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会社員というビジネスについて、権利という観点からも理解を深めます。 労働関連法令的には立場の弱い従業員個人の権利を保護する構造にはなっています。 本質的には双方の権利は対等です。会社の経営を阻害してまで個人の権利が優先されることは当然ありません。一個人の利益を優先して組織全体の利益を削ぐことは他の多数の個人の利益を削ぐことになるからです。 会社員とは自分の人的資本を労働市場に投入して、全体益を生み出すビジネスであるとの認識をしっかり持ってください。雇用契約を締結している以上、会社の指示命令に従う義務も生じています。それらに個人の権利が常に優先するとは限りません。自己の権利ばかりを主張するのは全体益を生み出すという会社員の本質を無視したものです。新人を指導するということは、そのような本質まで教えていくことです。それができなければ新人さんの将来を誤った方向に誘導してしまうことになります。会社に対する責任よりも、個人の将来に対する責任の方が実ははるかに大きいとも言えます。

（昨日の続きです） 『誰でも怒ることはできる。それは簡単なことだ。しかし、怒るべき人に対して、ふさわしいタイミングで、ふさわしい目的で、ふさわしいやり方で、ふさわしいだけ怒るというのは簡単ではない。』（アリストテレス） 最近の「怒ってはいけない。」なんて風潮は本当に正しいのでしょうか？怒り慣れていない人が多いことが良いことだとは私には思えません。 ヨコミネ式の幼児教育で知られる横峯吉文氏は小さいうちに力の使い加減を知っているべきだと言っています。人を殴る痛みを知らない人が大人になって力を振るうととんでもない大怪我を負わせてしまうこともあります。また殴り返し方を知らなければ相手にやられっぱなしで自分の身を守ることもできません。 怒りも同じで、表現の方法を知らないとその感情を伝えることができません。また相手から怒りの感情をぶつけられた時の対処に困ることもあるでしょう。その結果、自分だけがストレスを溜め込むことになります。 それだけでも良くないのですが、その怒りがある一線を越えると抑えきれずに「キレる」ことになります。この怒りはコントロールを失っていますから、人間関係を決定的に破綻させたり、悪ければ暴力事件になってしまったりします。そんな事件を報じるニュースでは、その人のことをよく知る人の声として「普段は大人しい良い人なのに…」なんて声も珍しくありません。 ちょっとくらいのことで怒るのは我慢しようというのではなく、小さいうちに素直に小出しにしておく方が、慣れるという意味でも、精神衛生的にも良いことだと私は思います。 （来週に続きます）

成長の過程についてもう一つ見ておきます。頑張って成長しようとしても、必ず壁にぶち当たります。先ほどの②有意識無能と③有意識有能の段階で何が起きているかです。 ダニング・クルーガー効果と呼ばれる成長曲線があります。誰でも何かを勉強したり練習したりするときに“伸び悩み”を経験したことがあると思います。物事を始めたときは新しいことをどんどん覚えますので成長の実感を感じやすいものです。ところがある程度まで到達すると、新たな疑問や一段階上の知識や技術が必要となり、「できない」「わからない」と感じるようになります。その時に不安になったり、自信を失ったりということが起きます。 しかし本当の成長とはその「できない」「わからない」を克服した先にあります。この成長点を突破すれば実力が付きます。言い方を変えれば「できない」「わからない」は成長の過程にある証ですのでこれを感じたら「キタ！キタ！キター！」と考えれば良いわけです。一人だとくじけてしまうような不安でも、トレーナーが支えとなって成長点に導いていきましょう。

自分が担当する新人さんに興味と感心を持ってください。 これができなければ人間関係を良い状態にすることはかなり難しくなります。 興味と関心を持ち、相手を知り、人間関係を構築できるかどうかでコミュニケーションの深さは雲泥の差になります。 幕末の志士を育て上げた吉田松陰が残した言葉にこんなものがあります。 少年軽鋭、鬱蒼喜ぶべき者甚だ衆し。然れども艱難困苦を経るに従ひ、英気頽廃して一俗物となる者少なからず。 意味 「若い人は活発で可能性が豊かで物事をポジティブにとらえる人が多い。しかし様々な苦難を経験するうちに気力が衰え、ただの人になってしまう人が少なくない。」 どのことはこれは昔も今も変わらない特性ということでしょう。 若い頃は夢や希望があって、そこに向かっていくエネルギーが旺盛な人がたくさんいます。若いだけでなく、新しく触媒に入ったばかりの人も、どんな人に出有れるのか、どんな仕事ができるのか、どんなことが学べるのかなどのエネルギーが高い状態にある事が多いです。しかし色々な経験をして現実を知るとともにエネルギーが低下していき、やがて普通の人になってしまうことがよくあります。これは新人さんにとっても受け入れる側にとっても大きな損失です。 そのようなことにならないように、新人さんに興味・関心を持って積極的に関与していってください。人は自分が興味や関心を持たれていると感じるだけでもエネルギーが湧きますが、逆は不幸な結果を生みます。

成長とは一気に進むものではありません。少しずつ成長することを粘り強く長期的に続けることで将来大きな差が生まれます。ちょっと教えればすぐにできるようになるはずと考えるのは教える側の怠慢でしかありません。 今の状態が１００だとしましょう。成長は掛け算です。１％の成長をすれば１０１になりますね。次の日も１％の成長をすれば102.01になります。でもそうやって１％の成長を365日繰り返すと3780％になります。 実際には人は1日1%の成長ですら難しいのです。さらに小さな変化というものほあまり実感を伴いません。すると成長を諦めてしまう人が多いのです。それとは対象的に、諦めずにいろんなことに挑戦する人もいます。そのような人は早く成長します。 自分の能力が上がれば、それに見合った仕事が任されます。それに取り組むことでまたさらに成長します。イラストで見て行きましょう。 1つの仕事しかできたら、新しい仕事が増えます。 4つの仕事ができたら、4つの仕事が増えます。 8つの仕事ができるようになると、さらに8つの新しい仕事が増えます。 当然、たくさんの仕事ができる人ほど給料が高くなります。これは誰にでも想像できますね。仕事ができる人には仕事がどんどん集まります。そしてその分成長のチャンスも多く獲得します。 仕事が増えることを「面倒くさい」と感じてしまう人はAに留まる人です。トレーナーはBやCのような人を作る必要があります。僅かな成長も見逃さず、その成長を承認してトレーニーに実感させることが大切です。

成長の段階を4段階に分けて見て行きます。 ①無意識無能は何も知らないいし、何もできない段階です。新卒採用者や未経験者が最初に置かれているステージです。車の運転で言えば教習所に通う前の状態です。 ②有意識無能は仕事を覚えている段階で、考えながら頑張っているもののまだうまくできないステージです。車の運転で言えば教習所の練習コース内で練習している状態です。 ③有意識有能の段階では手順書を確認したり、やり方を覚えて意識的に考えながら行うことで仕事ができているステージです。車の運転で言えば仮免から初心者マークで、慣れていなくてドキドキしながら全力で運転している状態です。 ④無意識有能の段階に至れば、特に意識しなくても体が自然と動いて勝手に仕事ができてしまうステージです。車の運転で言えば、考え事をしたり鼻歌を歌ったり、同乗者といろんな話をしながらでも普通に運転できる状態がこのレベルです。 ①から④まで直線的に成長できればとても楽ですが、実際にはそうではありません。 成長する時には②と③を何度か繰り返し、その後で④に向かって突き抜けていきます。④になると仕事はとても楽になります。ところがこれが最高なのかと思えばそうではありません。②③で有意識でやっていた時の苦労を忘れてしまうとトレーナーとして何をどう教えたら良いのかが分からなくなってしまいます。トレーナーとしてはこの②③の段階を捉えてアドバイスしていく必要があります。

経営の三大要素といわれるものがあります。どれが欠けても会社は止まってしまいます。それは人、物、金です。どれか一つでも欠けてバランスが崩れれば企業活動は停滞し、それを放置すれば企業活動は大変なことになります。このうち金は銀行の融資が受けられなかったり貸し剥がしに会うなどの外的要因に私達ができることはありません。そして物は取引先の破綻や世界的な流通障害などはやはり私達に防げないものです。 さて、人手不足が進んでいる今日、人が居なくなってしまうことによる人的破綻が急増しています。また人が難しいのは相性や能力があることです。１円はどこに行っても１円です。（為替による価値の変動はありますが…。）しかし人は一人が一人分の仕事をするとは限りません。組み合わせや教育が必要です。 その難しさもあるのですが、人だけは自分達でコントロールできます。良い人が集まってくるかどうか、あるいは良い人が定着するかどうかは私達次第ということでもあります。 逆に言えば、私達が会社の存続のために直接的に、かつ確実に貢献できるのはこの“人”に関わる部分ということでもあります。教育を担当するというのはまさにこの“人”を育てることで企業活動に貢献していくことなのです。

