＞新規事業・イノベーション創出の分類 イノベーションは、対象とする顧客とその領域によってコア適用型、ゼロスタート型、業務拡張型の３つの型に分ける事ができます。 ＞昨今では、既存顧客と共に行う「業務拡張型」もよく見られます。しかし弊社では比較的取り組みやすく、かつ効果の出やすい方法として、「業務改善」からスタートし、その後「コア適用型」への進出を行う「コアシフト」が重要だと考えています。 ここで言っていることは何でしょうか？ 私が着目した点は「自社がコントロールできることを出発点にしていること」です。 新規事業君、新規事業さんの相談を受ける際、この点を意識して、お話していることを再認識させられました。 そして、具体的なお客様の事例を2件紹介しています。 ＞SOMPOリスクマネジメント様は既存業務のケイパビリティを活かしつつ、今までタッチができていなかった工場や物流拠点に対してのサービス展開が実現しました。またコイワイ様は自社での見積業務効率化を行い、かつ新規顧客開拓の際に有利にはたらくであろう、3Dデータの検索という汎用性の高いシステムの導入を行うことができました。 ＞DXにおい

以下の記事が目に留まりました。 新規事業でさまようあなたに伝えたい「前に進む人に道は拓く」 タイトルだけ見れば、そりゃ、そうでしょうなのですが、では、どうすればよいのか？ 本文から、これは！と思ったくだりを見ていきましょう。 ＞「せっかく1歩目を踏み出したのに2歩目が続かない」 ＞1歩目を踏み出し歩み始めたのであれば、まず我々が向き合うべきは顧客であるはずです。 これ、意外に忘れがちなんですよ。ほとんどの方が罠にかかります。 ですので、罠にかかるものだと思って、自己点検することが大事だと思うことです。 先日、私に相談に来られた新規事業君、新規事業さんたちがこの罠にかかっていたので、「顧客に向き合いましょう」というお話をしました。 ＞「顧客と仮説の高速回転」、これを愚直に行うことなのです。 ＞ただ、この作業は当たり前の作業でありながら、実はそれができている人は思いのほか少ないのです。 これもその通りです。 私自身のやったことですが、昨年、2ヶ月間で160社の問い合わせページからアクセスして、60社の方々とお話しました。 それはもう途方もない「顧客と仮説の高速回転」でしたが、1年近く経った今になって、効いてきています。 ＞「せっかく2歩目で踏み込んだのに、3歩目でジャンプしない」 ＞それを乗り越えるには、「仲間の力を活用すること」が重要です。1歩目、2歩目と着実に歩んできたことで、誰が顧客で、何が価値で、本当に顧客は買ってくれるのか、そういったビジネスストーリーの基本的なところが固まったのですから、ここからは、手分けをして総力を挙げて前進するのです。 ＞だから、あなたが必要とする「

以下の記事が目に留まりました。 仮説を持たずに現場に飛び込め！「ビジネス人類学」で見えてくる新しい景色 多様な価値観が広がる現代。企業も社会における自社の存在意義を明確に打ち出すことが重視されるようになっています。そんな中、本 dentsu-ho.com 仮説を持って。どういう仮説を立てていますか。仮説なしでは得られるものは極めて限られます。 年中、こんなことを考えて、アドバイスしている私には「えっ？」と思わせるタイトルが気になって、目を通してみました。 ＞厳密には仮説を持たないわけではなく、「仮説を検証するために調査をするわけではない」という方が正確なように思いますが、かっこよく言うと、仮説という色眼鏡があると真実が見えづらくなるからです。 仮説という色眼鏡....う～ん、確かにそうだ。唸ってしまいました。 ＞企業を観察していると、「あれ何だろう？珍しいな、面白いな」と思うことがあります。聞いてみると「えっ、こんなことしているのうちの会社だけなんですか？」と驚かれるんです。そういうところに、組織文化を理解するカギがある気がします。 これは私自身も多くのケースを目にしてきました。ずっと、中で生きてきた人々には当たり前すぎてわからないことって多いんです。 ＞特に大企業は、確実に勝とうとする姿勢が社員にも組織にも感じられます。確実に業績を上げて株価を維持しなければならないという事情があるわけです。しかし、頼りの既存事業が先細りになっていく中で、確実に業績を上げつつ、なかなか当たりにくい新規事業に取り組むのは、これまでの「真面目な姿勢」だけでは難しいかもしれません。 この問題は本当に

