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自分らしく生きる

こんばんわつぐみです。今日は不思議なことがありました。先日他界された元上司と、そっくりな後ろ姿の男性に出会いました一瞬目を疑い、えっ??っとなりました。振り向くと全然他人なのですが斜め後ろ姿は、見間違えるほど何かメッセージだったのかな?なんて思いました。少し背中を押された気分です(^^)さて、若干ですがサービスの文言、サムネ変えました。色々考えた挙句ですが。サービスはこのまま私らしくいこうと~勿論販売しているわけでボランティアではないから購入されることが一番なのに違いないのですけどねが、自分も自分らしく表現してもいいかな?って想いましたお腹がすくと外出したら飲食店を探しますよね沢山ある中でもその時「和食」としたら色んな店舗で人気があっておいしいところがいいですね「和食」の中でより商品がわかりやすく気になるところを選ぶところ・・・もし、和洋中イタリアン。。。迷って決められない場合もちゃんとしたところ選びたいところですね時に興味がなかった商品が食べ物が時に「あれ?」これ試してみようかな?初めてだけど・・・ってなったら、冒険するひともいるのではないかな?と1個も購入されていませんが目に留まってももらっていないかもしれませんがでも、時々変化を入れながら「自分のスキル」をいくつか棚卸ししてみて「うん、いいじゃない」「正解はない」と思っています。自分のサービスに留まってくれる人か一人でもいたらそれでいい。その人に全力でサービスを行う。大切な方を失い、傷心の中、売れない焦りがいりまじりちょっとアクセル踏みすぎたのでセルフコントロールへ。この充電期間に好きな手相を見てもらったりタロットの方と話
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労働

こんにちわつぐみです労働悪天候が続いていますが皆様の地域は大丈夫でしょうか?テレビをみていると、労働している方々に経緯を表したくなりますもちろん私も労働してますがここでいう今回の「労働」の方とは今回の悪天候でいうならば建設現場での職人さん、強風で足場や出入り口で押さえている方同様に交通誘導をされているかた風雨の中、本当にすごいな!と思います今私が暮らしている住居も、こういう方々の支えあってこそ鉄道やバス等運行の方々、刻刻と変わる運行に、乗客対応にとまた、架線等のメンテナンス当たり前ではないんですよね。飲食店の方々、大小関係なく窓の暴風対策や地下店舗浸水対策等、そこで働く方々本当に頭が下がります勿論他にも影響する仕事も沢山ありますがこれかの季節は本当にゲリラ豪雨や台風などそして炎天下で作業する方々、どうかお気をつけてと思います。昨今はITやAI等、パソコンと向き合う仕事が増えました「なりたい職業ランキング」も時代とともに変化しましたですが、IT分野それだけでは成り立たなく、社会は沢山の業種によってなりたっているわけなので建築現場等野外で活動される方々にももっと注目されてほしいと思います今日はつぐみさんは歯痛にてグロッキー中ですがお電話お待ちしてます~
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【属人性】自分にしかできないことに喜びと責任を感じる

今日はダラダラとしていますが感じたことがあるので書いてみようと思います。カバー画像はハンマーパンチこと藤猛選手です #いつの時代の選手かわかりません属人性という言葉があります。知識やスキル、個人的なノウハウに依存しており、担当者しか作業ができない状態をいいます、とされています。私は個人でトレーナー、組織で理学療法士という職業を担っていたこともあり、属人性の利点と欠点を感じることがしばしばありましたので、そのご紹介をしたいと思います。個人で仕事を引き受けた場合、それは顧客とも言えるしファンとも言えます。個人で仕事をしているパーソナルトレーナーや美容師さん、マッサージ屋さんなんかはバリバリ属人的に仕事をして、自分自身のファンを増やすことが事業を行っていくうえで大切であると思います。 会社などの組織に属している場合、お客さんが自分自身を懇意にしてくれることがあるかと思います。あなたがいるからここに来ている、なんて言われたら嬉しいですよね。そこで一人のスタッフがお客さんを囲ってズブズブの関係を作っていく、お客さんは満足しています、でもそのスタッフは周囲にはそのお客さんの情報を共有することもしません。ここで完全な属人化が完了します。”自分自身にしか出来ない”ということに対して”責任感のようなもの”が芽生えているんです。そしてそのスタッフが病欠、代打で他のスタッフが接客します・・・そうなると困るのはお客さんなんです。これって責任感を持って仕事をしている”つもり”で、長い目で見たら無責任なんですよね。完全な個人での仕事=属人性OK、組織内での仕事=標準化(属人化の対義語)が大切となります。組
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食品