企業活動には外国人労働者も欠かせない時代となっていますので、外国人の立場でも考えてみましょう。 外国籍の労働者が気を付けなければいけないことがあります。 「にほんごがわかりません」を言い訳にするということは、ダメです。これは日本語による業務の指示を受ける意思がないという態度をとることになります。会社や上司の指示を無視しますよと言っているのと同じなのです。 労働契約を締結した瞬間から、私達は基本的には会社の指示に従う義務があります。これを自分の語学力を言い訳にして指示を聞かないということになれば懲罰の対象となる可能性があります。「分かりません。」ではなく「分からないので教えてください。」とお願いをしなければならないのです。どこがどうわからないのかを、正直に話してください。それでもどうしても日本語が分からない場合は、通訳ができる人に頼んで意味を確認しましょう。 また外国語だけでずっと話をしていると、その言葉を理解できない日本人には「あの外国人はすぐに仕事をさぼって無駄話をしている。」と思われてしまうことがあります。仕事の話をしていたとしてもそのように思われてしまうことがあります。日本人に信頼をして欲しければ、職場ではできるだけ日本語で会話をするようにしましょう。 トレーニーが外国人であればこのようなことも指導の一環として行う必要があります。

『職場で議論が始まったわけ』 私の職場では心理的安全性への注目が高まっています。「ミスを隠す事案がなくならないのは何故か？」というテーマに対して、「うちの職場には心理的安全性が欠けているのではないか。」との発言が社長から出たのです。これについて社長が言い始めたかのようになっていますが、私が2年ほど前から事あるごとに触れてきた経緯があります。それがようやく注目されてきたというところです。 まあ、この認識が定着するのであれば誰か言い出しっぺでも良いのです。むしろ社長から言い始めたのはチャンスです。こういうものは組織の上層部ら取り組まなければ必ず失敗します。社長自らが言い始めたのだから、少なくともトップの抵抗については強くなりにくいことが想像されます。これは追い風です。 ただ、心理的安全性は簡単なものではありません。「心理的安全性を目指すから言いたいことは何でも言ってね。」と指示して意見を出させても無意味です。組織のトップから言動を改めて、心理的安全性を下の人間がそれを信用しなければ成り立たないものです。『目安箱ではダメなのか』 先月の幹部会議の中でも心理的安全性についての議論がありました。そこで、「みんなが自由に意見を言える雰囲気作りは大切です。目安箱を察知して意見を出しやすくしましょう。」という意見が出ました。さて、これはどうでしょうか？ もちろんその人に悪気はなかったのですが、私はこの意見には心理的安全性の観点からは反対です。目安箱はそもそも発言の自由が無い江戸時代、武士に物申せば下手したら切り捨て御免であった社会において、誰にも知られずに意見を投書できる仕組みとして作られたも

まとめます。人の成長について私達が理解しておかなければならないことが４つありました。・成長は一直線ではないこと ・必ず伸び悩むときがあること ・変化は苦痛や不安を伴うこと ・成長は少しずつ起こるが、将来大きな差になること この観点からトレーナーの役割を整理します。 ①悩みに寄り添うこと　これは共感力です。 　自分はできている、分かっているから相手も同じだというのは傲慢や思いやりの欠如と言っても過言ではありません。トレーニーが私たちと同じ場所でつまずくとも限りません。どこが悩みのポイントなのかを相手の立場になって考え、共感していくことはトレーナーに不可欠です。共感してくれる人のことを私達は信頼します。そして信頼関係があるほど、言葉も理解しやすくまた腑に落ちやすくなります。指導効果も上がるということです。ただし一緒に悩むのとは違います。指導する立場の人間は道筋を示すことが役割です。 ②その仕事の先輩として道筋を示すこと 　トレーニーが年上のこともあると思います。また他社での経験者かもしれません。トレーナーとしての経験が浅いと、ここで「自分がトレーナーで良いのだろうか？」と立ち止まってしまうこともあります。しかし新しく入ってきた仲間にはこの会社での先輩としてまずはここでの基本を覚えてもらうことが大切です。会社から任された以上は毅然とした態度で指導してください。しかし一方で忘れてはならないことは先輩だから偉いということではありません。どんな相手でも個性のある一人に人間としてリスペクトを忘れないようにしながら、指導すべきことは指導する。この割り切りをしていきましょう。 ③焦らず我慢するこ

成長に関わる心の領域を見て行きます。コンフォートゾーンとストレッチゾーンの考え方です。コンフォートゾーンとは、その名前の意味の通り自分が知っていること、できることの領域です。ここに留まっていると私達は楽ですし、快適です。一方、その外にあるストレッチゾーンはまだ知らないことやまだできないことの領域です。コンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためには勉強や練習が欠かせません。そこでこの領域はラーニングゾーンとも呼ばれます。 快適なコンフォートゾーンから出るときには、不安、違和感、苦労、時には挫折を伴います。努力が必要というわけです。ここで諦めてコンフォートゾーンに留まってしまうと成長はできません。この壁を乗り越えなければ、私達の人的資本の価値はいつまでも高まりません。トレーナーとはコンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためのガイドの役割も果たしていくことになります。 ただただ「頑張れ」「あなたならできるよ」などと励ますだけではダメです。そのためにどうしたら良いかを次から見て行きましょう。

教えたことをその通りにトレーニーが実行できた時にはことらまで嬉しくなります。その気持ちは自然なものですが、一回や二回出来たくらいで実力が付いたとは言えません。それは運が良かったか偶然か、トレーナーや他の誰かの手助けのお陰だと考えるべきです。 何度やっても同じようにできる。あるいはより良い品質でできる。このような再現性のある状態でなければ仕事とは言えません。 自分の仕事が安定的に再現できるまで②③の段階で繰り返えさせましょう。 そしてそれが習慣化し、頭で考えなくても自然にできるようになると無意識有能の段階になり、最小限のエネルギーで最高の結果を出すことができるようになります。こうなって初めてそのスキルが定着したと感がることができます。 トレーナーの失敗するポイントとして、一度できたことを次に失敗すると「前できたことが何でできないんだ！」と叱責してしまうことです。1回でできる程度の仕事なら教えなくてもできるようになります。そうではないことを定着させるのがトレーナーの仕事です。 なお、習慣化には２か月から６か月かかると言われます。重要なことほど習慣化には時間がかかります。簡単にできるものではありません。「最初の６ヶ月で人生の習慣を決める。」「６か月もかからずに身に付いたものは大して価値の無いもの」というくらいの気持ちで指導に臨みましょう。

この単元では新人さんの気持ちの理解をしていきます。皆さんにも新人時代がありました。その頃のことを思い出しながら新人さんの気持ちの理解を深めましょう。 リーダーシップの対義語は何かわかりますか？ 答えはフォロワーシップです。私達はこれからこのフォロワー、つまりトレーニーを相手に仕事をします。仕事とは自分のやりたいことをやるのではなく、相手のニーズを満たすために行います。皆さんが良いトレーナーであるためには、トレーニーを理解する必要があります。これができないと一方的な押し付け指導になったり、的外れな方向に導いてしまったりします。これでは教育が上手くいくはずがありません。 中国の儒教の経典にはこんな一節があります。 人の子たるを知りて、然る後に以って人の父たるべし 人の臣たるを知りて、然る後に以って人の君たるべし 人に事(つか)うるを知りて、然る後に能く人を使う 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　礼記（らいき・儒教経典） （意訳） 子供としてやるべきことをやってから親になれ。部下としてやるべきことをやって仕える者が何たるかを知ってからリーダーになれ。人に使われることを知ってから人を使え。そういう経験があってこそ、子や部下や使われる者の気持ちがわかる。 親の心子知らずと言いますが、親の経験が無い子供に親の気持ちが分かるはずがありません。仕事や会社の習慣などは、私達には当たり前のことでも新人さんは初めてのことだったりもします。今私が喋っていることの全てを覚えて、明日から即実行できる人はいますか？いませんよね。新人さんも同じです。一度や二度教えたからと言ってすぐにできるわけは無いと

確かに人に仕事を教えることはエネルギーを使うから大変だということは分かりますが、トレーナーにはそれに見合うメリットが他にもあります。それは「教える人が一番成長する」ということです。 何かを勉強した時に、見たもの聞いたものがするすると頭に入ってくる人はほとんどいません。勉強して取り込んだ情報は、その情報を外に出してあげることで頭の中での整理が進み、定着しやすくなります。 頭に入れる情報をインプット、外に提供する情報をアウトプットとすれば、その比率は３：７が黄金比とされます。外に出すという目的があるからこそ、真剣に勉強し、どのように伝えたら良いかを考える過程でさらに理解が深まるのです。教えれば教えるほど自分が成長できるというわけですが、教え方を間違えていると指導がうまくいかずにトレーニーにとってもトレーナーにとっても嫌な結果にしかなりません。人を育てることにも必要な知識やスキルがあ教育者として自分が成長するためは教育者に必要な知識やスキルを身につけましょう。