（本稿は2023年に投稿したものの再掲です。弊社 新規事業おじさん事業を 創業するきっかけになったできごとの一つを取り上げたものです。） 大変ありがたいことなのですが、この連載がVol.100を超えた頃から、新規事業君、新規事業さんから相談のお願いをいただく機会がポツポツと出て来ています。 さらにありがたいことに、リピートで相談のお願いをいただく事例も出て来ており、新規事業おじさんは少しでもお役に立っていきたいという思いを強くしています。 そんな新規事業おじさんにとって、嬉しい出来事がありました。 これまでに、2回、対面での相談に対応した方に、業界ニュースをお送りしたら、大変嬉しい内容の返信をいただきました。 その返信内容を読むと、取り組みのレベルがステップアップしているということがはっきりとわかったのです。 それはどういうことか？というと... 前回、相談を受けた時と比較すると、Who we are , What we know, What we have をしっかりと意識して、顧客課題を洞察し、市場機会の発掘に取り組んでいる姿が見えたのです。 私がやったことは、2回ほど、相談のお相手をして...言葉は悪いですが...言いたい放題のことを申し上げて、その中から、何らかの気づきを得ていただくためのお手伝いをしただけです。 やったのは、私に相談に来てくれた新規事業君、新規事業さんたちなのですが、私とお話したことで、何か一つでも、刺激を受けられていたのだとしたら.... こんな嬉しい話はないではありませんか！！ 件の新規事業君、新規事業さんたちがどのようにステップアップし、何を生み

以下の記事が目に留まりました。 世の中の変化に合わせ創業し続ける企業経営とは？事業創出の手法について なかなか、示唆に富んだお話だなと思ったので、以下にてピックアップしてみました。 ＞「創業」自体に価値があるわけではなく「業」によって世の中の「不」を解消するからこそ価値がある 「業」によって「不」を解決する。この本質を忘れないようにしたいですね。 ＞ 長い歴史のある会社ほど、社内で何度も「社内創業」を繰り返している わが社は新規事業がなかなか....本当にそうですか？ 本当にそうだったら、この会社はここまで続いているのか？ こういう問いをしてみると、新たな発見がありそうですね。 ＞新規事業案を考えるステップとして、いきなり具体的な「事業案」からは考え始めない 当たり前でしょ！という方は多いと思いますが、結構やりがちなんですよ。 私が新規事業君、新規事業さんの相談を受ける際にも、ちょっと待って...と申し上げることがよくあります。 ＞また、起業する場合で言えば、今まで仕事として経験してきたことを既存事業の軸に置き換えて考えてみると良いとのこと。経験してきたことから、別の市場に行ってみよう、別の製品を扱ってみようと考えても良いし、世の中で面白いと思うビジネスがあれば、それを既存事業の軸に置き換え、自分であればどう広げていくのか、というふうに考えると良いと言われました。 これも、なかなか、示唆に富んでいます。 これまでの経験が元ネタになるのに、それをないがしろにしていませんか？という感じがして、ちょっと待って...と申し上げることがよくあります。 とまあ、なかなか、示唆に富んだことが

皆さん、ジャック・ウェルチ（Jack Welch）は御存知ですか。 50代以上であれば、「知ってるよ」という方が多いかと思いますが、40代以下では、御存知ない方が多いかもしれません。 ジャック・ウェルチは20世紀終盤に近づいた頃、当時、業績に陰りが出ていたGEのCEOに就任し、GEを大胆に改革し、20世紀最高の経営者とまで呼ばれたこともある方です。（ただ、21世紀の今日、GEはかつての輝きを失って、苦しんでいるのはジャック・ウェルチに原因があるという声もありますが、それは置いておきましょう。） そんなジャック・ウェルチが語っていたことの一つに以下のものがあります。 （出典を探したのですが、見つからないので、こんな趣旨のことを言っていたという私の記憶で記載します。） 「経営は一種の専門職」 これを目にした20世紀末頃の私は、「へ～。そうなんだ」位にしか思いませんでした。（まだ、課長に昇格する前の頃の話。） それから20数年が経った今日。 このことが理解されていないことによるマイナスがそこかしこにあることに気づかされます。 「経営」は最もつかみどころのない、だけど、そのカバーする範囲は広く、複雑な要素が絡み合う究極の専門領域である。 どうでしょう。ここから何か気づくことはありませんか。 わが国では、「つかみどころのない、だけど、そのカバーする範囲は広く、複雑な要素が絡み合う」という類の、一言で言うと「わかりにくい」ことに対する評価が低いのではないか？と考えさせられます。 「新規事業開発」も、「経営」に比べれば、範囲は狭く、複雑度はかなり下がるものの、「わかりにくい」専門領域であると