こんばんわつぐみです食物アレルギーお持ちの方増えていると耳にしましたかくゆう私、アレルギーあります鯖(サバ)これみそ煮とてもおいしくて好きなんです・・・・が食べられません唇が、「たらこ」さんになります全身にも・・・DHAやEPA豊富で脳の活性化にも良いらしいのですが残念・・・・結構アレルギー持ちなので、色々苦労します~過去にはアナフィラキシーを起こしたりしました。最近ではラーメンのだしとして、サバだしとかもあったりいろんな魚の混合だしとかあったりしますがまずネットでそのお店が何だし?なのか確認します店舗へいっても「すいません”だし”にサバとか入ってますか?」と聞きますお友達にも「甲殻アレルギー」の人もいて、食材特に外食には気をつけているそうです表示法も色々改定したりで、詳しく書いてなかったりすると食べて少しするとかゆみが出ることもあります多様な食材も入る時代で、異文化も沢山入ってきましたこれ以上アレルギーが増えないこと願うばかりです。さて、明日はせっせと作成としよーかな?ブログやサービスにいいねや、フォローしてくださる方がいてとても嬉しいです。今後似顔絵をお願いしようかと思っていますかわいいけど、柔和なイメージ・・・どんなのがいいかな・・皆さんほんとに上手だし絵心ない私はとてもうらやましいです
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管理職は大変①

こんにちは!(*‘ω‘ *)アイスポーラーカウンセリングのけいです♪4月になり、新年度が始まりましたね。新学期、新社会人、みんなドキドキわくわくの季節です。新しい環境、新しい仕事、新しい人間関係。緊張するし、なかなか覚えられないしとても疲弊しますよね。おまけに天気の変動も激しくて💦 私もぐったりですよ笑今日は新年度になり、新任の方もいらっしゃる【管理職】の方のお悩みを考えていきましょう。🌼管理職の悩み🌼部下ができ、リーダーになり、ますますご活躍の新管理職のみなさん。✷新管理職のみなさんは次のようなお悩みを抱えます。●部下が指示どおりに動いてくれない…。●ロールモデルとなる管理職の人物がいない。●チームとしての目標やノルマが期限内に達成できない。●管理をするという新しい業務で今まで通りに収まらずプライベートの時間が減る。現状の社内のマネジメント法、指導育成、管理業務に改善が必要なこともあるかもしれません。チーム全員分のペースは自分のペースとも違い、日々の達成感を感じにくいと辛いですね。✷中間管理職のお悩み●部下の訴え、上司の判断、などで板挟みになる。●部下に対しハラスメントにならないように細心の注意が負担。●部下のミスや業務問題が自分の責任になる。●上司に仕事における承認や部下の評価を提案しても通らない…。職場のハラスメント防止に、会社全体で取り組んでいく必要がありますが、必要な指導がつつがなく執り行われるように、部下側にも教育・研修を実施し、正しい知識の定着が必要ですね。仕事のやり方などを変える必要や新しいアイデアがあっても上司の承認がないと進めず、常にジレンマと戦わなければな
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できないと言ってはいけない。

おはようございます。本日は、「できないとは言ってはいけない」についてお話いたします。医療・介護・福祉において、社会福祉法人、株式会社、医療法人等の様々な業態が存在しますが、これらを一言で表すならば『組織』です。そして、組織には様々な職種の方たちが働いています。経営者が専ら課題感を抱えているのは、ご承知のとおり”人材教育や育成"だと思いますが、いかがでしょうか?とは言え、経営者自身も学びが必要ですから、従業員だけに学びと成長を強制するのは少し違いますよね。まずは、経営者自身が学びを得ているということを大前提として、『できない』と教育や育成の関連性について解説していきます。よくある教育や育成の目的として、技術的な問題よりも、実は意識的な問題のほうが根深いのです。技術については、学び得ることが年数にを積み重ねればたやすいですが、意識についてはどうしてもメスを入れる機会がないのです。なぜなら、意識における教育や育成については、その人自身が何らかの機会を外部から強制的に得るか、あるいは自分で意識変革が必要であると気づかなければ、アクションを起こすことができないからです。ほとんどの場合、外部からの強制的介入の機会がありますが、しかし、それでは内部からの抵抗により素直に受け止められないことがあります。私が組織を支援する際、最も目にするのは『できない』です。私も経営者になって初めて『できない』と言っていた、”あの頃”の自分の愚かさに気づきました。経営者の場合、できないと言ったら、そこで会社をたたむしかありません。ですから、経営者たるもの『できない』とは言わないのです。なんとかやります。それが例
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管理職は空白を作れ!

