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はじめに本記事では、私がこれまで関わってきた物流現場の改善経験をもとに、「空気が変わったその先にある“基盤づくり”」についてお話します。 ✔ 崩壊寸前だった現場がなぜ立て直せたのか？ ✔ なぜ“空気を変えただけ”では改善が定着しないのか？ ✔ 改善を定着させるための「4つの基盤」とは？ これから現場改善に取り組もうとしている方、改善の成果が定着しないと悩んでいる方の参考になれば幸いです。 なぜ“空気を変える”だけでは改善は続かないのか？現場改善の第一歩として、私はいつも「空気を変える」ことから始めています。 雑談が増え、笑い声が戻り、報連相が活性化する。そうした変化は、前向きな兆しです。 しかし、その段階で立ち止まると、現場はあっという間に“元の状態”に戻ってしまいます。 その理由は、仕事に対する「共通認識」がないから。 個人の感覚や解釈で動くと、改善行動がバラバラになり、形骸化したルールだけが残ります。 つまり、改善を根づかせるためには、「共通の価値観と行動の基準」が必要なのです。 「基盤」とは仕組みではなく“人の信頼”に根ざしたもの私が経験から強く実感したのは、「仕組みが根づかない現場は、人の信頼が根づいていない」ということです。 ・ルールの背景を現場が理解しているか？ ・誰がどのように行動を評価しているのか明確か？ ・トラブルに対する姿勢が共通認識になっているか？ これらが曖昧なままでは、どんなに立派なマニュアルを作っても、現場は動きません。 仕組みが根づく現場づくり「4つの基盤」とは？空気が変わったあとに私が実際に取り組んだのは、「現場の軸づくり」でした。 以下の4つの

はじめに本シリーズでは、私が実際に支援・改善に携わった物流センターの現場再生プロセスを、リアルにお届けしています。 前回（第7回）では、“たった一人の管理者”の異動によって、崩壊寸前だった現場に変化の兆しが見え始めた様子をご紹介しました。 しかし、それは再生の入口にすぎませんでした。今回は、「なぜ、そこまで現場が崩壊したのか？」という根本原因に踏み込み、次に取り組むべき改善ステップを整理します。 崩壊した現場に残された“本当の問題”一見、現場の空気が改善されたことで課題も解消されたように見えます。しかし、実際には次のような本質的な問題が残っていました： ・ルールが形骸化している ・業務の優先順位が曖昧 ・作業方法が人に依存（属人化） ・「改善したい」という言葉と裏腹に、行動が伴わない 中でも深刻だったのが、「自分の役割」と「やりたいこと」の区別が曖昧になっていることでした。 公私混同となっていたのです。 公私混同が常態化した現場の“空気”この現場では、仕事と私情の区別が失われていました。 ・上司が私情を持ち込んだ指示を出す ・気分や人間関係で仕事を選ぶ ・仲の良し悪しで対応が変わる ・注意されると「パワハラだ」と逆ギレ ・ルールより“空気”が優先される文化 その結果、管理者と現場スタッフの関係性までもが“友達感覚”になっていました。 管理職もまた、「何を言っても無駄」「責任は負いたくない」と自ら思考停止に陥り、現場は完全に“管理不在”の空白地帯になっていたのです。 なぜここまで放置されたのか？・なぜ誰も現場を変えようとしなかったのか？ ・なぜ管理職は機能しなかったのか？ ・なぜ

管理職やマネージャーとして働いていると、「もっと優秀で完璧なリーダーにならなければ」と自分を追い込んでしまうことはありませんか？でも、それでは自分も部下も疲れてしまいます。リーダーシップとは完璧さではなく、自分に合った自然体の姿を見つけていくこと。ここでは、無理のない未来のリーダー像を描くための自己分析ワークを紹介します。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。優秀で完璧なリーダーを目指さなくていい成果を出し続け、部下にも完璧を求めるリーダー像は、一見理想的に見えるかもしれません。しかし現実には、優秀さや完璧さに縛られることで、リーダー自身が疲れ果ててしまい、部下もプレッシャーに押しつぶされてしまいます。リーダーに必要なのは、成果と同じくらい「持続性」や「安心感」です。それを育むのは、完璧さではなく自然体の在り方なのです。優秀で完璧なリーダーには無理がある現場の状況も人生も常に変化しています。・自分より年上の部下を持つ・異動や転職直後で経験が浅い・育休や介護など生活上の制約ができたこうした状況の中で「常に優秀で完璧なリーダー」でいようとするのは、無理があるどころか逆効果で周りも迷惑です。「苦手なことは助けを借りる」「制約があるからこそ、周囲に委ねる」その姿勢こそが、信頼されるリーダーシップにつながります。自然体のリーダー像が信頼を集める弱さや不得意を認め、オープンにできるリーダーは、むしろ部下から厚い信頼を得やすいものです。・自分にできることを明確にする・苦手なことは素直に助けを求める・周囲の強みを引き出して任

管理職やマネージャーとして働いていると、「もっと成果を出さなければ」「弱さを見せてはいけない」と自分を追い込みがちです。でもリーダーシップとは、完璧さを演じることではありません。自然体で、小さな一歩を積み重ねること。それこそがチームの信頼を育み、マネジメントを前進させる力になります。ここでは、弱さを隠さない強さを持ち、自然体で行動するためのワークを紹介します。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。 自分の不得意を見つけるまず取り組むべきは「自分の不得意を冷静に見つけること」です。「提案発言がスムーズにできない」「情報収集や整理が下手」「メンバーへの声がけの仕方が分からない」人それぞれ、不得意を感じる場面は異なります。その場面を書き出し、「状況」「相手」「自分の反応」を整理してみましょう。例：シーン：部下との1on1相手：新しく配属された若手社員自分の反応：緊張して沈黙が多くなるこうした記録を積み重ねると、自分がどこでつまずきやすいかが“事実”として見えてきます。不得意を把握することは、弱点探しではなく、マネジメントの改善に必要な土台づくりなのです。得られる助けに目を向ける不得意を見つけたら、次は「助けを借りられる人」に目を向けましょう。自分が苦手でも、冷静に対応できる部下や同僚がいるかもしれません。相談できる上司や、家族までも含めて、あなたの味方を棚卸ししてみてください。リーダーシップとは「一人の優秀さ」で成り立つものではありません。むしろ、人の強みを組み合わせる力が、本当のマネジメント力です。「誰がどんな強

管理職やマネージャーとして働いていると、「成果を出さなければ」「完璧にやり切らなければ」と自分を追い込んでしまうことはありませんか？でも本当のリーダーシップは、成果や能力の高さだけで決まるものではありません。むしろ、不完全な自分を受け入れられる人ほど、マネジメントの現場で信頼されることが多いのです。ここでは、自己受容＝不完全な自分にOKを出すための自己分析ワークを紹介します。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。恐れや自信のなさの原体験を感じ直すStep3で、自信のなさのルーツをたどりました。次に必要なのは、その体験を「感じ直す」ことです。辛かった記憶は誰にでもあります。例えば、親に厳しく叱られたときの気持ち、認めてもらえなかったときの寂しさ。思い出すのは苦しいかもしれませんが、その時の気持ちを正面から感じ直すことで、辛さを終わらせることができます。辛かった自分にOKを出す充分に感情を味わったら、次はこう語りかけてください。「よく頑張ったね」「あのときの自分は精一杯だった」不安で弱い自分も、全部自分の一部です。それを否定するのではなく「それでもいい」と認めることが大切です。自己受容とは、ダメな部分を直すことではありません。弱さを含めて受け入れることこそ、本当の強さなのです。独りではなかったと気づく振り返れば、人生の節目や困難な時期には、必ず誰かがそばにいてくれたはずです。・親の言葉に励まされた瞬間・友人が支えてくれた出来事・同僚が手を差し伸べてくれた経験「本当は自分はいつも独りではなかった」そう気づくと、心に

管理職やマネージャーとして働いていると、「どうしてこんなに自信が持てないのか？」と自分でも理由が分からず悩むことがあります。実はその背景には、過去の体験が深く関わっていることが多いのです。ここでは、恐れや自信のなさのルーツを探り、自己理解を深めるためのワークを紹介します。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。恐れや自信のなさのルーツをたどる誰にでも、自信を失った記憶が心に残っています。「マネージャーなのに勇気が出ない」「リーダーシップを出さなきゃと思うと苦しくなる」こうした感覚は、今この瞬間に突然生まれたわけではありません。多くの場合、過去の体験が影響しているのです。自分の不安や恐れのルーツを探ることは、現在の管理職としての悩みを解きほぐす大切な手がかりになります。過去にさかのぼって書き出してみるここで役立つのが「年代を遡って書き出す」ワークです。1.社会人になってからの挫折体験2.学生時代に感じた劣等感や失敗体験3.子どもの頃に味わった不安や悲しみこのように時系列でたどりながら、「自分が自信をなくした瞬間」を思い出し、書き出してみましょう。漠然とした不安が、具体的な出来事や場面に結びつくと、「今の悩みと過去の体験がつながっている」ことに気づきやすくなります。恐れの原体験を突き止める過去を振り返ると、繰り返し登場するパターンに気づくことがあります。たとえば：・失敗したときに親から厳しく叱られた記憶・頑張っても褒めてもらえなかった体験・自分の気持ちを話せなかった思い出・他の子と比較され劣等感を感じた体験こうした

管理職やマネージャーになるとと、「自分にはリーダーシップが足りないのでは？」「マネジメントをうまくやれる自信がない」そんな思いにとらわれることは誰にでもあります。まず大切なのは、自信のなさに悩むのは自然なことだと認めること。ここから、背景にある「感情」を理解していく作業を始めましょう。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。自信がないのは誰でも当たり前昇進して新しい役割を担うとき、人は少なからず「自分にできるのか」という不安を抱えます。それは決して特別なことではなく、多くの管理職やマネージャーが同じように感じています。大事なのは「こんな自分はダメだ」と責めるのではなく、「不安になるのは自然なこと」と受け止めてあげることです。誰だって不慣れなことや初めての事は、不安なのです。自信のなさを感じるポイントは人それぞれでは、どんなときに自信のなさを強く感じるのでしょうか？代表的な例を挙げると：・高い成果を挙げられるかどうか・部下より優れていなければ・失敗しないでやり遂げられるかどうか・完璧に仕事をこなせるかどうかこうした考えは、リーダーシップを発揮しようとするほど強く意識されやすくなります。しかし「全部完璧でなければいけない」と思うこと自体が、自信を削る原因にもなってしまうのです。一番恐れていることを言葉にするここで効果的なのが、自分が一番恐れていることを言葉にすることです。漠然と「不安だ」と思っているうちは、何をどう対処すればよいのかが分かりません。ですが、「私は失敗して人から評価が下がるのが怖い」「私は失敗した自分