人材の採用はメリットに注目が集まりがちですが、デメリットもあります。人数が増えることのメリットデメリットを見て行きましょう。 現場の従業員の立場からすれば、一人一人の負担が軽減して大抵の場合は仕事が楽になることが最大のメリットです。ただし給料の財源を食い合い、昇給やボーナスに影響が出る可能性があります。給料やボーナスに使う財源には限りがありますので、大勢で働けば一人一人に配分できるお金は当然少なくなります。5人で100万円を作っていた会社であれば一人当たり20万円もらえていたとしましょう。10人に増やしても作るお金が100万円のままであれば一人当たりのお金は10万円になります。人数を増やすからには生み出すお金の量も増やさなければなりません。当たり前の話ですね。次に新しい人が入ることによる人間関係の変化を見てみましょう。メリットとしては人間関係の活性化が考えられます。新しく入る人は、不安を抱きながらも新たな仕事や成長への希望を抱いてやってきます。そして新しい人に仕事を教える際には、教える側もフレッシュな初心に立ち戻るチャンスです。こうした空気が人間関係が活性化します。デメリットとしては教育コスト増と人間関係の変化が考えられます。新しい人が入れば、その人に仕事を教えるという一時的な教育コスト増を伴います。これは教える側の教育業務の増加や不慣れな人の仕事でミスが生じることもあります。また元々の人間関係が安定していたところに違う人が入ることで人間関係のバランスを崩すということも考えられます。そして新しい視点や考え方という観点でも見てみます。メリットとしては、組織のマンネリ化を予防してく

お金の使い方には大きく３つあります。それは消費、浪費、投資です。どのようなお金の使い方とするのかを一緒に見て行きましょう。①消費 例えばどんなものがありますか？　　（例）食費、水道光熱氏、スマホ代、ガソリン代など 生活に不可欠で、節約はできてもゼロにはできないお金の使い方。 ②浪費 例えばどんなものがありますか？　　（例）ギャンブル、ぜいたく品、無駄遣いなど 生活のために必須ではないが、楽しみやストレス発散のためのお金の使い方。 ③投資 例えばどんなものがありますか？　　（例）株、仮想通貨、不動産、クラウドファウンディングなど 将来に向けて増える可能性のあるお金の使い方。 別の考え方もあります。川原悠伍氏（ビリオネア、実業家）はこんな風に定義しています。 ①消費は使った分と同じだけの価値が手に入る使い方です。 ②浪費は使って無くなってしまう使い方です。 ③投資は価値を増やすことを目的とする使い方です。 投資だけはどちらの考え方でも意味合いが共通です。 日本人は投資の考え方が苦手です。消費と浪費では、お金は使ったら無くなります。これに対し、反乱軍は投資は価値が大きくなる可能性がありますが、その可能性にお金を使う人は少数派と言えます。この中で投資をしているという方はどのくらいいるでしょうか？反対に投資をしない人はなぜ投資をしないのか？その理由で一番多いのは、価値が減るリスクがあるからというものです。 確かに株などへの投資は元本が保証されませんから、損をすることもあります。元本が減らない投資先があるとすればどうでしょう？誰でも投資をしたくなると思います。絶対損をしないという金融商品は

仕事の中で置き換えてみましょう。それぞれの欲求が満たされていない状態を考えると分かりやすいと思います。 生理的欲求が満たさてない例としては睡眠時間を奪われるほどのブラック労働があります。この状態では危険で不衛生な場所でも寝ることが最優先の欲求となります。仕事どころではありませんね。 安全欲求が満たされない例としてはハラスメントや設備的な危険性のある職場があります。心身の危険がある組織に帰属意識は芽生えません。 社会的欲求が満たされない例としては人間関係が希薄だったりうまくいっていない職場があります。このような職場ではその中で自分を評価してもらおうという気持ちは起きにくいですね。 承認欲求が満たされない例としては評価がフェアでなく、賃金が連動しない職場があります。そのような職場で自分の力を発揮しても無力感が募るばかりです。 生理的欲求が満たされない職場はさすがにほとんど無くなってきましたが、安全欲求が満たされていない職場はまだまだ多く存在します。そんな企業が成長するわけがありません。 自己実現欲求を満たすステージに居る人が多ければ多いほど、企業のイノベーションが進みやすくなります。組織が成長し、あるいは変革を進めるためにはここを一定割合以上に増やす必要があります。 人を育てるのがトレーナーの仕事です。そのために一つ一つ欲求の段階を満たしていくように考えていかなければなりません。全員が自己実現欲求を満たすことは現実的に非常に困難です。トレーナーがまずやるべきことは社会的欲求です。「会社への帰属意識」とか「愛社精神」という言葉を使うと「社畜になれ」という意味合いに捉える人もいるかもし

私達を取り巻く技術も世代間の特性に影響を与えています。例えば1995年と2007年は大きな転機がありました。何のことか分かる人は居ますか？1995年はウインドウズ95が発売されました。これによりインターネットが家庭に普及しました。 2007年は初代Phoneが発売されました。スマートフォンはインターネットを手のひらの中に進出させ、世界を変えました。 これによって大きな変化が起きました。何かを調べる時に、昔は図書館に行って調べ物をしました。情報は普段は持ち運べませんので覚えなければならないことがたくさんありました。しかしスマホがあれば世界中の様々な情報に瞬時にアクセスすることができます。 また情報取得の方法も、昔は文字情報を読むことが主流でしたが、今ではYouTubeなどの動画コンテンツが広がり、情報取得の方法は見ることに変わってきています。 これによって、仕事のノウハウの伝承にも、読んで覚える文化は衰退し、分からないことはルールやマニュアルを調べて確認する。そしてそのマニュアルもテキストから動画へと変わりつつあります。ITはそもそもめんどくさいことをコンピューターにやらせて人間が楽をするための技術（堀江貴文）です。この技術が普及するということはある意味では人の覚える力や自分で工夫する力を奪っている側面もあります。 それは悲観的な意味ではなく、情報端末をしてくれることを人間がする必要性は低下し、情報端末にはできない事に能力のリソースを振り向けることができるようになったということです。つまり、学ぶべきことが変わったということです。 そして、学び方が変わったことは、教え方も変わったと

（先週の続きです） 『誰でも怒ることはできる。それは簡単なことだ。しかし、怒るべき人に対して、ふさわしいタイミングで、ふさわしい目的で、ふさわしいやり方で、ふさわしいだけ怒るというのは簡単ではない。』（アリストテレス） 「嫌われたらどうしよう。」という感情も怒りの抑圧に繋がっています。誰とでも仲良くしましょうという美徳が“怒る権利”を阻害しているように私には感じられます。確かにみんなが仲良くできればそれは理想です。しかしどんな人でも全員に好かれることは不可能です。 仲良くすることが目的となり、言うべきことも言えないようでは集団の目的を果たせなくなることがあります。特に企業のような営利を目的とした組織では仲良くすることを優先して結果として共倒れになってしまっては元も子もないというものです。 自己中心的な言動で周囲に迷惑をかけている人がいる場合には、きちんと怒る必要があります。それをやらないと周りで迷惑を被っている人を守ることができません。その状態を放置すれば、真面目な人ほど組織を離れていってしまうことにもなります。 どんなに人気のある芸能人にも必ずアンチはいます。普通の人である私達にアンチがいないほうが不自然です。また誰の反感も買わないような当たり障りのないことしか言えないような人というのは評価も難しいものです。この観点で言えば、いわゆる“上司”と呼ばれる立場の人が当たり障りのない人では組織を良い方向に導けるとは思えません。 （明日に続きます）

新人であるかどうかに関わらず認識しておきたいポイントがあります。 それは年代による差、性別による差、母国語による差です。 もちろん全員がそうだと決めつけるものではありません。あくまでも一般的にこんな傾向があるよ、という程度の話です。このあと、コミュニケーションのテクニックを紹介していきますが、コミュニケーションは「相手は自分と同じではない」ことを認識することが非常に大切です。そのためのヒントとして見て行きましょう。異なる価値観を持つ世代の人とのコミュニケーションは時として面倒でもありますが、理屈だけではなく様々な人と積極的に接点を持つことで、実際の違いを認識していきましょう。

