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「聞く」「訊く」「聴く」(下)

(昨日の続きです) 誰かの話をただ「聞く」だけではかえって不信感を招くことがあります。相手に対して関心を持って「訊く」、共感を示して心を傾けて「聴く」ことが相互理解を深めます。特に傾聴は多くのコミュニケーション研修でも重視されます。 しかしこれがなかなか難しいもの。私達は誰かの話を聞きながら、どんなふうに返事をしようかと考え始める癖があります。こんなことを考え始めたら脳のリソースの一定割合は話を聞くことよりも自分が話すことを考えることに割かれてしまいます。でも傾聴するためにはこれを抑えて相手の話に集中しなければなりません。 その上でレスポンスを返すことでようやくコミュニケーションは完成します。コミュニケーションが一方的であったり軽かったりすれば、そのように扱われた人は自己有用感を傷つけられます。そのような場に帰属意識や熱意を持ち続けることは不可能です。 人が会社を辞める理由の半分から8割以上は人間関係とされます。ほとんどの人はコミュニケーションが苦手なのです。リーダーや幹部クラスは部下達の力を使って組織で結果を出すことが求められます。コミュニケーションスキルを学ぶことは必須です。
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【初投稿】1on1ミーティングについて

本日は1on1ミーティングについて語ります。私の会社では2年ほど前から1on1ミーティングを月に一度はやるように言われております。いままでも、管理職は、ロールプレイングやったり、また、コンサルタント作成の長〜い動画研修を受けたりしております・・・しかし、実態はどうなのでしょう? 部下側からは、 ・指導的な一方的な場となっている ・まだまだ管理職の理解が足りない  ・管理職のスキルが足りない ・話しても無駄ではないか  ・部下の成長の時間となっていない などの意見があるようです。 ※管理職に言わせると、そんな時間の余裕はないという意見と、日々のコミュニケーションをとっているからあらためてやる必要はないなどの意見が多数のようです。 もちろん、やってもらってすごく良かった!なんでも話せる場があって嬉しい!との賛同の声もあります。 半々といった感じなのでしょうか。アンケートの声ではあります。 なぜうまくいかないのか? 私は人事でも、人材開発的な部門でもありませんが、少し感じたことです。 承認、傾聴、質問などのスキルは大切なのですが、そこが一人歩きしてフォーカスされ過ぎて、why?が伝わっていないのか? そもそもスキル云々よりも、何故行うのか、本当に行わないとしたらどうなるのか、という事が一般論では、管理職には届かないように感じております。 特に中長期で成長させていくという視点が足りないのは、会社のカルチャー的な要素もあるでしょう。 もう一度伝えられたらなーと思っております。 私に出来ることをやっていく! 私は人事や、人材開発的な部門ではないと書きましたが、それでも、何か出来ないかなーと
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(56日目)合理化できない人たち。

さっきTwitterで職場にいるシステムエンジニアのおっちゃんとのやり取りを書いてた。昨日のことを思い出しつつ呟きまくっていたらなんとなくブログのテーマが決まっちゃいました😊しかし普段は寡黙で「ザ・SE」って感じのおっちゃんだけど、私相手だとやたら饒舌になる。そんなに喋る姿、普段は見せないよね?たぶん、自分と会話のベクトルが合っていて似たような思考の人間相手だとついついおしゃべりしちゃうんだろう。カワイーじゃねーか、おっちゃん。そんなおっちゃんと盛り上がっていたのが『合理化できない人たち』の話題。では、その理由とはなんなのか?謎をひも解くブログへと誘います・・・。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆<合理化のメリット>そもそも、自分の仕事を合理化することは、・自分がラクになる →余力が生まれて誰かの力になれる。・組織にとっても無駄がなくなる →無駄なコストを削ることができて、  社員の能力を活かせる配置ができる。と言うメリットがあリマス。しかしながら、合理化ができない人たちが多い。なぜでしょう?<できない人たち>できない人たちなんて書いたけど、仕事には真面目に一所懸命取り組むし、仕事のためなら自分の時間を惜しんででもやりきる人ばかり。(少なくとも私の周りは。)あくまでも「仕事の無駄を省く思考が苦手」という意味です。特に感じるのは「暗記タイプ」なんだよな、ってこと。それこそ与えられた仕事に対して、マニュアルはよく読むし、その通りに仕事を一所懸命にやる。それを見て「自分にはない姿勢だな」とさえ思う。だって私、不真面目だもの。とはいえ、真面目だから仕事ができるとは限らない。その
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Vol.3 リーダーの価値を下げる言動3つ

ブログ3投稿目に取り掛かれた自分をほめてあげたい!自分にも他人にも甘い、猛獣使いのまぁです^^何をやってもうまくいかない時ってあるんですよね。自分が満たされていない時って、”愚痴”や”妬みひがみ”に取りつかれてしまう。本日は、そんな時に特に表現されやすい無意識のうちにやってしまっている管理職としての価値をさげている言動をピックアップ!第3位 『最近の子は~』起こった出来事に対して、論理的な解決をしようとせず”空気感”で解決しがち。また、当事者と対話をせず一方的に決めつけてしまいがちな面も。これを言う人ははっきり言って、頭が悪く見えてますよ。第2位 『忙しい』『休みの日も仕事してる』分かる、言いたいのは分かるけど、すべてはあなたが決めたこと。リーダーの仕事として、次期リーダーの育成も必要です。この言葉をきいて、”私もリーダーになりたい!”なんて思う人はかなり厳選されてくるのではないでしょうか?みんなが憧れるリーダーを目指しているのなら、これを公言するのはやめましょう。第1位 『〇〇さん(部下)は〇〇ができない』『今月の業績は、ほぼ私の力』これを言う人が本当に多い。聞くたびに心の中でため息が出ちゃう((+_+))これって、あなたがリーダーとしての素質がないということを自ら発表しているようなものです。できない子をできるようにすることがリーダーの仕事。みんな仕事できるんだったら、あなたの立場は不必要です☺そして、リーダーがいなくても自走できるチームを作れるのが最強のリーダー!リーダーって孤独な闘いも多いですよね。そんな時でも、優秀なリーダーは常にチーム内で一番前向きで建設的、そして仲間
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仕事の問題はチームワークでは解決しないものです