管理職やマネージャーに昇進すると、誰もが誇らしい気持ちになる一方で、「自分にリーダーで良いのか？」「マネジメントをうまくやれる自信がない」と不安を抱える方が少なくありません。ここでは、その不安を軽くするための第一歩、「悩みを客観視する自己分析ワーク」 を紹介します。※この記事は「自然体リーダー育成の自己分析ワーク」の一部です。全体の流れを知りたい方はこちらをご覧ください。悩みを放置すると心も体も疲れていく不安や悩みは、頭の中で言葉にしなくても、心の奥でずっとくすぶり続けています。整理されないまま抱えていると、・漠然としたストレス・眠れない夜・仕事への集中力低下・さらに自信がさがるといった形で表に出てきます。その結果、リーダーシップを発揮すべき場面で気持ちが落ち着かず、冷静さを欠いた判断をしてしまう。マネジメントの土台である「心の安定」にも影響を及ぼしてしまうのです。頭はそんなに多くのことを抱えられない人の脳は同時に処理できる量が限られています。やり残したタスクがいつまでも気になるように、整理されない悩みは「頭のメモリ」を奪い続けます。管理職やマネージャーは、複数の業務や人間関係を同時に抱える立場です。だからこそ、余計なモヤモヤを抱えたままでは、本来の力を発揮することが難しくなります。書き出すことで心も頭もスッキリするそこで有効なのが「書き出すこと」です。紙でもスマホでも構いません。頭の中にあることを、とにかく言葉にして外へ出します。「上司の評価が気になる」「部下に弱いと思われたくない」「自分はリーダーに向いていないのでは」こうして書き出すだけで、「自分はこんに悩んでいたんだ」と

「管理職なんて罰ゲームだ」と感じる若手が増えているらしい。 なぜ多くの人が管理職への昇進を避けるのか、その心理を自分なりに分解してみた。 調査によれば「自分は管理職に向いていない」「仕事量が増え責任が重くなる」「出世に興味がない」といった理由が並ぶ。 よく考えると、どれも“なんとなく大変そう”というイメージに強く引っ張られている気がする。 管理職は「自分で考えて動く主体性」が求められるというけれど、そもそもその主体性とは何かも曖昧だ。 主体性＝ジャングルに道を切り開くイメージ、自主性＝与えられたコースをゴールに向かうイメージ、という違いはとても納得した。 確かに、正解が決まっているなら「やれ」と言われてやるので済む。 ところが、未踏の課題に向き合い正解を自ら導き出し、周囲を巻き込む力まではお題目だけでは身につかない。 企業の対策として業務量の削減やITツールの導入、報酬アップなど色々試みているけど、それだけじゃ管理職になりたいという気持ちには結びつかない。 実態がよく分からず、役割もふわっとしている中で、「自分にできる気がしない」と思ってしまうのが普通だと思う。 問題の本質って“何となく大変・責任重い”という漠然とした不安と、求められる役割がぼやけていることにあるのだろう。 ここでふと、プログラマーの仕事との類似を感じた。 未知の技術や未整理の仕様にぶつかったとき、こっちが正解か分からないまま、とりあえず手を動かして動作を確かめてみる。 リーダーになってもマネージャーになっても、“正解がない中でどう道を切り拓いてチームを前に進めるか”は避けて通れない。 失敗も多いが、トライ＆エ

管理職やマネージャーになったのに「自信が持てない」「どう部下に接したらいいか分からない」と感じていませんか？表面的なリーダーシップ研修や我慢・努力だけでは根本解決できません。この記事では、30代・40代のビジネスパーソン向けに「自然体で信頼されるリーダーになる6ステップ」を紹介します。よくある誤解や失敗、実際の事例も交えて分かりやすくまとめました。なぜ管理職として自信を持てないのか管理職という立場になると、必ずしも「自信に満ちたリーダー」になれるわけではありません。多くの方は次のような悩みを抱えています。・成果や数字に追われて常にプレッシャー・部下にどう接していいか分からない・上司の目を気にして萎縮してしまう・「リーダーなら完璧であるべき」と思い込む・自分に満足できず、常に足りないと感じるこうした状態が続くと、次のようなリスクもあります。・部下への接し方が強圧的になる・部下の顔色を伺いすぎて迎合してしまう・自分を追い込み燃え尽きてしまうつまり「自信のなさ」は単なる気分の問題ではなく、チームや成果にも影響する大きなテーマなのです。よくある誤解と失敗 ― だから“6ステップ”が要ります自信を持つために、多くの管理職が努力しています。しかし、次のような「よくある誤解」にハマると、逆に自分を苦しめてしまいます。誤解1：リーダーシップをよく学べば解決できる誤解2：指導がよければ部下は変わる誤解3：管理職には我慢や努力が必要誤解4：理想の上司を目指すことが正解これらは一見もっともらしいですが、実際には根本の解決になりません。たとえば、リーダーシップ論を学んでも「自分に合わないやり方」で無理

こんにちは、IT企業でプロジェクトマネージャーを務める後藤悟志です。私は現在、課長職として開発チームを率い、プロジェクト全体の進行管理やメンバー育成に携わっています。そんな私が、課長職としてのマネジメント経験ややりがいについて、実体験をもとにお伝えします。後藤悟志が課長職になって直面した壁課長職になる前は、自分の成果が評価の中心でした。しかし、課長職ではチーム全体の成果に責任を持つ立場に変わります。メンバーのスキルやモチベーションの違いを理解し、適切にタスクを振り分ける難しさ、プロジェクト進行とトラブル対応の両立、そして上司やクライアントへの報告・連絡・相談のバランスなど。この切り替えが最初の大きな壁でした。マネジメントで感じる難しさ課長職の難しさは、人との関わり方に大きく起因します。私が日々感じている課題は以下の通りです。1.メンバーの価値観や働き方の違い若手は成長機会を求め、中堅は効率や安定を重視。個々に合わせた指示やサポートが必要です。2.信頼関係の構築メンバーが安心して相談できる環境を作るためには、日々のコミュニケーションが欠かせません。3.自分自身の業務とのバランス課長職になっても自分の担当業務は残ります。チームマネジメントと並行して効率的にタスクを進める工夫が必要です。最初は手探りでのマネジメントでしたが、経験を重ねることで、課長職ならではのやりがいに気づくようになりました。後藤悟志が感じる課長職のやりがい課長職の難しさを乗り越えた先には、やりがいが大きく広がります。チームの成長を実感できるメンバーが自信を持って仕事に取り組む姿を見ることは、課長としての喜びです。プ

はじめに私は、星 桜龍と申します。私は長年にわたって占いの技術を磨きながら、多くの方の人生や仕事に関するご相談を承ってまいりました。あわせて、人間の運や縁を深く学問として探究し、目には見えない力との関わりを見つめ続けてきました。人生には、恋愛や家庭の問題と同様に、仕事面でのステップアップや転機がありますが、その中でも「出世」「昇進」「昇格」「昇給」「管理職に就きたい」「役職者を目指したい」といった悩みや希望は後を絶ちません。どれほど努力しても評価されにくい、あるいは同僚が先に役職につき自分は取り残される――こうした思いを抱える方に、今回はスピリチュアルの視点も交えながら「どうしたら出世や昇進、管理職になれるのか？」というテーマを徹底考察していきたいと思います。ここでは、私が占い師として多くの方の仕事に関するご相談に携わり、現代社会で出世を果たした方々の実例を見てきた経験をもとに、スピリチュアルな要素も加味しながら「いかにして運やチャンスを自分のものとし、上に行くのか」について詳しく解説していきます。単にビジネススキルの話ではなく、“見えない流れ”を味方につけたり、自己成長のあり方を再考したりするヒントを盛り込みましたので、職場でのステップアップを願っている方や、なかなか評価につながらず苦しんでいる方の参考になれば幸いです。最後には「まとめ」として結論を詳細に記載しますので、そこまで読んでいただけると全体像が伝わるかと思います。私は占い師として日々、多種多様なご相談をお受けしています。恋愛や結婚、家庭の悩みに限らず、仕事上の問題、特に「出世したいのに思うように評価されない」「昇進

はじめに皆さん、こんにちは。キャリアコンサルタントの柳平（やなぎだいら）です。前回の記事*1（【Y-Biz】懐かしのゲーム開発と現代の「グロースハック」2025/7/3配信）では、1980年代の私のゲーム開発経験から、現代のビジネスで注目される「グロースハック」という概念についてご紹介しました。当時は意識していなかったものの、いかにプレイヤーにゲームを楽しんでもらい、広めてもらうかという試行錯誤が、まさにグロースハックの原点だったと感じています。今回は、そのグロースハックを組織内で推進し、企業の成長を力強く牽引する役割、「グロースマネージャー」についてご紹介したいと思います。「グロースハック」を牽引する中心人物前回の記事でご紹介したグロースハックは、単なるマーケティング手法にとどまりません。製品開発、データ分析、顧客体験の設計、そして組織文化の醸成まで、多岐にわたる要素を巻き込みながら、企業を「成長」へと導くアプローチです。このような複雑かつ高速なプロセスを、組織内で主導していくのが「グロースマネージャー」です。彼らは、企業の「成長エンジン」を見つけ、それに火をつけ、持続させるためのオーケストラの指揮者のような役割を担います。従来のマーケティング責任者やプロジェクトマネージャーとは異なり、グロースマネージャーには以下のような資質と役割が求められます。＊データ分析能力: 顧客の行動データを深く読み解き、成長のボトルネックとなっている部分や、新たな成長機会を発見する能力です。＊仮説構築と検証のスキル: データに基づいて「もしこうしたら、もっとユーザーが増える（定着する）のではないか

はじめに私は、星 桜龍と申します。私はこれまでに占いを通じて多様な方々の人生と向き合い、長きにわたってその方々の“運”や“縁”をサポートする一方、自分自身でも目に見えにくい領域についての研究を進めてきました。仕事・恋愛・お金など、人が抱える悩みは尽きないものですが、その中でも特に多いのが「仕事で成功したい」「出世をつかみ取りたい」というご相談です。職場での評価を上げたい、昇進したい、あるいは役職につきたいと願う方は非常に多いのですが、実際に上に行ける人はそう多くありません。なぜ同じ組織に属していて、能力が大差ないように見えるのに、抜擢される人とされない人が存在するのか――そこには意外なギャップがあるのです。出世には、確かに運や巡り合わせといった要素も絡みます。しかし占いの立場で数多くの事例に触れていると、当人の態度や思考パターン、行動の取り方が、まわりまわって評価を左右しているケースが大半だと感じます。意外にも、「良かれと思ってやっていること」「美徳と信じ込んでいること」が、出世のチャンスを潰してしまう要因になっているかもしれないのです。いわゆる「美徳」が、実は会社や組織の上層に行く上では、足かせになることがある――そんな視点を持ったことはあるでしょうか。今回は「出世したいなら捨てるべき7つの美徳」という観点から、占いおよびスピリチュアル的な考察を踏まえて、厳しい言葉かもしれませんが、多くの方が無意識に抱えている“勘違い”を取り上げていきます。これまで「謙虚であれ」「誠実であれ」と教わってきた方ほど、上に行くためにはその姿勢が実は逆効果になる場合があるという事実に衝撃を受けるか