人の特性について違う観点の話をしてみます。京セラの創業者である故・稲森和夫氏は人間には3種類あると話しています。それは自燃性の人、他燃性の人、不燃性の人です。自燃性の人は色々なことに興味を持ち、積極的に学び、放っておいても成長していくような人です。どの企業でも必要とされる人材になれるでしょうけれども、このような人は少数です。 これに対して何をやっても関心が持てず無気力なのが不燃性の人です。この人にやる気を出させるのは大変です。最初から不燃性の人は滅多にいません。色々なことを経験する中で、挫けてしまった人がほとんどです。トレーナーはそのような人を出さないように、新人さんと向き合う必要があります。 大半の人は他燃性です。自分からはなかなか燃え上がりませんが、誰かが火を点けてあげればよく燃えるようになります。トレーナーの仕事とは、トレーニーの気持ちに種火をくべる仕事tいうこともできます。どこに種火を置けば良いのかはよく観察している必要があります。火の点け方に失敗すれば、燃え尽きて不燃性の人を創り出してしまう結果となります。 難しいことは言いません。ちょっとしたことに気を配って声をかける。初めと終わりの挨拶は欠かさない。新人さんを覚えてもらうまで同僚に何度でも紹介する。日報には即レス。全て当たり前におこなってください。 放置すれば火は消えます。「信じて任せていた。」「できると思っていた。」「大丈夫だと思っていた。」新人育成に失敗するトレーナーが必ずと言って良いほど口にする言い訳です。皆さんはこれを口にすることは禁止です。

約800年前、神聖ローマ帝国ホーエンシュタウフェン朝の皇帝フリードリヒ2世が行った恐ろしい実験があります。赤ちゃんは普通、親や家族、周囲の人の愛情に包まれて育ちます。 しかしその実験ではこのような命令が出されていました。 「面倒をみる際、目を見てはいけない、笑いかけてもいけない、語りかけてもいけない、ふれあいを一切してはいけない。」 50人の赤ちゃんが集められました。栄養と衛生環境には全く問題ありませんから、生命を維持するためには問題の無い環境は与えられていました。しかし50人の赤ちゃんは全員死んでしまいました。同様の実験をナチスドイツも行ったと言われますが、結果は同じだったようです。職場のトレーニーと赤ちゃんは違いますが、大人であっても自分に誰も興味・関心を持っていない環境で生きていくことは非常に難しいのです。相手に興味や関心を持って接することは人を育てる上で絶対に欠かすことができない要素なのです。

組織における教育とは組織で成果を出して行くための人的資本価値を高めることを目的とします。その教育を担当する人が人的資本の意味を間違えていれば身も蓋もありません。 「新人教育なんて上の人がやればいいじゃん。」という考え方も時折耳にしますが！会社からあなたへの期待を無駄にしないでください。新人教育をやって欲しいという意味を理解しましょう。一番最初にお話したように新人教育とは手間がかかりますが、責任のある仕事です。そのような仕事を任されることは新人の価値を高め、会社の価値向上にも貢献する仕事です。それは新人教育を担当した人自身の価値も高めることになります。「一つ上の仕事をやれ。社員は主任、主任は課長の、課長は部長の、部長は役員の、それで初めて大きな仕事ができる」奥村綱雄(野村設券元社長) 係長が係長の仕事だけをやっていては課長になれません。その人の給料を上げる理由はあるでしょうか？課長がいつまでも課長の仕事をやっていても部長にはなれません。役職が無くても与えられた仕事だけをやっていたら役職が付くこともなく、給料も定期昇給の範囲の中でしか動きません。当たり前のことです。また成長の実績が無い人が転職をしても結果は同じです。会社から与えてもらうものに依存するのではなく、ここはひとつ頑張って自己資本の強化を目指しましょう。

トレーナーをやっていると、思うように指導が進まないこともあります。そうするとこんなことを言い始める人もいます。 「私の教え方に問題があるとでも？優秀な人を採用してくれれば教えるのも楽なんですけど？」 しかしこれは考え方がそもそも逆ですね。最初から問題なく仕事ができる人であれば教育の必要はありません。 例えば、あなたの目の前に最高の食材があったとしましょう。これを使って三ツ星レストラン並みの料理を作ることはできますか？どんなに良い素材もそれを調理する人の腕が悪ければ台無しになります。反対に腕の良い調理人であればカップラーメンですら美味しく仕上げます。料理がおいしく仕上がる条件として食材の良し悪しは重要ですが、調理をする人の腕の方が重要と言えるでしょう。あなたには腕の良いトレーナーとなって、良い人材を育てて欲しいのです。

そんな無理して会社を大きくする必要があるの？という人も居るかもしれません。「成長しようとするから仕事が忙しくなる。だったら今のままでもみんな生活していけるのだから良いじゃないか。」というわけです。確かに現状維持で未来永劫仕事が続くのであればそれも良いでしょう。しかし多くの企業にとって、現実はそれほど甘いものではありません。企業活動は発展的に継続していかなくてはならないものです。何故か？仮に私達が立ち止まって成長を止めたとしても、周りの企業は成長をしていきます。そうすれば立ち止まっている企業は競争に負けてしまいます。それは私達が失業することを意味するわけです。 偉人達は次のような言葉を残しています。 『時勢がどんどん進んでいく現代では、動的安定しかなく、常に積極的に進歩改良を心掛けていかねばならぬ。』（鹿島守之助・実漁家・政治家） 『停滞は死滅である』（大熊重信） 『現状維持では衰退するばかりである』（ウォルト・ディズニー）

デリケートなテーマですがとても大切なことですのでもう少し整理しておきます。男だ女だと言いますが、より正確に理解するには男性脳と女性脳として整理する方が良いと思います。女性脳を持った男性もいるし男性脳を持った女性もいます。この観点から一般的な傾向を見て行きましょう。 １つめ　男性は仕事を優先しますが、女性は生活を優先します。この差については最近は差が小さくなってきているようですが、先ほど見たように男性は村を出て狩り、女性は村に残って共同生活を支えてきたという歴史の中でこのような傾向ができてきたと考えられます。 ２つめ　男性は部分評価で女性は総合評価です。 恋愛においては男性は顔さえよければOKとか、肌がきれいならOKとかで評価します。女性は全体的に見ますので、他が良くてもどこか一つでも許せない部分があればNG評価をする傾向があります。これは特に恋愛観で言われることですが、人と人の相性という意味では仕事でも共通する部分があります。 ３つめ　男性はテンションが一気に急騰するのに対し、女性はじわじわと上がってきます。一目ぼれ率は男性の方が高いと言われます。子孫を残すため、女性は相手を慎重に見極める必要があるため時間をかけて査定をするというわけです。新しい企画で男性が勝手に盛り上がっているのを女性が冷めた目で見ているなんてこともまあまあある話です。不満についても女性はじわじわ溜め込んで、表に出た時には取り返しのつかないところまで進行してしまっていることもあります。 ４つめ　男性は行動での評価を重視し、女性は言葉での評価を重視します。「ねえ、私のこと好き？」って女性に聞かれても素直に言葉人

Ａ．年代による差　 世代が違えば価値観も常識も違う。あるYouTube講演家の定義を紹介します。60代以上　　　 食事や飲みニケーションを重視します。背景には戦後の食料不足を知るため、食べることの価値が大きいとしています。 40代～50代　 バリバリ仕事をして稼ぐことを重視します。背景は猛烈に働く世代の姿を見て育ったことにあります。 30代以下　　　 自己実現や承認を重視します。最初から物質的には満たされている点が上の世代と根本的に異なり、物欲よりも精神的な充足を優先します。 私の見解としては同じ４０代でも就職氷河期を境に前半と後半とで差異があると思いますが、世代による価値観の違いは間違いなくあります。もちろん１０代には１０代の価値観がありますね。このような価値観の違いを認識できているかどうかはコミュニケーションの質に大きく影響します。

私達にはなぜ色々な考え方や個性があるのでしょうか？ 「１／４の奇跡」という書籍があります。昔、アフリカのある村で、マラリアにより村は壊滅的な打撃を受けてしまいます。しかし、必ず生き残るグループがいました。生き残った人を研究した結果ある事実が判明しました。マラリアの汚染地域では、ある一定の割合で、伝染病に強い遺伝子を持つ人が生まれます。そしてその伝染病に強い遺伝子を持つ人が生まれるとき、1/4の確率で、その兄弟に重い障がいを持つ人が現れるということでした。つまりマラリアから生き延びるために、４人に１人の割合で重い障害を「引き受ける人」がいなければならなかったということです。 遺伝の話だけではありません。それぞれに考え方が違うこともまた人類が生存するために身に付けてきた本能でもあります。皆が同じ考えで同じ行動パターンだったとしたら、天災や天敵に襲われた時に一気に全滅してしまうリスクがあります。東日本大震災以降、認知度が上がった“てんでんこ”の考え方も同じです。警視庁のサイトによると“てんでんこ”とは、津波被害が多い三陸地方で「津波起きたら命てんでんこだ」と伝えられてきました。これは「津波が起きたら家族が一緒にいなくても気にせず、てんでばらばらに高所に逃げ、まずは自分の命を守れ」という意味です。 大川小学校では先生の言うことをも守ってグラウンドで集まっていた子供たちはほぼ全滅。てんでんこで逃げていた子供たちは助かりました。私達の祖先も全員が常に同じ行動をしていたのではなく、より有利な選択をしたグループが命を繋いできたということです。時には少数派の変わり者のグループが生き残ったというこ