おはようございます。本日は「役割を担うための空白」についてお話いたします。空白・・つまり、時間を空けることは仕事をする上でとても重要なのです。仕事において、私も相当に意識をしておりますが、中々作ることができないのが”空白の時間”です。実は以前、とある医療機関に経営支援で介入していた時のことです。医療機関も介護施設も同じですが、現状の経営課題を打破するということは、新しい取り組みを行うということです。つまり、今のやるべき業務にさらに追加されるのが、経営課題を打破する取り組みなのです。ということは、1日8時間という勤務時間の中で、時間を変えずに追加業務を行うには無駄な仕事を省き、やるべき業務を選択して集中する必要があります。これは仕事の効率性を図るということに等しいのです。医療機関では、課題であった集患(集客)と看護師や事務員の採用に取り組む必要があり、私が戦略立案から実行支援を行いますが、取り組む以前の課題として挙げられたのが『事務長の時間確保』です。事務長は日々忙しく、院長とタッグを組んで医院経営に臨んでいました。しかし、医療機関における事務長の業務はあまりにも多かったのです。経理、総務、クレーム対応、各会議への参加、コロナ対応、新規患者の受付、送迎、採用など、役割が多岐に渡ります。そこで、まず行ったのは事務長の時間をどのように確保するかです。確保するために必要なのは、事務長自身が「自分に空白の時間がない」ことを認識することから始まります。そして、これまでの自分の業務を振り返り「タイムスタディ」を行います。1週間や1ヵ月など、長期間の測定は物理的に難しいのでとりあえず1日で大丈
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1on1が明かす管理職の成功への鍵✨

こんにちは、きむにぃです。今回は、Cさんが抱えていた管理職としてのいろいろな悩みを1on1を通じて解きほぐし、Cさん自ら気付きを得て進むべき方針を見つけ、新たな一歩を踏み出すことができたという話をしたいと思います。Cさんは、管理職になったばかりの人でした。Cさんの部下には、他のチームで活躍ができなかった人や精神的に疲れてしまった人もいて、また年齢層が比較的高いこともあり、前向きなことを言ってもなかなか付いて来てくれないという状況にありました。私はCさんの立場やチームの状況など、Cさんに寄り添いながらCさんのモヤモヤを一つ一つ丁寧に聴いていきました。そうしたところ、Cさんは管理職として自分自身スキルアップしなければいけないと感じている中で、部下への適切な仕事の任せ方とはなんだろうかということに一番悩んでいることが明らかになりました。私はCさんに、過去に自分自身が部下だったとき、上司からどうやって仕事を振られていたか、それによってどのように感じたかということを質問してみました。すると、Cさんは、上司からは仕事をほぼ丸投げされていたこと、どのように進めていいかわからないながらも自ら模索して仕事に取り組む中で様々なスキルを身につけることができたこと、振り返ると自分が成長できたその経験に感謝していることを話してくれました。そしてその瞬間Cさんは、部下への仕事の任せ方の一つの解答に気づいたのです。管理職としての悩みを自らの経験をもとにプレイヤー視点で考えることで、悩みをクリアにし、新たな視点を手に入れた瞬間でした。Cさんはこの1on1をきっかけに、部下への仕事の任せ方や指導方法に自信が持て
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変わり続ける必要性?

「良く変われ」と言われますよね? 社会やお客様のニーズは変わり続ける、 最近変化の速度が速まっていますね。 売上を頂く企業は提供価値を変化させ続ける 必要性があります その変化を自組織に根付かせられるか? 経営者や管理職の🦾の見せどころ ダウンロードしてご自身の組織でお使いください😃
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コミュニケーション研修 住宅型有料老人ホーム

おはようございます。本日は、住宅型有料老人ホームで行った「コミュニケーション研修」について振り返りを行います。コミュニケーション研修・・・・・なんと奥深いのでしょうかね・・・ 研修していて思いましたが1回2時間程度ではおさまらない内容なので、実は2~3回コースすることにしました。一言でコミュニケーションと言っても、そこには様々な要素が入っており、切り分けて考えると中々、複雑なものです。コミュニケーションの目的は、果たしてなんなのか?そこから考えると、研修では結論として・・・対人関係の円滑化ーその先の目的達成へーということになりました。その心は、コミュニケーションとは存在または成立するものであるという概念のもとに考えると、必ず下記の要素が必要となります。1.相手があり、かつ人(または有機物)でいること2.相互理解(作用)であること3.心が通っていることさらに、文化庁の「分かりあうためのコミュニケーション」では、4つの要素が必要だと言われています。①正確さ必要な情報を過不足なく、誤りなく伝えあうこと。 ②分かりやすさ互いが十分に内容を理解できるように工夫し伝えあうこと。 ③敬意と親しさ伝えあうもの同士の距離が遠すぎず、近すぎず心地よい距離であること。 ④ふさわしさ目的、状況や場面を調和するように相手に配慮した言い方を工夫すること。 コミュニケーション研修ではさらに、悪いコミュニケーションと良いコミュニケーションの寸劇を2人一組で交互に演じてもらい、演者以外は傍観しました。ここで重要なのは演者としての主観的な意見や気持ち、傍観者としての客観的な意見や気持ちを寸劇を通して意見交換するこ
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マンダラートの作り方