「もっと社員の主体性を高めたい」というのは多くの経営者や管理職が抱える悩みです。特に、指示待ち人間としての歴が長いベテラン社員となると一筋縄ではいきません。1on1ミーティングなどでいくら強く指導しても、ほとんどの場合変化は一過性であり、長期的な行動変容を起こすことはできません。そんなときは内発的動機を高めることが有効なのではないかと考えています。内発的動機を高めることにより、仕事に打ち込む姿勢が変わり、主体性の高まりにつながります。実際に私はこのアプローチにより、ベテラン社員の主体性を高めることにつながり、組織の活性化を促すことができました。今回はエッセンスの一部ではありますが、内発的動機を高める方法について紹介します。１．内発的動機とはまず、動機には、外発的と内発的の二つに分かれるという考え方があります。・外発的動機：評価や給与のような外部刺激により高まるもの・内発的動機：興味や関心などの内面から湧き出るもの組織を運営する上では、ついつい外発的動機に偏ったアプローチをしてしまいがちです。高パフォーマンスな社員に対してはそれでいいのかもしれませんが、元々十分にパフォーマンスを出せていない社員に対してはそれではうまくいかないものです。そして、パフォーマンスが低い社員は得てして主体性が欠けているのではないでしょうか。私は、低パフォーマンスな社員ほど、内発的動機付けを意識したアプローチが有効であると感じています。２．内発的動機を強化する3つの要因内発的動機を強化するためには、どのようにすればいいのでしょう。それは、次の３つの観点からのアプローチが必要である言われています。・自律性：

こんにちは！元マネージャーの私がお伝えする「管理職に“選ばれる人”の秘訣」、前編はお読みいただけましたでしょうか？前編では、私自身の経験も踏まえながら、「努力の方向性」を見直すことの大切さや、昇進していく人が普段から「無意識にやっている基本行動」についてお話ししました。「報連相の質が違う」「組織全体を意識している」「評価される場面を意図的に作っている」「上司を動かす言葉を知っている」…など、日々の仕事の中で少し意識するだけで、周りの見る目が変わってくるポイントをお伝えしましたね。さて、この後編では、さらにステップアップ！チャンスをただ待つのではなく、自ら掴みに行くための具体的な「社内戦略」、そして管理職に不可欠な**「人間関係構築の秘訣」**について、より深く掘り下げていきます。さらに、あなた自身もまだ気づいていないかもしれない「強み」を見つけ、それをどうキャリアに活かしていくかという、ちょっと意外な視点もお伝えしますよ。それでは、早速見ていきましょう！第3章：チャンスは“待つ”ものじゃなく“作る”もの元マネージャーが実践した「ポジション設計術」「いつかチャンスが来たら、やってみたいんだけどな…」「良いタイミングが来たら、新しいことにも挑戦したい」そう思っているうちに、管理職のポストは他の人に…なんて経験、ありませんか？残念ながら、昇進のチャンスは、ただ待っているだけではなかなか巡ってきません。私自身も、キャリアの節目節目で意識していたのは、チャンスを「作り出す」という感覚でした。あなたの「名前」と「得意技」をセットで覚えてもらう「〇〇のことなら、あの人に聞けば間違いない！」社

「真面目に努力していれば、いつかきっと誰かが見ていてくれるはず…」かつての私も、そう信じて目の前の仕事に一生懸命取り組んでいました。プレイヤーとしてはそれなりに成果も出せていたつもりです。でも、ふと周りを見渡したとき、そして自分が管理職という立場を経験する中で、こんな風に感じることが多々ありました。あなたも、もしかしたら同じようなモヤモヤを抱えていませんか？「あの人、自分より成果はそこそこなのに、なぜか上司にかわいがられてる…」「大きなミスをしたはずなのに、なぜか許されてる人がいる…」「誰よりも会社のために尽くしてきたつもりなのに、なんで自分は評価されないんだろう…」この差って、一体どこから来るんでしょうか？ 元マネージャーとして、そして多くの部下や同僚のキャリアを見てきた経験から、今だからこそお伝えしたいことがあります。実は、会社が「管理職」を選ぶときに見ているポイントは、私たちが思っている「優秀な社員」のイメージとは、ちょっと違うことがあるんです。第1章：「努力」の方向、間違ってない？――元マネージャーが痛感した“頑張り信仰”のワナ「結果を出し続ければ、いつかきっと昇進できる！」そう信じて頑張っているのに、なかなか芽が出ない…。もしあなたがそう感じているなら、少しだけ立ち止まって考えてみてほしいことがあります。何を隠そう、私自身もマネージャーになる前は「とにかく成果を出すことが一番！」と信じて疑わなかった一人ですから。でも、実際に管理する立場になってみて初めて、「あ、そういうことだったのか」と気づかされたんです。それは、会社が管理職に求める能力と、いちプレイヤーとして求めら

― 部下の本音を引き出す、感情知能というスキル ―「1on1面談って何を話せばいいかわからない」 「部下が本音を話してくれない」 「アドバイスしても反応が薄い…」 そんな悩みを持つ管理職の方は多いのではないでしょうか？ 実はそのモヤモヤ、 “EQ（感情知能）”の力で大きく変えることができます。💡 EQとは？ EQとは「Emotional Intelligence（感情知能）」の略で、 自分や他人の感情を理解し、うまく扱う力のことです。 EQには5つの構成要素があります。 自己認識（自分の感情に気づく力） 自己管理（感情を落ち着かせる力） 動機づけ（前向きに取り組む力） 共感（相手の気持ちを察する力） 社会的スキル（信頼関係を築く力） この中のすべてが、1on1面談でのコミュニケーションに直結するスキルなんです。 🤝 EQが活きる1on1の場面とは？ 1on1面談は、 「評価」ではなく「信頼関係を築く時間」です。 そして、信頼関係は「感情への配慮」から生まれます。 ✅ 管理職が1on1で発揮すべきEQスキル ① 自己認識：自分の状態に気づいておく 面談前に「自分は今どんな気持ちでいるか？」を把握しておくと、 部下への接し方が安定します。 例： 「今日は忙しくてちょっと焦ってるな」 → だからこそ、ゆっくり聴く姿勢を意識しよう ② 共感力：相手の感情に耳を傾ける 1on1は「問題解決の場」ではなく、 相手の気持ちに寄り添う場です。 例： 部下「最近ちょっと疲れてて…」 上司「そうなんだね。どういうときに特にそう感じる？」 アドバイスを急がず、まず共感する姿勢が大切です。 ③ 社会的

「伝わらないなぁ」 部下に対して、そんな感覚を抱いたのはマネージャーになって数ヶ月後のことでした。 私は、日本年金機構で15年間、徴収職員として現場の最前線に立ってきました。 財産調査、交渉、差押──言葉だけでは通じない場面でも、相手の心を読む力や踏み込む勇気を磨いてきた自負がありました。 だからこそ、マネージャーになったとき、 「自分がプレイヤーとして経験してきたことを、部下に伝えよう」 「型を伝えれば、きっとうまく動けるようになる」 そう信じて疑いませんでした。 しかし、それが大きな間違いでした。 プレイヤーとマネージャーは、別の職業である 「なぜ、このタイミングで言わないんだ？」 「自分ならこうやるのに、なんでそうしない？」 そう思う場面が増える一方で、部下たちには私の言葉がどこか届いていない空気がありました。 そして気づいたのです。 私は、自分の過去の“正解”を、部下にも押しつけていたのかもしれない。 プレイヤーは自ら動き、現場で成果を出す仕事。 一方、マネージャーは、人を動かし、全体の成果を引き出す仕事です。 似ているようで、求められる視点も、時間の使い方も、言葉の選び方も、まったく違う。 この２つは“職種が違う”と言ってもいいくらいの転換が必要だったのです。 経験は、全部使わなくていい プレイヤーとしての経験は確かに宝です。 でも、その宝をどう使うかを考えずに「全部出す」と、相手にとってはただの重荷になります。 たとえば、交渉の流れを「型」として細かく伝えていたときのこと。 部下から「そういう場面、まだ経験がないのでピンときません」と言われたことがありました。 「型

はじめに管理職のみなさん、こんにちは！キャリアコンサルタントの柳平です。日々の業務、本当にお疲れ様です。さて、今回のテーマは「部下育成スキル」についてです。「部下育成は重要だとは思うけど、自分のスキルに自信がない…」「そもそも、自分のスキルをどう把握すればいいのか分からない…」そんな悩みをお持ちの管理職の方も多いのではないでしょうか？今回は、そんな管理職のみなさんへ、部下育成スキルを把握し、向上させるための具体的な方法をキャリアコンサルタントの視点からお伝えします。特に4月から管理職になるあなたへ4月から新たに管理職になる方は、期待と同時に不安も大きいのではないでしょうか？「自分に部下育成ができるのか…」「どうすれば部下との信頼関係を築けるのか…」そんな不安を抱えている方もいるかもしれません。しかし、心配はいりません。誰もが最初は初心者です。大切なのは、謙虚な姿勢で学び続け、部下と共に成長していくことです。なぜ、部下育成スキルを把握する必要があるのか？部下育成は、組織全体の成長に大きく影響する重要な要素です。管理職が部下育成スキルを向上させることで、以下のような効果が期待できます。・部下のモチベーション向上・部下のスキルアップ・組織全体の生産性向上・離職率の低下つまり、部下育成スキルを把握し、向上させることは、管理職自身の評価を高めるだけでなく、組織全体の成長にも繋がるのです。部下育成スキルを把握するための3つのステップでは、具体的にどのように部下育成スキルを把握すればいいのでしょうか？ここでは、3つのステップをご紹介します。1. ステップ1：自己評価＊まずは、自分自身の部下育

はじめに生成AI時代の到来とマネジメントの変革近年、生成AIの進化は目覚ましく、ビジネスの現場に大きな変革をもたらしています。従来の業務プロセスが自動化され、新たな価値創造の可能性が広がる一方で、組織のマネジメントにも変革が求められています。これまでのトップダウン型のマネジメントから、従業員一人ひとりの自律と成長を促す、新たなマネジメントスタイルへの転換が不可欠です。生成AIを駆使することで、従業員はより創造的な業務に集中し、自己実現を追求できるようになります。そして、この生成AIの急速な進化は、ビジネスのあり方を大きく変えようとしています。この変化は、従来の管理職像に大きな変革を迫っています。テクノロジーを理解し、活用する力、変化に柔軟に対応する力、そして倫理的な視点を持つ力が、これからの管理職には不可欠です。本記事では、生成AIがもたらすビジネスの変化、管理職に求められる新たな役割、そして従業員の自律と成長を促すための具体的な戦略について深掘りしてみます。生成AIがもたらすビジネスの変化さて、生成AIは、すでに様々なビジネスシーンで活用され始めています。例えば、・顧客対応：チャットボットによる24時間対応、顧客データの分析に基づくパーソナライズされた提案・マーケティング：ターゲット顧客に合わせた広告作成、SNS投稿の自動生成商品開発：顧客レビューや市場データを分析し、新商品のアイデアを創出・事務作業：議事録の作成や、メールの作成・プログラミング：ソースコードの生成や、デバック作業これらの活用により、業務効率化、顧客満足度向上、イノベーション加速などが期待できます。生成AI時

