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こんにちは！(*‘ω‘ *)アイスポーラーカウンセリングのけいです♪４月になり、新年度が始まりましたね。新学期、新社会人、みんなドキドキわくわくの季節です。新しい環境、新しい仕事、新しい人間関係。緊張するし、なかなか覚えられないしとても疲弊しますよね。おまけに天気の変動も激しくて💦　私もぐったりですよ笑今日は新年度になり、新任の方もいらっしゃる【管理職】の方のお悩みを考えていきましょう。🌼管理職の悩み🌼部下ができ、リーダーになり、ますますご活躍の新管理職のみなさん。✷新管理職のみなさんは次のようなお悩みを抱えます。●部下が指示どおりに動いてくれない…。●ロールモデルとなる管理職の人物がいない。●チームとしての目標やノルマが期限内に達成できない。●管理をするという新しい業務で今まで通りに収まらずプライベートの時間が減る。現状の社内のマネジメント法、指導育成、管理業務に改善が必要なこともあるかもしれません。チーム全員分のペースは自分のペースとも違い、日々の達成感を感じにくいと辛いですね。✷中間管理職のお悩み●部下の訴え、上司の判断、などで板挟みになる。●部下に対しハラスメントにならないように細心の注意が負担。●部下のミスや業務問題が自分の責任になる。●上司に仕事における承認や部下の評価を提案しても通らない…。職場のハラスメント防止に、会社全体で取り組んでいく必要がありますが、必要な指導がつつがなく執り行われるように、部下側にも教育・研修を実施し、正しい知識の定着が必要ですね。仕事のやり方などを変える必要や新しいアイデアがあっても上司の承認がないと進めず、常にジレンマと戦わなければな

おはようございます。本日は、「できないとは言ってはいけない」についてお話いたします。医療・介護・福祉において、社会福祉法人、株式会社、医療法人等の様々な業態が存在しますが、これらを一言で表すならば『組織』です。そして、組織には様々な職種の方たちが働いています。経営者が専ら課題感を抱えているのは、ご承知のとおり”人材教育や育成"だと思いますが、いかがでしょうか？とは言え、経営者自身も学びが必要ですから、従業員だけに学びと成長を強制するのは少し違いますよね。まずは、経営者自身が学びを得ているということを大前提として、『できない』と教育や育成の関連性について解説していきます。よくある教育や育成の目的として、技術的な問題よりも、実は意識的な問題のほうが根深いのです。技術については、学び得ることが年数にを積み重ねればたやすいですが、意識についてはどうしてもメスを入れる機会がないのです。なぜなら、意識における教育や育成については、その人自身が何らかの機会を外部から強制的に得るか、あるいは自分で意識変革が必要であると気づかなければ、アクションを起こすことができないからです。ほとんどの場合、外部からの強制的介入の機会がありますが、しかし、それでは内部からの抵抗により素直に受け止められないことがあります。私が組織を支援する際、最も目にするのは『できない』です。私も経営者になって初めて『できない』と言っていた、”あの頃”の自分の愚かさに気づきました。経営者の場合、できないと言ったら、そこで会社をたたむしかありません。ですから、経営者たるもの『できない』とは言わないのです。なんとかやります。それが例

おはようございます。本日は「役割を担うための空白」についてお話いたします。空白・・つまり、時間を空けることは仕事をする上でとても重要なのです。仕事において、私も相当に意識をしておりますが、中々作ることができないのが”空白の時間”です。実は以前、とある医療機関に経営支援で介入していた時のことです。医療機関も介護施設も同じですが、現状の経営課題を打破するということは、新しい取り組みを行うということです。つまり、今のやるべき業務にさらに追加されるのが、経営課題を打破する取り組みなのです。ということは、１日８時間という勤務時間の中で、時間を変えずに追加業務を行うには無駄な仕事を省き、やるべき業務を選択して集中する必要があります。これは仕事の効率性を図るということに等しいのです。医療機関では、課題であった集患（集客）と看護師や事務員の採用に取り組む必要があり、私が戦略立案から実行支援を行いますが、取り組む以前の課題として挙げられたのが『事務長の時間確保』です。事務長は日々忙しく、院長とタッグを組んで医院経営に臨んでいました。しかし、医療機関における事務長の業務はあまりにも多かったのです。経理、総務、クレーム対応、各会議への参加、コロナ対応、新規患者の受付、送迎、採用など、役割が多岐に渡ります。そこで、まず行ったのは事務長の時間をどのように確保するかです。確保するために必要なのは、事務長自身が「自分に空白の時間がない」ことを認識することから始まります。そして、これまでの自分の業務を振り返り「タイムスタディ」を行います。１週間や１ヵ月など、長期間の測定は物理的に難しいのでとりあえず１日で大丈

こんにちは、きむにぃです。今回は、Cさんが抱えていた管理職としてのいろいろな悩みを1on1を通じて解きほぐし、Cさん自ら気付きを得て進むべき方針を見つけ、新たな一歩を踏み出すことができたという話をしたいと思います。Cさんは、管理職になったばかりの人でした。Cさんの部下には、他のチームで活躍ができなかった人や精神的に疲れてしまった人もいて、また年齢層が比較的高いこともあり、前向きなことを言ってもなかなか付いて来てくれないという状況にありました。私はCさんの立場やチームの状況など、Cさんに寄り添いながらCさんのモヤモヤを一つ一つ丁寧に聴いていきました。そうしたところ、Cさんは管理職として自分自身スキルアップしなければいけないと感じている中で、部下への適切な仕事の任せ方とはなんだろうかということに一番悩んでいることが明らかになりました。私はCさんに、過去に自分自身が部下だったとき、上司からどうやって仕事を振られていたか、それによってどのように感じたかということを質問してみました。すると、Cさんは、上司からは仕事をほぼ丸投げされていたこと、どのように進めていいかわからないながらも自ら模索して仕事に取り組む中で様々なスキルを身につけることができたこと、振り返ると自分が成長できたその経験に感謝していることを話してくれました。そしてその瞬間Cさんは、部下への仕事の任せ方の一つの解答に気づいたのです。管理職としての悩みを自らの経験をもとにプレイヤー視点で考えることで、悩みをクリアにし、新たな視点を手に入れた瞬間でした。Cさんはこの1on1をきっかけに、部下への仕事の任せ方や指導方法に自信が持て

「良く変われ」と言われますよね？ 社会やお客様のニーズは変わり続ける、 最近変化の速度が速まっていますね。 売上を頂く企業は提供価値を変化させ続ける 必要性があります その変化を自組織に根付かせられるか？ 経営者や管理職の🦾の見せどころ ダウンロードしてご自身の組織でお使いください😃

おはようございます。本日は、住宅型有料老人ホームで行った「コミュニケーション研修」について振り返りを行います。コミュニケーション研修・・・・・なんと奥深いのでしょうかね・・・　研修していて思いましたが1回2時間程度ではおさまらない内容なので、実は2～3回コースすることにしました。一言でコミュニケーションと言っても、そこには様々な要素が入っており、切り分けて考えると中々、複雑なものです。コミュニケーションの目的は、果たしてなんなのか？そこから考えると、研修では結論として・・・対人関係の円滑化ーその先の目的達成へーということになりました。その心は、コミュニケーションとは存在または成立するものであるという概念のもとに考えると、必ず下記の要素が必要となります。１．相手があり、かつ人（または有機物）でいること２．相互理解（作用）であること３．心が通っていることさらに、文化庁の「分かりあうためのコミュニケーション」では、４つの要素が必要だと言われています。①正確さ必要な情報を過不足なく、誤りなく伝えあうこと。 ②分かりやすさ互いが十分に内容を理解できるように工夫し伝えあうこと。 ③敬意と親しさ伝えあうもの同士の距離が遠すぎず、近すぎず心地よい距離であること。 ④ふさわしさ目的、状況や場面を調和するように相手に配慮した言い方を工夫すること。 コミュニケーション研修ではさらに、悪いコミュニケーションと良いコミュニケーションの寸劇を2人一組で交互に演じてもらい、演者以外は傍観しました。ここで重要なのは演者としての主観的な意見や気持ち、傍観者としての客観的な意見や気持ちを寸劇を通して意見交換するこ

作り方です。最初に3×3の9ますの表を作ります。中央に理想の姿や目標を入れます。そして周辺の8マスに理想を実現するための条件や要素を書き出します。ここに書き込まれているのは大谷選手が実際に使っていたものです。 大谷少年の目標はドラフト会議で8球団から1位指名を受けることでした。そのために必要なこととして周りに８つの条件を書き出しました。 ここではスピード１６０km/hの目標に注目してみます。時速160kmの球を投げるために、どのようなトレーニングが必要かを書き出しています。 このようにして8球団からのドラフト1位指名を実現するために必要な他の条件を満たすため、それぞれに対して同じように具体的な方策を書き出し、それらを実行します。 大谷選手のマンダラートの完成形はネットで検索できますので探してみてください。