以下の記事が目に留まりました。 伝統企業がカニバリを乗り越え、新事業を大成功させた方法 本稿では、以下の事例が紹介されています。 ＞凸版印刷は2000年代前半、社内ベンチャー制度に、電子チラシ事業が提案されたが、「うちは印刷の会社だよ」という役員の声の前に、採択されなかった。 ＞しかし担当者はスカンクワーク（本業以外の自主的な活動）により、電子チラシ事業のフィージビリティスタディ（実現可能性の検証）を続けた。 ＞　シュフーを始めるにあたっては、凸版印刷の工場部門からカニバリの声が上がった。電子チラシによって印刷数が減り、設備稼働率が落ちるからであった。 凸版印刷は業界トップクラスの印刷設備を持っており、その懸念は大きかった。ちなみに印刷業界は、日本の産業の中でも稼働率がよくない業界であり、稼働率が落ちると固定費負担が重くなる問題を抱えていた。 これと似たような問題はそこかしこで目にします。それでも、凸版印刷の場合は、トップがしっかりとメッセージを発したことで、チャンスをものにできたようです。 ＞しかし全社的には、当時の社長がシュフーの推進を宣言したため、カニバリの声は上がりにくくなった。 そして、もう一つの業界で起こったこと。こちらも、環境変化を見誤らなかったことで生き残れた事例。 ＞一方社外では、新聞社でカニバリが起きた。新聞社は、販売店で折り込み広告を挟むことで収益を上げていたが、その一部が電子チラシに移行することによって、収入減に見舞われた。 しかし折り込み広告の減少よりも、新聞発行部数の減少の方が、はるかにインパクトが大きく、新聞社も時代の流れはデジタルと認識していたた

今回のタイトルは私自身が長年にわたって、どうしたものか？と思い続けている問題です。 新規事業開発における、その苦労ゆえに、その困難の質ゆえに、変人でないと、新規事業開発は無理なのか？と思わされる場面を多く経験してきました。 ですが、変人だけに頼っていては、新規事業開発の量、質共に足りないのではないか？という思いが強まっています。 わが国の多くの企業において、もっと、もっと、新規事業が生まれて来るダイナミズムが湧き上がってこないといけないのではないか。そんな思いが募ります。 一方、新規事業開発手法の体系化はかなりの程度なされており、新規事業開発支援を生業とする企業も多数存在します。 それは、新規事業開発をサイエンスとして確立し、再現性のあるものにしていく蓄積が進んでいるということだと思わされます。 そうであれば、「変人でなくても新規事業開発はできる」を実現できた組織は強い組織だということになると思うのです。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

この連載をご覧いただいている方は戦略立案プロセスなるものを一通り勉強されている方がほとんどだと思います。 内部環境分析、外部環境分析 --> 市場セグメンテーション --> ターゲティング ～～～ という「あれ」です。 先日、新規事業君、新規事業さんの相談をお受けしていて思ったのですが、そんなにきれいに順番通りの手順で進められるケースって、こと、新規事業開発において、どれだけあるのだろうか？という疑問が湧いてきました。 このことが浮かんだ時、私に相談に来ていた新規事業君、新規事業さんたちは自分たちが情報にアクセスできる、自分たちの考えが回るところから、とにかく、手をつけた内容を私に説明しているのだなと気づきました。 同時に、あるべきプロセスから見ると、ちょっと、順番が違わないかい？と思うところもありました。 ですが、そんな順番の違いを指摘して、何の意味があるのだろう？とも、思いました。 まず、自分たちが情報にアクセスできて、自分たちの考えが回るところから、形にしてみるというところから始めてよいのではないか。 その上で、足りないところを埋めていくために、あるべきプロセスなるものを参照して、強化していくというプロセスでよいのではないか。 これまでの私自身の経験をふり返っても、確かにそうだなと思いました。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