興味を持つこととはどういうことでしょうか？ただ単にその人のことを知ろうとするだけではありません。その人のことを知るために洞察力や観察力を持つことが求められます。そしてそれはトレーニーの興味や関心がどこにあるのかを探すことでもあります。 つまり関心の軸足は自分ではなく相手にあるのです。 「私は彼（彼女）に関心を持って接しています。」 「私は彼（彼女）が何に関心を持っているかを知っています。」 この二つはよく似ているようで別物です。前者は自分軸、後者は相手軸。これは大きな違いです。 トレーナーが自分軸で接すると、知識や技術、仕事の押しつけになってしまうことがありますが、私達が大切にしたいのは相手を理解することです。相手軸で物事を蚊が得る習慣をつけましょう。 例えばどこか美味しい店を知ってますか？と聞かれたとき、私達は自分が知っている店の話をします。でものその話題を振ってきたということは、相手も美味しい店に関心があるという可能性が高いです。そうであれば相手のおすすめも聞いてあげるのコミュニケーションが深くなる。人は自分に興味、関心を持ってもらい、自分の話を聞いて欲しいという欲求があるのです。 このように人の特性を知ってコミュニケーションを図って来ましょう。

新人さんが抱く不安の感情を考えてみます。 うまく馴染めるだろうか？、期待に応えられるだろうか？、この会社の人間関係は良いのかな？、覚えることがたくさんあるなあ…。 また居心地の悪さで言えば 知らない人ばかりだ…。、今までとはやり方が違うなあ…。、休憩やトイレはどうすれば良いかな？、自分の居場所がないなあ…。 と言ったものがあります。慣れた私達には当たり前のことでも新しい人にとっては当たり前ではありません。 「言えばわかる。」「見ればわかる。」「こんなのは常識。」…とは、分かっている人から見ればその通りですが、教えられる方には関係のない話です。「見て盗め。」の学習スピードでは他社に追い付けません。

次に社会人の中途入社の人材です。そのうち業種未経験者で、仕事としては新卒採用者と同様に初心者の人材です。またここでは子育てなどの事情で数年間のブランクがあったひとについても一緒に考えていきます。 まず社会人経験はありますので、その基本は教えなくても良いです。また他の会社の癖が付いていないか、薄れているため、仕事については素直に覚えていく傾向があります。 ただしそのために仕事の基本から教えなければならないため、手数はそこそこかかるということになります。 新しい仕事や久しぶりの仕事に対して入社時はポジティブであることが多いです。新卒社員ほどのスピード感は無いかもしれませんが、小さな課題を与え続ければ成長を実感してモチベーションの維持に繋がります。 しかし以前の経験との差異が大きかった場合など、自分が思い描いていた状況とのギャップを感じると自信を喪失することがあります。 また一定期間のブランクがある人は、生活のリズムが乱れたり新しい環境に馴染なかったり、労働環境への耐性が低い場合があります。 入社時の職務遂行能力が低い割には手間がかかるというところはありますが、社会人としての基本がある人が他者の色に染まることなく仕事に対してポジティブな気持ちで入ってくるというメリットがあります。職場の受け入れ能力が高ければ入社当初の能力不足はそれほど問題ではありません。

そして人の流動性が低い中小企業では属人的不安定が見られます。 大企業とは違い、中小企業は常に人材不足です。資金的に余裕がなく、充分な人材教育ができない企業が多いです。その結果、一部のエース依存になり、その人が経営のアキレス腱になってしまいます。 すると増々人の流動性が失われるという負のスパイラルです。資金に余裕が無くても、私達自身でできることを実践すれば、中小企業が陥りがちな負のスパイラルを克服できるのです。 働き方改革では大企業には中途採用比率の公表が義務付けられています。日本の大企業は伝統的に新卒採用で採用した人材を育てながら優秀な人材を残していくことが多く、中途採用で大企業に入ってそこでさらに出世するのは至難の業です。それが日本企業の人材の流動性を妨げているという批判もあります。 中途採用率を公表するということは外部人材の採用の積極性を知るための指標となりますから、今後の政策では中途採用を推進していくことも考えられます。そうすると、中小企業の優秀な人材が大企業に引き抜かれる時代もやってくるかもしれないということです。 そうなれば中小企業は好むと好まざるに関わらず人材の流動性が高まります。その時に新しい人を受け入れ、育てる能力が備わっていなければ人的破綻に陥ることになります。そうなる前に新しい人を受け入れられる体制を整えておく必要があると私は考えます。

組織の立場から新人を受け入れる目的を見て行きましょう。 体制の強化拡大、従業員の負担分散、欠員の補充、世代交代 大きくこの4つが挙げられます。その時々の採用の理由がどこになるかは把握しながら活動していきましょう。 では順番に考えていきましょう。 体制の強化拡大の目的では、会社の事業を将来にわたって拡大するために、必要な人材（能力的/人数的）を獲得し、会社の体制を強・拡大をします。一時的な繁忙は残業や派遣スタッフなど短期労働者の使用によって乗り切りますが、それらに係る採用コストや派遣会社への支払いは大きくなるため、仕事量の増加が長期に及ぶのであれば、従業員数を増やしてベースを強化する方が経営的には合理的と言えます。この場合は基本的に人数は増えます。従業員の負担分散は仕事の増加によって時間外勤務が増えて従業員の心身に及ぶ負担が増えている状態を改善するための採用です。時間外手当の支払いが法的、コスト的に会社の問題にもなるため、これらへの方策の意味もあります。この採用では基本的には人数は増えます。欠員の補充は従業員が退職することになり、その後任者として同数または同数以上の人員を採用することでマンパワーを確保します。計画的な退職では十分な準備期間を確保できますが、急な退職となった場合には引継ぎの空白期間ができてしまうこともあります。この採用では人数は基本的に増えません。世代交代は欠員補充の一種で、定年退職による自然減を見越して若年層を採用して組織内の新陳代謝を図るための採用します。定年退職は会社側がタイミングを図ることができるので、人数的な補充はそれほど難しくありません。ただ知識や技術の

（昨日の続きです） 『心理的安全性を活用した人材育成実績』 今回は一つの実績を伴って臨めるタイミングであることは私にとっては強みでした。その実績とは、ここでも幾度が話題としましたがパダワン＝直下の新人の育成です。まもなく入社一年となりますが、まだまだ社会人デビューしたばかりのルーキーです。しかし初めての仕事であっても言われた通りにやるだけのフェーズはとっくに卒業しています。手順を自分で計画し、どうしたらもっと良い結果を出せるかのアイデアをプラスして実行し、求められていた以上の結果を出すことができています。それも複数のタスクについて。 私は仕事を1から丁寧に教えることはしていません。本人から求められればそれもしますが、通常は方法については自分で考えてもらいます。初めてのことであれば1,2くらいをまず教えて、その次にゴールである10を示します。そして間の3〜9は任せて考えさせます。途中で意見を求められればヒントを出します。また観察はしていて苦戦していると判断すれば状況の確認をして必要な支援はします。議論が必要な時にはできるだけ対等なコミュニケーションを心がけます。そうやって成果を出さす思考プロセスを育てました。 このように私の人材育成は心理的安全性を確保した状態で臨んでいます。重視していることは次の3つです。①明確なゴールの設定、②いつでも何でも相談できる権利を与えることと、③失敗しても責任は私が取ることを信頼してもらう関係を作って失敗を恐れさせないこと。この3つを何より優先しています。つまり、心理的安全性を入社したその日から与え続けています。その結果として自走型の人材に育ってきて

マズローの五段階欲求説は有名なのでご存じの方も多いでしょう。下から上に向かって、欲求のレベルが高いことを表しています。下から見て行きましょう。 生理的欲求とは、空腹、睡眠など生命維持のための基本的な欲求のことです。例えば食欲とか睡眠欲とかですね。 安全欲求とは身の危険が少ない安定した状態を求める欲求です。社会的欲求とは他者と関わり集団に帰属する欲求です。承認欲求とは自分の価値を他者にも認めてもらう欲求です。 自己実現欲求とは創造的な活動をして自分の能力を発揮する欲求です。この自己実現欲求にはさらに上の段階、いわば自己実現欲求２である超越的な自己実現欲求があります。これは至高の体験をする欲求です。 下の階層の欲求から順番に満たされていき、一つ飛ばすことはできません。例えば身の安全の無い場所で他の人と関わって組織に属していることを求めたり、自分の価値を認めてもらおうという欲求が満たされることはありえないというわけです。 人は一般的にやってみたい夢や目標があり、自己実現欲求を満たしたいと思っています。それが満たされるためには承認欲求が満たされている必要があり、承認欲求を満たすためには社会的欲求が満たされていなければなりません。そして社会的欲求が満たされているためには安全欲求が満たされていることが必須になります。つまり夢や目標の実現するためにはそれぞれの欲求が満たされている必要があるのです。 そしてマズローは晩年にこれらをさらに二段階に分けています。自己実現の欲求を成長欲求、その他を欠乏欲求と定義しました。成長欲求とは自分の成長そのものが目的となるもので、思想家の林英臣氏は自然性の人材