例えば倉庫にあるブロックを運び出す仕事があるとします。単に「頑張ります！」というだけでは目標とは言えません。SMARTに当てはめるとこんな単純作業でも表現がガラリと変わります。 「ブロックを20個、今日の15時までにB倉庫に移動します。そうすることでA倉庫に空きができて工場の生産効率を高めます。」 どうでしょうか？最初に何をいくついつまでにどうするのか。一文目でそれほど難しくはない達成可能なことを個数問う形で仕事量を計測しながら期限を明示した上でどこからどこへ運ぶのかというように具体的に動作を示しています。。 単にブロックを運ぶだけであれば意欲もわきませんが、二文目ではそれによって何の役に立つのかが明確にしています。目標を設定する際にはこのようなことを意識します。

小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を別角度からも見て行きましょう。 目標設定のポイントとは、具体的であることと少し頑張れば達成できそうだなと思えるレベルで設定をすることです。 意識すべき点の頭文字から”SMART”で覚えておきましょう。 Specific（スペスィフィック） 具体的であること …良い目標にしようとするあまり、ついつい難しい言葉を使ってしまう人が居ますが、それは間違い。誰にでもわかる言葉で何をするのかが具体的で理解しやすい設定にします。 Measurable（メジュァラブル） 測定可能であること …いわゆる“数値化”をして達成の程度を定量化することです。売り上げなどの金額や作業の量や時間で示すことができればそれを示し、難しい場合には毎日継続するなどの周期性を設定したりする場合もあります。 Achievable（アチーヴァブル） 達成可能であること …「目標は高く掲げよ」という考え方もありますが、あまりレベルが高すぎると取り組む意欲が失せてしまいます。かと言って既にできることを目標にしても成長できません。多少背伸びをするくらいの達成可能な設定をします。取り掛かる部分で誰かの手伝いや助言が必要になるが、最終的には自分一人で達成できるくらいのレベルが一つの目安です。 Realistic（リアリスティック） 役に立つこと …目標の達成が実際に何かの役に立つことになっているかどうかです。ナチスが行った穴を掘って埋めてまた掘って埋めてを繰り返すような作業は、穴を掘って受けるという目標設定はできても、その仕事が何の役にも立たないため、囚人の意欲を奪うという拷問でした。目標を

さて、ここで「やる気」と「目標」の関係性について整理します。 「やる気がないから目標を達成できない。」のではありません。「目標を達成するからやる気が出る。」のです。この原理原則を覚えてください。 つまり、「あの新人はやる気が無い。」ように見えるのは、「指導する側がやる気を引き出していない。」と考えなければならないのです。新人さんが最初はやる気に満ちていることは、採用されるという目標を達成したという成功体験によるものと考えます。会社に入ってからは職場に慣れるとか、仕事を覚えるとかの成功体験が必要です。 初めのうちは小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を心がけましょう。 特に最初のうちは質よりも量がモノを言います。本人が結果を出したがっても、馴染むまでは高望みは禁物です。

さて、これから考えるべきことは仕事そのものに自信を喪失してしまう理由です。仕事を覚える前からあまりに多くの仕事や過剰に高い質を要求してしまうことが原因の一つとして考えられます。 先輩社員としては「このくらいのことはみんなやっている。」と言いたくなりますが、それは仕事に慣れた人の理屈です。 また過去に経験のある新人さんでも、文化の違いや、ちょっとした方法の違いによって以前の職場でできていたことができず、自信を失ってしまうケースも考えられます。 どちらにしても「分からない」状態が自信喪失を招きます。ここに注目をして、やる気を持続させ、強化していくことが人材を育てるということです。そのために適切な目標設定が求められます。

新人さんが入っても長続きせず退職してしまい、人材が定着しない。 こんな悪循環がある組織は少なくありません。そうするとその指導を担当していたトレーナーや周りの先輩社員の中から 「あの人はやる気が無いんじゃないか？」なんて声が聞こえてくることがあります。実際そういうこともあるとは思いますが、本当にそうなのかどうかは考えものです。次々と退職者を出てしまう場合には、退職した人よりも受け入れ側に原因がある可能性を疑いましょう。特に目標設定を誤っている場合はどんな人であってもやる気を失わせてしまう確率が跳ね上がります。 そのようなことが無い職場であっても未来永劫安泰だとは限りません。入ってくる人はみんな違う個性を持っています。一緒に働くことになった新しい仲間に慣れてもらい、早く戦力化することが私たちに課せられたテーマです。新人さんが早々にやる気を失ってしまう仕組みについては理解をしておく必要があります。 さて、新人さんは果たして最初からやる気が無かったのでしょうか？中にはそういう人もいるかもしれませんが、多くの人は、最初はやる気に満ちて入って来ます。でもやっていくうちにだんだんとやる気が萎んでしまうのです。あったはずのやる気が失われてしまうのはなぜでしょうか？目標の見える化の本題に入る前に、新人さんがやる気を失ってしまう構造について理解を深めましょう。 新しい職場の人間関係になじめずに自信を失ってしまうことは代表的なパターンです。職場の人間関係に問題を抱えていたり、あるいは忙しくてストレスがかかっている状況であったりすると、新しく入った人にとっては溶け込みにくい空気に直面することになります

様々な心理的な効果を知った上で、毎月一回のツキイチ面談を欠かさずに実施しましょう。できれば現場で立ち話～ではなく、落ち着いた環境でしっかり向き合って話をしてください。どうしても都合がつかなければ立ち話でも良いので接点を持つことが大切です。これは線のコミュニケーションの実践そのものであり、ザイアンス効果（単純接触効果）をフル活用するためにも極めて重要なことです。 ポイントとして次の点があります。 ①良い点改善点3つずつ書き出す 　一度の複数の人を育てている時に気を付けたいことは、良い点改善点の評価をコピペしてみんな同じような評価にシニアことがあります。特に良い方については、他の人と同じことで褒めてしまうと、それは褒め言葉にはならなくなります。「みんなと同じです。」と言っているようなもので、そのようなことを言われて喜ぶ人は居ませんね。 　コピペはせず、それぞれのことをよく観察して、誠心誠意を尽くして一人一人の評価をしましょう。 ②最後にフリートーク 　この時間は仕事以外のことでもOKです。互いの理解を深めることが第一の目的です。相手の質問を受け付ける時間でもあります。この時、ついつい自分のことを話したくなりますが、持論の演説はNGです。相手の話を聴くことに主軸を置いてください。

少し意味合いが変わりますが、トレーニングや教育で良い効果を出すために次の二つの効果も知っておきましょう。ゴーレム効果とピグマリオン効果です。 ゴーレム効果ゴーレム効果とは、ある人物に対して周囲の期待が低い場合、その人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに低下してしまうことを言います。 反対にピグマリオン効果とはある人物が周囲から期待されることによってその人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに上がることを言います。 この二つの効果はちょうど両極にあります。ナポレオンは「人はその制服どおりの人間になる。」と言っていますが、服装にせよ周りの人が作ったイメージにせよ、人は外の影響を受けて性格まで変わることがあります。トレーナーがかける言葉や期待でトレーニーの出来が変わります。シンプルに声掛けが足りない場合はゴーレム効果が表れやすくなります。充分に気を付けてください。

次に紹介する２つは認知バイアスの一種です。認知バイアスとは、物事を判断する際に、直感や以前までの経験に基づく先入観、または他人からの影響などによって非合理的に判断してしまう心理現象を言います。 「確証バイアス」・・・ 自分にとって都合のいい情報ばかりを無意識的に集めてしまうこと。ある人に対する印象や偏見を一度持ってしまうと、その自分の考え方を肯定する情報しか耳に入らなくなることがあります。私達は自分たちの言動、思考に一貫性を持たせようとする本能がありますので、自分の考えに現実を引き寄せようとしてしまう傾向があります。 株式投資でA社に投資をした人がいるとします。A社の決算で大幅な赤字が生じて株価が大暴落しても、「この会社の株価はまた上昇する」と思い込むことで、投資をした自分の行動に整合性を取らせようとします。するとA社に関するポジティブなニュースはどんな小さなものでも自分の投資行動を肯定する材料として鵜呑みにする一方で、ネガティブな情報がどんなに重要なものでも「そんなはずはない。」などと受け付けなくなって、結果的に冷静な判断力を欠いて大損をするということは珍しい話ではありません。

上手くいかなかったことはなぜうまくいかなかったのかを考えましょう。コーチングでも行ったなぜなぜ分析が使えます。 上手くいったことでも本当にそれがベストだったのかどうかを考えます。 計画通りに進んでいない場合でも、計画以上に進んでいる場合でも、必要ならば計画はいつでも修正しましょう。特にビジネスシーンでは私達の想いとは無関係に周辺環境は変化しますから、柔軟な対応は欠かせません。 また評価はできるだけ数値化するようにしましょう。例えばここでは毎月の目標の進行度をパーセンテージにして評価をしました。終了を１，継続中を0.5としてその月のタスクの何パーセントが達成できたかを目安にしています。数値化の方法は目標によって変わります。売り上げ目標は達成率をそのまま使えますが、数値化しにくい目標もあります。目標設定時に数値化のし易さを念頭に入れておくと評価しやすくなります。

定量評価とは数値化できるものを数値に基づいて評価する方法です。売り上げや新規契約件数、生産性、クレーム対応件数、保有資格数、出勤率、勤続年数などがあります。 定性評価とは数値化できないものを評価する方法です。人間関係や頑張り、勤務態度といったものがあります。定量評価は数値化されたもので評価しますので、高い公平性が最大のメリットです。しかし数字に表れず、目標達成していなくてもそこに向かうプロセスを評価して欲しいのが人間というものです。しかしプロセス評価は感情の影響を受けやすい欠点があります。スポーツでも野球やサッカーのように点数で勝敗が決する種目は定量評価的、新体操やフィギュアスケートのように採点競技は定性評価的と言えます。定性評価をできるだけ公平に行うためには、評価に影響しやすい心理学的効果を知っておく必要があります。