ある日の事務室岡田課長「松木くん、さっき頼んだコピーは終わっていないのかい」 松木「あ、すみません。まだできていません。急ぎますか」 岡田「午後の会議に使うから、早めに仕上げてくれよ」 松木「はーい」 岡田「前園くん、先方に持っていくワインは用意できているかい」 前園「あれ、まだ発注していませんよ。急ぎますか」 岡田「出張は週末だぞ。間に合うかい」 前園「やってみます」 岡田「おいおい、しっかりしてくれよ。先方からの大事な依頼だからね」 前園「はーい」 岡田「本田係長、出張先のホテルは予約できているかい」 本田係長「大丈夫です。できています。部長と課長の2人分、どちらもシングルで予約済です」 岡田「ありがとう。あとで、ホテルの場所とか、分かるようにしておいてね」 本田「わかりました」 松木「課長、コピーできました」 岡田「ありがとう。これと、これと、ホチキスで止めておいてね」 松木「これからですか。最初に言ってくださいよ」 いつの間にか、川渕部長が事務室に来ていた。 川渕部長「松木くん、そう言わずに急いで止めてくれ。岡田課長、これから最終的な打ち合わせをするぞ。本田係長も一緒に来てくれ。松木くん、できあがったら、僕の部屋に持ってきてくれよ。よろしく頼んだよ」 松木「しょうがないなぁ。わかりました」 川渕部長と岡田課長は、川渕部長の部屋で打ち合わせを始めた。 岡田「何か、問題、出ていますか」 川渕「本田くん、彼らは、いつも、あぁなのか」 本田「あぁなのかと言われましても、何のことでしょうか」 川渕「与えられた仕事の期限の確認や、出来上がったときの報告は、当たり前のことだろう」 本
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メンバーの時間配分よりも意識共有に目を向ける

チームメンバーの時間を管理しようとするリーダーがいます。でも、この時間管理、メンバーにとっては、監視されているようで嫌気がさしてきます。また、時間管理は、「なぜ業務Aに2時間もかけているの? 通常30分で終わるでしょ」というように、マイナス評価につながりやすい。管理する側だけでなく、管理される側もこのような意識になります。だから、30分で終わらなかった場合、メンバーは、なぜそうなったのか、理由を用意しなくてはなりません。「途中で電話が入って」とか「途中でこの仕事の依頼があって」とか。そして、こういうことがしばらく続くと、そのうちに、あらかじめ理由(言い訳)を用意するようになります。しかも、この理由だとリーダーはすぐに納得してくれなかったが、あの理由はすぐに納得してくれた、という学習結果を踏まえて。メンバーにとって、理由の確からしさはどうでもよく、リーダーがすぐに納得してくれる理由かどうかが大事になります。そして、これは、想定よりも長くかかった場合だけでなく、短時間で終わった場合も同様です。例えば20分で終わったとき、そのままリーダーに伝わると、次から想定時間を20分に減らされる恐れがあります。だから、短時間で終わった理由を考えることになります。しかも、自らの首を絞めるような申告はしません。果たしてこれらは生産性のある行動でしょうか? 何のために時間管理するのかわからないですよね。しかも、メンバー同士示し合わせてリーダーに対して隠し事をする、それをリーダーが助長しているようにもみえます。時間配分ではなく、どの業務にどういう意識を向けてもらうか、業務の意味や重要性を共有する方がよっ
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役職手当は残業代がタダ?労災は報告すると不利?

役職手当と残業代お役人の方は、ほとんど残業代がないのが当たり前、と思っているようです。一般企業の方も、部長になったから、課長になったから、という理由で何時間もサービス残業をしている方が多いですね。勉強不足ですみません、公務員法はわかりませんが、一般企業では「役職が付いたら残業代は支払う必要がない」というのは嘘です。ずっとウチの会社はそうしてきたから、変えなくていいんだよ…と思っていらっしゃる経営者の方は、今すぐには何もないかもしれませんが、もし、監督署が来たら?従業員の方が監督署へ駈け込んだら?アウトです。もちろん、残業がほとんどない会社にとっては全く問題ありませんが。労災の報告義務労災はできることなら届けたくない…労災が起こったら大変なことになる!本日も同じようなご相談を受けました。事業主の方は、皆さま年に一度、「労働保険料」を支払っています。これは従業員を雇っている方にとっての義務です。でも、税金ではありません。「保険料」はケガや事故に遭った時に備えて支払うものです。なので、労働しているときに、ケガや事故に従業員の方が遭ってしまったら保険を使って、お給料や治療費をバックしてもらいましょう。よほど悪質な経営をしていない限り、罰則とか罰金とか裁判になるわけではありません。コロナがまた蔓延していて、事業所内で感染、クラスターも再発していますね。労災になる場合もありますので、報告義務を怠らないよう、不安な時は自社の社労士さん等に相談しましょう。
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#7 職場の雰囲気おかしくなってない?リーダーさん!

新しく職場のリーダーになられてから、以前と違って・なんか雰囲気が悪くなっているんじゃないかな?・意見を言ってくれてた部下が最近言わなくなった・従業員がひそひそ話をしている感じがする・従業員のモチベーションが下がっている感じがする・従業員の笑顔が少なくなった・体調不良で休みがちの人がいる・なんかわからないけど機嫌が悪い人がいる etc・・・パワハラしている覚えがないのになんでだろう?一つ考えられるのが、問題解決が出来ていない事です。打ち上げがあったことを忘れてしまったり、そのままになっていませんか?小さな問題も積もりに積もるともやもやが膨らみ収集がつかなくなります。社員さんは利害があるので我慢しているかもしれません。問題を引き出しましょう。利害のないパートタイマーさんは色々意見してくれます。問題点を対策しましょう。【問題は現場で起きている】会社は【人が大事】です。私はカウンセリングの資格がございませんが、35年以上勤めた実務経験でお悩み相談をしています。解決することはできませんが、経験を生かしてアドバイスいたします。お気軽にご連絡下さい。マーページhttps://coconala.com/users/3441149関連サービス
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管理職