作り方です。最初に3×3の9ますの表を作ります。中央に理想の姿や目標を入れます。そして周辺の8マスに理想を実現するための条件や要素を書き出します。ここに書き込まれているのは大谷選手が実際に使っていたものです。 大谷少年の目標はドラフト会議で8球団から1位指名を受けることでした。そのために必要なこととして周りに8つの条件を書き出しました。 ここではスピード160km/hの目標に注目してみます。時速160kmの球を投げるために、どのようなトレーニングが必要かを書き出しています。 このようにして8球団からのドラフト1位指名を実現するために必要な他の条件を満たすため、それぞれに対して同じように具体的な方策を書き出し、それらを実行します。 大谷選手のマンダラートの完成形はネットで検索できますので探してみてください。
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スマート目標2

例えば倉庫にあるブロックを運び出す仕事があるとします。単に「頑張ります!」というだけでは目標とは言えません。SMARTに当てはめるとこんな単純作業でも表現がガラリと変わります。 「ブロックを20個、今日の15時までにB倉庫に移動します。そうすることでA倉庫に空きができて工場の生産効率を高めます。」 どうでしょうか?最初に何をいくついつまでにどうするのか。一文目でそれほど難しくはない達成可能なことを個数問う形で仕事量を計測しながら期限を明示した上でどこからどこへ運ぶのかというように具体的に動作を示しています。。 単にブロックを運ぶだけであれば意欲もわきませんが、二文目ではそれによって何の役に立つのかが明確にしています。目標を設定する際にはこのようなことを意識します。
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SMART目標

小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を別角度からも見て行きましょう。 目標設定のポイントとは、具体的であることと少し頑張れば達成できそうだなと思えるレベルで設定をすることです。 意識すべき点の頭文字から”SMART”で覚えておきましょう。 Specific(スペスィフィック) 具体的であること …良い目標にしようとするあまり、ついつい難しい言葉を使ってしまう人が居ますが、それは間違い。誰にでもわかる言葉で何をするのかが具体的で理解しやすい設定にします。 Measurable(メジュァラブル) 測定可能であること …いわゆる“数値化”をして達成の程度を定量化することです。売り上げなどの金額や作業の量や時間で示すことができればそれを示し、難しい場合には毎日継続するなどの周期性を設定したりする場合もあります。 Achievable(アチーヴァブル) 達成可能であること …「目標は高く掲げよ」という考え方もありますが、あまりレベルが高すぎると取り組む意欲が失せてしまいます。かと言って既にできることを目標にしても成長できません。多少背伸びをするくらいの達成可能な設定をします。取り掛かる部分で誰かの手伝いや助言が必要になるが、最終的には自分一人で達成できるくらいのレベルが一つの目安です。 Realistic(リアリスティック) 役に立つこと …目標の達成が実際に何かの役に立つことになっているかどうかです。ナチスが行った穴を掘って埋めてまた掘って埋めてを繰り返すような作業は、穴を掘って受けるという目標設定はできても、その仕事が何の役にも立たないため、囚人の意欲を奪うという拷問でした。目標を
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「やる気」と「目標」の関係性

さて、ここで「やる気」と「目標」の関係性について整理します。 「やる気がないから目標を達成できない。」のではありません。「目標を達成するからやる気が出る。」のです。この原理原則を覚えてください。 つまり、「あの新人はやる気が無い。」ように見えるのは、「指導する側がやる気を引き出していない。」と考えなければならないのです。新人さんが最初はやる気に満ちていることは、採用されるという目標を達成したという成功体験によるものと考えます。会社に入ってからは職場に慣れるとか、仕事を覚えるとかの成功体験が必要です。 初めのうちは小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を心がけましょう。 特に最初のうちは質よりも量がモノを言います。本人が結果を出したがっても、馴染むまでは高望みは禁物です。
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仕事に自信を喪失してしまう理由

さて、これから考えるべきことは仕事そのものに自信を喪失してしまう理由です。仕事を覚える前からあまりに多くの仕事や過剰に高い質を要求してしまうことが原因の一つとして考えられます。 先輩社員としては「このくらいのことはみんなやっている。」と言いたくなりますが、それは仕事に慣れた人の理屈です。 また過去に経験のある新人さんでも、文化の違いや、ちょっとした方法の違いによって以前の職場でできていたことができず、自信を失ってしまうケースも考えられます。 どちらにしても「分からない」状態が自信喪失を招きます。ここに注目をして、やる気を持続させ、強化していくことが人材を育てるということです。そのために適切な目標設定が求められます。
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新人さんのやる気は不安定