予め、状況確認と評価のタイミングを決めておき、その決まったタイミングで状況確認と評価をします。基本はこの繰り返しです。このガントチャートでは毎月月末に確認と評価をすることにしています。1か月目に登山のチームメンバーを決め、コースの選定を開始し、体力作りも始めています。 2か月目にコース選定が終了し、それに基づいて登山スケジュールの検討に入りました。体力づくりも続いています。 3か月目は体力づくりは継続していますが、やむを得ない理由で登山スケジュール作りを終えることができませんでした。そこでスケジュールの決定を1か月延長することにしました。計画を無秩序に崩してしまうのはNGですが、必要な変更は柔軟に行うようにしましょう。最初から完璧な計画を作ることはできませんし、計画に縛られて現実に合わないまま事を進行していくのは間違いです。 その結果、4か月目で登山スケジュールが決定しました。体力づくりも終盤に差し掛かっています。そして登山の服装も買い揃えることができました。 そして最後の5か月目。当日持っていく携行食の買い出しをしました。体力づくりも予定通りに終わり、いよいよ本番です。 このガントチャートは極めて単純化したものです。例えば携行食品を購入するにも予算の中で何を買うのかを考えるなど、この中身はさらに細分化できます。あまり細かすぎてもいけませんが、できるだけ具体的な項目まで分解しておく方が高い精度の計画を立てることができるようになります。

『「ワンランク上の人と付き合う」 ことで、あなたは新たなステージに立つことができるのです。背伸びがやがて身の丈になる。』 ある書籍の一節です。どんな人と付き合うかはとても大切という話。気心知れた友人との付き合いは大切ですが、そればかりだと時に成長を止めてしまうことがあります。 敢えて少し上の人と付き合うことで、自分の視座が上がり、知らないうちに成長を促してくれます。私はパダワンの社会人一年目に色んな人に敢えて会わせましたし、色んな場所に連れていきました。少し上の人、彼女にとってはだいぶ上の人も含めてそういう人の考え方やスタイルを見せることで「今まで(学生時代)とは違うんだよ。」ということを体感させたわけです。 ただ平社員が社長の集まりに入れるかといえば、それは簡単なことではありません。仮に入れてもらってもついていけなくなる可能性も高い。無理して一つ飛ばしをするのではなく、ワンランク上の人と付き合ってみることで自分の世界を広げてみれば良いということです。 「類は友を呼ぶ」は似たような人が自然と集まってくることを表した言葉ですが、これを逆利用すればよいのです。自分が求める在り方をしている環境に身を置くことで、自分をその色に染めてやろうということでです。

次に重要度、緊急度でマトリクスを作成します。 重要かつ緊急性の高いものは最優先で取り掛かるべきもので、最も高ランクに分類されます。緊急度と書いていますが、先にやるべきもの、という程度に捉えておいてください。 次はどこでしょうか？ 重要度は低くても緊急性の高いものです。期限の近いものが次点です。重要でないものであっても期限を過ぎてしまえばできなくなってしまうからです。 重要度が高くても緊急性が低いものはじっくりと確実に取り組んでいきましょう。 当たり前ですが重要度も緊急性も低いものの優先度は一番低いです。しかし「やること」として分類したものですのでやらなくても良いということではありません。忘れないようにしましょう。 ただ中央に近いものは優先度が曖昧になり、位置している象限に関わらず優先度が高くなったり低くなったりします。最初は緊急性が高くなくても、時間が経てば緊急性は上がっていきます。時々見直してマトリクスを見直すようにしましょう。先ほども言いましたが、計画は必要に応じて変えてOKです。もちろん、思いつきで変えるのではなく、計画の立て方に従って修正していきましょう。 先ほどやると決めたことを配置してみます。こんな感じになりました。次はこれを計画表（ガントチャート）に落とし込んでいきます。

次にゴールに至るまでにやらなければいけない事、やるべきだろうと思われることを書き出します。初めは実現性などは度外視して構いません。選択肢が多い方が良い計画に繋がる可能性が高くなります。頭で考えるだけではなく、必ず書き出してください。付箋があればそれを使うと便利です。ジャンルによって色を分けると後で整理するのが楽になります。 ここでは山に登る計画を立てることを例に挙げて考えていきます。 ・山の高さを調べる。　・6か月後の気象条件を調べる。 ・登山コースを調べる。　 ・登頂経験のある人の助言をもらう。　などなど 大きな目標や遠いゴールであっても、その要素をチャンクダウンして細かくすることで一つ一つの小さなタスクの集合体であることがわかります。これはコーチングでもやった手法でもあります。

目標が決まったら、それを実行していくための計画と、その結果を評価する必要があります。計画の作り方を見て行きましょう。 もう一度ゴールの設定を明確にしましょう。この計画の中でどこまでのことができるようにならなければならないのか。あるいはどこまでのことができるようになりたいのかを定めます。 例えば、「どこか遠くへ行こう！」ではいつどこに行けば良いのか全く分かりません。「ディズニーランドに行こう」と言えばゴールが決まり、その次にいつどうやって誰と行くかなどの具体的な計画が立てらっるようになります。 仕事においては会社から指示が出ていることがあれば、それが最低限到達しなければならないゴールとなります。当然ですが会社から提示された最低ラインを勝手に下方修正してはいけません。会社のニーズに応えることが私達の仕事ということを思い出してください。そしてトレーニーにもそのことを初めから強く印象付けていきましょう。 次に期間です。いつまでもトレーニングをしているわけにはいきませんし、仕事には必ず期限（納期）があります。この感覚を徹底させるためにも期限設定は非常に重要です。これをトレーニーの習慣にすることも非常に重要です。 ちなみに、計画は途中で変更してもOKです。完璧な計画を立てようと考える必要はありません。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、 ほめてやらねば人は動かじ」（山本五十六 ここまではとても有名ですね。やってみせる=モデリング、言って聞かせる=ティーチング。ここまでは誰にでもできることです。これもできないならその時点で指導者として不適格です。不的確は不合格の意味ではありません。それ以外の生き方をする方が指導者やリーダー以外の生き方のほうが力を発揮できるはずです。 ほめる。これは少し高等技術です。プロセスを無視して結果ばかりを褒めてもダメ。褒められ慣れすると褒めの効果がなくなる。また褒められることしかないと、その状態を維持したい欲求が過剰になり、挑戦を避けるようになることもあります。 とはいえ上手に褒めることは大切です。上意下達型組織である軍隊と現代の民間企業ではこの点はニュアンスの違いがあるかもしれませんが、良いことは良いと評価して伝えることの価値が無くなることはありません。 ここまでは人を動かすために何が必要かを述べているパート。後半は人を育てるための心得となります。 (後半に続きます) #社内研修　#社員教育　#新人教育　#人材育成　#人事　#自分磨き　#自己改革　#クレーム対応　#組織　#組織づくり　#管理職　#コミュニケーション　#自分磨き　#メンター　#働き方　#コミュニケーション　#自己改革　#潜在意識　#職場の人間関係　#コーチング　#アサーション

ハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授が提唱した考え方で、スパンが短いため様々な状況に適用できる手法として、テスラモーターズでも取り入れられたことで知られています。特に常にアップデートが繰り返されるソフトウエア産業などスピード感が重視される新しい業態などに適しているとされます。個人レベルに当てはめる時も使いやすいフレームワークと言えます。 1. PREP（準備） これからすべきことの理由や目的を考えます。PDCAのPLAN（計画）とは異なり、数字目標ではありません。リンダ・ヒルは事業の有用性を重視しており、このため理由や目的を明確にすること＝準備から始める作りになっています。PLANでは最終的な姿まで考えるために最初の段階でいきなり時間がかかりますが、PREPでは理由や目的を理解したら着手のための最低限の条件を整えることを重視します。 2. DO（実行） Dは、PDCAと同じです。目的・理由に沿った準備に基づいて行動をします。 3. REVIEW（評価） 日本語ではPDCAのCHECKと同じ「評価」となりますが、考え方が異なります。PDCAのCHECKは、ミスや不正、不整合などが無いかを自分（達）で確認するのに対して、PDRのREVIEWは業務担当者以外の人に客観的な評価をもらうことが大きく異なる点です。実行して分かったことをもとに次のPREPに進みます。PDCAではここでまた計画策定が入るわけですから、スピード感としては大きな差が出ます。 PDRは大きなプロジェクトをまとめて管理することには向きませんが、細かく変化に富む小さな仕事や個人レベルのタスク管理に向きます。また