皆さん、こんにちは!!ほぐFITグループ代表の進藤です。本日は管理職というものに触れていきます。皆さん管理職ってどんなイメージをもたれますか?きついとか板挟みやなど様々なですが、私は皆様が想像してる通りだと思います。まず板挟みになります。リラクゼーションの世界では特に理不尽な板挟みです。契約上スタッフは基本的に業務委託者なのであれやれこれやれなどは言えません。ただこちらと契約している関係でこういこう業務などはやってくださいと言えますが強くは言えません。私の目線からっすると契約してるのだからある程度はこちらの要求には答えないとだめでしょうって感じはします。私の会社はきつくはないですが拘束時間が長いので正直時間が欲しいです。それでいて小さくしか変わらない給料でスタッフに文句言われるとブチぎれたくなるものです。はっきり言いますが社員よりスタッフの方が報酬対価は高いです。技術と接客やってればある程度は稼げるのです。はっきり言うとあと味方はほぼ存在しないかと思います。上記のようなことが私が管理職を続けて辛いことです。
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管理職のマネジメントと部下育成の状況

JILPT(労働政策研究・研修機構)が、「労働政策研究報告書No. 217 2022」を発表しました。本報告書の「第3章 管理職の職場マネジメント時間の不足要因について」から、管理職のマネジメントの実態を見ていきたいと思います。なお、ここでは課長を対象とします。 マネジメント時間の過不足 足りている  39.4% やや足りない 44.8% 全く足りない 15.8% 「やや足りない」および「全く足りない」が、過半数を超えています。多くの課長が、マネジメントに費やす時間が不足していると感じています。 プレイング比率(プレイヤーとしての役割の比率) 0- 30%  32.8% 40-60%  31.7% 70-100%  35.5% 35%以上の課長の仕事の7割以上が、プレイヤーとしての役割です。 マネジメント時間の過不足別、2020 年 10 月の労働時間が160時間未満/240時間以上の比率 マネジメント時間が足りている  19.2% / 4.3% マネジメント時間がやや足りない  9.9% / 10.6% マネジメント時間が全く足りない  4.2% / 17.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、労働時間が長くなっています。 マネジメント時間の過不足別、仕事以外の時間も大切にしている比率 マネジメント時間が足りている  52.4% マネジメント時間がやや足りない  36.1% マネジメント時間が全く足りない  11.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、仕事以外の時間を大切にしている比率が低くなっています。 仕事の特性別に見たマネジメント時間の過不足(仕事の範囲
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部長になりました(大学教授・部長)

こんばんは、大学教授のトモです。4月になると、世の中の雰囲気も変わった感じがしますね。今日は桜が綺麗でした🌸🌸🌸4月1日より、大学内で部長になりました。「大学の教員でも部長ってあるの?」と思われるかもしれません。以前は私も全く知りませんでした^^;大学にも学内行政などがあり、教員も大学運営に関わることになります。教授の中から、学長、副学長、学長補佐、研究科長、学部長、教務部長、学生部長、就職部長…などが選ばれます。管理職です。この4月から、私は部長の中の一つに選ばれました。教授であり、部長であるという立場です。教授も管理職なのですが、部長は管理職の仕事がより強いので大変忙しい仕事とされます。。。体調を崩さないようにしながらも、学生のため、教職員のために頑張ります!それでは、また✨
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週報テンプレートの作成

週報は、チームで行う業務で、各案件や作業の進捗状況を確認するツールとして、広く使われています。ですが、状況把握のために 予想外の時間がかかるケースも、少なくありません。そこで今回は、数人〜十数人程度のチームで活用できる 週報のテンプレートを作成してみました。使い方はシンプル。共有フォルダにMS-Wordの週報テンプレートをおいて、各メンバが自分の担当分の案件の進捗状況を記入するだけ。更新した部分は、アンダーラインを引きます。管理者は、全員が記入し終わったタイミングで内容を確認。アンダーライン部分を拾い読みすれば、今週の実績をピックアップできます。進捗状況や発生中の問題点が見える化されるので、他メンバから声掛けするきっかけにもなります。このようなシンプルだけれど、実用的なツールの作成も行っています。
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人材育成の実態からみえてくるもの

日本生産性本部は、第8回「働く人の意識調査」結果を発表しました。この調査は、組織で働く雇用者を対象に、勤め先への信頼度や雇用・働き方に対する考え方などについて、2020年5月以降、四半期毎にアンケートにより実施しているものです。この中から、今回は、 人材育成にかかわる内容を見ていきたいと思います。Off-JT の実施状況勤め先からの「案内により受講した」は 6.7%から 7.8%に微増した。「案内はあったが受講しなかった」は5.1%、「勤め先から特に案内が無かった」は 87.1%である。Off-JTを受講した人は、7.8%だけでした。Off-JTは、あいかわらず利用率がひくいです。OJTの実施状況OJT を「行う」機会が「あった」は 10 月調査の 16.7%から 13.7%に減少した。OJTを行っている上司は、13.7%でした。・・・(-_-;)OJT を「受ける」機会が「あった」は 17.6%から 12.6%へと統計的有意に減少した。OJTを受けた方は、12.6%でした。行う側が少ないので、こうなりますね。教育の満足度教育の「機会」について「満足している」は 5.6%から 4.8%に微減、「どちらかと言えば満足している」36.1%から 37.4%に微増、合わせて 42.2%が「満足」と考えている。「満足していない」は合わせて57.8%である。教育の「内容」についても同様で、「満足している」は合わせて39.8%、「満足していない」は合わせて 60.1%という結果である。約60%が、教育の機会、内容に満足していません。自己啓発の実施状況自己啓発を「行っている」は 16.8%であ
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中小企業経営のための情報発信ブログ63:支援型マネジメント