管理職にとっての「問題解決特性」とは？「問題解決特性」とは「問題を解決するにあたっての取り組み方」を指します。これには，２種類の取り組み方があります。１つ目は問題に対して複数の解決策の中からよりふさわしい解決策を実行する，という合理的な取り組み方です。もう１つは、衝動的に解決を図る，あるいはそもそも問題解決になかなか取り組まない，といった非合理的な取り組み方です。管理職に求められる問題解決特性とは？上記の２つの取り組み方を比べれば合理的な取り組み方の方が良いのは明らかです。大きな責任が任される管理職であればなおのこと合理的に問題解決に取り組むことが求められます。しかしいつも合理的な方法で問題解決しているかといえばなかなかそうと言い切れないのが現実です。問題解決が求められる場面で感じるストレスやもともと持っているバイアスや自信のなさ，または周囲の人間関係などの影響を受けて，問題解決に役立たない、あるいは問題をより複雑にするような誤った解決策を採ってしまうことがあるのです。管理職が合理的に問題解決に取り組むために必要なことは？繰り返しにもなりますが，まずは自分の特性を知ることは役立ちます。特にA-More「管理職人材評価診断」のようなツールを使って自己評価と他者評価を比べることができるとより客観的に自分を見つめることができます。ではもし仮に自分が衝動的に解決を図るタイプだと分かったとしたらどのように改善に向けて取り組めるでしょうか。これにはいくつかのステップがあります。衝動的に解決を図るというのはよく言えば直観を重視しているともいえます。直観には直観の良さがあるものです。それでこれ

はじめに労働人口の減少と管理職の負担増日本の労働人口は減少の一途をたどり、多くの企業が人材不足に悩んでいます。特に、若手社員を中心に「管理職になりたくない」という意識が強まっており、管理職志向の低下が企業成長に深刻な課題となっています。その背景要因の一つとしては、人材不足によって多くの管理職がプレイングマネージャーとして長時間労働を強いられている現状があるからだと思います。ワークライフバランスを重視する若年層を中心に、このような状況を敬遠する傾向が広がっていると考えられます。従来のキャリアパスの限界従来の年功序列型のキャリアパスでは、多くの社員が管理職を目指すことが一般的でした。しかし、現代社会においては、個人の価値観やキャリアに対する考え方が多様化しており、従来のキャリアパスが必ずしも社員のモチベーション向上に繋がるとは限りません。また、従来型のキャリパス用の人事制作や人事制度のままになっている企業も多く見受けられます。多様なキャリアパスの設計と人事戦略こうした状況に対し、近年では従来の年功序列型のキャリアパスではなく、個人の能力や志向に合わせた多様なキャリアパスを設計する企業が増えています。・専門職としてのキャリアパス: 管理職ではなく、専門性を活かして活躍できるキャリアパスを設けることで、管理職志向の低い社員のモチベーションを高めることができます。・フレックスタイム制やリモートワークの導入: 柔軟な働き方を許容することで、ワークライフバランスを重視する社員の満足度を高めることができます。・メンター制度や研修制度の充実: 若手社員の育成を強化し、キャリア形成をサポートするこ

はじめに管理職やリーダーの皆さん、こんなお悩みはありませんか？「部下の育成がうまくいかない…」「チーム全体のモチベーションが低い…」そんな悩みを抱えている方は多いのではないでしょうか？今回は、そんな悩みを解決するヒントとなる「SL理論（状況対応型リーダーシップ）」について概要をご紹介します。SL理論とは？SL理論とは、1970年代にポール・ハーシーとケン・ブランチャードによって提唱されたリーダーシップ理論です。この理論の基本的な考え方は、リーダーシップは状況に応じて変化すべきということです。この理論のポイントは、「リーダーは、部下の成熟度に合わせてリーダーシップスタイルを柔軟に変えるべき」という点にあります。4つのリーダーシップ・スタイルSL理論では、部下の成熟度を以下の4つの段階に分け、それぞれに対応するリーダーシップ・スタイルを提示しています。リーダーシップスタイルを使い分ける部下の成熟度に合わせて、最適なリーダーシップスタイルを使い分けることが重要です。例えば、・新入社員や経験の浅い部下には、「D1（教示型）」で丁寧に指導する・ある程度経験を積んだ部下には、「D2（説得型）」で仕事の意義を理解してもらう・熟練した部下には、「D4（委任型）」で自由に働いてもらうこのように、部下の成長に合わせて徐々にリーダーシップスタイルを変えていくことで、部下の能力を最大限に引き出すことができます。SL理論のメリット・柔軟なリーダーシップ：状況に応じてリーダーシップ・スタイルを変化させることで、組織の目標達成に貢献できます。・部下の成長促進：部下の成熟度に合わせて適切な支援を行うことで、個

「部下の本音や本当の課題が、見えてこない」「この言い方で、ちゃんと想いは伝わっているだろうか」管理職の多くが抱える、この本質的な悩み。実は、部下との信頼関係をうまく築けるマネジャーには、ある共通点があります。それは「心に響く声」と「傾聴力」。この二つの力を磨くための効果的な方法が、音声配信なんです。自分の声を録音し、客観的に聴き返すことで伝え方が向上し説得力のある話し方が身につき相手の心に届く響く声が育ちますそうすると、不思議なほど部下が心を開いてくれるように。あなたの言葉の一つひとつに、確かな響きが宿り始める。この変化は、チームの一体感となって現れ組織の力を着実に高めていく。今日から始めませんか？音声配信で磨く、真のリーダーシップを。◆でんすけ@ポッドキャスト先生大阪出身、30代後半。テレビ局やレコーディングスタジオで経験を積み、公務員を経て、ラジオ局に就職し、番組制作や音声編集を担当する。１人で企画制作、収録編集を担当していた番組が、近畿コミュニティ放送番組賞とパーソナリティー賞をW受賞。業界歴15年以上の経験から、素人の方を交えた番組制作サポートは、のべ100名以上を超える経験あり。現在は、OfficeScene8を立ち上げ、ポッドキャスト番組の個別サポート＆コンサルティングを展開中。担当した番組は、ApplePodcast子育てランキング4位の実績や、10万人超フォロワーのいるファイナンス系Voicyチャンネル、某大学病院の医学専門番組など実績多数。音声配信をやってみたい初心者も優しく丁寧にサポートを提供しています。メンタルコーチ＆メンタルトレーナー、コーチングの資格所

1．はじめに　本稿がさいごとなるが、これらに対して明確な答えがあるわけでは無いです。 一つの流れに多くの人が多大な影響を受け、それらの全体増を体系的に共有できていないことで日本人の経営層や管理職は閉塞感を感じ始めているのでは無いでしょうか。 　まずは、これらの認識を共有した上で個々人が現代に合ったキャリアを模索するのもよい。ただ、ここまでの社会の構造の変化により組織の構造的な弱点は、管理職にあると考えられる。 　この弱点を補う動きは、各企業に訪れるはずであると筆者は考えている。そこに現れるイスの座を手に入れるためには自信の経験や能力について現在の社会の要求と合致する点を見つけることで糸口が見える。 　以下に、今後の未来像についてこれまでの流れを踏まえて新たな仮説を立ててみた。さらに、その未来像の先に流れとして起こりうるであろう管理職として需要とその具体なスキルや考え方について考察した。 　最後には今後管理職になるであろう30代に向けて今から準備しておくべき事についても触れている。あえて30代に向けた書きぶりをしているが、現在の技術や社会の進歩の早さでは40代でも50代でも十分に有用な内容になっていると思っている。 2．現状の総括と日本企業が直面する課題の全体像 (1) 背景：複合的な要因が絡む管理職不足の顕在化 　これまで述べてきた企業環境の変化とその蓋然性に加えて、管理職不足という課題は以下の要素が絡み合う複雑な現象となっている点を整理してきた。 1)　中小企業への制度的引き締め o 賃上げや残業規制、パワハラ防止策などの制度強化により、企業のコスト構造が厳しくなっている。

はじめに　第2部のような元に戻ることが考えづらい経営環境下となっていても、これまで会社を支えてきた経営者や管理職はこれまでの成功体験が忘れられない。このため、無意識的に正常性バイアスが働き、思考の転換が図れず、現状を維持しつつ難局を乗り越えようと考えるものである。 　しかし、これらは企業文化や組織及びシステムを硬直化させ、見えないところで負債が貯まっていくこととなり気づいたときには既に手遅れとなる可能性が低いとは言い切れない。これらの組織内の問題は最終段階の一片として見え始めている。 　まずは、このような引き締め環境下において、先行きの不安定さを嫌う経営者は、企業の内部留保を使うことを嫌う傾向があると考えられるため、利益を生むリソースを増やすために、短期的には管理職(管理監督者)にしわ寄せするような構造となっている可能性が高い。これは、近年の問題である管理職のなり手が不足している状況と整合している。 　特に、そのような状況でも転職が困難と感じている就職氷河期世代が近年の雇用研究の中では特に被害を受けている状況にあると推察されている。 　これらの仮説を深掘りすると共に政府がこれらに対してどのように対処してきているかを考察する。 全部で4部構成となっています。 　・第1部　厳しい経営環境に置かれる日本企業について 　・第2部　経営環境は今後、緩和的な状況に逆戻りするのか 　・第3部　日本企業の構造的弱点はどこにあるのか　　←イマココ！！ 　・第4部　構造転換がもたらす未来像と管理職における千載一遇のチャンス 1. 仮説の蓋然性についての考察 (1) 内部留保の活用を嫌う経営者の行動

前回のあらすじ私の人生は、孤独や挫折と向き合う日々の連続でした。幼少期に十分な愛情を知らず、心にぽっかり空いた穴を抱えながらも、「一歩踏み出せば現実は変えられる」という信念を胸に、物流業界で挑戦を続けてきました。前回は、そんな私が転職先で「信念」を貫き、厳しい環境の中で新たな挑戦を始めた物語をお届けしました。今回は、その後の転職活動や新しい職場での挑戦、そして「信念」と「現実」の間で揺れ動いた私の選択についてお話しします。目次前回のあらすじ転職活動の成功と「面接で選ばれる人になる」理想と現実のギャップ――新しい職場での挑戦ゼロからの挑戦――小さな会社での奮闘信念と矛盾――社長との別れ新たな決断――独立の道へ💡読者へのメッセージ次回予告さいごに転職活動の成功と「面接で選ばれる人になる」ナ○キ関西物流センター閉鎖をきっかけに、私は次のステージを求めて動き出しました。20社以上の面接を受けた結果、すべてに合格。「面接の達人」と呼ばれるほどの経験を積んだのです。成功の秘訣は、「人間力」と「論理的な自己表現」にありました。面接では、型を作り、明確な言葉で自分を伝えることが求められます。実際、中卒という経歴にも関わらず、100人以上の応募者がいるポジションで私が採用されたのです。理想と現実のギャップ――新しい職場での挑戦新しい職場で私を待ち受けていたのは、想像以上に大きな「理想と現実のギャップ」でした。職場には、「現場」と「管理職」の間に深い溝がありました。管理職はデスクに座り、現場を見下す態度をとり、一方で現場の人々は管理職を信じず、閉ざされた関係が続いていました。そんな状況を目の当たり