米国空軍で開発されたのがこのOODAループの考え方です。オーオーディーエーと読んだり、ウーダと読んだりもします。軍事行動中はより正確で素早い判断が求められることもあり、PDCAサイクルよりもはるかに速い意思決定が可能となっています。 1. OBSERVE（観察） 固定概念を捨てて相手や状況を観察して情報収集に徹するフェーズです。何か変化があった時にはこれまでの状況とは異なる判断が必要になりますので、主観をできるだけ排して相手の要望や市場の動向などのデータを集める必要があります。 2. ORIENT（状況判断） 収集したデータからどうすべきかの仮説を立て、次に何をするべきか、その方向性を判断するフェーズです。ここではPDCAのPLANとは異なり、綿密な計画に仕上げる必要はありませんが、できれば複数の仮説を立てます。過去の判断に誤りや、新しい方法が必要なっている場合にはここで修正を図ります。 3. DECIDE（意思決定） 前段で立てた仮説を検討し、その中からどれを実行するかの決定をするフェーズです。行動に移すための具体的な方針を定めます。 4. ACT（実行） 実行のフェーズです。PDCAでは改善のフェーズでしたが、OODAでは実行です。OODAループは状況の変化が起きたら１に戻って新しいループに入ることを前提としています。柔軟な判断を意識しましょう。 OODAは変化することを前提としています。計画通りに進めることを前提とするPDCAと比べて早いサイクルに対応できることが特徴です。

まずは最もポピュラーなPDCAサイクルからです。これはほとんどの方がご存じだと思います。 念のため各フェーズの説明をします。 1. PLAN（計画）：従来の予測や見込みから計画を作成するフェーズ 2. DO（実行）：計画を実行するフェーズ 3. CHECK（評価）：実行した結果について良かったのか良くなかったのかの評価をするフェーズ また1サイクル内だけではなく、中長期的な方向性とのずれが生じていないかどうかも評価して必要な修正を加えるフェーズでもあります。 4. ACT（改善）：実行したものが計画通りではなくなったり新たな成果が求められ足りした場合、これまでのやり方などを修正し、より良い成果を出すことを目指すフェーズ 一巡したらまた計画に戻って次の計画策定に移り、螺旋状に向上するスパイラルアップを目指します。最も普及しており、実際に導入している企業、団体も非常に多いので理解もしやすいですね。ISOなどのマネジメントシステムの管理にもこのPDCAサイクルとを取り入れていますので「知らない」では済まされません。PDCAサイクルの課題としては計画から実行まで時間がかかることがあります。特にISOなどのマネジメントシステムでは半年から１年でサイクルを回すため、急激な変化への対応が遅れるなどの問題点も指摘されています。また最初の計画通りに進めることを前提とした作りとなりがちで状況の変化に弱いところがあります。日本では主流のこのやり方も海外企業では別のサイクルに切り替えっており、日本企業の国際競争力の足を引っ張っているとの見方もあります。ただし長期のプロジェクトなどでは有効なフレームワー

このパレートの法則を最も効果的に使って組織の成長を成功させたのがNetflixです。Netflixの社員の契約書には成績が下位になった場合には退職するという項目が明記されているそうです。その結果、“太下”に入ってしまった人は退職していきます。その分は新しい人が入って来ます。すると新しい競争の中で、今までであれば“常”の中に居られた人も“太下”に落ちてしまいます。するとその人も退職します。そしてまた新しい人が入って来て新しい競争が始まります。このようにしてサバイバルを生き残った人だけが働く会社になりますので、業績が当たり前に伸びる組織となったのです。もちろん過剰な競争関係が生まれたり、その結果として人間関係が殺伐としたり、NETFLIXのやり方には負の側面もあります。そもそもこの方法は日本の労働関連法の中ではNGです。あくまでもパレートの法則を活かした事例の一つとして認識してください。

理想論としては全員に同じ機会が与えられるべきです。しかし実際にそのようにうまくいくことは稀ですし、企業（組織）の目標達成のためですから費用対効果の高いところから優先的に投資すべきです。 パレートの法則では組織の20%の人が利益の80％を生み出すと言います。パレートの法則の20%に当たるのがまさに“太上”です。“太上”の人だけで組織が構成されていれば良いのですが、世の中の大半の人は“常”です。大きくは満足しないまでも無難にやれていればそれなりに自分を納得させて生活していく人です。“常”にいる人は心の領域で言えばコンフォートゾーンに居る人です。そこから無理に引っ張り出そうとすれば抵抗されたり、迷惑行為になってしまったりもします。また“太下”は何をやってもうまく行かなかったりして意欲に欠く人です。本来優秀な人でも色々な要因で学習性無力感に陥ればこの“太下”に入り込んでしまいます。まずは意欲が持てるようにすることが先決です。小さな組織では人材にかけるリソースは限られていますから、できるだけ効率よくマネジメントをする必要があります。従って全員に同じような機会を設けることは得策とは言えません。小さな組織におけるタレントマネジメントはどこから手を付けるべきか？基本は“太上”からだと私は考えます。放っておいても伸びる人なのですが、80%の利益を作る人ですので組織にとってはとても重要な人材です。そして、意欲の高い太上を放っておくと「今の組織よりも他に移るほうが自分は成長できる。」と考えて組織を抜けることに繋がります。そうなれば他社が得をし自社が損をすることにしかなりません。だから最優先に機会を提

昔からよくある「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」はダメなやり方と言われます。これが通用しない理由も２・６・２の法則から考えてみましょう。 まずこの方法のメリットから見てみます。 「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」という指導方法でも食らいついて結果を出す人はほぼ間違いなく“太上”です。従って、手っ取り早く“太上”かそれ以外かを見極めるのには非常に都合が良いと言えます。さらに言えば、そのような“弟子”だけを認めて弟子のようにすれば、教える側のスキルはほとんど必要ありません。ですから本当に優秀な人材をごく限られた人数だけ育てれば良い場合にはそれで良いのです。昔ながらの職人さんの世界では今でも有効かもしれません。 ところが、会社組織ではそうはいきません。“常”が大半なのです。「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」は人を育てる技術ではなく、“太上”＝資質のある人を見極めるための技術です。 “常”“太下”は「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」では育ちません。このことに気づかず、効果の出ない指導や教育を繰り返しても無意味です。“常”“太下”を指導する場面においてトレーナーが「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」を使うことは、この原理原則に背いています。だからダメだということです。自らのスキル不足を誤魔化して管理すべき対象に対してマウントを取る自分勝手な行動でしかありません。

人は組織を作って色々な活動をします。その組織が大きくなると少数の上位者、多数の中位者、そして少数の下位者に階層が分かれてくることが知られています。小さな組織であればそのようなことはあまり起きないのですが、大きな組織では非常によく見られる現象です。 高校で例えてみましょう。進学校には地域の中学校の成績優秀者が集まります。でも高校生活をしていくうちに、中学の時のように順調に成績が伸びず、必ず落ちこぼれてしまう学生が出ます。卒業するころには二番手、三番手の高校の上位者の方が成績が伸びて逆転し、進学校の下位の生徒よりも良い大学に進学することもあります。これは会社組織でも同じことです。大きな組織になるとどうしても下位者に目が行き届かなくなり、指導のクオリティーが下がってしまうことも原因の一つと考えられます。 さてこの割合ですが、一般的に２：６：２に別れると言われます。松下幸之助も組織にはこのような序列が生じるものだと考えていました。古代中国の法家である韓非子も同様に２：６：２の割合で太上、常、太下（たいじょう、じょう、たいげ）に別れるとしています。 常とは普通の人のことで大半の人がここに属します。“太上”は優秀な人、“太下”は下位グループということで、ここに属するのはどちらも少数です。 “太上”のグループは放っておいても自分で考え自分で伸びていきます。管理者としては手のかからない人材です。 それとは対照的に“太下”は指導にかなりの根気が必要となる手のかかる人材です。この人たちを落ちこぼれにしないためにはしっかりとエネルギーを注ぐ必要があります。 残る“常”の人達は、太上か太下のどちらかに

ここまでマズローの５段階欲求のそれぞれのステージの特性を組織運営の視点から整理してきました。 もう少し理解を深めます。この５段階を大きな２種類に分けます。成長欲求と欠乏欲求です。成長欲求とは自分の成長そのものが目的となります。一方の欠乏欲求は足りないと不満足が生じます。 では５段階をこの二つに分ける時、どこまでが成長欲求と言えるでしょうか？ 正解は自己実現欲求だけが成長欲求であり、他の４つはすべて欠乏欲求に分類します。 　つまり、従業員の定着に必要な承認欲求を満たすまでは、不満が生じさせないように欲求を満たすための材料を与えなければならないということです。これを怠れば定着率が下がり、採用と教育コストが高くなり、生産効率の悪い組織となってしまいます。 　そしてここを突破しなければ、会社（組織）への貢献度の高い自己実現欲求のステージに立つメンバーが育つことは極めて困難になります。