おいおい、タイトルからこんな間違いを放置するの？ いよいよ、新規事業おじさんもぼけてきたか？ こんなことを思われる方が多いのではないでしょうか。 いえいえ。間違いなんかではございません。ぼけてもいませんよ。 知の無知 これが今日のお題です。 先日、新規事業君、新規事業さんの相談をお受けした時に気づいたことなのです。 新規事業君、新規事業さんとお話していて気づいたのは、自分たちが担当しているマーケット、製品、技術を横に置いて、他のところから出て来ている新しいものをいかに取り入れて立ち上げるかに意識が集中していることでした。 新しいものを取り入れるというオープンマインドは大変重要です。 ですが....自分たちが....自分たちがです....その新しいものを取り入れて、新たなビジネスを創造する際、何と組み合わせるのでしょうか。 自分たちが担当しているマーケット、製品、技術における経験知と組み合わせることがクリエイティブを喚起し、展開可能性を広げるのではないでしょうか。 その時、私から質問したことは以下のことです。 自分たちが担当しているユーザーの現場で、新たな変化（例を挙げると、GX、DX...とかなんとかイメージしてください）が入ってくると、どんな課題が発生すると思いますか？ で、こんな答えが返ってきました。 いや～、私たちは現場のことを知らないんです。 本当にそうですか？と思った私は、素人の素朴な質問（本当に私自身がわからないけど、議論のトリガーになると思ったこと）をしました。 すると、どうでしょう。 すっと、答が返ってきました。 ご本人たちはこんな程度のことしか答えられないと言

以下の記事が目に留まりました。 大企業の新規事業 立ち上げ初年度に関する実態調査（2023）を公開 / michinaru株式会社 以下、本稿に掲載されているサマリーです。興味の湧いた方は調査結果をお読みいただければと思います。 ＞本調査の結果、大企業の新規事業立ち上げ初年度に関して、新規事業推進部署は、「ノウハウの不足」や「既存事業の非協力・部署間の壁」といった悩みや問題を抱えていることが分かりました。また、新規事業の立ち上げに関して、社内の反応は「無関心」、特にネガティブな反応を示した層は「管理職」であることが分かりました。初年度に戻るのであれば必ず実施したい取り組みとして、「経営陣との対話・パーパスの理解」や「新規事業の定義の明確化」が挙げられています。 そして、調査結果の中から、これか！と思ったところをピックアップしてみます。 ＞取り組みがうまくいかなかった理由や要因 「実際の新規事業の検討と立ち上げ」について ・経営リソース不足など、数を追ってしまった点 ・顧客不在のままサービス開発を行ってしまった ・新規事業立ち上げ経験が少なく、既存商品起点でのアイデア出しにとどまった ・経験が無く考え方、やり方が分からなかった ・新規事業案件を検討・研究しているが、まだ実行（実証実験・事業化）フェーズに移れていない ・情報不足であった。しかし、これをきっかけに新たな事業の加の可能性を考える土壌は組織内ではできた 上記項目を眺めてみて思うのは、「経験不足」によるところが大きいと捉えておられる方が多いということでしょうか。 私自身の感覚でも、そうだろうと思います。また、経験を積んでき

以下の記事が目に留まりました。 新事業開発を担うのは「出島」か「現業部門」か　SCSKの選択は？ 長年にわたって、議論されている命題であり、人と組織が存在する限り、議論が終わることのない命題だと思います。 ですが、私たち実務家はその時その時の答を出して、進んで行かなくてはなりません。 そんな意識を持って、SCSK社の事例を見ていきましょう。 ＞私が所属していたサービスイノベーション推進部は、プログラムの運営も行っていましたが、出島的な組織として、イノワンで出てきたアイデアの事業化支援をしていました。そうした業務を合併後も続け、計7年ほど携わってきました。振り返ると、アイデア出しは今でも会社の文化になっているなと感じています。 ＞ただ残念ながら、そこから事業化できたものは今のところ1件だけです。事業化というのはなかなかうまくいくものではなく、個人が発想したアイデアから事業性を見いだしていくことは、結構難しいことだと実感しています。 これは本当にそうですね。アイデア出しはできても、事業化までたどり着くのは本当に大変だということを物語っていますね。 ＞そこで17年に全社主導のイノワンはやめ、18年度から「SIP（SCSK Innovation Proposal）」制度を立ち上げました。これは、仕組み自体は全社で決めていますが、運営を含めて、どういうテーマで、どのように募集するのかは各事業部門で考えてやっていきましょう、というものです。 ＞主体は各事業部門で、かなり自由に取り組んでいます。コンセプトとしては、既存事業と地続きでやっていくのが特徴だと思います。出島ではなく、組織の中でやろ