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「支援型マネジメント」と題して書きます。何時だったか忘れましたが、サラリー川柳コンクールで「会社へは 来るなと上司 行けと妻」が第1位に選ばれました。テレワークで居場所をなくすサラリーマンの気持ちを読んだ面白い句です。また、Web会議の一幕を詠んだ「リモートで、便利な言葉 "聞こえません”」(第3位)もつい頷いてしまうような句です。いずれも新型コロナ禍での働き方が詠われています。1.支援型マネジメント コロナ禍で会社としての環境整備や従業員の心の準備もないまま、急遽テレワークが導入され、マネジメントに悩む上司が増えています。テレワークで「部下の仕事ぶりが見えず、コミュニケーションをどのように取ればいいのか悩ましい」「部下とのやり取りはメールやオンライン会議で、このままの働き方が続くと、職場がバラバラになり業績も下がり続けるのではないかと危惧している」「リモートワークが常態化すれば、完全な成果主義にならざるを得ない。部下自身に自ら動いてもらうしかない。今までのようにサポートできなくなる。管理職に求められるマネジメントも変わってくるだろう」と不安を抱いている上司は多いのです。こうした危惧や不安を抱く上司に対し、部下は「人間関係のストレスがなくなった」と気楽なものです。  このように上司と部下はきわめて対照的です。  上司は、部下の日々の働きぶりを把握できずに悩んでいます。職責意識の高い上司ほど、責務を果たせないと焦りや不安を感じています。こうした背景には、会社組織としても社員の働きぶりを管理しきれない危機感があると言えます。こう
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メンバーを自分の枠に嵌めないチームづくりへの挑戦

チームのリーダーをしていると、メンバーが自分の思い通りに動いてくれることが心地よく、それをメンバーに強いることを知らず知らずのうちにしてしまいがちです。(リーダーのメンバーに与える影響力は、リーダー本人が考えている以上に大きいものです)そして、チームのメンバーの誰よりも仕事ができる(と思っている)リーダーほど、自分のやり方がベストで、そのベストな(と信じ込んでいる)やり方に合わせる指導をするのが育成であると考える傾向があります。でも、自分の過去を振り返ってみたときに、これがベストと思ってつくった提案に対し、上司から何の指摘も受けたことがない人は恐らくいないのではないでしょうか。つまり、(極論かもしれませんが)仕事に唯一のベストなやり方なんてものはなく、もしも仕事ができる人を10人集めてきたらそこには10通りのやり方があるのだと思います。そうすると、リーダーは、自分の考えが唯一の正解であるかのように、その枠にメンバーを無理矢理嵌めていくことはメンバーの思考停止を促しかねないとの認識を持っておいて損はないと思います。その認識が持てると、そこが起点となり、どうしたらメンバーが当事者意識を持っていきいきと動いてくれるようになるのか、自律するチームづくりへの挑戦が始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。
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マネジャーこそコーチングを受けてほしい3つの理由(3/3)

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな~  きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える3つの理由をお話しします。(前々回、前回記事の続きになります)マネジャーこそコーチングを受けてほしい3つの理由理由3:マネジャーは「孤独」だからマネジャーの悩みは、組織のこと、部下のことなど多岐にわたる上に、 次から次へと問題が湧いてきて、キリがありませんよね。 壁にぶつかってモヤモヤしたとき、あなたはどうされていますか? 部下に関する悩みを部下と相談するわけにはいかない。 では上司に相談する・・・? ただし、ここでも前述の上司と部下の力学が働いていることは 片隅に置いておく必要があります。 マネジャー自身も、上司に対する遠慮はあるでしょう。 例えば、こんなことはないでしょうか? 「それを考えるのが、あなたの仕事では?」 などと言われたら、取り付く島がないし、 「それであなたはどうしたいの?」 なんて聞かれる可能性もあるので、考えがまとまっていないうちは、 気軽には相談できない。 あるいは、こんなご経験はないでしょうか? 親身になって相談に乗ってくれるかと思えば、 「そういう時は、こうしたらどうだ?俺の時なんてさ・・・」 なんて上司自身の武勇伝が始まってしまった。 結局、自分が悩んでいる部下のタイプとも違うし、 上司と自分の性格もマネジメントスタイルも違う。 でもアドバイスをもらってしまった以上、そ
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マネジャーこそコーチングを受けてほしい3つの理由(2/3)

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな~  きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える3つの理由をお話しします。(前回記事の続きになります)マネジャーこそコーチングを受けてほしい3つの理由理由2:マネジャーは忖度されるからマネジャーと話していると時々聞く 「自分はフランクだし、どちらかというと話しやすいタイプなので・・・」 というご発言。 確かに全く威圧的な雰囲気がなく、気さくな性格で、 年下の社員に対しても腰が低いマネジャーの方は沢山いらっしゃいます。 部下とは普段から何でも率直に話し合っていると 自信を持っていらっしゃる方もいるでしょう。 では、部下からご自身にとって耳の痛いフィードバックを受けることは 日常の中でどのくらいあるでしょうか? どんなにマネジャーのお人柄が柔和でも、 上司と部下という関係である以上、一定の力学が働きます。 上司=評価者、部下=被評価者であり、 両者が持っている権限に明確な違いがあるからです。 だからこそ良好な関係を築いていても、部下から上司に対して、 「遠慮」は必ず存在すると私は考えています。 では、マネジャーご自身の上司との関係はいかがでしょうか?もちろん上司から辛辣な指摘を受けて気落ちすることがあるという方も いらっしゃると思います。 ですが、私自身がマネジャーの上司にあたる方のお話を聞いていると、 上司も自身がマネジャーとして苦労した経験がある以
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マネジャーこそコーチングを受けてほしい3つの理由(1/3)

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。 前回の記事「最近よく聞く"コーチング"って何?」では、 そもそもコーチングとは何か、なぜ今コーチングが注目されるのか、 マネジメントの方にとって役立つスキルであるという観点で ご紹介しました。 一方で、私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな~  きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 今日は、なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える3つの理由をお話しします。マネジャーにこそコーチングを受けてほしい3つの理由理由1:マネジャーはとにかく忙しいから忙しいのに、コーチングを受ける時間を確保してほしいというのは なんだか矛盾しているように聞こえるかもしれません。 最近のマネジャーは、構成人員が最小限に絞られる中、 自分自身もプレイングマネジャーとなり、 成果を上げることが求められている企業も 多いのではないでしょうか? 私の所属企業においても、マネジャー自身が その組織の中で、最も高い売り上げを上げていたり、 最上クラスの技術者であるケースが散見されます。 プレイヤーとして優秀なマネジャーの場合、 組織の数値目標を自ら負う立場になった責任感から、 余計にプレイヤーとしての活動に精を出してしまう方がいます。 そうして気がつくと、メンバーとの信頼関係が築けていないまま、 数ヶ月が経ってしまったというようなケースもあります。 「あの人は自分の成果を上げることばかり。  部下の自分たちのことはどうでも良いのだろうか?」 部下にそんな不安
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最近よく聞く"コーチング"って何?