自己実現欲求は創造的な活動をして自分の能力を発揮する欲求です。これは過去は一部の人だけが持った欲求でした。例えば高度経済成長期以前は日本は戦後の荒廃から立ち直ること懸命で安全欲求を満たされない人も今よりはるかに大勢いました。高度計再成長期でも書記は社会的欲求を満たす中で会社の歯車としてひたすら働いて稼ぐサラリーマンも多数いました。その反省から日本は経済成長を成し遂げた後は承認欲求や自己実現欲求へとステージを上げました。その意味で、途上国から日本に出稼ぎに来ている外国人労働者にとっては日本の会社組織に適応して稼ぐという社会的欲求（帰属欲求）を優先する人もまだまだいる状況でもあります。 さてこの自己実現欲求は個性を大事にしてそれぞれの能力を発揮するという意味においては素晴らしいステージであると思います。特にこの後の章で解説するように集団の中の上位層を育てるにはこのステージまで上がってくることを求めることになります。したがって組織運営のカギとなる人材が育つかどうかは承認欲求が満たされた人材の中から自己実現欲求のステージに上がってくる人をしっかり掴む必要があります。 この自己実現欲求にはさらにもう一段上の段階があります。それが至高の体験をする欲求です。これは「最高！」「今死んでも後悔はない！」と思えるほどの精神的にMAXな状態を指します。仕事においては大きなプロジェクトを大成功に導いたり、仕事を通してあこがれの人に出会うことができたりした瞬間などごく限られた人だけが至ることのできるステージです。 この自己実現欲求のステージに入った人は、放っておいても勝手に成長します。会社（組織）として

ご存じの方も多いかと思いますし、部下育成編のテキストでも触れましたが、マズローの五段階欲求の基本を抑えておきます。 下から見ていきます。 生理的欲求は空腹、睡眠など生命維持のための基本的な欲求を言います。さすがにこの研修を受けている方にこの欲求が満たされていないという方はいないでしょう。しかし例えば重いケガや病気の状態になると誰でもこの欲求が脅かされます。そうすると「生きているだけでも良かった。」と思えるような普段では振り向きもしないようなことに幸せを感じたりするようになります。 安全欲求は危険が少ない安定した状態を求める欲求です。生命的には生きることに問題はなくても、例えば暴力やハラスメントに晒されている状況では安全欲求が満たされません。このような状況では人は逃げるか、全力で防御をするか、抵抗するかの行動を選択します。ハラスメントがいけないというのは法的な問題、コンプライアンスの問題だけでなく、組織の人材が普通に働くことができなくなり機能不全に陥るからということでもあります。 社会的欲求は他者と関わり、集団に帰属する欲求で、帰属欲求とも言います。人は元々群れを作る動物であり、一人で生きていくことを苦手とします。集団に属することで安心感や満足感を得ることになります。現代の人間組織においては、「この場にいて良いんだ。」という精神的なポジションを得られるかどうかという点でとらえます。新規採用の人は入社時にはこの社会的欲求（帰属欲求）が満たされていない状態からスタートします。通常の会社（組織）ではこの欲求を満たすことからスタートします。採用時のマネジメントで重視すべき欲求であると考え

では次に組織の中での人の特性を考えていきます。早速質問です。組織人としてはどんな人と一緒に働きたいと思いますか？あるいはどんな人を育成したいですか？・創意工夫をして価値を高める人 ・周囲の人にも価値を認めてもらえるように努力する人 ・周囲の人と協力して、言われたことを頑張ってくれる人 ・恐れや痛みが無い普通の生活で満足する人 ・病気やケガなどで生きていくだけでもやっとの人 職場の状況によって答えは変わると思いますが、多くの方は黄色よりも上から選んだことと思います。そして勘の良い方はお気づきかもしれませんが、これはマズローの５段階欲求に基づいて作成したモデルです。 この５段階欲求説にも諸説ありますが、ひとまずこれに基づいて組織、集団の中での個人を見ていきましょう。経営者が幹部社員に求めるもの、営業系、開発系、企画系の業種の人に自己実現欲求が求められる傾向があります。一方工場などの労働集約型の現場では社会的欲求が満たされていればとりあえずOKという職場もあります。同質の仕事ができる人が大量に必要な職場においては言われたことを淡々とやってくれる人は重宝されるものです。それぞれの特性を理解し、会社（組織）のメンバーがどの段階にいるのかを理解し、それぞれに合ったアプローチをすることが重要です。

右腕（サブリーダー）をつくることは、あなたの負担を減らす効果があるだけではありません。後継者確保のためにも重要です。この研修の冒頭でも触れたように役割を負うことに対して積極的でない人が少なくありません。 知らないこと、未経験なことに対して不安を抱くのは当然です。そうであれば、責任を負わせない形で一部の権限行使を経験してもらうことで、右腕（サブリーダー）にとっては責任がかからない状態で次のステージの予行演習ができるチャンスとも考えられます。 経験することで「やったことないし。」などという不安を抑制できるわけです。そして後継者を育てることあなたの管理者としての実績となるだけでなく、あなた自身が次のステージに上がるチャンスも広がります。何しろ後任がいなければ今のポストを空けられません。後継者を育成することは部下のためだけでなく自分自身のためにもとても大切なことです。そして組織にとっては組織内で縦の人材の流動性を作り、組織を活性化することになります。

ただし右腕（サブリーダー）という立場については少し注意も必要です。右腕（サブリーダー）は責任や権限の所在が不明確になることがあるのです。 ここが不明瞭になると、部下たちにとっては指揮命令系統が分かりにくくなり、組織の機能に支障をきたす可能性があります。 右腕（サブリーダー）を置く場合であっても、あくまでもリーダーの権限の一部を管理者であるあなたの管理下で一部委譲するということで、責任の所在はあなたにあることははっきりしておきましょう。 責任は正式な管理者であるあなたが負います。責任まで押し付けてはいけません。「私が責任はとるから、思い切ってやってごらん。」と、そんなふうに背中を押してあげましょう。

③情熱的なリード…自らの目指す姿を明確に持ち、行動します。情熱的かつは本音で語りかけ、全力で人をリードします。 ④人間関係の構築…メンバーと積極的にコミュニケーションを取り、活気があり支援し合える良好なコミュニティを形成します。 ⑤セルフマネジメント…自らを律し、強い意志を持って行動します。また自ら学び続ける姿勢を持ち、成長していきます。 オーセンティックリーダーシップは、メンバーの多様性を活かして組織づくりをする点で、現代社会にマッチするリーダーシップと言われます。 リーダーが自らの弱みを見せることも従来のリーダーシップとの違いです。その弱みを他のメンバーの強みでカバーしてもらうことでチームで仕事を完成させます。

リーダーとリーダーシップは強い関係性がありますが、違うことを意味しています。管理者、リーダーとは組織における機能のことでしたが、リーダーシップはリーダーとしての資質のことを言います。例えば幼稚園児にはクラス内でリーダーの機能を果たす子供はいなくても、リーダーシップを発揮する子供はいます。リーダーとリーダーシップは別物です。 逆に言えば、リーダーになったからと言ってリーダーシップがあるとは限りません。仕事が上手だからリーダーになれるというものではないというのはこの観点からも説明ができます。では資質は先天的なのでしょうか？確かに先天的に持っている人も居るのですが、これもまた学んで身に着けることができます。なおかつ、リーダーシップもコミュニケーションスキルの一種と言えます。万能なコミュニケーションスキルが存在しないとの同じで、すべてのシチュエーションに対応できるリーダーシップも存在しません。先天的にリーダーシップを持っているからと言って、そのスタイルがいつでもどこでも通用するとは限らないのです。したがって自分に合うスタイル、組織に合うスタイル、そのタイミングに合うスタイルを使い分けることが重要です。だから先天的なセンスに自信が無い人でも、これから学んでいけば全く問題ありません。リーダーシップにはいくつかの種類があります。代表的なものをいくつか見ていきましょう。

リーダーシップと聞いてどんなことをイメージするでしょうか？例えばスポーツ選手、映画やドラマやアニメの主人公、歴史上の人物で言ったら誰をリーダーとして想像しますか？近くの人と話し合ってみましょう。 （数分程度） ※例 （スポーツ選手） 野球　大谷翔平、野村克也 サッカー　本田圭佑、長谷部誠 その他の競技　原晋（大学駅伝）、エディー・ジョーンズ（ラグビー） （ドラマ・映画） 半沢直樹 スター・トレック　ジャン・リュック・ピカード ハリー・ポッター　アルバス・ダンブルドア （アニメ） ワンピース　ルフィー スラムダンク　赤木剛憲 鬼滅の刃　煉獄杏寿郎 進撃の巨人　エルヴィン・スミス 機動戦士ガンダム　ブライト・ノア （歴史上の人物） 織田信長 坂本龍馬 アブラハム・リンカーン ジャンヌ・ダルク 人によって、あるいは世代によってもリーダー像は違います。一言でリーダーと言っても色々なリーダーがいますね。 でも思い浮かべたリーダー像の多くは能力が高くカリスマ性があり、みんなを正しい方向に導いていくちょっと特別な評価がついているような人ではないかと思います。しかしリーダーであるための心得であるリーダーシップにはいろいろな種類があります。そこでこの章ではリーダーシップについて考えていきます。