はじめに　近年、企業への負担の多くなる制度(負担とは賃上げ、残業規制、パワハラ規制、103万円の壁など)が多くなってきたが、従来の社会環境と現在では何が変わってそのような状況になっているのかをできるかぎり俯瞰的に考察したいと思います。 　これらの仕組みを知っておくことで、経営者や幹部として今後どのように厳しい状況を乗り越えてゆけば良いのかを考える上での一助になる内容となるのではないかと思います。 　内容として、経営環境が厳しい状況の日本企業を取り上げていることから全体として悲観的な内容となってしまいますが、最後には管理職として何がクリティカルな問題となり、論理的な流れでどのように考えて進むのかを考察しています。 　全部で4部構成となっています。 　・第1部　厳しい経営環境に置かれる日本企業について 　・第2部　経営環境は今後、緩和的な状況に逆戻りするのか 　・第3部　日本企業の構造的弱点はどこにあるのか 　・第4部　構造転換がもたらす未来像と管理職における千載一遇のチャンス まず、第1部として経営環境について企業への負担が増加している背景には、社会環境や経済構造の変化が複合的に絡み合っている点から考察していきます。 以下に、俯瞰的な視点から主な変化を解説する。 ________________________________________________________1. 労働力人口の減少と多様化 　日本は少子高齢化が進み、労働力人口が減少している。このため、以下のような政策が導入され、企業に負担をかけている。 • 賃上げ要求：人手不足の中で労働市場の競争が激化し、政府も経

管理職にとっての「レジリエンス」とは？「レジリエンス」とは元々工学や物理学の世界で使われてきた言葉です。物体は外部から力を加えられると変形します。その時に物体がその外部の力を吸収したり元の形に戻ろうとしたりする能力がレジリエンスです。ちょうど竹が強風にさらされても折れることなくしなりそして元に戻るイメージです。それがやがて人に対しても用いられ始めました。今では人が「困難にぶつかってもそれに適応し回復する力」を指して使われるようになりました。管理職がレジリエンスを高めるには？管理職には日々の業務の中で上司から部下から取引先からなどさまざまなストレスを受けています。それに上手に適応していくのは簡単ではありません。個人として考え方や反応をコントロールできるように取り組むことはレジリエンスを高める上で欠かせません。しかしストレスにいつも一人だけで対処しなければならないとすればどうでしょうか。きっと遅かれ早かれ限界に達して心が折れてしまうでしょう。ここでA-More「管理職人材評価診断」のデータをご紹介します。以下の図1は本人のレジリエンスの値を周囲のサポートの値と比べています。図1　無断転載禁止周囲のサポートをより多く受けられればそれだけ本人のレジリエンスの値も高くなりやすいという関係があるということが分かります。また以下の図2は周囲のサポートの値を国籍及び性別ごとに表示しています。図２　無断転載禁止図２からは何が分かりますか。中国人日本人共に男性に比べて女性の方が周囲のサポートの値が高いことが分かります。もちろん男性・女性といっても個人差があります。人によって反応は様々ですが，一つの

管理職にとっての「ポジティブ特性」とは？西暦2000年前後からポジティブ心理学という領域が研究されるようになりました。これはそれまでの一般の心理学が精神疾患を治すことに着目してきたのとは異なり、どうすれば充実した幸福な生き方ができるかという点に取り組んでいます。ではどうすれば幸福な生き方ができるでしょうか。研究者たちは人が幸福感を感じるにはポジティブな（積極的な）考え方あるいは特性が欠かせないことを発見してきました。ポジティブ特性には、自尊心や楽観性また感謝の気持ちなどいろいろなものが含まれます。管理職にポジティブ特性が求められるのはどうして？管理職は自分の業務に加えて部下のサポートなどさまざまな業務を果たす必要があります。この業務の複雑さや量の多さはストレスとなりますし、物事がなかなかうまくいかない時は特にそうです。そういう状況が長く続くと残念なことに心身に影響が出ることもあります。それで状況を変えることはできなくても自分の考え方や反応を変えることは管理職がストレスに上手に対処する上で欠かせません。ここでA-More「管理職人材評価診断」のデータをご紹介します。下記の図1はワークモチベーションの値を楽観性の値と比べています。図1：無断転載禁止楽観性が高ければワークモチベーションの値も高くなりやすいという関係があるということが分かります。同じ状況でも人によって反応が異なることは、半分のところまで水が入っているコップを見て「半分もある」と感じる人と「半分しかない」と感じる人がいるという古典的な例からも説明されます。管理職がポジティブ特性を高めるには？ポジティブでいられるかどうかは

管理職にとっての「倫理観」とは？「倫理観」とは「人として守るべき善悪や判断基準についての考え方」を指します。例えば「社会や会社のルールを守る」かどうか、また「自分よりも他の人の利益を優先する」かどうか、などさまざまな観点から倫理観をとらえることができます。管理職に求められる倫理観とは？一般的に言えば組織のリーダーである管理職には「社会や会社のルールを守る」ことまた「自分よりも他の人の利益を優先する」ことが求められます。しかし現実の業務において判断に困るケースは少なくありません。例えば以下のケースはどうでしょうか？・自分以外にだれも乗っていない電車の中で取引先から電話がかかってきた・繁忙期にいつも世話になっている上司から会社の飲み会の店探しを頼まれた・遅刻がちだが成績トップの部下から遅刻について特例を認めてほしいと要望された具体的な状況にもよりますが、どんな結論になるかは人によって変わってくることでしょう。ここでA-More「管理職人材評価診断」の結果データの一部をご紹介します。図1　職位を利他性の値と比較（転載禁止）図２　職位を規範性の値と比較（転載禁止）二つの図を見比べると何が分かりますか。図1からは職位が高くなるにつれて利他性の値が低くなる、つまり「自分の利益と他の人の利益とのバランスをとろうとする」傾向があることが分かります。図2からは規範性、つまり「社会や会社のルールを守る」ことは職位の高さと関係がないことが分かります。職位が高くなるにつれて周囲から歓迎されないような難しい決断をしないといけなくなることがあります。そんな時でも周囲に流されないために核となる自分を持ってい

なぜ経営者は心理学を学ぶべきなのか？経営者は、企業の舵取り役として、組織全体のビジョンを描き、社員を鼓舞し、企業を成長させるという重要な役割を担っています。企業は、人によって構成される有機的なシステムであり、その中で働く人々の心理を理解することは、企業を成功に導く上で不可欠です。心理学の知識は、経営者が社員のモチベーションを高め、組織全体の生産性を向上させ、企業文化を醸成する上で大きな力を発揮します。経営者が知っておくと役立つ心理学のポイント1. ビジョンとミッションの共有・目的意識の醸成: 組織全体のビジョンとミッションを明確にし、社員一人ひとりがその重要性を理解できるようにすることが大切です。・共感と一体感: ビジョンを共有することで、社員は組織の一員としての自覚を持ち、目標に向かって一丸となって取り組むことができます。2. リーダーシップ・カリスマ性: 従業員を惹きつけ、モチベーションを高めるカリスマ性を持つリーダーシップを発揮することが求められます。・変化への対応: 時代や環境の変化に柔軟に対応し、組織を革新していくリーダーシップが求められます。・信頼関係構築: 従業員からの信頼を得ることで、組織全体の士気を高めることができます。3. 組織文化の醸成・企業理念: 企業理念を明確にし、社員一人ひとりが行動の指針とすることで、組織文化を醸成することができます。・価値観の共有: 企業が大切にしている価値観を共有し、社員が共感できるようにすることが大切です。・風土改革: 必要に応じて、組織文化を改善するための風土改革を推進することが求められます。4. モチベーションマネジメント

はじめに定年退職後、多くの方が感じるのが「孤独感」です。長年共にしてきた仕事仲間との別れや、新しい人間関係を築くことの難しさなどが、孤独感を深めてしまう原因の一つです。今回は、心理学の視点から、シニア層が抱える孤独感への対処法について考えていきます。シニア層が抱える孤独感の原因・社会とのつながりの希薄化: 仕事仲間との別れ、地域コミュニティからの距離感・役割の変化: 社会の中で果たしてきた役割を失うことによる喪失感・健康問題: 体力低下や病気など、健康面での不安・将来への不安: 金銭面や介護問題など、将来に対する不安孤独感からの脱出！心理学が教える対処法1. 人間関係を築く努力・コミュニティへの参加: 地域のボランティア活動やサークル活動に参加し、新しい人との出会いを求める・趣味の集まり: 同じ趣味を持つ人たちと交流することで、共通の話題で会話が弾む・オンラインコミュニティ: インターネットを通じて、全国の仲間とつながる2. 目標を設定し、行動する・新たな目標: 定年後の目標を明確にすることで、日々の生活に張り合いが生まれる・スキルアップ: 新しいことを学ぶことで、自己肯定感が高まり、自信につながる・ボランティア活動: 社会貢献活動を通じて、やりがいを見つける3. 心の状態に目を向ける・感謝の気持ちを持つ: 健康であることや、家族がいることなど、日々の生活の中で感謝できることを意識する・瞑想やヨガ: リラックス効果が高く、心の安定につながる・カウンセリング: 心理的な悩みを抱えている場合は、専門家に相談する4. 過去の経験を活かす・経験を活かした仕事: コンサルティングやメンタ

はじめに定年退職後も、多くのシニア層が社会で活躍したいと考えています。しかし、若年層との競争や、体力的な不安など、様々な課題を抱えている方も多いでしょう。今回は、心理学の視点から、シニア層が持つ強みを活かして、より充実した働き方を実現する方法について考えていきます。シニア層が持つ強みとは？シニア層は、長年の社会経験の中で培ってきた多くの強みを持っています。もちろん、得意不得意はあると思いますが、ここは他人と比べたスキルや経験ではなく、ご自身で経験され培ってきた、自分らしい強みのことです。・豊富な経験と知識: 様々な経験から得た知識やノウハウは、組織にとって貴重な財産です。・問題解決能力: 長年の経験から、複雑な問題も冷静に分析し、解決策を見出すことができます。・コミュニケーション能力: 様々な人と関わりを持つ中で培われたコミュニケーション能力は、チームワークを円滑にする上で不可欠です。・安定した精神力: 若年層に比べて、感情の起伏が少なく、安定した精神力を持っていることが多いです。・責任感と誠実さ: 仕事に対する責任感や誠実さは、組織にとって大きな支えとなります。シニアの強みを活かした働き方1. 経験と知識を活かす仕事・コンサルティング: 長年の経験と知識を活かし、後輩の育成や組織の課題解決を支援します。・メンター: 若手社員のキャリア相談に乗ったり、目標達成をサポートしたりします。・プロジェクトリーダー: 複雑なプロジェクトをまとめ、成功に導きます。2. シニアならではの視点・顧客対応: 長年の経験から、顧客のニーズを的確に捉え、満足度の高いサービスを提供します。・品質管理:

シニア層が心理学を学ぶ意味定年退職後、新たな仕事に挑戦したり、定年延長で働き続けるシニア層にとって、心理学の知識は非常に役立ちます。職場での人間関係を円滑に進め、仕事に対するモチベーションを維持し、第二の人生、セカンドキャリアをより豊かにするために、心理学の知識を活かしましょう。シニア層が知っておくと役立つ心理学のポイント1. 世代間のコミュニケーション・ジェネレーションギャップ: 若手社員との間で価値観や働き方の違いから生まれるジェネレーションギャップを意識し、お互いを理解しようと努めることが大切です。・共感: 若手社員の意見に耳を傾け、共感することで、良好な関係を築くことができます。・経験の共有: 自身の経験を活かして、若手社員を指導し、成長をサポートすることで、お互いに刺激を与え合うことができます。2. モチベーションの維持・目標設定: 定年退職後も、新たな目標を設定し、達成感を得ることで、モチベーションを維持することができます。・自己効力感: 自身の能力を信じ、積極的に仕事に取り組むことで、自己効力感を高めることができます。・ワークライフバランス: 仕事だけでなく、趣味や友人との交流など、プライベートの時間も大切にすることで、心身のリフレッシュを図ることができます。3. 変化への適応・柔軟性: 新しい技術や知識を学ぶことに抵抗せず、変化に対応できる柔軟性を身につけることが大切です。・成長マインドセット: 失敗を恐れず、常に成長しようと努めることで、新しい環境にもスムーズに適応することができます。・ポジティブ思考: ポジティブな思考を心がけることで、ストレスを軽減し、仕事

なぜ管理職は心理学を学ぶべきなのか？管理職の役割は、単に仕事を指示するだけでなく、部下を育成し、チーム全体のパフォーマンスを向上させることです。そのためには、部下の心理状態を理解し、モチベーションを高めるための具体的な施策が必要になります。心理学の知識は、部下との関係を円滑にし、チームを成功に導くための強力なツールとなります。管理職が知っておくと役立つ心理学のポイント1. モチベーションの向上・目標設定理論: 目標を明確にし、達成感を味わえるような機会を与えることで、部下のモチベーションを高めることができます。・期待理論: 部下の能力や努力が評価され、報酬につながると期待させることで、やる気を引き出すことができます。・強化理論: 望ましい行動に対しては報酬を与え、望ましくない行動に対しては注意を与えることで、行動を修正することができます。2. コミュニケーションの改善・傾聴: 部下の意見をしっかりと聞き、共感することで、信頼関係を築くことができます。・フィードバック: 部下の行動に対して、具体的にフィードバックを与えることで、成長を促すことができます。・非言語コミュニケーション: 表情や声のトーンなど、非言語的な情報にも注意を払うことで、より効果的なコミュニケーションが可能になります。3. チームビルディング・共通の目標: チーム全体で達成したい目標を共有することで、一体感を醸成することができます。・多様性の尊重: チームメンバーの個性や強みを尊重し、それぞれの能力を最大限に引き出すことが大切です。・チームワーク: チームメンバー同士の協力関係を促進し、お互いを助け合うような雰

なぜ派遣社員は心理学を学ぶべきなのか？派遣社員は、様々な企業で働く機会があり、幅広い経験を積むことができます。しかし、雇用形態が正社員と異なるため、不安を感じたり、モチベーションが低下したりすることもあります。心理学の知識は、そのような状況を乗り越え、長く安定して働くためのヒントを与えてくれます。派遣社員が知っておくと役立つ心理学のポイント1. 所属感の醸成・派遣社員は、正社員と比べて所属感が薄いと感じる場合があります。・積極的にコミュニケーションを取り、チームの一員としての意識を持つことが大切です。・ボランティア活動に参加したり、社内イベントに積極的に参加したりすることで、所属感を高めることができます。2. 目標設定と達成感・派遣期間が限られているため、長期的な目標を設定しにくいと感じる人もいるかもしれません。・短期的な目標を設定し、達成感を味わうことで、モチベーションを維持することができます。・派遣先の仕事だけでなく、自己成長につながるような目標を設定することもおすすめです。3. 人間関係構築・派遣社員は、異動が多い場合があるため、人間関係構築が難しいと感じる人もいるかもしれません。・短期間で良好な人間関係を築くためには、誠実に仕事に取り組み、周囲の人を尊重することが大切です。・積極的にコミュニケーションを取り、信頼関係を築くことで、長く安定して働くことができます。4. ストレスマネジメント・派遣社員は、雇用形態に関する不安や、職場環境の変化によるストレスを感じやすい傾向にあります。・ヨガや瞑想など、自分に合ったリラックス方法を見つけることが大切です。同僚や友人、家族に悩み

なぜ中途入社社員は心理学を学ぶべきなのか？新卒と異なり、中途入社社員は、すでに社会経験があり、ある程度のスキルや知識を持っていることが多いです。しかし、新しい職場に飛び込むことは、誰にとっても大きなチャレンジです。新しい組織文化や人間関係に適応し、短期間で成果を出すためには、心理学の知識が役立ちます。中途入社社員が知っておくと役立つ心理学のポイント1. 第一印象の再構築新卒入社時と異なり、中途入社は過去の経歴やスキルも評価されます。過去の経験を活かしつつ、新しい環境に適応できる柔軟性や、チームに貢献したいという意欲をアピールすることで、良好な第一印象を与えることができます。2. 組織文化への適応各企業には独自の文化や暗黙のルールがあります。入社初期は、周囲を観察し、組織の雰囲気や価値観を理解するように心がけましょう。組織文化に合わせた行動を心がけることで、円滑なコミュニケーションが可能になります。3. 既存のチームへの溶け込み方新しいチームにスムーズに溶け込むためには、まずは積極的にコミュニケーションを取ることが大切です。チームメンバー一人ひとりの名前を覚え、共通の話題を見つけて会話をするなど、人間関係を築く努力をしましょう。過去の経験を共有し、チームに貢献できる部分を見つけることで、チームの一員としての意識を高めることができます。4. 変化への対応中途入社は、これまでの働き方や人間関係が大きく変わる可能性があります。変化を恐れず、新しいことに積極的にチャレンジする姿勢が大切です。変化をチャンスと捉え、自己成長につなげましょう。5. キャリアアップのための戦略中途入社は、キャリ

はじめになぜ心理学を学ぶことが大切なのか？「仕事で心理学？」と思われる方もいるかもしれません。しかし、心理学は、単に人の心を研究する学問というだけでなく、職場の人間関係を円滑にし、仕事の効率を上げるためのヒントが満載です。特に、社会人経験の浅い新入社員の方にとっては、心理学の知識は、職場でのスムーズなスタートを切るための強力な武器となるでしょう。「仕事で役立つ心理学」シリーズを以下の通りお届けします。特に順番はございませんのでご興味ある記事を選んでお読みください。＊新入社員編～職場でのスムーズなスタートを切りたいあなたへ～（今回の記事）＊中途入社社員編～新しい環境でスムーズに活躍するために～（2024/8/19掲載開始）＊派遣社員編～長く安定して働くために～（2024/8/21 掲載開始）＊管理職編～部下を育成し、チームをまとめるために～（2024/8/22 掲載開始）＊シニア層編～第二の人生をより豊かにするために〜（2024/8/23掲載）＊シニア層編２～シニアの強みを活かした働き方〜（2024/8/24掲載）＊シニア層編３～孤独感からの脱出と豊かな人間関係〜（2024/8/25掲載）＊経営者編～組織全体のビジョンを描き、企業を成長させるために～（2024/8/27掲載・シリーズ最終回）新入社員が知っておくと役立つ心理学のポイント1. 第一印象の重要性と初頭効果初頭効果とは、最初に得た情報が、後の情報よりも強く印象に残るという心理効果です。新入社員の皆さんは、入社したばかりの最初の数週間で、周囲に与える印象が固まってしまう可能性が高いです。スーツを着る、笑顔で挨拶をするなど、

管理職に判断力が不足している状況は、組織にとって大きな課題です。（学校ばかりではありません　ただ　学校組織は甘い・・・）判断力は、リーダーシップの重要な要素であり、適切な意思決定はチームのパフォーマンスとモチベーションに直接影響を与えるからです。管理職が判断力に欠けると、以下のような問題が生じる可能性があります。１　業務の遅延：明確な指示が出せず、業務が滞ることがあります。２　チームの混乱：曖昧なコミュニケーションにより、チーム内での混乱や不　　　　　　　　　　満が生じることがあります。３     目標の未達成：目標に対する進捗管理が不十分で、期限内に目標を達成　　　　　　　　　できないことがあります。４    トラブルの増加：リスク管理が不十分で、問題が発生しやすくなりす。５     人材の育成不足：部下への適切な指導やフィードバックが行われず、人　　　　　　　　　　　材が育たないことがあります。６    離職率の上昇：管理職のサポート不足により、社員が成長できず、離職　　　　　　　　　　を選ぶことがあります。今回の事例は　リアルに６ですしかし　「４　トラブルの増加」は　4月末からあったそうです(-_-;)Bさんへの中途半端な対応で　先生方が駆り出されたことで　不満続出し「２　チームの混乱」も見られました((+_+))そのせいで、駆り出された先生方は「１　業務が遅延」しました(-_-;)また　A先生の学級の学習進度はことごとく遅れています国語は1か月分遅れて手のつけようがありませんこれも「２　業務の遅延」です( ;∀;)児童にとっては　授業の保証をされていないので　学習権が侵

管理職にとっての「内発的働きがい」と「職業観」とは？前回ワークモチベーションを高めるためには内発的働きがいが必要だということまでご紹介しました。おさらいしますと、これは「報酬が得られるから」また「罰せられるのが嫌だから」という外的な要因ではなく「仕事そのものが好きだから」また「働くことが楽しいから」といった内的な要因によって主体的また自発的に業務に取り組むことを指します。管理職が内発的働きがいを高めるには？では、そもそも人はどうして「仕事が好きだ」また「働くことが楽しい」と感じるのでしょうか。一つとして、米国の心理学者エドワード・L・デシはこれを「自己決定理論」としてまとめたものがあります。それによると人には以下の三つの基本的な欲求があります。それでもし今自分の内発的働きがいが低いと感じているなら、日々働く中でこれらの要素を意識してみることができます。自分の感じ方をスイッチのようにオンオフすることはできません。一歩一歩取り組みましょう。管理職が自分の職業観を知ると良いのはどうして？ワークモチベーションや内発的働きがいを高める上で役立つ別の概念として「職業観」があります。これには多くの要素が含まれますが、その中で特に大切なのは「世の中に貢献したい」とか「何か新しいものを生み出したい」といった、人が働く際に重要であると考える要因です。もし自分が働くにあたって大切にしていることが実際に日々働く中で実現できていると思えれば「仕事が楽しい」また「働くことが楽しい」と感じて、内発的働きがい、ひいてはワークモチベーションが高まっていきます。しかし、この職業観は人によって異なります。それで自分