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっておりますアサマルです。 この記事では、「コーチング」とは何かについて 触れたいと思います。 最近、マネジメントや人材育成をテーマにした記事や本で よく「コーチング」が取り上げられていますね。 多くの企業で1on1ミーティングやコーチングスキル研修が導入され、 コーチングの認知度もますます高まっているように感じます。 (私の所属企業でも、上司と部下で行う1on1が導入されています) そもそもコーチングとは?クライアントが実現したいゴールに向け、 目標を達成することを目的として行われる対話のことです。 クライアントは、コーチとの対話を通じて自らの棚卸を行い、 多角的な視点から気づきや新たな選択肢を得ることができます。   コーチが一方的にノウハウや知識を伝授することはありません。 コーチはあくまでもクライアントの「パートナー」として、 共に考えながら未来への前進をサポートする役割を担います。 「コーチング」の語源は? 「コーチ」と聞いて真っ先に思い浮かべるのは、 スポーツ競技のコーチではないでしょうか? 元々「コーチ(coach)」という言葉は、「馬車」の意味で使われ、 「その人が行きたいところへ送り届ける」という意味で使われていました。 (米国ファッションブランドのCOACHのロゴには、馬車の絵が使われていますね) ​そこから派生して「ゴールへ到達できるよう目標達成の支援をする」 という意味で使われるようになったそうです。 なぜ今「コーチング」が注目されるの? 現在は「VUCA*の時代」と言われ、社会・ビジネスにおいて 不確実性が高く
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みんながやっている部下指導の方法は?

こんにちは。 仕事のパーソナルトレーナー 伊集院ただしです。 いつもブログを見ていただき ありがとうございます。マンパワーグループが「部下の指導方法」について調査結果を発表しました。現在、行っている部下の指導方法について聞いたところ、トップは「部下に役割を与える」(37.5%)が全体の4割近くを占めていました。次いで、「部下の特徴を理解して指導を変える」(28.3%)、さらに「部下に問題意識を持たせる」、「部下の行動を尊重してサポートする」が同率28.0%で続きます。 部下の指導方法トップは「部下に役割を与える」です。それって、あたりまえのような。。。日本は、人に仕事をわりあてるメンバーシップ型雇用なのでなっとくできる面もありますが。こうした状況をみてもジョブ型へのいこうは避けられないように感じます。一方、今後、取り組みたい部下の指導方法については、「部下に問題意識を持たせる」(32.5%)、「部下の特徴を理解して指導を変える」(28.8%)、「答えは出さずにヒントを与える」(26.0%)が上位を占めました。今後はやりたいことは「部下に問題意識を持たせる」です。問題意識の持たせかたどう工夫するかですね。「やってみせ言って聞かせてさせてみて褒めてやらねば人は動かじ」(山本五十六)偉大な方は、さすがです。現在、部下に指導していることについては、必要なことをのみを伝え、自主的に行動させるよう意識している声が多くありました。その際、コミュニケーションに気を配り、個々に合わせた取り組み方の指導を心がけているようです。 指導において自主的に行動させることを意識しているようです。手間暇かか
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女性社長が50万人を突破。多い、少ない?

東京商工リサーチが第10回「全国女性社長」調査結果を発表しました。全国の女性社長は54万919人で、調査を開始以来、初めて50万人を超えた。前回調査(2019年)の47万8,619人から13.0%増加した。女性社長が50万人を突破 。すばらしいですね!都道府県別の女性社長数は、東京都の14万1,962人、大阪府5万2,249人、神奈川県3万4,457人、愛知県2万8,712人、福岡県2万3,745人です。やはり大都市が多数を占めています。企業数と女性社長数を対比した「女性社長率」の全国平均は14.2%で、前回(13.6%)に比べ0.6ポイント上昇した。20%超の沖縄県が20.4%で、トップを維持した。次いで、東京都16.5%、福岡県16.1%、大分県16.0%、大阪府15.9%、山梨県15.2%の順。企業数に対する比率は14.2%。まだまだ少ないですね。比率トップは沖縄で20.4%です。すごいですね。産業別の女性社長数は、「サービス業他」の25万4,856人(構成比47.1%)が最多で、過半数に迫る。サービス業他が約半数をしめています。飲食業や医療・福祉事業、美容関連など小資本での起業が可能で資格を活かせる業種が背景にあるとのことです。小さくはじめて大きくそだてるですね。女性社長の名前の1位は、「和子」が5,796人で10回連続トップ。以下、2位「幸子」5,300人、3位「洋子」5,203人。女性社長の名前は和子がトップです。トップの「和子」は昭和初期から昭和27年頃まで女性の生まれ年別の名前ラン際キングトップだった影響を色濃く反映している、とのことです。昭和初期から27年とい
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会社では教えてくれない営業術 176 明確な目標を持って!

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。明確な目標をもっと持て!って言われたことありませんか?会社に入社した頃は、社長になる。部長になる。など何らかの目標って持っていたと思うけど、日が経つにつれ、色々なことが起きてきて。結婚、出産、転勤、など多くの現実が待ち受けて・・・で気がつけば、30歳を超えていて・・・・こういう時に限って上司から言われるんですよね。「君は将来どうしたいんだ!」って。はっ!って気づいて、俺どうしたいんやろ!なんて・・・よくありがちですよね。でも正直なかなか明確な目標って持てないもんです。でもそんなに難しく考えないで。もっとラフに目標考えましょうよ。私が若い頃、ある程度の年齢になればこうなりたいな!って思っていた人物がいます。それは俳優の西岡徳馬さん。今ではもうご高齢になられましたが、私が若い頃に見たドラマですが、企業の部長や役員など、自分のメンバーのために矢面に立って仕事をされる役をされていました。カッコイイな!こんな上司になりたいな!って思ったのです。当然テレビの世界です。現実とは多少かけ離れていることもあるでしょう。でも最初の目標なんて、こんなもので良いのです。そして少しずつそこに似せていく。この似せていく時に、この場面ではどういうことをされるだろうか?とかこういう風に考えてはどうだろうか?なんて思いながら進むのです。当然西岡徳馬さんにはなれません。でも理想を持ち、理想に近づけるようにする。これが大事です。明確な目標、なかなか持てないと思います。でも、カッコ
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会社では教えてくれない営業術 175 何のために仕事をするのか?