それともう一つ、将来の評価についても考えるべきです。若いうちは気にならないことかもしれませんが、年齢を重ねてからの評価は実績が問われます。単に「どんなことでも頑張ります。」「体力には自信があります。」「明るさが取り柄です。」とPRするのが許されるのは２０代前半まで。それ以降は基準が変わります。 年齢を重ねるほど、仕事に直接関係する資格を持っているだとか、役職の経験の有無が評価に大きく影響します。４０代以降で役職も資格もないようですと、社内で昇給をするにも転職をするにも非常に不利になります。特に現代は終身雇用なんてころは誰も考えていません。転職でキャリアアップをする人が大半です。管理職の経験がある人は絶対数として少数で希少ですので、転職する際にも有利になるに決まっています。 責任を負いたくないと消極的な人は、年を取ってからの人生の選択肢が非常に限られたものになることは覚悟しなければなりません。 つまり、ライフワークバランスに長期的な視点を持てるかどうかが重要です。低賃金でも楽に生きるのが良いのか、自分に投資をして頑張って高い収入やポジションを得るのが良いのか。どちらを選ぶのも個人の自由です。本当の意味でのワークライフバランスとは、長期的な視点でバランスの取れた生き方をすることです。 ライフを生活として解釈すれば「生活と仕事」、ライフを人生として解釈すれば「人生と仕事」。どちらを選ぶか意味も結果も全く違うものになります。この研修を受けている方は役職者のレールに乗るチャンスを得ている人です。今、頑張って先の楽を得る。そういうバランスを選択していただきたいものです。ワークの時間に制約が

確かに管理者になれば仕事の量は増えます。拘束時間も長くなるケースが多いですし、責任の範囲が広がりますので勤務時間外で対応しなければならないことも出てきます。オフの時間の一部も会社（組織）のために使わなければならないこともあるでしょう。 ライフワークバランスについては私も大切だと思います。しかしライフワークバランスをライフに偏らせて今目の前にある“楽”を取ることは勿体無いことだと思います。ライフワークバランスをワークに傾けて頑張った人の方が、長い人生において最終的に満足度の高い結果が得られる可能性が高くなります。それも、若いうちにやればやるほどその効果は福利効果的に膨らみます。 若いうちの特権として、体力があり、回復力も早い若いうちでなければできない無茶もあります。失敗しても多くの責任を負わずに済むのも、挽回のチャンスが多いのも若いうちの特権です。 しかし、今は無茶ができない時代です。ライフワークバランスだけでなく、働き方改革には会社（組織）も縛られていますが私たちも縛られています。 仕事の中で人一倍頑張って知識やスキルを習得したり、経験を積むことには大きな制約があります。自分で考えて自分で動けるかどうかで差が出る厳しい時代ともいえます。

どうも。心理カウンセラーのよこいです。突然ですが、子育てしてても仕事してても人を褒めることって当然ありますよね？子どもが算数のテストで100点を取った。ママは「100点なんてすごい！天才！」部下が初めて大口の商談をとりつけた。上司は「よくやったな！これでお前も昇進だ！」うんうん。普通にあるある。これでも褒め方としては悪くはないですが、これにちょっと工夫をするだけで、もっと子どもも大人も次へのモチベーションを引き上げて、良いパフォーマンスが出せるようになるコツがあるのです。そのコツとは、『　成果よりもプロセスや努力、姿勢、やり方を褒める　』先ほどのように単純に褒めると子どもであれば「100点を取ったらお母さんが褒めてくれる」、部下であれば「大口案件を取ったら上司が褒めてくれる」と思うでしょう。次回からも変わらず同じ結果もしくはそれ以上の結果を常に出せるのであれば問題はありません。しかし、もしもテストで悪い点を取ってしまったら、営業成績が落ちてしまったら、どうでしょうか？褒めてもらえない自分に価値や自信が見いだせなくなってしまったり、前回と同じく良い結果を出さなければいけないプレッシャーと戦ったり、もしかしたらしんどいから80%の出来でいいやって安全なところで落ち着いてしまうかもしれません。では、もしも、褒めた時に自分のプロセス、努力、姿勢、やり方を中心に褒めてくれたらどうでしょうか。ママが「算数のドリルを毎日コツコツ解いていたの見てたよ、努力が実ったね！」や上司が「商談資料を作るのに過去の資料を見直したり先輩に聞き取ったり工夫をこらした資料だったから、お客様の心にも響いたんだな！

目の前の仕事に必死だった会社員時代、キャリアは会社員で昇進して上り詰める事しか考えていませんでした。ベンチャー企業に入って無邪気に1,000万円とか言ってたけど、組織で年収1,000万円得るためには役員クラスになる必要があります。今、副業やフリーランス、独立する働き方が少しずつ増えてきている中でキャリアパスを考えるにあたり、管理職を目指すのか、フリーランスでのキャリアもあるのか。10年近く会社員した後、独立した視点で考えてみたいと思います。まず、管理職になることを考えた場合、そのメリットとしては、一般的に安定した収入やキャリアアップの機会があるということが挙げられます。管理職として組織の中心となることで、自分自身が成長する機会も多くあります。また、チームや部署をまとめることで、社員たちを支えることもできます。その結果、自分自身が組織に貢献し、また社員たちの成長にも貢献することができます。しかし、一方で管理職になることには、ストレスや責任が増えるというデメリットもあります。最近は持続可能な働き方が取り上げられるなど、ストレスからできるだけ離れた働き方を希望する風潮もあります。また、仕事の内容が専門的な分野からマネジメントや戦略的な視点に変わるため、自分がやりたい仕事とは異なる場合があります。また、社内政治や意思決定プロセスに巻き込まれることもあるため、ストレスがたまりやすく、自分自身の仕事に対するモチベーションが低下する可能性もあります。自分は組織での社内政治に疲れていたのがフリーランスになった要因の１つかなと振り返ると思ってます。次に、フリーランスになることを考えた場合、そのメ

管理職の年棒制度を定めた「管理職年棒制度規程」の雛型です。汎用的にご利用できるよう内容を精査しております。 適宜ご編集の上、ご利用ください。 〔条文タイトル〕 第１条（目的） 第２条（適用対象者） 第３条（給与の形態） 第４条（対象期間） 第５条（年棒制度の構成） 第６条（基本年棒制度） 第７条（通勤手当） 第８条（業績年棒制度） 第９条（時間外勤務手当等） 第１０条（年棒制度の支払い） 第１１条（控除） 第１２条（欠勤等の控除） 第１３条（支払い方法） 第１４条（退職者の取り扱い） 第１５条（改定） 第１６条（休職中の取り扱い）管理職年棒制度規程 （目的） 第１条　本規程は、年棒制度の給与の取り扱いについて定める。 （適用対象者） 第２条　本規程は、課長以上の管理職に適用する。 （給与の形態） 第３条　管理職の給与は、１年を単位として定める。

（昨日の続きです） 誰かの話をただ「聞く」だけではかえって不信感を招くことがあります。相手に対して関心を持って「訊く」、共感を示して心を傾けて「聴く」ことが相互理解を深めます。特に傾聴は多くのコミュニケーション研修でも重視されます。 しかしこれがなかなか難しいもの。私達は誰かの話を聞きながら、どんなふうに返事をしようかと考え始める癖があります。こんなことを考え始めたら脳のリソースの一定割合は話を聞くことよりも自分が話すことを考えることに割かれてしまいます。でも傾聴するためにはこれを抑えて相手の話に集中しなければなりません。 その上でレスポンスを返すことでようやくコミュニケーションは完成します。コミュニケーションが一方的であったり軽かったりすれば、そのように扱われた人は自己有用感を傷つけられます。そのような場に帰属意識や熱意を持ち続けることは不可能です。 人が会社を辞める理由の半分から8割以上は人間関係とされます。ほとんどの人はコミュニケーションが苦手なのです。リーダーや幹部クラスは部下達の力を使って組織で結果を出すことが求められます。コミュニケーションスキルを学ぶことは必須です。

本日は1on1ミーティングについて語ります。私の会社では2年ほど前から1on1ミーティングを月に一度はやるように言われております。いままでも、管理職は、ロールプレイングやったり、また、コンサルタント作成の長〜い動画研修を受けたりしております・・・しかし、実態はどうなのでしょう？ 部下側からは、 ・指導的な一方的な場となっている ・まだまだ管理職の理解が足りない　 ・管理職のスキルが足りない ・話しても無駄ではないか　 ・部下の成長の時間となっていない などの意見があるようです。 ※管理職に言わせると、そんな時間の余裕はないという意見と、日々のコミュニケーションをとっているからあらためてやる必要はないなどの意見が多数のようです。 もちろん、やってもらってすごく良かった！なんでも話せる場があって嬉しい！との賛同の声もあります。 半々といった感じなのでしょうか。アンケートの声ではあります。 なぜうまくいかないのか？ 私は人事でも、人材開発的な部門でもありませんが、少し感じたことです。 承認、傾聴、質問などのスキルは大切なのですが、そこが一人歩きしてフォーカスされ過ぎて、why？が伝わっていないのか？ そもそもスキル云々よりも、何故行うのか、本当に行わないとしたらどうなるのか、という事が一般論では、管理職には届かないように感じております。 特に中長期で成長させていくという視点が足りないのは、会社のカルチャー的な要素もあるでしょう。 もう一度伝えられたらなーと思っております。 私に出来ることをやっていく！ 私は人事や、人材開発的な部門ではないと書きましたが、それでも、何か出来ないかなーと