中高年専門の転職エージェント、アクティベイトの海老一宏です。あなたは転職活動を行う時に、どのポイントに力を入れていますか？私の経験から推測するに、多くの方は「履歴書・職務経歴書です」とお答えされるのではないでしょうか。もちろんその二つは転職にはとても基本であり重要です。しかし残念ながらその二つは一筋縄ではいきません。知っているようで知らない部分が実はたくさんある方が多く、社会人歴の長い方でも大きなミスが散見されます。今回は多くの方が見落としがちな部分についてお話ししていきます、無駄なくポイントを抑えられるようぜひ最後まで読んでいただければと思います。周りとの差をアピールできる「転職活動3種の神器」求人サイトに掲載されている求人情報には、少なくとも数名、多い場合は数十名のエントリーがあります。そこを通過するためには他の人との違いを上手にアピールすることが転職の成功につながります。その中で私が転職3種の神器と呼んでいるものが以下の三つです。1.職務経歴書多くの方が転職の時に最初に悩むのがこの職務経歴書です。ここでは、職歴書を書く上で基本となる3つのポイントをご紹介します。1つ目は、どの会社にも全部同じ職務経歴書で応募してはいけないということです。各企業が求めている人材によってご自身の経歴でアピールできる箇所が変わってきます。それぞれ求められている人物像にあった職務経歴書にアレンジして作成するようにしましょう。2つ目は、読み手がわかりやすい説明を書くことです。あなたが働いてきた企業に関することやポジションについてなどを、社内の専門用語でを書いていた場合、先方は理解してくれないでしょう

工場長になって一番大変なのは、やはり人の扱いである。お叱りを受けるかもしれないが、ストレートに言うと、小規模の工場に面接に来る人は、怠けものや他責の人が多い。放置しておくと、あっと言う間に彼らの意見が蔓延し、工場全体が堕落していく。スキあらばサボる。給料が少ないと文句ばかり言う。上司や同僚の悪口ばかり言う。チョット注意すれば逆ギレするか、パワハラ扱いされる。これが小規模工場の現実である。ここで多くの職長や経営者は、罰による管理を始める。しかし、私はそれはしない。罰を与えれば悪さをしない人間は、「悪いことをしていないのだから褒めるべきだ、昇給すべきだ。」という思想を抱えている場合が多いからだ。結局、外的要因によって動く人種。アメとムチでのコントロールが必要になってくる。彼らを管理するのが管理職の役目だという人もいるのかもしれないが、それでは生産性は上がらない。大事なことは、そういった悪しきムードを排除し、主体的に貢献しようとする人材を増やすことである。よく言うところの人罪、人在、人材、人財というやつだ。人罪は排除すべきである。そして、人財を育てるべきである。私は、２５年を賭けてようやく、多少結果画出るようになってきた。誰からも教わることなく、試行錯誤で培ってきたから非常に効率が悪いのは否めないが、もしその経験が誰かの役に立つのなら、と思い、ブログを書いている。外的要因で動く人間を排除し、内的要因で動く人間を増やす。それが私の目指すところである。

管理職にとっての「ワークモチベーション」とは？「ワークモチベーション」とは組織内の個人が目標に向かって精力的に行動し続ける意欲を指します。A-Moreではこれまで長年にわたって「組織診断」などの組織サーベイツールを活用して組織としてのワークモチベーション向上に取り組んできました。管理職にワークモチベーションが求められるのはどうして？そこで分かったのは、上司との関係が組織のワークモチベーションに大きく影響しているということでした。上司である管理職が部門の中で部下にどう接しているか、どのようにリーダーシップを発揮しているか、は組織のワークモチベーションを高める上でとても大切な要素です。しかし管理職個人のワークモチベーションが低ければ部下のワークモチベーションを高めるようなリーダーシップを発揮することはできません。それで当たり前の点ですが、組織のワークモチベーションを高めるためにはまず管理職個人が高いワークモチベーションを保っていなければなりません。管理職がワークモチベーションを高めるには？管理職がこなす日々の業務は以前より増えより複雑になっています。また管理職は会社トップと一般従業員との間で板挟みになったり、海外赴任者であれば日本本社と現地拠点との間で板挟みになったりします。管理職が高いワークモチベーションを保つのは簡単ではありません。どうすればいいのでしょうか。「内発的働きがい」という概念が鍵になります。これは「報酬が得られるから」また「罰せられるのが嫌だから」という外的な要因（外発的働きがい）ではなく「仕事そのものが好きだから」また「働くことが楽しいから」といった「内的な要因に

組管理職にとっての理想の「リーダーシップ」とは？「リーダーシップ」とは直訳すれば指導力や統率力と表現されますが、多くの場合、組織・集団をまとめ目標達成に向かって導いていく能力を指します。このリーダーシップについては、特性・種類・機能などさまざまなリーダーシップ論が古くから研究されてきました。それぞれの管理職によって異なるリーダーシップが求められるのはどうして？理想のリーダーシップというと、自分が昔お世話になった上司や毎年さまざまな企業が発表している「理想の上司」ランキングの有名人などをイメージするかもしれません（ちなみに2023年度に一位に選ばれた男性上司は内村光良さんだそうです（明治安田生命保険調べ））。自分がイメージする理想を目指して努力するのはもちろん間違っていません。しかし一つのリーダーシップ像・上司像ばかりを追求することには問題があります。それはなぜでしょうか。第一に、一人一人が持っている特性や能力は異なります。もし仮にある特定の誰かを理想の上司にしたとしても、あなたとその人には特性や能力の点でさまざまな違いがあります。あなたがその人になれるわけではありません。またあなたにはその人にはない良さや持ち味があることでしょう。第二に、自分のポジションや組織の状況、また世の中の動きなどによって求められるリーダーシップは大きく異なります。例えば、有名なリーダーシップ論の一つであるSL理論では、部下の成熟度（能力や意欲）に応じてリーダーシップの方法を変えていくことが提案されています。また現代は「不確実性の時代」と言われます。時代の変化に合わせたリーダーシップが求められています。理

さてさて、本日も、社長、経営者、管理職や、すべてのビジネスパーソンの方々への占いの活用方法のお話です。　ビジネスの世界では、成功するために様々なツールやアドバイザーを活用することが求められます。その中で占い師のアドバイスを受けることも一つの手段として注目されています。占い師との付き合い方を工夫することで、より有益なアドバイスを得ることができるかも。ここでは、社長のための占い師との上手な付き合い方についてご紹介します。1. 信頼できる占い師を選ぶまず重要なのは、信頼できる占い師を見つけることです。口コミや評判、実績を参考にし、あなたのビジネスや人生観に合った占い師を選びましょう。直接会って話をすることで、その人の人柄や能力を確認することも大切です。2. 明確な目的を持つ占いを受ける際には、明確な目的や質問を持って臨むことが重要です。例えば、経営の方向性、パートナーシップの見直し、新規事業のタイミングなど、具体的なテーマを設定しておくことで、占い師からより的確なアドバイスを得ることができます。3. 自分自身の直感を信じる占い師のアドバイスは参考になりますが、最終的な決断は自分自身で行うことが重要です。占いの結果を鵜呑みにするのではなく、自分の直感や知識、経験と照らし合わせて判断するようにしましょう。占い師の意見を一つの視点として活用することが大切です。4. 定期的なフォローアップ占いは一度きりではなく、定期的にフォローアップを行うことで、継続的なサポートを受けることができます。定期的なセッションを通じて、ビジネスの進捗や課題について話し合い、アドバイスをもらうことで、長期的な視点で

さてさて、本日は経営者の方、メンバーを抱える管理職、マネージメント層の方に向けてのお話です。 成功を目指す社長、リーダーの方々にとって、経営判断や戦略の見直しは日常茶飯事です。 ですが、ビジネスの世界は予測不可能な要素が多く、決断に迷うこともあると思います。 そんな時、タロットカード占いが意外なヒントや洞察を与えてくれることがあります。 ここでは、社長、マネージメント、管理職の方々のためのタロットカード占いの活用法についてご紹介します。 1. 経営判断のサポートとして タロットカードは、現状を冷静に見つめ直し、潜在的な問題やチャンスを明らかにするツールとして活用できます。 例えば、新規事業の立ち上げやパートナーシップの形成など、重要な決断を下す前にタロットカードを引くことで、直感を補完する情報を得られるかもしれません。 2. チームメンバーの適性を見極める 社員やパートナーの適性や将来の可能性を見極める際にもタロットカードは役立ちます。 例えば、新しいプロジェクトのリーダーを選ぶ際に、候補者の強みや課題をカードを通じて確認することで、より的確な人選が可能になります。 3. ストレスマネジメント 社長や管理職という立場はストレスが多いですよね。 タロットカードを使ったリーディングは、心の整理やリフレッシュに役立ちます。 日常の喧騒から一歩引いて、カードを通じて自身の内面と向き合う時間を持つことで、精神的なバランスを取り戻せるでしょう。 4. 未来予測とリスク管理 タロットカードは未来の出来事を予測するツールとしても知られています。 ビジネスの将来を見通し、潜在的なリスクを洗い出す

こんばんは！けんたです。この度！新サービスとして、「中間管理職として苦しんでおられる方」向けに、その苦しみをお聞きするサービスを出品いたしました！実は私、前職は課長職をやっておりまして、いまもベンチャー企業で課長として、部下2人のマネジメントに日々当たっております。日々、部下と向き合っていて思うのですが、やはり人の心とは難しい！人によって適正な距離感やコミュニケーション量も違いますからね。これに仕事のことも絡みますから、ケアも含め色々なことを気にしなければいけません。それと同時に、中間管理職とは自分自身も誰かの部下。自分の上司が経営層クラスということもめずらしくないと思います。上からもアレコレ言われるのに、部下からも不平不満をこぼされる。正直、「あ゛ーーーーーーーーーーっ！！」っと発狂したくなりませんか？部門間のやりとりなど、とにかく色々な人に挟まれるポジション。人間関係の悩みが尽きない人も多いと思います。そんなお悩み、私に話してみてくださいませんか？似たようなことや場面を経験しているかと思いますので、きっと共感しながらお聞きできるかと思います！あなたの気持ちに寄り添ってお聞きいたします。ぜひ、お気軽にご利用ください(*^^*)

今日はダラダラとしていますが感じたことがあるので書いてみようと思います。カバー画像はハンマーパンチこと藤猛選手です　＃いつの時代の選手かわかりません属人性という言葉があります。知識やスキル、個人的なノウハウに依存しており、担当者しか作業ができない状態をいいます、とされています。私は個人でトレーナー、組織で理学療法士という職業を担っていたこともあり、属人性の利点と欠点を感じることがしばしばありましたので、そのご紹介をしたいと思います。個人で仕事を引き受けた場合、それは顧客とも言えるしファンとも言えます。個人で仕事をしているパーソナルトレーナーや美容師さん、マッサージ屋さんなんかはバリバリ属人的に仕事をして、自分自身のファンを増やすことが事業を行っていくうえで大切であると思います。　会社などの組織に属している場合、お客さんが自分自身を懇意にしてくれることがあるかと思います。あなたがいるからここに来ている、なんて言われたら嬉しいですよね。そこで一人のスタッフがお客さんを囲ってズブズブの関係を作っていく、お客さんは満足しています、でもそのスタッフは周囲にはそのお客さんの情報を共有することもしません。ここで完全な属人化が完了します。”自分自身にしか出来ない”ということに対して”責任感のようなもの”が芽生えているんです。そしてそのスタッフが病欠、代打で他のスタッフが接客します・・・そうなると困るのはお客さんなんです。これって責任感を持って仕事をしている”つもり”で、長い目で見たら無責任なんですよね。完全な個人での仕事＝属人性OK、組織内での仕事＝標準化（属人化の対義語）が大切となります。組