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。皆さんは何のために仕事をしているのか?って問われたら何と答えますか?自分のため?家族のため?お金のため?趣味のため?  等々人によって様々だと思いますし、間違っていない。全部正解だと思います。なぜこんなことを聞いたかというと・・・先日、facebookのある動画でマツコデラックスさんが出てきました。ある番組の中でマツコさんは、何のために仕事をやるかというと「誰かのために!」と言われていました。いまそこには見えないかもしれないけれど、誰かのために、少しでも役に立てることができたなら!とおっしゃってました。奥の深い話だな!って思いましたね。私は薬の営業をしていましたが、私も何のために仕事をしているの?って問われていたらお給料のため、趣味のため、家族のため!って答えていたでしょう。でも視点を変えてものを見る!って考えてみると、私が営業でお薬を医師に説明する。その説明で医師が疾患のために薬を処方する。その処方された患者さんが良くなる。そう私の目の前には見えない、どこかの患者さんのために薬を説明するってことになる。こう考えるととても責任がある!って思いませんか?日々仕事をしていて、大きな変化があるか?って思うと然程ないと思います。でも、今あなたがしている仕事の先の「誰かのために!」って思いながら仕事をする。目には見えないけど、思い浮かべた誰かがどうなったらハッピーかを考えて仕事をする。今までと少し違った仕事の仕方にも繋がるかもしれないですよね!頑張って
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会社では教えてくれない営業術 174 どんな相手でも仕事ですから!

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。営業していて、顧客となんかしっくりこないな!合わないな!って思う時ありませんか?たくさんの方とお会いしました。年齢的にも若い方から年配の方まで。色々と苦労もありましたが、30年以上、よう営業やってきたな!って思います。ある時、ある方から聞かれました。「坂山さんって営業を長くやっているけど、年下の方などから偉そうに言われても腹が立たないの?」って。「なんで?」って聞くと、「いつも顧客の前ではニコニコされているから」って言われました。それはね。仕事だからです!この答えしかありません。24歳で製薬業界に入りましたが、その当時お相手する医師や薬剤師の方は当然年上ばかり。それが年数が経つにつれ、どんどん若い医師や薬剤師の方も増えてきて直近では、自分の子供のような年齢の方ともお相手をしなければいけませんでした。正直偉そうにおっしゃる方もごく稀ですがいらっしゃいました。でもね。これ仕事なんですよ。っていつも思っていたかな。自分で思うに、そういう時って性格的なものなのか、割り切って仕事ができるんです。同年代も、若い子も仕事相手としては一緒って。どうしても歳を取ると、若い子には上から目線になってしまいがちです。でも若い子からすると、親に言われ、会社で言われていると思います。それにプラスして取引先の相手まで上から言われるとどう思いますか?話聞きたくないって思いますよね。そういう状況にならないためにも、若い方でも仕事上の顧客としてきっちりと相手をするのです。もっと
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会社では教えてくれない営業術 173 待つ営業!待たれる営業! あなたはどっち?

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「待つ営業?待たれる営業?あなたはどっち?」ってことについて書きたいです。営業!日々通い、製品を説明する。こちらからどんどん仕掛けます。新人の頃、一生懸命訪問し、医師に面会し、説明をするのです。でもなかなか営業数字が伸びない!本当に伸びないのです。その時でした。先輩から言われた一言。「待つ営業マンより、待たれる営業マンになりなさい」って。待つ営業マンは、こちら側が顧客を待っている状態。一生懸命訪問して、説明して、顧客に聞いてもらう状態。一方待たれる営業マンは、「お〜、坂山くん。よく来てくれた。あの製品の話聞きたかってん!」と顧客が訪問を心待ちしてくれている状態。どうでしょうか?待たれる営業マンになったら、どれだけ楽なことか!って多いませんか?そりゃそうですよ。そうなればそれほど楽なものはないですよ。でもなかなかそれが出来ないんです。って思われますよね。確かに昨日今日で出切ることではないかもしれません。しかし、それほど難しいものでもないのです。私にも出来たのですから(笑)ではどうするかを伝授しますね。どんな顧客のことでも好きになる顧客と疑似恋愛をする。これだけです。営業マン。自社製品を売りたいし、買ってもらいたい。だから必死で説明します。逆に顧客からすると、またその話かよ!もう聞き飽きた。って思っているかもしれません。正直この状況では、売り上げを上げるのは厳しいです。では顧客を好きになったら何をしますか?その人のことを何でも知りたくなり
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会社では教えてくれない営業術 172 もうやってられへん! では全部やめますか?

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。もうやってられへん!ほんまに腹が立つ!こんなこと思ったことある人多いのではないでしょうか?上司や先輩に怒られた。顧客に怒られた。他社に取引を奪われた。などなど。自分にとってマイナスな出来事や状況があった時に思うことです。私も若い頃、「もうやってられへん!辞めたろかな、こんな会社!」って何度も何度も思ったことあります(笑)でもこう思って辞めた人、本当にどれくらいいるのでしょうか?絶対的に辞めていない方の方が多いですよね。それは何故?簡単です。良いことも過去にはあったからです。もし入社以来、ずーっと嫌なことがずーっと続き一つも良いことが無かった!なんていうのなら辞めているかもしれませんよね。でももうやってられへん!って思っている時には過去の良かったことは忘れています。そして現状しか見えていない。だから辞めてやる!なんて思ってもないことを言ってしまっているんですね。ここで一旦振り返るってことをしませんか?良かった時と今とのギャップを探すのです。今マイナスです。プラスの時はどういう状態でしたか?何が違いますか?何が変わっていますか?ここに早く気がつけば、取り返すチャンスは絶対にありますよ。そしてもう一つ大事なこと!それはあなたがどうしたいか?です。このことは以前からブログにも書いていますが自分がどうしたいか?を持っていないと、良かった時も悪い時も、曖昧になってしまいます。俺はこうなりたい。こうしたい。まずはここをきっちりと決めましょう。そしてそこに向
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ルール設定 と 価値観共有