新人さんが入っても長続きせず退職してしまい、人材が定着しない。 こんな悪循環がある組織は少なくありません。そうするとその指導を担当していたトレーナーや周りの先輩社員の中から 「あの人はやる気が無いんじゃないか?」なんて声が聞こえてくることがあります。実際そういうこともあるとは思いますが、本当にそうなのかどうかは考えものです。次々と退職者を出てしまう場合には、退職した人よりも受け入れ側に原因がある可能性を疑いましょう。特に目標設定を誤っている場合はどんな人であってもやる気を失わせてしまう確率が跳ね上がります。 そのようなことが無い職場であっても未来永劫安泰だとは限りません。入ってくる人はみんな違う個性を持っています。一緒に働くことになった新しい仲間に慣れてもらい、早く戦力化することが私たちに課せられたテーマです。新人さんが早々にやる気を失ってしまう仕組みについては理解をしておく必要があります。 さて、新人さんは果たして最初からやる気が無かったのでしょうか?中にはそういう人もいるかもしれませんが、多くの人は、最初はやる気に満ちて入って来ます。でもやっていくうちにだんだんとやる気が萎んでしまうのです。あったはずのやる気が失われてしまうのはなぜでしょうか?目標の見える化の本題に入る前に、新人さんがやる気を失ってしまう構造について理解を深めましょう。 新しい職場の人間関係になじめずに自信を失ってしまうことは代表的なパターンです。職場の人間関係に問題を抱えていたり、あるいは忙しくてストレスがかかっている状況であったりすると、新しく入った人にとっては溶け込みにくい空気に直面することになります
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評価6 ツキイチ面談

様々な心理的な効果を知った上で、毎月一回のツキイチ面談を欠かさずに実施しましょう。できれば現場で立ち話~ではなく、落ち着いた環境でしっかり向き合って話をしてください。どうしても都合がつかなければ立ち話でも良いので接点を持つことが大切です。これは線のコミュニケーションの実践そのものであり、ザイアンス効果(単純接触効果)をフル活用するためにも極めて重要なことです。 ポイントとして次の点があります。 ①良い点改善点3つずつ書き出す  一度の複数の人を育てている時に気を付けたいことは、良い点改善点の評価をコピペしてみんな同じような評価にシニアことがあります。特に良い方については、他の人と同じことで褒めてしまうと、それは褒め言葉にはならなくなります。「みんなと同じです。」と言っているようなもので、そのようなことを言われて喜ぶ人は居ませんね。  コピペはせず、それぞれのことをよく観察して、誠心誠意を尽くして一人一人の評価をしましょう。 ②最後にフリートーク  この時間は仕事以外のことでもOKです。互いの理解を深めることが第一の目的です。相手の質問を受け付ける時間でもあります。この時、ついつい自分のことを話したくなりますが、持論の演説はNGです。相手の話を聴くことに主軸を置いてください。
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評価5 評価に影響する心理的傾向

少し意味合いが変わりますが、トレーニングや教育で良い効果を出すために次の二つの効果も知っておきましょう。ゴーレム効果とピグマリオン効果です。 ゴーレム効果ゴーレム効果とは、ある人物に対して周囲の期待が低い場合、その人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに低下してしまうことを言います。 反対にピグマリオン効果とはある人物が周囲から期待されることによってその人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに上がることを言います。 この二つの効果はちょうど両極にあります。ナポレオンは「人はその制服どおりの人間になる。」と言っていますが、服装にせよ周りの人が作ったイメージにせよ、人は外の影響を受けて性格まで変わることがあります。トレーナーがかける言葉や期待でトレーニーの出来が変わります。シンプルに声掛けが足りない場合はゴーレム効果が表れやすくなります。充分に気を付けてください。
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評価3 評価に影響する心理的傾向