さっきTwitterで職場にいるシステムエンジニアのおっちゃんとのやり取りを書いてた。昨日のことを思い出しつつ呟きまくっていたらなんとなくブログのテーマが決まっちゃいました😊しかし普段は寡黙で「ザ・SE」って感じのおっちゃんだけど、私相手だとやたら饒舌になる。そんなに喋る姿、普段は見せないよね？たぶん、自分と会話のベクトルが合っていて似たような思考の人間相手だとついついおしゃべりしちゃうんだろう。カワイーじゃねーか、おっちゃん。そんなおっちゃんと盛り上がっていたのが『合理化できない人たち』の話題。では、その理由とはなんなのか？謎をひも解くブログへと誘います・・・。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜合理化のメリット＞そもそも、自分の仕事を合理化することは、・自分がラクになる　→余力が生まれて誰かの力になれる。・組織にとっても無駄がなくなる　→無駄なコストを削ることができて、　　社員の能力を活かせる配置ができる。と言うメリットがあリマス。しかしながら、合理化ができない人たちが多い。なぜでしょう？＜できない人たち＞できない人たちなんて書いたけど、仕事には真面目に一所懸命取り組むし、仕事のためなら自分の時間を惜しんででもやりきる人ばかり。（少なくとも私の周りは。）あくまでも「仕事の無駄を省く思考が苦手」という意味です。特に感じるのは「暗記タイプ」なんだよな、ってこと。それこそ与えられた仕事に対して、マニュアルはよく読むし、その通りに仕事を一所懸命にやる。それを見て「自分にはない姿勢だな」とさえ思う。だって私、不真面目だもの。とはいえ、真面目だから仕事ができるとは限らない。その

ブログ３投稿目に取り掛かれた自分をほめてあげたい！自分にも他人にも甘い、猛獣使いのまぁです＾＾何をやってもうまくいかない時ってあるんですよね。自分が満たされていない時って、”愚痴”や”妬みひがみ”に取りつかれてしまう。本日は、そんな時に特に表現されやすい無意識のうちにやってしまっている管理職としての価値をさげている言動をピックアップ！第3位　『最近の子は～』起こった出来事に対して、論理的な解決をしようとせず”空気感”で解決しがち。また、当事者と対話をせず一方的に決めつけてしまいがちな面も。これを言う人ははっきり言って、頭が悪く見えてますよ。第2位　『忙しい』『休みの日も仕事してる』分かる、言いたいのは分かるけど、すべてはあなたが決めたこと。リーダーの仕事として、次期リーダーの育成も必要です。この言葉をきいて、”私もリーダーになりたい！”なんて思う人はかなり厳選されてくるのではないでしょうか？みんなが憧れるリーダーを目指しているのなら、これを公言するのはやめましょう。第1位　『〇〇さん（部下）は〇〇ができない』『今月の業績は、ほぼ私の力』これを言う人が本当に多い。聞くたびに心の中でため息が出ちゃう((+_+))これって、あなたがリーダーとしての素質がないということを自ら発表しているようなものです。できない子をできるようにすることがリーダーの仕事。みんな仕事できるんだったら、あなたの立場は不必要です☺そして、リーダーがいなくても自走できるチームを作れるのが最強のリーダー！リーダーって孤独な闘いも多いですよね。そんな時でも、優秀なリーダーは常にチーム内で一番前向きで建設的、そして仲間

ある日の事務室岡田課長「松木くん、さっき頼んだコピーは終わっていないのかい」 松木「あ、すみません。まだできていません。急ぎますか」 岡田「午後の会議に使うから、早めに仕上げてくれよ」 松木「はーい」 岡田「前園くん、先方に持っていくワインは用意できているかい」 前園「あれ、まだ発注していませんよ。急ぎますか」 岡田「出張は週末だぞ。間に合うかい」 前園「やってみます」 岡田「おいおい、しっかりしてくれよ。先方からの大事な依頼だからね」 前園「はーい」 岡田「本田係長、出張先のホテルは予約できているかい」 本田係長「大丈夫です。できています。部長と課長の２人分、どちらもシングルで予約済です」 岡田「ありがとう。あとで、ホテルの場所とか、分かるようにしておいてね」 本田「わかりました」 松木「課長、コピーできました」 岡田「ありがとう。これと、これと、ホチキスで止めておいてね」 松木「これからですか。最初に言ってくださいよ」 いつの間にか、川渕部長が事務室に来ていた。 川渕部長「松木くん、そう言わずに急いで止めてくれ。岡田課長、これから最終的な打ち合わせをするぞ。本田係長も一緒に来てくれ。松木くん、できあがったら、僕の部屋に持ってきてくれよ。よろしく頼んだよ」 松木「しょうがないなぁ。わかりました」 川渕部長と岡田課長は、川渕部長の部屋で打ち合わせを始めた。 岡田「何か、問題、出ていますか」 川渕「本田くん、彼らは、いつも、あぁなのか」 本田「あぁなのかと言われましても、何のことでしょうか」 川渕「与えられた仕事の期限の確認や、出来上がったときの報告は、当たり前のことだろう」 本

チームメンバーの時間を管理しようとするリーダーがいます。でも、この時間管理、メンバーにとっては、監視されているようで嫌気がさしてきます。また、時間管理は、「なぜ業務Ａに２時間もかけているの？　通常３０分で終わるでしょ」というように、マイナス評価につながりやすい。管理する側だけでなく、管理される側もこのような意識になります。だから、３０分で終わらなかった場合、メンバーは、なぜそうなったのか、理由を用意しなくてはなりません。「途中で電話が入って」とか「途中でこの仕事の依頼があって」とか。そして、こういうことがしばらく続くと、そのうちに、あらかじめ理由（言い訳）を用意するようになります。しかも、この理由だとリーダーはすぐに納得してくれなかったが、あの理由はすぐに納得してくれた、という学習結果を踏まえて。メンバーにとって、理由の確からしさはどうでもよく、リーダーがすぐに納得してくれる理由かどうかが大事になります。そして、これは、想定よりも長くかかった場合だけでなく、短時間で終わった場合も同様です。例えば２０分で終わったとき、そのままリーダーに伝わると、次から想定時間を２０分に減らされる恐れがあります。だから、短時間で終わった理由を考えることになります。しかも、自らの首を絞めるような申告はしません。果たしてこれらは生産性のある行動でしょうか？　何のために時間管理するのかわからないですよね。しかも、メンバー同士示し合わせてリーダーに対して隠し事をする、それをリーダーが助長しているようにもみえます。時間配分ではなく、どの業務にどういう意識を向けてもらうか、業務の意味や重要性を共有する方がよっ

役職手当と残業代お役人の方は、ほとんど残業代がないのが当たり前、と思っているようです。一般企業の方も、部長になったから、課長になったから、という理由で何時間もサービス残業をしている方が多いですね。勉強不足ですみません、公務員法はわかりませんが、一般企業では「役職が付いたら残業代は支払う必要がない」というのは嘘です。ずっとウチの会社はそうしてきたから、変えなくていいんだよ…と思っていらっしゃる経営者の方は、今すぐには何もないかもしれませんが、もし、監督署が来たら？従業員の方が監督署へ駈け込んだら？アウトです。もちろん、残業がほとんどない会社にとっては全く問題ありませんが。労災の報告義務労災はできることなら届けたくない…労災が起こったら大変なことになる！本日も同じようなご相談を受けました。事業主の方は、皆さま年に一度、「労働保険料」を支払っています。これは従業員を雇っている方にとっての義務です。でも、税金ではありません。「保険料」はケガや事故に遭った時に備えて支払うものです。なので、労働しているときに、ケガや事故に従業員の方が遭ってしまったら保険を使って、お給料や治療費をバックしてもらいましょう。よほど悪質な経営をしていない限り、罰則とか罰金とか裁判になるわけではありません。コロナがまた蔓延していて、事業所内で感染、クラスターも再発していますね。労災になる場合もありますので、報告義務を怠らないよう、不安な時は自社の社労士さん等に相談しましょう。

新しく職場のリーダーになられてから、以前と違って・なんか雰囲気が悪くなっているんじゃないかな？・意見を言ってくれてた部下が最近言わなくなった・従業員がひそひそ話をしている感じがする・従業員のモチベーションが下がっている感じがする・従業員の笑顔が少なくなった・体調不良で休みがちの人がいる・なんかわからないけど機嫌が悪い人がいる　etc・・・パワハラしている覚えがないのになんでだろう？一つ考えられるのが、問題解決が出来ていない事です。打ち上げがあったことを忘れてしまったり、そのままになっていませんか？小さな問題も積もりに積もるともやもやが膨らみ収集がつかなくなります。社員さんは利害があるので我慢しているかもしれません。問題を引き出しましょう。利害のないパートタイマーさんは色々意見してくれます。問題点を対策しましょう。【問題は現場で起きている】会社は【人が大事】です。私はカウンセリングの資格がございませんが、35年以上勤めた実務経験でお悩み相談をしています。解決することはできませんが、経験を生かしてアドバイスいたします。お気軽にご連絡下さい。マーページhttps://coconala.com/users/3441149関連サービス