僕は人を管理することも人から管理されることもあまり好きではありませんが、会社やチームを運営していくためには、守ってもらうべきいろいろなルールを設定しなくてはなりません。そうしたルールをつくるとき、僕が強く意識していることがあります。それは、...ルールをたくさんつくればつくるほど、1つひとつの重みが薄れて何が重要なのかが伝わりにくくなるということ。そして、ルールをたくさんつくればつくるほど、守れなくなって、守れないことが常態化すると、今度はルールを守ることが軽視されていくということ。つまり、新たなルールを次から次へとつくることによって、既にあるルールを守ろうとする意識が、(つくり手の意図に反して)少しずつ薄れていくということです。それに、そもそも、人はたくさんのルールに縛られることが好きではなく、逆に、ルールを破ることにある種の快感を覚える傾向があります。安易にルールを増やすのではなく、チームとして大切にすべき価値観を共有し、その価値観を各メンバーが行動の指針にするようになれば、たくさんのルールは必要なくなるかもしれません。そうなると、ルールに縛られて萎縮するのではなく、1人ひとりがどう行動すべきか自分で考えて動く、いきいきとしたチームになっていくのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。
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納得いかないことをするときは自ら矢面に立つ

サラリーマンであれば、納得いかないことでも、上位者から言われてしなくてはならないことってありますよね。自分が納得いかないことをチームのメンバーにやってもらうのは正直つらいものです。そんなとき、どうしたらよいのか。最悪なのは、その仕事をしてもらうチームのメンバーの前で、上位者の愚痴をリーダーがいつまでもだらだらと言い続けることです。これでは、ただでさえ納得がいかない仕事をしてもらうメンバーに追い打ちをかけるように(リーダー自らメンバーの)モチベーションを下げていることになります。そうではなく、納得いかないがやらなければならないことを一度だけメンバーに堂々と伝え、その上で、メンバーに対し「愚痴を言うのはいいがチーム内だけに留めてほしい。そして、この仕事をすることで何か支障が出てきたらすぐに報告してもらいたい。その場合の責任は全て(リーダーである)自分がとる」と、自分が矢面に立つ姿勢を示すというのはいかがでしょうか。それでも「納得いかないことはできない」と言うメンバーがいたら、それを受け入れ、リーダーである自分が代わりにその業務を行う。そこまですれば、メンバーは必ず察してくれると思います。あらゆることにおいて、『失敗はリーダーである自分が全責任を負う、そして、成果はメンバーの手柄にする』、心の中でそう決めて行動し続けると、チームが少しずつまとまっていくような気がします。もしもリーダーが行うべき大切なことを1つだけ挙げるとしたら、『その覚悟を持つこと』かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありまし
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会社では教えてくれない営業術 169 やっぱり基本が大事です!

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「やっぱり基本が大事!」について書いてみたいです。私が上長をやっている時、必要最低限のことを、適当にするメンバーには結構やかましく言いました。何故って、必要最低限のことができない者が何ができるの?って私は思ってましたから。そう、この必要最低限=基本なんですよね。例えば、寝坊する。遅刻する。提出期限を守らない。身嗜み。(だらしない)など。 そんな時、こういうことがありました。とても仕事がよくできるメンバーがいたのです。まだ若かったけど、エース級。よく働くし、よく成績も上げるし。周りのメンバーも一目置いていた存在。ある時、彼を管理職に推薦しなさいとの指示が本社からありました。正直、私はまだ早い!って思ったのです。その理由は2つ。提出物がええ加減なこと。顧客との約束の時間に遅れること。この2点でした。そしてまだ早いと当時の私の上長に伝え、管理職試験の受験を延ばす様に依頼しました。当然私もこの彼のことは、管理職候補としていましたがしかし成績がよければ良いのか?って思いませんか?管理職となれば、当然周りからの目線も変わります。でもええ加減なところがあるのにそのまま管理職にしても良いのか?なのです。いや完璧を求めているのではないのです。必要最低限、これができていないなら彼が管理職になった時、かれののメンバーになったものはどう思うか?それだけなのです。いまでも私はこの判断は間違っていなかったと思います。必要最低限、一番大事だと今でも信じている私です
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会社では教えてくれない営業術 168 そもそもあなたはどうなりたいの?

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「そもそもあなたはどうなりたいの?」について書いてみたいです。私が若い頃には、パワハラなんて言葉もなく上司・先輩の言うことには絶対服従的な感覚がありました。ちょっと考えを言っただけなのに、口答えするな!なんて言われたものです。また、営業で成果を出している先輩(この先輩が怖かった)にどうしたらそんなに成績が上がるのか?なんて尋ねたところ、「自分で考えろ!」なんて一喝されたりして・・・こっちとしてはわからんから聞いているのにね〜!なんで教えてくれへんのかな?なんて思っていると「俺の背中を見ろ!」的なことも言われたりました。でもね・・・背中を見ていても背中は喋ってくれません。それそうですよね。まあこれは、俺のやっていることを盗め!ってことだと思いますがそんな簡単に盗めるわけがないし、仕方ないのでもう一度勇気を振り絞って聞いてみました。すると・・・「しゃあないな〜!」って言いながらあれやこれやと教えてくれたんです。で言われたのが、「坂山、お前はどうなりたいねん!」でした。とりあえず成績をあげたいが一心だったのですがそれではダメだとのこと。TOPになりたいのか。成績をあげて早く昇進したいのか?やるからには目標を持たないとあかんと。それとその目標を、「ちゃんと上司や先輩に伝えないとあかん」と言われました。でもね、でもですよ。そんなん言ったら何て言われるか?若いのに生意気や!なんて言われるかもですよね。でも先輩は続けていってくれました。「確かに若い
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リーダーになったら