以下の記事が目に留まりました。 その新規事業の源になっている「一歩踏み出す人」は誰か アイデアが実現に向かう「ソース原理」の考え方 「ソース原理」というワードは初めて目にしました。 どういうものなのか見ていきましょう。 ＞ソースっていうのは「創造活動の源になっている1人の特別な存在」。「創業者って1人いるよね」みたいな感じと近い言葉として、「ソース役を担ってる人がいます」という言葉として、ソースというものがあります。これは人がなんらかの創造的な活動をする時に、その源になっているクリエイティビティにつながってる人が必ず1人います、となってて。その存在をソースと呼びます。 なるほど。最初の源になる人ですとな。 ＞無数にあるアイデアのうち、誰かがそのアイデアを具現化したいと思って一歩踏み出す、その瞬間にイニシアチブが立ち上がる。ちゃんと言うと「イニシアチブを引き受ける」という言い方をよくするんですけど、そういうふうに言われています。その引き受けて1歩目を踏み出した人のことをソースととらえて、イニシアチブが立ち上がるとソース役が生まれる、というような関係でとらえられています。 一歩を踏み出す人がソースなんですね。 ＞ソース不在でなんとなく行われてるミーティングとかも世の中にあったりすると思うんですけど、そういう再確認を行っていくだけでもかなり有意義に、あらためて衝動が表に出るみたいな感覚を持てたので。今、自分の会社でもたまにそういう話をしたりとかもしてるみたいなところは、すごく興味深いですし、広がっていってほしいなっていうのはすごく感じましたね。そんな感じの一言コメントです。 ソースの

以下の記事が目に留まりました。 “イノベーションのジレンマ”を避けて企業に変革をもたらす「逆転の発想」とは まずは、以下、２つのくだりから。 >新規事業は多くの場合、イノベーティブであることが求められます。そこで大企業は、組織の規模やスケールメリットを生かしながらイノベーションを生み出すことが期待されるのですが、これはそう簡単なことではありません。1997年に書かれたクレイトン・クリステンセンの有名なビジネス書『イノベーションのジレンマ』にも、「単一の組織で、主力市場の競争力を保ちながら破壊的技術を的確に追求することは不可能である」「主力事業の競争力を維持したまま、同時に破壊的技術も追求しようとする。このような努力がめったに成功しないことは、過去の例が物語っている」との記述があります。 いかがでしょうか。そんなことわかってるよと思いますか。思いますよね。きっと、多くの方々は思いますよね。では、それをわが社は実行できているでしょうか。それから四半世紀がたった今でも、この状況は解決していません。わが社もこれに当てはまるという方が大多数ではないでしょうか。 と、これでは、ここで終わってしまいます。 本稿では、それでも、成功を収めた事例、その事例からの気づきを読み取ることができます。いくつか、ピックアップしてみましょう。 >親会社にとってスピンインの利点は、スタートアップとしてのスピード感を得られることです。『イノベーションのジレンマ』で言われた通り、成熟事業と新規事業を同時に考えることはできません。昼間は成熟産業の大規模なスケールするビジネスを“維持・保守”するような事業

以下の記事が目に留まりました。 新規事業開発の際、解決すべき課題を定義する手法とは 課題を定義する手法...これも難しいのです。本当に難しい。何年経っても難しい。 そんなことから、どんな手法が述べられているのか、見ていくことにします。 ＞新規事業開発において、鋭い洞察力を発揮して課題を発見する「Insight」を追求するには、課題を深く掘り続け、構造化することもポイントの1つです。表面的な課題で満足せずに、 具体的には何が課題なのか？ どのような場面で発生している課題なのか？ なぜそのような課題が発生しているのか？ なぜ既存の製品やサービスでは解決していないのか？ 現状はその課題に対してどのように対処しようとしているのか？（それ とも諦めているのか？） といった観点で深掘りすることで、課題が発生する根源となっている真の要因＝深い課題の発見につなげていきます。 真の要因に迫れということはずっと言われてきました。私自身も、まだ、新規事業野郎だった頃は言葉面をわかっているだけで、実は何もわかっていなかったと反省させられます。ようやく、最近でしょうか。わかっていないということがわかるようになってきたなと思えるようになったのは。 ＞この、「多角的な洞察」と「深掘りによる構造化」によって、課題を発見し、課題についての仮説を構築することが、このInsightのプロセスにおいて目指す状態となります。 「多角的な洞察」と「深掘りによる構造化」によって、課題を発見し...と書かれていますが、本文で紹介されている事例などを参考にしていただければと思います。 ＞では、新規事業開発の際に解決すべき、質が