おはようございます。本日は、「できないとは言ってはいけない」についてお話いたします。医療・介護・福祉において、社会福祉法人、株式会社、医療法人等の様々な業態が存在しますが、これらを一言で表すならば『組織』です。そして、組織には様々な職種の方たちが働いています。経営者が専ら課題感を抱えているのは、ご承知のとおり”人材教育や育成"だと思いますが、いかがでしょうか？とは言え、経営者自身も学びが必要ですから、従業員だけに学びと成長を強制するのは少し違いますよね。まずは、経営者自身が学びを得ているということを大前提として、『できない』と教育や育成の関連性について解説していきます。よくある教育や育成の目的として、技術的な問題よりも、実は意識的な問題のほうが根深いのです。技術については、学び得ることが年数にを積み重ねればたやすいですが、意識についてはどうしてもメスを入れる機会がないのです。なぜなら、意識における教育や育成については、その人自身が何らかの機会を外部から強制的に得るか、あるいは自分で意識変革が必要であると気づかなければ、アクションを起こすことができないからです。ほとんどの場合、外部からの強制的介入の機会がありますが、しかし、それでは内部からの抵抗により素直に受け止められないことがあります。私が組織を支援する際、最も目にするのは『できない』です。私も経営者になって初めて『できない』と言っていた、”あの頃”の自分の愚かさに気づきました。経営者の場合、できないと言ったら、そこで会社をたたむしかありません。ですから、経営者たるもの『できない』とは言わないのです。なんとかやります。それが例

おはようございます。本日は「役割を担うための空白」についてお話いたします。空白・・つまり、時間を空けることは仕事をする上でとても重要なのです。仕事において、私も相当に意識をしておりますが、中々作ることができないのが”空白の時間”です。実は以前、とある医療機関に経営支援で介入していた時のことです。医療機関も介護施設も同じですが、現状の経営課題を打破するということは、新しい取り組みを行うということです。つまり、今のやるべき業務にさらに追加されるのが、経営課題を打破する取り組みなのです。ということは、１日８時間という勤務時間の中で、時間を変えずに追加業務を行うには無駄な仕事を省き、やるべき業務を選択して集中する必要があります。これは仕事の効率性を図るということに等しいのです。医療機関では、課題であった集患（集客）と看護師や事務員の採用に取り組む必要があり、私が戦略立案から実行支援を行いますが、取り組む以前の課題として挙げられたのが『事務長の時間確保』です。事務長は日々忙しく、院長とタッグを組んで医院経営に臨んでいました。しかし、医療機関における事務長の業務はあまりにも多かったのです。経理、総務、クレーム対応、各会議への参加、コロナ対応、新規患者の受付、送迎、採用など、役割が多岐に渡ります。そこで、まず行ったのは事務長の時間をどのように確保するかです。確保するために必要なのは、事務長自身が「自分に空白の時間がない」ことを認識することから始まります。そして、これまでの自分の業務を振り返り「タイムスタディ」を行います。１週間や１ヵ月など、長期間の測定は物理的に難しいのでとりあえず１日で大丈

こんにちは、きむにぃです。今回は、Cさんが抱えていた管理職としてのいろいろな悩みを1on1を通じて解きほぐし、Cさん自ら気付きを得て進むべき方針を見つけ、新たな一歩を踏み出すことができたという話をしたいと思います。Cさんは、管理職になったばかりの人でした。Cさんの部下には、他のチームで活躍ができなかった人や精神的に疲れてしまった人もいて、また年齢層が比較的高いこともあり、前向きなことを言ってもなかなか付いて来てくれないという状況にありました。私はCさんの立場やチームの状況など、Cさんに寄り添いながらCさんのモヤモヤを一つ一つ丁寧に聴いていきました。そうしたところ、Cさんは管理職として自分自身スキルアップしなければいけないと感じている中で、部下への適切な仕事の任せ方とはなんだろうかということに一番悩んでいることが明らかになりました。私はCさんに、過去に自分自身が部下だったとき、上司からどうやって仕事を振られていたか、それによってどのように感じたかということを質問してみました。すると、Cさんは、上司からは仕事をほぼ丸投げされていたこと、どのように進めていいかわからないながらも自ら模索して仕事に取り組む中で様々なスキルを身につけることができたこと、振り返ると自分が成長できたその経験に感謝していることを話してくれました。そしてその瞬間Cさんは、部下への仕事の任せ方の一つの解答に気づいたのです。管理職としての悩みを自らの経験をもとにプレイヤー視点で考えることで、悩みをクリアにし、新たな視点を手に入れた瞬間でした。Cさんはこの1on1をきっかけに、部下への仕事の任せ方や指導方法に自信が持て

「良く変われ」と言われますよね？ 社会やお客様のニーズは変わり続ける、 最近変化の速度が速まっていますね。 売上を頂く企業は提供価値を変化させ続ける 必要性があります その変化を自組織に根付かせられるか？ 経営者や管理職の🦾の見せどころ ダウンロードしてご自身の組織でお使いください😃

おはようございます。本日は、住宅型有料老人ホームで行った「コミュニケーション研修」について振り返りを行います。コミュニケーション研修・・・・・なんと奥深いのでしょうかね・・・　研修していて思いましたが1回2時間程度ではおさまらない内容なので、実は2～3回コースすることにしました。一言でコミュニケーションと言っても、そこには様々な要素が入っており、切り分けて考えると中々、複雑なものです。コミュニケーションの目的は、果たしてなんなのか？そこから考えると、研修では結論として・・・対人関係の円滑化ーその先の目的達成へーということになりました。その心は、コミュニケーションとは存在または成立するものであるという概念のもとに考えると、必ず下記の要素が必要となります。１．相手があり、かつ人（または有機物）でいること２．相互理解（作用）であること３．心が通っていることさらに、文化庁の「分かりあうためのコミュニケーション」では、４つの要素が必要だと言われています。①正確さ必要な情報を過不足なく、誤りなく伝えあうこと。 ②分かりやすさ互いが十分に内容を理解できるように工夫し伝えあうこと。 ③敬意と親しさ伝えあうもの同士の距離が遠すぎず、近すぎず心地よい距離であること。 ④ふさわしさ目的、状況や場面を調和するように相手に配慮した言い方を工夫すること。 コミュニケーション研修ではさらに、悪いコミュニケーションと良いコミュニケーションの寸劇を2人一組で交互に演じてもらい、演者以外は傍観しました。ここで重要なのは演者としての主観的な意見や気持ち、傍観者としての客観的な意見や気持ちを寸劇を通して意見交換するこ

作り方です。最初に3×3の9ますの表を作ります。中央に理想の姿や目標を入れます。そして周辺の8マスに理想を実現するための条件や要素を書き出します。ここに書き込まれているのは大谷選手が実際に使っていたものです。 大谷少年の目標はドラフト会議で8球団から1位指名を受けることでした。そのために必要なこととして周りに８つの条件を書き出しました。 ここではスピード１６０km/hの目標に注目してみます。時速160kmの球を投げるために、どのようなトレーニングが必要かを書き出しています。 このようにして8球団からのドラフト1位指名を実現するために必要な他の条件を満たすため、それぞれに対して同じように具体的な方策を書き出し、それらを実行します。 大谷選手のマンダラートの完成形はネットで検索できますので探してみてください。

例えば倉庫にあるブロックを運び出す仕事があるとします。単に「頑張ります！」というだけでは目標とは言えません。SMARTに当てはめるとこんな単純作業でも表現がガラリと変わります。 「ブロックを20個、今日の15時までにB倉庫に移動します。そうすることでA倉庫に空きができて工場の生産効率を高めます。」 どうでしょうか？最初に何をいくついつまでにどうするのか。一文目でそれほど難しくはない達成可能なことを個数問う形で仕事量を計測しながら期限を明示した上でどこからどこへ運ぶのかというように具体的に動作を示しています。。 単にブロックを運ぶだけであれば意欲もわきませんが、二文目ではそれによって何の役に立つのかが明確にしています。目標を設定する際にはこのようなことを意識します。

小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を別角度からも見て行きましょう。 目標設定のポイントとは、具体的であることと少し頑張れば達成できそうだなと思えるレベルで設定をすることです。 意識すべき点の頭文字から”SMART”で覚えておきましょう。 Specific（スペスィフィック） 具体的であること …良い目標にしようとするあまり、ついつい難しい言葉を使ってしまう人が居ますが、それは間違い。誰にでもわかる言葉で何をするのかが具体的で理解しやすい設定にします。 Measurable（メジュァラブル） 測定可能であること …いわゆる“数値化”をして達成の程度を定量化することです。売り上げなどの金額や作業の量や時間で示すことができればそれを示し、難しい場合には毎日継続するなどの周期性を設定したりする場合もあります。 Achievable（アチーヴァブル） 達成可能であること …「目標は高く掲げよ」という考え方もありますが、あまりレベルが高すぎると取り組む意欲が失せてしまいます。かと言って既にできることを目標にしても成長できません。多少背伸びをするくらいの達成可能な設定をします。取り掛かる部分で誰かの手伝いや助言が必要になるが、最終的には自分一人で達成できるくらいのレベルが一つの目安です。 Realistic（リアリスティック） 役に立つこと …目標の達成が実際に何かの役に立つことになっているかどうかです。ナチスが行った穴を掘って埋めてまた掘って埋めてを繰り返すような作業は、穴を掘って受けるという目標設定はできても、その仕事が何の役にも立たないため、囚人の意欲を奪うという拷問でした。目標を

さて、ここで「やる気」と「目標」の関係性について整理します。 「やる気がないから目標を達成できない。」のではありません。「目標を達成するからやる気が出る。」のです。この原理原則を覚えてください。 つまり、「あの新人はやる気が無い。」ように見えるのは、「指導する側がやる気を引き出していない。」と考えなければならないのです。新人さんが最初はやる気に満ちていることは、採用されるという目標を達成したという成功体験によるものと考えます。会社に入ってからは職場に慣れるとか、仕事を覚えるとかの成功体験が必要です。 初めのうちは小さな成功体験を積み重ねやすい目標設定を心がけましょう。 特に最初のうちは質よりも量がモノを言います。本人が結果を出したがっても、馴染むまでは高望みは禁物です。

さて、これから考えるべきことは仕事そのものに自信を喪失してしまう理由です。仕事を覚える前からあまりに多くの仕事や過剰に高い質を要求してしまうことが原因の一つとして考えられます。 先輩社員としては「このくらいのことはみんなやっている。」と言いたくなりますが、それは仕事に慣れた人の理屈です。 また過去に経験のある新人さんでも、文化の違いや、ちょっとした方法の違いによって以前の職場でできていたことができず、自信を失ってしまうケースも考えられます。 どちらにしても「分からない」状態が自信喪失を招きます。ここに注目をして、やる気を持続させ、強化していくことが人材を育てるということです。そのために適切な目標設定が求められます。