この記事は、リーダーとして悩んでいるひとが「しんどいけど、頑張ろう!」と前向きになってもらえればと思って書きました。毎日がんばるリーダーの皆さんの気づきになればうれしいです。リーダーはたいへん リーダーのお仕事は「成果」も出して、部下を「育成して」と大変です。成果を出そうとすれば成果を出すなら、できるひとに仕事を集中させたい ↓ できないひとは成長しないままとなってしまいますし、育成しようとすればその逆になります。「成果」と「育成」は短期的にはトレードオフの関係にあるので、そのバランスは難しいです。メンバーは思ったように動いてくれなかったり、みんながバラバラのことを言ったりして、まとめるのも大変です上司は部下を知るには三年かかる部下が上司を知るには三日で足りる こんな怖い格言があるのをご存じでしょうか?  リーダーには権限があるので、自由に思ったことを発言できても、メンバーは簡単には本心を見せてはくれません。  リーダーは、自分のことは丸裸にされているのに、メンバーの心はわからないままです。 成果重視型のリーダーであれば、メンバーへの関心が低くなっていないか、見つめてみませんか?この一瞬だけの関係性  世界には65億人もの人がいます。  ということは、リーダーとしてメンバー1人と向き合うということは「65億分の1の確率」で出会ったことになります。  これって、すごく不思議な縁だと思いませんか?  そして、何か意味があるのかも?と考えられないでしょうか? 一生その関係が続く訳ではなく、数カ月間、長くても数年間の関係でしかありません。光陰矢のごとしで、はかなく消え去ります。 時間は
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会社では教えてくれない営業術 167 周りに惑わされるな!

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「周りに惑わされるな!」について書いてみたいです。自分がやっていること、本当に正しいのか?間違っていないのか?本当にこれで良いのか?などと迷うことってありませんか?そしてそういう時ほど、周りに目がいってしまいがちになり、そして周りが自分よりも成績が良かったりするとあ〜、あいつみたいにしておけばよかった!なんて思ったりもするもんです。でもここで大事なことを忘れないで!今やっていること。なぜそれを選んだかをもう一度考えてください。そこには今までの状況、そして今後どうなるかの予想さらに、何が必要かなどの分析など、多くのことから考えた結果、実行していると思います。しかしそういう状況であれ、すぐに結果が出てくれば良いのですが、そうはなかなかうまくいかない。だから悩んだり、誰かと比較したりしてしまうんですよね。気持ちはわかります。でも、でもです。実はここでもう一つ大事なことがあるんです。今考えてやっている行動は、当然結果を出したいためにやっていることですが、その結果をいつに出したいか?と計画しているかどうかなのです。当然、結果は早く出せれば出せるほど良いかもしれません。ではもし短時間で結果を出したいのなら、そういう計画になっているでしょうか?いや、数ヶ月から一年後くらいには、成果が出る様に!という計画なら、やり始めならじっくりと取り組むべきです。だったら、今すぐ結果が出ていなくても、焦ることもないし周りにも惑わされることないですよね。この結果を出
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会社では教えてくれない営業術 166 売り上げが上がらない時ほど、じっくりと見渡しましょう!

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「売り上げが上がらない時ほど、じっくりと見渡しましょう」について書いてみたいです。営業。絶対に付き纏うのが目標数字。これには現役時代本当に悩みました。売り上げが良い時にはにっこりできますがなかなか売り上げが上がらない時にはほんまに何でやねん!って悩みます。悩んで悩んで、色々なことをやるんです。でも思った様に全然数字が上がらない。周りはどんどん数字が良くなるのに自分だけ!ってさらに落ち込んだりして。よくある光景です。でもね・・・ある時気付いたんです。「あかん時は、色々やったらあかん!」です。売り上げ上がらないから、絶対今のやり方ではあかん。もっと他のことをせんとあかん。あいつが○○をやっているから、おれもやってみよ。なんて思うから、他のことをやりたくなりがちなんですが、その前に、今までやってきたことが、全くあかんのやったら別の方法に変えても良いと思いますよ。でも今までそこそこコンスタントに営業成績が上がっていたのならその方法は間違ってなかったってことです。なのに今までのことを振り返らずに、新しいことをやっても顧客が本当にそれを必要としているかですよね。まずは現状をきっちりとみてください。売り上げが上がらないというのはどういう状況かを。・いきなり売り上げがダウンしたのか?・それとも数週間、数ヶ月かけて徐々に徐々に数字がダウンしているのか?・それとも、数字は昨年とは変わらないけど、目標数字に届きそうに無いのか?上記3つでも全然状況が違います
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会社では教えてくれない営業術 165 一番を取らないとだめ?二番やったらあかんの?

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー&アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。今日は、「一番を取らないとダメなのか?二番ではあかんのか?」ってことについて書きたいです。営業を長くやっていて、上司や先輩からやるんやったら一番を目指せ!って何度も何度も言われました。一番以外やったら、二番でもビリでも一緒やで!とも。やっぱり一番は目立ちますもんね。当然、私も若い頃は営業成績で全国TOPなんて目指していましたし、ある製品を全国で一番最初に大学病院に採用させたことで、表彰をいただいたこともありました。これはこれで嬉しいものです。でもね・・・この一番!ずっと獲れるものではないです。もしブログを読んでいただいている方で私は何年も続けて一番を獲ってきたよ!って方がいらっしゃるならその秘訣を教えて欲しいくらいです。それほど一番を継続するってことが難しいということです。また見方を変えると一度一番を取れば周りは期待します。あいつ凄いよな〜。また次も頼むわね!って。これって物凄いプレッシャーなんですよね。でも本当に一番を取る必要があるのか?〇〇表彰第一位△△売り上げ第一位□□シェアNo.1確かにカッコいいって思いますが私が思うのは、単発では意味がないってことです。要はコンスタントにどういう成績か?ってことが一番大事なのではと思います。例えば、上位○人以内であるとか、上位△%以内であるとか。これをコンスタントに続けれることが私は大事であると思います。コンスタントに上位に入るということは毎年毎年安定していると言うことだからです。時には一位、でも次