JILPT（労働政策研究・研修機構）が、「労働政策研究報告書No. 217 2022」を発表しました。本報告書の「第３章 管理職の職場マネジメント時間の不足要因について」から、管理職のマネジメントの実態を見ていきたいと思います。なお、ここでは課長を対象とします。 マネジメント時間の過不足 足りている　　39.4% やや足りない　44.8% 全く足りない　15.8% 「やや足りない」および「全く足りない」が、過半数を超えています。多くの課長が、マネジメントに費やす時間が不足していると感じています。 プレイング比率（プレイヤーとしての役割の比率） 0- 30%　　32.8% 40-60%　　31.7% 70-100%　 35.5% 35%以上の課長の仕事の7割以上が、プレイヤーとしての役割です。 マネジメント時間の過不足別、2020 年 10 月の労働時間が160時間未満/240時間以上の比率 マネジメント時間が足りている　　19.2% / 4.3% マネジメント時間がやや足りない　 9.9% / 10.6% マネジメント時間が全く足りない　 4.2% / 17.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、労働時間が長くなっています。 マネジメント時間の過不足別、仕事以外の時間も大切にしている比率 マネジメント時間が足りている　　52.4% マネジメント時間がやや足りない　 36.1% マネジメント時間が全く足りない　 11.5% マネジメント時間が全く足りない課長ほど、仕事以外の時間を大切にしている比率が低くなっています。 仕事の特性別に見たマネジメント時間の過不足（仕事の範囲

こんばんは、大学教授のトモです。4月になると、世の中の雰囲気も変わった感じがしますね。今日は桜が綺麗でした🌸🌸🌸4月1日より、大学内で部長になりました。「大学の教員でも部長ってあるの？」と思われるかもしれません。以前は私も全く知りませんでした＾＾；大学にも学内行政などがあり、教員も大学運営に関わることになります。教授の中から、学長、副学長、学長補佐、研究科長、学部長、教務部長、学生部長、就職部長…などが選ばれます。管理職です。この4月から、私は部長の中の一つに選ばれました。教授であり、部長であるという立場です。教授も管理職なのですが、部長は管理職の仕事がより強いので大変忙しい仕事とされます。。。体調を崩さないようにしながらも、学生のため、教職員のために頑張ります！それでは、また✨

週報は、チームで行う業務で、各案件や作業の進捗状況を確認するツールとして、広く使われています。ですが、状況把握のために 予想外の時間がかかるケースも、少なくありません。そこで今回は、数人〜十数人程度のチームで活用できる 週報のテンプレートを作成してみました。使い方はシンプル。共有フォルダにMS-Wordの週報テンプレートをおいて、各メンバが自分の担当分の案件の進捗状況を記入するだけ。更新した部分は、アンダーラインを引きます。管理者は、全員が記入し終わったタイミングで内容を確認。アンダーライン部分を拾い読みすれば、今週の実績をピックアップできます。進捗状況や発生中の問題点が見える化されるので、他メンバから声掛けするきっかけにもなります。このようなシンプルだけれど、実用的なツールの作成も行っています。

日本生産性本部は、第８回「働く人の意識調査」結果を発表しました。この調査は、組織で働く雇用者を対象に、勤め先への信頼度や雇用・働き方に対する考え方などについて、2020年5月以降、四半期毎にアンケートにより実施しているものです。この中から、今回は、 人材育成にかかわる内容を見ていきたいと思います。Off-JT の実施状況勤め先からの「案内により受講した」は 6.7％から 7.8％に微増した。「案内はあったが受講しなかった」は5.1％、「勤め先から特に案内が無かった」は 87.1％である。Off-JTを受講した人は、7.8%だけでした。Off-JTは、あいかわらず利用率がひくいです。OJTの実施状況OJT を「行う」機会が「あった」は 10 月調査の 16.7％から 13.7％に減少した。OJTを行っている上司は、13.7%でした。・・・(-_-;)OJT を「受ける」機会が「あった」は 17.6％から 12.6％へと統計的有意に減少した。OJTを受けた方は、12.6%でした。行う側が少ないので、こうなりますね。教育の満足度教育の「機会」について「満足している」は 5.6％から 4.8％に微減、「どちらかと言えば満足している」36.1％から 37.4％に微増、合わせて 42.2％が「満足」と考えている。「満足していない」は合わせて57.8％である。教育の「内容」についても同様で、「満足している」は合わせて39.8％、「満足していない」は合わせて 60.1％という結果である。約60%が、教育の機会、内容に満足していません。自己啓発の実施状況自己啓発を「行っている」は 16.8％であ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は｢支援型マネジメント」と題して書きます。何時だったか忘れましたが、サラリー川柳コンクールで「会社へは　来るなと上司　行けと妻」が第１位に選ばれました。テレワークで居場所をなくすサラリーマンの気持ちを読んだ面白い句です。また、Web会議の一幕を詠んだ「リモートで、便利な言葉　"聞こえません”」（第３位）もつい頷いてしまうような句です。いずれも新型コロナ禍での働き方が詠われています。1．支援型マネジメント　コロナ禍で会社としての環境整備や従業員の心の準備もないまま、急遽テレワークが導入され、マネジメントに悩む上司が増えています。テレワークで「部下の仕事ぶりが見えず、コミュニケーションをどのように取ればいいのか悩ましい」「部下とのやり取りはメールやオンライン会議で、このままの働き方が続くと、職場がバラバラになり業績も下がり続けるのではないかと危惧している」「リモートワークが常態化すれば、完全な成果主義にならざるを得ない。部下自身に自ら動いてもらうしかない。今までのようにサポートできなくなる。管理職に求められるマネジメントも変わってくるだろう」と不安を抱いている上司は多いのです。こうした危惧や不安を抱く上司に対し、部下は「人間関係のストレスがなくなった」と気楽なものです。 　このように上司と部下はきわめて対照的です。 　上司は、部下の日々の働きぶりを把握できずに悩んでいます。職責意識の高い上司ほど、責務を果たせないと焦りや不安を感じています。こうした背景には、会社組織としても社員の働きぶりを管理しきれない危機感があると言えます。こう

チームのリーダーをしていると、メンバーが自分の思い通りに動いてくれることが心地よく、それをメンバーに強いることを知らず知らずのうちにしてしまいがちです。（リーダーのメンバーに与える影響力は、リーダー本人が考えている以上に大きいものです）そして、チームのメンバーの誰よりも仕事ができる（と思っている）リーダーほど、自分のやり方がベストで、そのベストな（と信じ込んでいる）やり方に合わせる指導をするのが育成であると考える傾向があります。でも、自分の過去を振り返ってみたときに、これがベストと思ってつくった提案に対し、上司から何の指摘も受けたことがない人は恐らくいないのではないでしょうか。つまり、（極論かもしれませんが）仕事に唯一のベストなやり方なんてものはなく、もしも仕事ができる人を１０人集めてきたらそこには１０通りのやり方があるのだと思います。そうすると、リーダーは、自分の考えが唯一の正解であるかのように、その枠にメンバーを無理矢理嵌めていくことはメンバーの思考停止を促しかねないとの認識を持っておいて損はないと思います。その認識が持てると、そこが起点となり、どうしたらメンバーが当事者意識を持っていきいきと動いてくれるようになるのか、自律するチームづくりへの挑戦が始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな～ 　きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える３つの理由をお話しします。（前々回、前回記事の続きになります）マネジャーこそコーチングを受けてほしい３つの理由理由３：マネジャーは「孤独」だからマネジャーの悩みは、組織のこと、部下のことなど多岐にわたる上に、 次から次へと問題が湧いてきて、キリがありませんよね。 壁にぶつかってモヤモヤしたとき、あなたはどうされていますか？ 部下に関する悩みを部下と相談するわけにはいかない。 では上司に相談する・・・？ ただし、ここでも前述の上司と部下の力学が働いていることは 片隅に置いておく必要があります。 マネジャー自身も、上司に対する遠慮はあるでしょう。 例えば、こんなことはないでしょうか？ 「それを考えるのが、あなたの仕事では？」 などと言われたら、取り付く島がないし、 「それであなたはどうしたいの？」 なんて聞かれる可能性もあるので、考えがまとまっていないうちは、 気軽には相談できない。 あるいは、こんなご経験はないでしょうか？ 親身になって相談に乗ってくれるかと思えば、 「そういう時は、こうしたらどうだ？俺の時なんてさ・・・」 なんて上司自身の武勇伝が始まってしまった。 結局、自分が悩んでいる部下のタイプとも違うし、 上司と自分の性格もマネジメントスタイルも違う。 でもアドバイスをもらってしまった以上、そ

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな～ 　きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える３つの理由をお話しします。（前回記事の続きになります）マネジャーこそコーチングを受けてほしい３つの理由理由２：マネジャーは忖度されるからマネジャーと話していると時々聞く 「自分はフランクだし、どちらかというと話しやすいタイプなので・・・」 というご発言。 確かに全く威圧的な雰囲気がなく、気さくな性格で、 年下の社員に対しても腰が低いマネジャーの方は沢山いらっしゃいます。 部下とは普段から何でも率直に話し合っていると 自信を持っていらっしゃる方もいるでしょう。 では、部下からご自身にとって耳の痛いフィードバックを受けることは 日常の中でどのくらいあるでしょうか？ どんなにマネジャーのお人柄が柔和でも、 上司と部下という関係である以上、一定の力学が働きます。 上司＝評価者、部下＝被評価者であり、 両者が持っている権限に明確な違いがあるからです。 だからこそ良好な関係を築いていても、部下から上司に対して、 「遠慮」は必ず存在すると私は考えています。 では、マネジャーご自身の上司との関係はいかがでしょうか？もちろん上司から辛辣な指摘を受けて気落ちすることがあるという方も いらっしゃると思います。 ですが、私自身がマネジャーの上司にあたる方のお話を聞いていると、 上司も自身がマネジャーとして苦労した経験がある以