ちょっとデリケートな話題ですので、ここでも他の方の見解を借ります。ネットでも話題になった、ゆうきゆうさんの『マンガで分かる心療内科』によれば、《原始時代、男達は命がけで狩りをする中で解決を目的とした会話能力を優先してきました。一方、集落で留守を守る女性にはコミュニティーの中で孤立しないために共感力が最重要だった。》とあります。男性側のコミュニケーションを見ていきましょう。真ん中にリーダーがいてそれぞれに指示を出します。端的な言葉で獲物を狩るという目的に向かう直線的なコミュニケーションを発達させました。仮に「解決型」のコミュニケーションとしましょう。 一方、女性は集落やその周辺で子育てをしながら家事をするのが役割でした。この絵では木の実を拾っています。色々な話をしています。木の実拾いの後の料理の話もしますし、関係のない寒いねというような話もします。そして「分かる―」と共感が広がります。この会話の和から外れてしまうと途端に生きづらくなりますので、「共感型」のコミュニケーションを発達させてきたと言えます。異質なものを排除するという特性でコミュニティーの秩序を守ってきたとも言えます。 何か問題が起きて、それについて話をする時、男性はすぐに解決策を提供しようと考え、一方で女性はまずその大変さや不安な気持ちを共感することを求めるという話はよく聞く話です。女性は「話を聞いてほしかっただけ」なのに男性は「一生懸命に解決策を考えてしまう」という恋愛や夫婦関係のお悩みでよく話題になるアレです。職場でもこれを原因としたコミュニケーションミスは当然に生じます。もう少し端的に、男性は結果承認、女性はプロ

（昨日の続きです） 『誰でも怒ることはできる。それは簡単なことだ。しかし、怒るべき人に対して、ふさわしいタイミングで、ふさわしい目的で、ふさわしいやり方で、ふさわしいだけ怒るというのは簡単ではない。』（アリストテレス） そうだとしても怒る役割というのは私だって嫌なものです。嫌われる覚悟を持って臨まなければならないことも少なくありません。ところが、管理職の役割をもらっていても、この覚悟ができていない人もいます。 管理職がなぜ管理職なのかを考えればやるべきことは明白です。管理職とは与えられたメンバーの力を使って組織として成果を上げていくための機能を果たすべきポジションです。自分の人気のためにあるのではありません。それが自分のものであれ他人のものであれ、「嫌われたくない。」などと個人的な感情を気にしてなすべきことができないようでは管理職失格だと私は思います。 そして、怒ることができない管理職の多くは、どういうことについては怒るべきなのかの基準を持ち合わせていないようにも見えます。一体「怒っちゃダメ」なんて誰が言い出したのか知りませんが、怒らないから怒り方の練習が足りず、知識もノウハウもその怒っちゃダメなんだという出所不明の常識を金科玉条のように掲げて、怒らないことにプライドを持っていたりします。普段はそれでも良いでしょう。しかしそれでは肝心な時にも怒ることができず、酷ければ一部の声の大きい人のご機嫌伺いをしてまで波風が立たないような選択しかできなくなります。 私の場合、普段はみんなの意見をよく聞き、細かいことにまでは口出しせず、結果を示してプロセスは考えさせます。チャレンジした結果の

『誰でも怒ることはできる。それは簡単なことだ。しかし、怒るべき人に対して、ふさわしいタイミングで、ふさわしい目的で、ふさわしいやり方で、ふさわしいだけ怒るというのは簡単ではない。』（アリストテレス） 怒ることが難しいのはアリストテレスの時代からある人類の悩みのようです。私の周りにも怒ることができない人が結構います。正確には、怒ってはいるのにそれを表現できないと言ったほうが良いでしょう。事実、起こっている感情を伝えることができない。そしてストレスを溜めて、私のところに相談が来ます。怒りをうまく伝えられないのにはいくらか理由があります。「怒るのはダメで叱るようにしましょう。」なんてことをよく耳にします。確かに感情的にワーワーと暴力的に怒りの感情をぶつけるのはいけません。けれども本当に悪いことをしている時、事故や怪我や大きなミスに直結する言動など、怒らなければいけないこともあります。個人の勝手な言動で他者に迷惑をかけている場合にも怒らなければならないと私は考えます。 そもそも「怒る」と「叱る」の言葉の定義なんて、その局面においてはあまり重要ではありません。そう考えるのは、怒れない人は結果的に叱ることもできていないことが多いからです。 だいたい「叱る」というのは上から下に向かう言葉です。部下が上司を叱る。そういう態度の部下もいるでしょうけど、言葉のニュアンス的にはちょっと変な感じがします。その場合は「意見する」「具申する」と言うべきでしょう。とにかく「叱る」も万能ではありません。 相手の感情を動かすにはこちらも感情をぶつけなければならない時もあります。そのためには冷静に叱るだけでは不充

そして注意すべき兆候・察知するための観察点があります。ここでの僅かな変化に気が付いて声をかけられるようにしていきましょう。 ちょっとした変化でも見逃すと手遅れになることがあります。普段から相手に興味・関心を持ち、しっかり観察することができていなければ察知することは困難になります。 ①視線　目に力がこもっているか、目線が泳いでいないかを観察してください。 　このあたりをしっかり観察してください。「目は口ほどに物を言う」と言います。口では「大丈夫」と言っていても目に力強さが感じられない場合、涙目の場合には異常があると理解すべきです。また目線が泳いでしまう場合には集中力が失われていたり、その場から離れたいという気持ちが働いている可能性があります。 ②姿勢　立ち姿勢や歩行姿勢を観察してください。 　体調の変化、気持ちの変化が行動に現れることがあります。ストレスが痛みとなって表れて立ち方座り方歩き方がぎこちなくなる人。歩く時の足取りが重くなる人。無目的にふわっとした立ち方歩き方になる人。休憩中の座り方がひどく疲れた感じになる人。 特に背中には注目です。私達は前方には注意を払いますが、後方への意識は弱くなります。すると後方には気の緩みが出て、背中に本音が顕れることがあります。 また気が緩むという意味では帰り際の瞬間は重要な観察ポイントです。仕事から解放される瞬間には油断します。するとそれまでは緊張して取り繕っていた本音が表面に出てくることがあります。 トレーナーにとっての「お疲れ様」はただの挨拶ではありません。

人に自信を持たせることが私にできる何より重要なことだ。自信さえ持てば、人は行動を起こすからである。 （ジャック・ウェルチ） ジャック・ウェルチはエジソンが創設したGEを巨大企業にした経営者です。その経営者が残した言葉はトレーナーにとってもとても大切なことを教えてくれています。トレーナーにとっての一番最初にすべきことが、トレーニーに自信を持ってもらうことです。

新人さんは経験の有無にかかわらず、最初は何もできないのが当たり前です。 私自身も皆さんも会社に入りたての新人時代には何もできませんでした。他の会社などで経験があった人でも、新しい会社に来ればその会社でのルールや過ごし方、新しい人間関係を築くことはイチからやり直しです。 新人は期待を抱きながら入社してきます。しかしその期待と同時に不安や居心地の悪さを感じているものです。

次に同業種の経験が充分にある即戦力級人材です。社会人としての基本を教える必要は基本的にありません。また仕事に関する知識や技術を元々持っていますので、それらを一から教える必要もありません。しかし過去の経験や習慣な強いと、それがなかなか抜けずに会社に馴染むのに苦労することがあります。どの企業でもその企業の文化やローカルルールがあります。中途採用の人材は以前の職場の常識が身についていることが多く、そのような人は“癖を抜く”ことが必要になることもあります。 とはいえ、自社には無いノウハウを持ち込んでくれることも期待できます。これは中途採用社員の企業にとっての最大の魅力と言って良いでしょう。 ただし仕事が良く分かっているだけに自社の問題点が見え過ぎてしまうこともあります。この場合は下手に隠そうとするよりも、その人に素直に教えてもらって、自社の弱点を補っていくのが得策です。 またトレーナーの技量が低い場合に舐められてしまったり、ガッカリさせてしまうこともあります。会社側は人選をしっかり行う必要があります。 経験者だから楽だとは限らないのが採用の難しさです。