以下の記事が目に留まりました。 新規事業開発における顧客セグメントの設定方法とは 顧客セグメンテーション...マーケティングの勉強をすると、最初の方に出てくる定番ですね。 なのですが、どこまで行っても難しいと痛感させられるものであります。 私自身も、本当に難しいと今も痛感します。 そんなことから、上記の記事が目に留まったのですが、何々....良い顧客セグメントを設定する際には3つのコツがあります...とな....これはどんなものか見届けてしんぜようではないかと思い立ちました。 ＞想定している課題の質に影響が出そうな変数を用いること ＞基本情報や属性情報に関する変数と、心理的もしくは行動的な特徴や側面を捉えた変数を組み合わせてマトリクスを組むこと ＞マトリクスを組む際は、2つの変数の相関関係がない、または弱いものを組み合わせること なるほど。そりゃ、そうだ。 ＞より良いセグメントの定義が見つかれば、アップデートしていく前提で、まずは仮でもよいので決めてしまうことが重要です。 これは本当にそうです。私自身もこれをやってきました。 ＞法人における課題も、現場の担当者が抱える課題と、マネジメント層や経営層が抱える課題が異なる可能性もあります。これを考慮せずに単一の顧客の立場からしか課題を捉えられていない場合、大きな見落としをしてしまうリスクがあります。 これって、多くの人々がやるんですよ。自分の会社の中を考えてみてくださいということを申し上げたいポイントです。 自分の会社の中が一つの考え、意見だけで成り立っているのか？動いているのか？に思いを致せばわかることなのに、他社を見る時はなぜか

伝言ゲーム あまりに言い古されて、そんな言葉あったっけ？という方も多いのかなと思いますが、現象自体はなくならないですね。 これはどんなに時代を経ても、テクノロジーが進化しても、なくならないものなのだと思います。 それゆえ、お互いの認識を合わせる。すなわち、「認識合わせ」を意識して行わなくてはなりません。 ですが、既存事業においては、「認識合わせ」をかなりの程度まで省略できているという現実があります。 社内外の関係者の間で共通言語が確立していることで可能になることであります。 ところが、新規事業では、そうはいきません。 なのですが、既存事業と同じ感覚でコミュニケーションが為されるため、同じ言葉を話している、書いているのに、全然違う捉え方をされていたということが往々にして起こります。 それゆえ、特に新規事業においては、「認識合わせ」に対する意識を既存事業の100倍高めて、意識して行うということが大事なことだと思うのであります。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

おかげさまをもちまして、本連載「新規事業おじさんのつぶやき」はVol.200に到達しました。 大したことを書いているわけでもないのに、こんな連載におつきあいいただいている皆様には、ただ、ただ、感謝を申し上げたく思っております。 そんな新規事業おじさんですが、ビジネスパーソン 38年、新規事業野郎に転進を図ってから23年。 これだけやってきていますと、いくつかの大きな転機がありました。 それらの転機、一つ一つについて、ここでは触れませんが、共通することは何だろうか？というところを書き出してみたいと思います。 転機は思いがけずやって来る。 だが、思いがけずやって来る前には、ひたすら、地を這い、レンガを一つ一つ積み上げる時間がある。 レンガが崩れて、積み上げ直すということを何度も何度も繰り返している。 そして、転機は思いがけずやって来る。 転機を呼び寄せたいのであれば、ひたすら、地を這い、レンガを一つ一つ積み上げましょう。 レンガの種類は？ レンガの積み上げ方は？ こんな質問が聞こえてきそうです。 それは大事ですが、とにかく、目の前にあるレンガを積み上げることから始めましょう。 話はそれからです。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