次に紹介する2つは認知バイアスの一種です。認知バイアスとは、物事を判断する際に、直感や以前までの経験に基づく先入観、または他人からの影響などによって非合理的に判断してしまう心理現象を言います。 「確証バイアス」・・・ 自分にとって都合のいい情報ばかりを無意識的に集めてしまうこと。ある人に対する印象や偏見を一度持ってしまうと、その自分の考え方を肯定する情報しか耳に入らなくなることがあります。私達は自分たちの言動、思考に一貫性を持たせようとする本能がありますので、自分の考えに現実を引き寄せようとしてしまう傾向があります。 株式投資でA社に投資をした人がいるとします。A社の決算で大幅な赤字が生じて株価が大暴落しても、「この会社の株価はまた上昇する」と思い込むことで、投資をした自分の行動に整合性を取らせようとします。するとA社に関するポジティブなニュースはどんな小さなものでも自分の投資行動を肯定する材料として鵜呑みにする一方で、ネガティブな情報がどんなに重要なものでも「そんなはずはない。」などと受け付けなくなって、結果的に冷静な判断力を欠いて大損をするということは珍しい話ではありません。
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目標管理3

上手くいかなかったことはなぜうまくいかなかったのかを考えましょう。コーチングでも行ったなぜなぜ分析が使えます。 上手くいったことでも本当にそれがベストだったのかどうかを考えます。 計画通りに進んでいない場合でも、計画以上に進んでいる場合でも、必要ならば計画はいつでも修正しましょう。特にビジネスシーンでは私達の想いとは無関係に周辺環境は変化しますから、柔軟な対応は欠かせません。 また評価はできるだけ数値化するようにしましょう。例えばここでは毎月の目標の進行度をパーセンテージにして評価をしました。終了を1,継続中を0.5としてその月のタスクの何パーセントが達成できたかを目安にしています。数値化の方法は目標によって変わります。売り上げ目標は達成率をそのまま使えますが、数値化しにくい目標もあります。目標設定時に数値化のし易さを念頭に入れておくと評価しやすくなります。
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評価1

定量評価とは数値化できるものを数値に基づいて評価する方法です。売り上げや新規契約件数、生産性、クレーム対応件数、保有資格数、出勤率、勤続年数などがあります。 定性評価とは数値化できないものを評価する方法です。人間関係や頑張り、勤務態度といったものがあります。定量評価は数値化されたもので評価しますので、高い公平性が最大のメリットです。しかし数字に表れず、目標達成していなくてもそこに向かうプロセスを評価して欲しいのが人間というものです。しかしプロセス評価は感情の影響を受けやすい欠点があります。スポーツでも野球やサッカーのように点数で勝敗が決する種目は定量評価的、新体操やフィギュアスケートのように採点競技は定性評価的と言えます。定性評価をできるだけ公平に行うためには、評価に影響しやすい心理学的効果を知っておく必要があります。
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目標管理2

予め、状況確認と評価のタイミングを決めておき、その決まったタイミングで状況確認と評価をします。基本はこの繰り返しです。このガントチャートでは毎月月末に確認と評価をすることにしています。1か月目に登山のチームメンバーを決め、コースの選定を開始し、体力作りも始めています。 2か月目にコース選定が終了し、それに基づいて登山スケジュールの検討に入りました。体力づくりも続いています。 3か月目は体力づくりは継続していますが、やむを得ない理由で登山スケジュール作りを終えることができませんでした。そこでスケジュールの決定を1か月延長することにしました。計画を無秩序に崩してしまうのはNGですが、必要な変更は柔軟に行うようにしましょう。最初から完璧な計画を作ることはできませんし、計画に縛られて現実に合わないまま事を進行していくのは間違いです。 その結果、4か月目で登山スケジュールが決定しました。体力づくりも終盤に差し掛かっています。そして登山の服装も買い揃えることができました。 そして最後の5か月目。当日持っていく携行食の買い出しをしました。体力づくりも予定通りに終わり、いよいよ本番です。 このガントチャートは極めて単純化したものです。例えば携行食品を購入するにも予算の中で何を買うのかを考えるなど、この中身はさらに細分化できます。あまり細かすぎてもいけませんが、できるだけ具体的な項目まで分解しておく方が高い精度の計画を立てることができるようになります。
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ワンランク上の人と付き合う!

『「ワンランク上の人と付き合う」 ことで、あなたは新たなステージに立つことができるのです。背伸びがやがて身の丈になる。』 ある書籍の一節です。どんな人と付き合うかはとても大切という話。気心知れた友人との付き合いは大切ですが、そればかりだと時に成長を止めてしまうことがあります。 敢えて少し上の人と付き合うことで、自分の視座が上がり、知らないうちに成長を促してくれます。私はパダワンの社会人一年目に色んな人に敢えて会わせましたし、色んな場所に連れていきました。少し上の人、彼女にとってはだいぶ上の人も含めてそういう人の考え方やスタイルを見せることで「今まで(学生時代)とは違うんだよ。」ということを体感させたわけです。 ただ平社員が社長の集まりに入れるかといえば、それは簡単なことではありません。仮に入れてもらってもついていけなくなる可能性も高い。無理して一つ飛ばしをするのではなく、ワンランク上の人と付き合ってみることで自分の世界を広げてみれば良いということです。 「類は友を呼ぶ」は似たような人が自然と集まってくることを表した言葉ですが、これを逆利用すればよいのです。自分が求める在り方をしている環境に身を置くことで、自分をその色に染めてやろうということでです。
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優先度を決める