トレーナーが最初に取り組むことは新しく入った仲間に会社のルールや仕事を教えることです。仕事の内容は会社や配属部署によってそれぞれ変わります。そして入ってきた人＝トレーニーがどんな人かによって教え方や指導ポイントが変わります。最終的には個人対応となりますが、まずは入ってくる人の雇用時の種類別にその傾向を大枠で抑えておきましょう。 A.新規学卒採用社員 B.未経験またはブランクのある新規採用社員・パート・アルバイト C.一定以上の経験のある即戦力級新規採用社員・パート・アルバイト D.派遣社員 正社員、パートなどあっても直接雇用については先輩スタッフ、後輩スタッフの立場で接します。パートが社員を教えることもあり得るということです。 派遣社員は少し考え方が異なります。 いずれの場合も、予め教えるべきことをリストアップし、漏れなく教えることが大切です。もしリストが無いのであれば事前に準備しましょう。

「日報を提出しても何の返事もない。」 ある若手社員が退職したいとの相談の中で口にした言葉です。せっかく入社してくれたのに、いきなり放置。これではやる気を無くしても当たり前です。 私は自分が責任を負うべき人がどんな気持ちでいるか常に気になっています。ですから日報などが提出されればすべて目を通し、全てにレスポンスします。すぐに返答できない時にはは少し時間をもらって、それでも必ず返す。これは上司として鉄則だと決めています。それができないなら部下を持つべきではありません。上司になるということはその人の人生を預かるということです。部下が伸びるも死ぬも上司次第です。ある調査では、出世する人の条件は最初の上司が優秀だったという結果も出ています。上司の存在は重要です。 私は人事担当ですので直接の部下ではなくても全従業員に対して一様に責任を帯びる立場です。しかし上司部下の関係で直接的に管理する対象は数名しかいません。ですが新人教育期間中は全員が総務部付となりますので、その間は全員の日報をくまなくチェックします。一人の日報を読んでコメントを書くのに最低でも5分。昨年春は6人を受け持ちましたのでそれだけで30分はかかります。でもそれをやってあげないと入社したての若者をいきなり路頭に迷わせてしまいます。必要があれば対面で話をして課題や悩みに一緒に向き合います。 私の記事を読んでいただいている方には、「そんなの当たり前じゃないか。」と思う人が多いと思います。しかし現実にはこうしたちょっとしたレスポンスができない人が多いのです。特に私世代より上の男性は要注意です。上司は会社の中での役割、機能でしかありませ

個人が成長するということは生産性が高まるということです。生産性とは、従業員一人当たりの粗利です。粗利というのはここでは売り上げから諸経費を引いた儲けの部分とでも考えておいてください。一人一人が成長しなければ利益も膨らまないのは当然のことですね。人を育てるということは、自分一人の力だけではなく周りの人の力も高め、それぞれの生産性を上げることでより大きな利益を生み出せるようにして組織に貢献するということです。 普段の仕事に加えて、人を作ることは大変です。でもこれができれば自分一人では達成できないような大きな成果を残すことができるというわけです。そして会社組織はそのような仕事ができる人に大きな価値を見出します。あなたの給料を上げない理由がありません。 しかし、この事実が理解できていないと、新人にやらせるよりも「自分でやる方が早い」などと考えて、新人でもできる仕事をいつまでも自分がやってしまったり、新人の成長機会を奪ったり、その結果としてもっと悪ければ新人の居場所をも奪ってしまうことになります。これはトレーナーとして持ってはならないBAD MINDです。この単元の最後にそのBAD MINDについても見ておきましょう。

そもそも価値の無いものにお金を使いたい人は居ませんが、価値のあるものにはお金を使っても良いですよね。そして私達自身はどんな物よりも価値があるはずなのに、自分自身への自己投資をしないのはおかしな話です。それでいて、「他の人（上司や同僚等）に自分の価値を認めてもらいたい。」なんて考えるのは自分勝手ですらあります。マインド編でも紹介しましたが参考に、こんなデータがあります。 職場以外で学習をしていない人の割合 ベトナム２% 日本46.3％ いかに日本人が自己投資をしていないかということになります。

（先週の続きです） 『変えたいなら上から変われ』 経営陣が色んな人の意見を聞く姿勢を信じてもらうためには何をすれば良いのか。これは経営トップの役員、部課長、係長や主任、リーダーへと上から順番に広げていって初めて末端まで行き渡ります。逆はありません。下からがんばっても上で意見を跳ね返したり圧力を加えればその時点で、「口だけじゃん。」と思われて終了です。 そこで、この心理的安全性とは何か、どのようにしたら組織に浸透するのかを社長副社長執行役員に対して私（課長）が研修を担当させていただくことになりました。内容にはそれなりに自信はありますが、この手の話は企業の上層部にとって耳の痛い話となりがちです。なぜなら心理的安全性が無い、またはそれが不足している責任の多くは上層部にあります。で従って「上から変わってください。今のやり方では失敗します。」という内容とならざるをえないからです。 「笑え。」と命じて笑顔を作らせてもあまり意味はありません。同様に「自由に発言しても良いと言っているのだから意見を言いなさい。」などと言って意見を出させたところで、それが意見を出しやすい環境づくりとは全く別物です。自由に意見の言える環境づくりをするのは会社の上層部の責任です。（上層部とは通常は経営陣のことですが、“古株”“お局”のこともあります。） （明日に続きます）

次にカナダのウォータールー大学の関連研究のデータを見てみます。 １時間の講義についての記憶量と復習効果を調査したものです。先ほどの無意味な文字の羅列ではなく、意味のある講義についての記憶が実験の対象ですから、記憶の戻り方にはプラスの差異が見られることを念頭に置いてください。 講義内容を復習しない場合、30日後にはほとんどの知識を忘れます。 講義から24時間以内に10分の復習をすると、記憶が100％（講義直後の状態）に戻すことができます。 講義から1週間後に2回目の復習をすると、5分で記憶を取り戻すことができたそうです。そして講義から1ヶ月後に3回目の復習をすると、2～4分で記憶を取り戻せたという結果が出ています。この結果から1日後、1週間後、1か月後に復習を行うことで記憶量を取り戻し、定着を図りやすいということが分かります。学習した内容を定着させるために、このような人の脳の特性を参考にして復習のタイミングを作ると良いでしょう。

学習したことの全てを１００％記憶できれば良いのですが、私達は時間の経過とともに学習したことを忘れてしまいます。1日で６６％忘れてしまうと言われます。 そこで復習することで記憶の定着化を図ります。エビングハウスの忘却曲線は忘れたことを復習した時に再記憶する際にかかる時間の節約率をグラフ化したものです。 例えばあることを１００％覚えるのに１００分の時間がかかったとします。時間の経過とともに少しずつ忘れてしまうのですが、２０分後に復習して１００％に戻すためには４２分しかかかりません。つまり節約率５８％ですね。 同様に1時間後に復習すれば６６分で１００％に戻れますから節約率は４４％。1日後の復習では６６分の復習で１００％になりますので節約率は３４％となります。 この実験では無意味な文字の羅列を記憶させていますので、実際の仕事の研修よりも覚えにくいことを対象としています。ですから仕事についての勉強であればもう少し節約率は高いはずです。それでも時間の経過とともに忘れてしまうことは間違いありません。 学習した記憶を定着させるためには必ず復習させることが必要です。方法としては主に二つ考えられます。ひとつめは学習したことはできるだけ早く実際の仕事で使わせることです。実際の行動をすることで脳へのインプットの深さは座学だけよりもはるかに深いものになります。しかし、学んだことの全てをいきなり実践投入することは難しいです。特に使えそうなことを一つか二つずつでも試していくくらいが現実的です。そこでふたつめが重要になります。ふたつめは適度なタイミングで復習をさせることです。本番で出番が少ない知識だからと言っ

当たり前ですが、外国人は母国から離れて暮らしています。日本で働く以上は日本語で生活し、日本語で仕事のコミュニケーションを取るのは当たり前です。（※一部の大企業では英語が社内公用語となっている企業もあります。）語学力は人によって差がありますが、普通の外国人労働者であればネイティブである日本人と全く同じレベルでのコミュニケーションはできません。日本語での説明に対して「分かりません。」という返事が返ってきたときに、「じゃあしょうがない。」「説明するのがめんどくさい。」で諦めることはコミュニケーションの断裂にしかなりません。「日本語が分からない方が悪い。」で済む話ではないのです。 私達はよく分からないものに対して不安を感じます。知らない人に対しても不安を感じますし、知らない職場に対しても不安を感じますし、知らない仕事に対しても不安を感じます。そして知らない言葉に対しても不安を感じています。そして不安はそのままストレス源となります。 ですから、こちらの接し方によってはそのストレスを必要以上に大きくしてしまうことがよくあるのです。単に「言葉が通じない」というだけで済まないという理由はここにあります。ちょっとした言い方が予想もしない大きなショックを与えてしまうことは珍しくありません。これによりパワハラのリスクも生じますので、通常よりも配慮する必要があります。