私自身は常に新しいもの、ことに対してオープンでありたい、常に感度を高くを心がけている者ですが、最近の新語、特に略語には違和感を感じることが増えていると感じます。それではいかんと思いながらも、え～っ、これ～？と思うものが少なくありません。 そんなものの一つがこれ。 コスパ、タイパ.... 皆さん、意味はわかると思いますので、先に進めます。 コスパ、タイパを追求することは既存事業はもとより、新規事業においても重要です。 最近では、コスパ、タイパは個人の問題として語られることが多いですが、個人の人生においても重要です。 ですが、何か、間違ってないか？と、新規事業おじさんは思わされることが多いのです。 すなわち、コスパ、タイパを測る「タイムスパン」が短くないか？と思えてならないのです。 極論を承知で書くのですが、瞬間芸レベルでのコスパ、タイパを測ることに寄りすぎていないか？と思うのです。 そうでなくて、1日、1週間、1ヶ月、3ヶ月、半年、1年...3年といった複数の「タイムスパン」を適切に使い分けて、コスパ、タイパを測ることが必要なのですが、そういうことを説く言説は極めて少ないと感じてしまうのです。 ですが、こと、新規事業について言うと、これをきちんとしないと、事業化プロジェクトは頓挫する。 個人の成長もしかるべき形で実現できません。 コスパ、タイパは大事です。ですが、「タイムスパン」を適切に使い分けるということを忘れないようにしましょう。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 新規事業創出は適切なプロセスによって実現できる。「FORTH&BDS」が目指す、イノベーションの民主化とは？ なかなか含蓄のあるメッセージがそこかしこにちりばめられている記事でした。 そうしたメッセージをピックアップするとしましょう。 ＞いざ新規事業を起こそうとなると仮説検証とか試行錯誤といった聞こえの良い言葉にくるまれた既存事業に最適化されたマネジメント観点のごり押しや、再現性のない無手勝流での事業開発が横行しています。 なかなか頭の痛い指摘ですね。 ＞漠然と、何かアイデアを出そうと始めるのではなく、自分たちの思いは何なのか、どのような事業を作らなければならないのかといういくつかのポイントについて、マネジメント側も含めて皆で徹底的に掘り下げる、握っていくプロセス。 なかなか、わかっちゃいるけど....という問題ですね。 ＞「グルーピングすることに全員のアドレナリンが出てしまい、微妙に似ているアイデアを統合する方向に全体が向かう。そのせいで、せっかくの良いアイデアがどんどん面白くなくなっていくという現象が起こりがちなんです。グルーピングする際、人はつい共通項を探して、結果として残るのは最大公約数的なものになっていく。でも、素晴らしいアイデアというものは他と共通していないオリジナリティーこそが大切であって、そのユニークな部分を削ぎ落とされるとたとえば『世界平和』といったありきたりな結果しか残りません。ですからアイデアの尖った部分を残しながら、同調圧力にも負けず、全員でフラットに評価していくことが重要で、『FORTH』はこのプロセスにおいて明

以下の記事が目に留まりました。 大企業において優れた新規事業が空中分解するのはなぜか？ ＞せっかく優れた事業アイディアが生まれても、大企業内ではルールや規制、組織の仕組みによって、事業化に至らずに空中分解することがしばしばある。 これは本当にあるあるです。では、筆者は何を述べているのでしょうか。 ＞社内新規事業組織の利点と課題 ＞従来の典型的な方法は、完全に社内の既存事業部門や新規事業部門で推進することだ。 例えば新規事業部門は、社内から事業アイディアや推進者を選び、ある程度アイディアを磨き上げたのち、その部門内で継続して推進するか、既存事業部門に活動場所や予算の出所を移して推進する。 この方法のメリットは、社内既存事業のリソース（人、技術、資金、販売ネットワークなど）を活用できることだ。 これはその通りですね。 そして、以下にデメリットが挙げられています。 ＞課題1：社内ルールに阻まれ検証・開発が止まる ＞課題2：新規事業を的確にジャッジでするノウハウが不足している ＞課題3：新規事業推進者の評価制度・インセンティブが整っていない いかがでしょうか。心当たりがあることではないでしょうか。 そして、筆者が示している解決策は？その効果は？ ＞解決策としての「新規事業の社外切り出し」 ＞「社外に切り出す」効果 ＞効果1：社内ルールに縛られず、スピード感を持って進められる ＞効果2：多角的な視点から事業判断ができるようになる ＞効果3：事業推進者のインセンティブ設定がしやすくなる ＞効果4：事業終了時にも、起死回生の一手となる 私自身、「社外に切り出す」という形の解決策を取ったことは