次に重要度、緊急度でマトリクスを作成します。 重要かつ緊急性の高いものは最優先で取り掛かるべきもので、最も高ランクに分類されます。緊急度と書いていますが、先にやるべきもの、という程度に捉えておいてください。 次はどこでしょうか? 重要度は低くても緊急性の高いものです。期限の近いものが次点です。重要でないものであっても期限を過ぎてしまえばできなくなってしまうからです。 重要度が高くても緊急性が低いものはじっくりと確実に取り組んでいきましょう。 当たり前ですが重要度も緊急性も低いものの優先度は一番低いです。しかし「やること」として分類したものですのでやらなくても良いということではありません。忘れないようにしましょう。 ただ中央に近いものは優先度が曖昧になり、位置している象限に関わらず優先度が高くなったり低くなったりします。最初は緊急性が高くなくても、時間が経てば緊急性は上がっていきます。時々見直してマトリクスを見直すようにしましょう。先ほども言いましたが、計画は必要に応じて変えてOKです。もちろん、思いつきで変えるのではなく、計画の立て方に従って修正していきましょう。 先ほどやると決めたことを配置してみます。こんな感じになりました。次はこれを計画表(ガントチャート)に落とし込んでいきます。
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To Doの書き出し

次にゴールに至るまでにやらなければいけない事、やるべきだろうと思われることを書き出します。初めは実現性などは度外視して構いません。選択肢が多い方が良い計画に繋がる可能性が高くなります。頭で考えるだけではなく、必ず書き出してください。付箋があればそれを使うと便利です。ジャンルによって色を分けると後で整理するのが楽になります。 ここでは山に登る計画を立てることを例に挙げて考えていきます。 ・山の高さを調べる。 ・6か月後の気象条件を調べる。 ・登山コースを調べる。  ・登頂経験のある人の助言をもらう。 などなど 大きな目標や遠いゴールであっても、その要素をチャンクダウンして細かくすることで一つ一つの小さなタスクの集合体であることがわかります。これはコーチングでもやった手法でもあります。
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ゴールと期限

目標が決まったら、それを実行していくための計画と、その結果を評価する必要があります。計画の作り方を見て行きましょう。 もう一度ゴールの設定を明確にしましょう。この計画の中でどこまでのことができるようにならなければならないのか。あるいはどこまでのことができるようになりたいのかを定めます。 例えば、「どこか遠くへ行こう!」ではいつどこに行けば良いのか全く分かりません。「ディズニーランドに行こう」と言えばゴールが決まり、その次にいつどうやって誰と行くかなどの具体的な計画が立てらっるようになります。 仕事においては会社から指示が出ていることがあれば、それが最低限到達しなければならないゴールとなります。当然ですが会社から提示された最低ラインを勝手に下方修正してはいけません。会社のニーズに応えることが私達の仕事ということを思い出してください。そしてトレーニーにもそのことを初めから強く印象付けていきましょう。 次に期間です。いつまでもトレーニングをしているわけにはいきませんし、仕事には必ず期限(納期)があります。この感覚を徹底させるためにも期限設定は非常に重要です。これをトレーニーの習慣にすることも非常に重要です。 ちなみに、計画は途中で変更してもOKです。完璧な計画を立てようと考える必要はありません。
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やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、 ほめてやらねば人は動かじ

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、 ほめてやらねば人は動かじ」(山本五十六 ここまではとても有名ですね。やってみせる=モデリング、言って聞かせる=ティーチング。ここまでは誰にでもできることです。これもできないならその時点で指導者として不適格です。不的確は不合格の意味ではありません。それ以外の生き方をする方が指導者やリーダー以外の生き方のほうが力を発揮できるはずです。 ほめる。これは少し高等技術です。プロセスを無視して結果ばかりを褒めてもダメ。褒められ慣れすると褒めの効果がなくなる。また褒められることしかないと、その状態を維持したい欲求が過剰になり、挑戦を避けるようになることもあります。 とはいえ上手に褒めることは大切です。上意下達型組織である軍隊と現代の民間企業ではこの点はニュアンスの違いがあるかもしれませんが、良いことは良いと評価して伝えることの価値が無くなることはありません。 ここまでは人を動かすために何が必要かを述べているパート。後半は人を育てるための心得となります。 (後半に続きます) #社内研修 #社員教育 #新人教育 #人材育成 #人事 #自分磨き #自己改革 #クレーム対応 #組織 #組織づくり #管理職 #コミュニケーション #自分磨き #メンター #働き方 #コミュニケーション #自己改革 #潜在意識 #職場の人間関係 #コーチング #アサーション
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PDRサイクル

ハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授が提唱した考え方で、スパンが短いため様々な状況に適用できる手法として、テスラモーターズでも取り入れられたことで知られています。特に常にアップデートが繰り返されるソフトウエア産業などスピード感が重視される新しい業態などに適しているとされます。個人レベルに当てはめる時も使いやすいフレームワークと言えます。 1. PREP(準備) これからすべきことの理由や目的を考えます。PDCAのPLAN(計画)とは異なり、数字目標ではありません。リンダ・ヒルは事業の有用性を重視しており、このため理由や目的を明確にすること=準備から始める作りになっています。PLANでは最終的な姿まで考えるために最初の段階でいきなり時間がかかりますが、PREPでは理由や目的を理解したら着手のための最低限の条件を整えることを重視します。 2. DO(実行) Dは、PDCAと同じです。目的・理由に沿った準備に基づいて行動をします。 3. REVIEW(評価) 日本語ではPDCAのCHECKと同じ「評価」となりますが、考え方が異なります。PDCAのCHECKは、ミスや不正、不整合などが無いかを自分(達)で確認するのに対して、PDRのREVIEWは業務担当者以外の人に客観的な評価をもらうことが大きく異なる点です。実行して分かったことをもとに次のPREPに進みます。PDCAではここでまた計画策定が入るわけですから、スピード感としては大きな差が出ます。 PDRは大きなプロジェクトをまとめて管理することには向きませんが、細かく変化に富む小さな仕事や個人レベルのタスク管理に向きます。また
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OODAループ

米国空軍で開発されたのがこのOODAループの考え方です。オーオーディーエーと読んだり、ウーダと読んだりもします。軍事行動中はより正確で素早い判断が求められることもあり、PDCAサイクルよりもはるかに速い意思決定が可能となっています。 1. OBSERVE(観察) 固定概念を捨てて相手や状況を観察して情報収集に徹するフェーズです。何か変化があった時にはこれまでの状況とは異なる判断が必要になりますので、主観をできるだけ排して相手の要望や市場の動向などのデータを集める必要があります。 2. ORIENT(状況判断) 収集したデータからどうすべきかの仮説を立て、次に何をするべきか、その方向性を判断するフェーズです。ここではPDCAのPLANとは異なり、綿密な計画に仕上げる必要はありませんが、できれば複数の仮説を立てます。過去の判断に誤りや、新しい方法が必要なっている場合にはここで修正を図ります。 3. DECIDE(意思決定) 前段で立てた仮説を検討し、その中からどれを実行するかの決定をするフェーズです。行動に移すための具体的な方針を定めます。 4. ACT(実行) 実行のフェーズです。PDCAでは改善のフェーズでしたが、OODAでは実行です。OODAループは状況の変化が起きたら1に戻って新しいループに入ることを前提としています。柔軟な判断を意識しましょう。 OODAは変化することを前提としています。計画通りに進めることを前提とするPDCAと比べて早いサイクルに対応できることが特徴です。
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PDCAサイクル

まずは最もポピュラーなPDCAサイクルからです。これはほとんどの方がご存じだと思います。 念のため各フェーズの説明をします。 1. PLAN(計画):従来の予測や見込みから計画を作成するフェーズ 2. DO(実行):計画を実行するフェーズ 3. CHECK(評価):実行した結果について良かったのか良くなかったのかの評価をするフェーズ また1サイクル内だけではなく、中長期的な方向性とのずれが生じていないかどうかも評価して必要な修正を加えるフェーズでもあります。 4. ACT(改善):実行したものが計画通りではなくなったり新たな成果が求められ足りした場合、これまでのやり方などを修正し、より良い成果を出すことを目指すフェーズ 一巡したらまた計画に戻って次の計画策定に移り、螺旋状に向上するスパイラルアップを目指します。最も普及しており、実際に導入している企業、団体も非常に多いので理解もしやすいですね。ISOなどのマネジメントシステムの管理にもこのPDCAサイクルとを取り入れていますので「知らない」では済まされません。PDCAサイクルの課題としては計画から実行まで時間がかかることがあります。特にISOなどのマネジメントシステムでは半年から1年でサイクルを回すため、急激な変化への対応が遅れるなどの問題点も指摘されています。また最初の計画通りに進めることを前提とした作りとなりがちで状況の変化に弱いところがあります。日本では主流のこのやり方も海外企業では別のサイクルに切り替えっており、日本企業の国際競争力の足を引っ張っているとの見方もあります