様々な国からの外国人労働者と接する時代です。関わる人の文化などの個別事例はここでは語り切れませんが、共感の助けになりそうなお話を少々書いてみます。サピア・ウォーフ仮説とは使用する母国語によって思考プロセスが異なり、人の行動も影響されているというものです。言語は自然環境に影響を受け、そこで培われた文化、習慣によって語彙の種類が変わります。私達の言動は思考が具現化したものです。思考は言葉で作られます。言葉にならない言葉は言動に現れませんし、よく使う言葉で表されることは言動にも頻繁に現れます。使用言語が違えば思考が異なり、行動も異なるものだと認識しましょう。 歴史的背景が影響している可能性もあります。　よく耳にするのは外国人がミスを認めず謝らないというよくある話について。これが良い事とは私も思いませんが、歴史的背景が影響している可能性もあります。奴隷制度や植民地支配を受けていた地域では謝罪すること自体が死刑を意味したため、謝罪しないことが習慣になっているという話があります。一方で日本では謝罪する潔さや実直さは美徳とされてきました。「すみません」が挨拶代わりにもなるほど謝罪の言葉を口に出します。この常識、習慣の差が互いの誤解を生む例はかなり多いです。 違いを生む要素はいろいろあります。共感とは違いを理解することから始まるものと私は考えています。

少し難しい例えもしてみます。複利効果という言葉を知っているでしょうか？これは投資の世界で使われる言葉で、簡単に言えば運用で得た利益を投資に回して資産を増やしていくことを言います。元本だけに利子を付けることを単利いうのに対し、元本に利子を加えたものにさらに利子がつくことを複利と言います。当然、福利の方が総額は高くなります。100万円を年率５％で運用した場合、30年で約180万円の差が出ます。ちょっとした違いが数十年の時を重ねることで大きな差を生みます。 もっと身近な住宅ローンでも見てみましょう。3000万円を35年ローンで借りた場合、金利が１％違えば返済額に600万円以上の差が出ることがあります。このように最初はほんのわずかな差であっても、数十年経つ頃には非常に大きな差となることが金融の世界では知られています。 これは人の成長でも全く同じで、いろんなことに挑戦する人ほど、早く成長します。 1つの仕事しかできたら、新しい仕事が増えます。 4つの仕事ができたら、4つの仕事が増えます。 8の仕事ができるようになると、さらに4つの新しい仕事が増えます。 当然、たくさんの仕事ができる人ほど給料が高くなるのは誰でも想像できますね。仕事にも複利効果のようものがあって、仕事ができる人には仕事がどんどん集まります。そしてその分成長のチャンスも多く獲得します。仕事が増えることを「面倒くさい」と感じてしまう人はAに留まる人です。トレーナーはBやCのような人を作る必要があります。もちろん、トレーナー自身がAであっては、そのような人を育てることはできません。 複利効果は期間が長ければ長いほど効果が大きくな

直線に順調に成長できれば気持ち良いのですが、現実的にはそう都合よく進むものではありません。“伸び悩み”“壁”“スランプ”などの過程を経て人は成長していきます。 これは私達トレーナー側が感じるものもありますし、トレーニーも感じます。それぞれの立場から見て行きましょう。 まずはトレーナーの視点です。 ※表示される5つの視点を読み上げます。 次にトレーニーの視点です。 ※表示される5つの視点を読み上げます。 これらは同じ事を違う立場で見ています。立場によって見え方は変わります。ここを再確認しましょう。

採用にはコストがかかっています。コストをかけて採用した人が、環境に馴染めずにすぐに離職してしまうことは大きな損害です。 短期で辞められてしまうとこれだけのコストが無駄になってしまいます。 採用コスト 教育コスト 退職コスト 合わせると数百万円のお金や、関わる人の何十時間の時間がかかっています。 トレーナーとしてはこのようなことも承知しておくようにしましょう。

最後は派遣社員と業務請負です。 必要な人数を確保しやすいのが最大のメリットです。そしてある程度の教育は派遣元や請負先がするので選考にかかる手間もありません。 ただし自社の社員ではないため基本的にはこちらで選ぶことはできません。 とはいえもし職場に合わない人であっても入れ替えてもらうことができます。（一定の期間は必要となります） ここからは自社社員ではないために気を付けなければならないことです。原則的に契約以外の業務をさせることはできません。急に他の部署の仕事を手伝わせたり、派遣元などの労使協定を超える働き方もさせられません。 そして派遣元や請負先のフィーが乗せられるため、時間当たりの単価は当然高くなります。同一労働同一賃金の法改正に伴い、コストはますます高くなっています。 また表示していませんが、業務請負の場合は請負の人を人グループでまとめて運用しなければならないうえに、労働者に個別に直接は指示を出せませんので、臨機応変な対応を求めることが難しいことも知っておかなければなりません。派遣にしても請け負いにしてもあくまでも他社の社員であるということは忘れないようにしましょう。

「僕の考えでは「ものごとを面白く体験するための５Ｋ」というのがあるんです。それは、好奇心、観察力、行動力、向上心、そして謙虚。 特に謙虚は大事。一番最初のワクワクした気持ちを忘れないことです。」（東儀 秀樹・雅楽師）物事を楽しめるかどうかはその人の捉え方次第ですが、そのために大切な５Ｋがあります。好奇心はまず物事に興味を持つこと。ここが始まりですね。そして観察して行動を起こす。そしてより良くしようとする向上心。ここまでは順調でも、過去の経験やプライドが邪魔をして私達は謙虚さを失います。謙虚さの喪失は好奇心を隠し、観察力を曇らせ、行動力を鈍らせ、さらには向上心を停滞させます。だからこそ特に大事だと言われているのだと思います。 この謙虚さは、一番最初のワクワクした気持ちを思い出すことで取り戻せると東儀秀樹さんは言っています。若い頃は誰でも新しいことに敏感で謙虚です。若い人の成長の早さは脳の構造とはあまり関係ないとも言われます。謙虚さを保つことで成長を続けられるというものなのでしょう。 新人さんの多くはこの謙虚さを持った状態で会社に入って来ます。（中には例外もありますが） トレーナーはその謙虚さをつぶさないように導いていくことが大切ですが、同時に新人さんの謙虚さに触れて、トレーナー自身が謙虚さや一番最初のワクワクした気持ちを取り戻す機会に恵まれることになります。 ＢＡＤ ＭＩＮＤが沸き上がってきたら、こんな言葉を思い出して気持ちをリセットしてください。

さて、人を育てる仕事についてのよくある勘違いを3つ紹介します。ここまで勉強してきた方ならこれらが勘違いであることはすぐに分かるはずです。早速見ていきましょう。 「新しい人と一緒に働くのって、仕事が増えるから嫌なのよね…。」 確かに一時的には仕事量が増えますが、その人が動けるようになれば全体として仕事は楽になります。そこに向けてトレーナーが頑張るわけです。 「なんで私が面倒見るのよ？面倒な仕事を私に押し付けて…。」 あなたにやって欲しいという思いと、あなたに成長のチャンスをつかんで欲しいという上司の気持ちを理解しましょう。 「私の仕事を新入りなんかに奪われてたまるもんですか…。」 新入りの人がすぐに覚えられるような仕事は与えてしまえば良いのです。それを抱え込んでいても大した評価にはつながりません。新人が今の仕事の一部でもやってもらえるようになったらあなたは上のレベルの仕事をやってより大きな成果を出して行ってください。

組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。個々が成長すると組織の力も大きくなります。 そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。 人が集まっただけでは組織を成長させるための推力は不充分です。そこに集まった人が成長して、力を何倍にもしていくことが組織の発展には欠かすことができません。人を育てることで企業の成長に貢献するのが人を育てる教育の担当者、教育担当者の仕事ということになります。 普段やっている自分の仕事に加えて、人を育てることで生み出される組織の成長も自分の成果とするというわけです。

さてここで新人さんの気持ちを思い出しましょう。 この不安や居心地の悪さを消していくためには、それぞれの要素に助言やフォローをすることが必要です。 できるだけ一緒にいる 仲間を紹介する 覚えるべき仕事を順番に丁寧に教える 目標を明確にする 他の部署の人にも紹介する トイレなど施設の使い方を教える 休憩時などの居場所を恩案内する 会社のやり方（文化）を教える など このようにして接していく中でとりあえずの目安として欲しいポイントがあります。それは明日お話します。

新しく入った仲間が早く会社に溶け込めるようにサポートすること。まず2週間はこれが最優先と言っても過言ではありません。 ポイントは声掛けです。 慣れるまでとても大きいな不安を感じているので、何かがあったらすぐに声をかけられる相手になってください。そして何も起きていなくても声をかけてください。環境に慣れるまでは放置されることがそもそも不安なのです。組織の中で自分が価値を感じられるかどうか。初めのうちは組織の中で求められている価値が分かりにくいものですから、トレーナーが気づかせていく必要があります。