以下の記事が目に留まりました。 電通でつくった新規事業を、結局ベンチャー企業に売ってしまった話。（後編） 前半は筆者が失敗としている自身の経験ストーリーなのですが、注目すべきは後半部分ですね。 ＞逆EXITが日本の大企業を変える？ えっ？と思わせるタイトル。何を言っているのでしょうか。 ＞資金力のある企業が立ち上げて、ベンチャー企業が育てる。 ＞金銭リスクは大企業にあるが、コンプライアンスをはじめとした事業主体としてのリスクはベンチャー企業が担う。大企業は「生みの親」として、売却の過程で事業に対する一定の優先権を交渉することができる。 ＞成長したベンチャー企業に途中から関わるのではなく、0→1から関わっているのでその関係性は深くなるだろう。 ＞また社員の成長という意味でも大企業にはメリットがある。 ＞僕自身、売却後は海外のエンジニアと直接やりとりできるようになったし、ずっとこの企業に勤めていた自分としては刺激的な日々を送っている。ベンチャーのスピード感を既存事業で生かすこともできている。 これを読んで、あ～っ！と思ったのは私だけでしょうか。 確かに、この形はありかもしれない。 新規事業創出～成長のプロセスはいろいろなんですね。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）

以下の記事が目に留まりました。 アイデア起点の新規事業開発アプローチ──“妄想と具現”で事業を創造する「DUAL-CAST」とは？ DUAL-CAST？ えっ、何？と思われる方も多いことでしょう。 私も初耳なので、ちょっと見てみましょう。 ＞未来の姿を描いてから逆算で物事を組み立てていく“Backcast”は、最近では多くの企業で実践されています。戦略を練る上では欠かせない視点ですし、当然、新規事業を生み出す際にも必要です。DUAL-CASTでは、これを「具現」と呼んでいます。 ＞“Forecast”は、その反対です。現在から、ニーズがありそうな方向を予測的に探ってみる考え方です。そしてDUAL-CASTでは、ただ予測するだけではなく、自由に誰かに邪魔されることもなく、また萎縮することもなく、思うままにアイデアを頭の中に描いていく「妄想」を重視しています。新規事業の創出が「0を1にする」ことであるならば、妄想は「0を0.1にする」過程ですね。 なるほど。Backcast とForecast の両方を駆使するからDUAL-CASTなんですね。 ＞妄想は本人の純粋な情熱や世界観が強く表れやすいのです。そんな魅力に惹かれて、共感・協力してくれる人が集まってきます。協力者とは社内の同僚や上司だけでなく、他社の人も含まれます。「うちの技術を使って、それを実現してみませんか」と、オープンイノベーションにつながる出会いが生まれることもあるでしょう。 確かに、Backcast ばかりがハイライトされて、Forecast（妄想）は良くないものだという風潮がずっとあるような気がしますが、バランスが

以下の記事が目に留まりました。 新規事業開発の仮説検証における優先順位の考え方 新規事業開発の仮説検証における優先順位の考え方 新規事業開発において優先的に検証すべき仮説の考え方を解説します。 business.nikkei.com 顧客セグメントの話は耳にされたことがあるのは当たり前で、実際に苦労されている方も多いと思います。 そんな定番中の定番である一方、常に悩ましい問題ですが、こんな指摘がありました。 ＞顧客セグメントを絞り込むことは、「その顧客にしかプロダクトを提供しない=その顧客にしか利用してもらえない」ということではありません。あくまでも、そのプロダクトが広く普及していくために重要な存在となる「良質な初期顧客」が誰かを模索し、その顧客に対して徹底的に付加価値の高いプロダクトを提供していくためのものなのです。 「良質な初期顧客」なるものは、私自身、常に意識しているものですが、これがなかなかわかってもらえなくて苦労するものであります。 ですが、これは、はずしてはいけないものです。結局、後でやり直しになるということが往々にしてあります。 わかってもらえなくて、一時的にひっこめることになっても、わかってもらえる時をにらんで、細い糸をつないでおくことが大事になります。 これは私自身の実体験でも事例を紹介できるものがあります。 （本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）