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自分が今いる環境に漬かりきって、そこが本当はべストな環境でなくても“いつもと同じ”という環境に依存してしまうこともあります。私たちの本能は変化を嫌います。自分の知っていることや自分でできることで過ごしていける心理領域をコンフォートゾーンと言います。これを黄色い縁で表します。コンフォートゾーンの中にいることは一見大きなリスクが無いように思えます。そしてそのコンフォートゾーンの外にある領域＝ストレッチゾーンはまだ知らない事やできない事の領域です。コンフォートゾーンからストレッチゾーンへ出る時には不安や違和感などの抵抗を感じて苦労します。苦労して変化をするくらいなら嫌なことがあっても普通に生活をして行ける現状の中に留まる選択を続けていると物理的にも精神的にも環境への依存が強まります。職場や会社の文句は言うけれど、積極的な改善のための行動を起こすわけでもなく、改革案には反対をしたりします。さらにそこまで嫌な組織であっても転職しようという意欲も高くはない。嫌なことがあっても文句を言っていれば済む環境に漬かりきっている。居心地が良いとは言わないけれどもコンフォートゾーンから出る違和感や不安の方が大きい。このように今の環境ややり方に執着することも一種の環境依存です。そしてこのような人は組織の成長の足を引っ張ることがあります。いつもと同じこと、いつもと同じ人、いつもと同じ場所・・・というのは大きなトラブルもなく一見安心ですが、成長という観点ではリスクしかありません。少しずつでも違うことを試してみることでこの空から出るチャレンジをしましょう。初めての人に合う。レストランでいつもと違うものを頼む。

ところで、信用と似た言葉に信頼という言葉があります。 一般的な定義では、信用とは過去の言動、実績、結果に対する評価であり、信頼とは人柄や思考、行動に対する評価です。 この順番は大切です。 新人は実績を残すことが難しいですから、いきなり信頼を獲得することも難しいです。しかし信頼は人柄や思考など、今の姿から将来への期待までを籠めた評価です。これなら新人でも獲得することができます。 つまり、新人期間は信頼を貯める期間と言えます。信頼を得て、仕事の幅や種類を増やし、そうやって実績を残して信用を獲得していきます。信用が溜まって初めて、色々なチャンスを獲得できるようになります。 やりたい仕事、好きな仕事はいろいろあると思いますが、まずは与えられたこと、求められていることに素直に取り組んでいきましょう。そうすることで、「あなたに頼みたい」「あなたとやってみたい」と言ってもらえるようになったら、あなたの価値が認められているサインです。

あなたが金を稼ぐ方法は何がありますか？＜解答例＞ 宝くじ、パチンコ（ギャンブル）、お爺さんにもらう（小遣い、お年玉）、メルカリやフリマで売る 働く、起業する、株式や不動産に投資する 色々ありますね。 最も一般的な稼ぎ方は会社などに所属してそこで働くことです。会社で働くことを難しく言うと人的資本を労働市場に投入することです。つまり、労働力を会社に提供するということです。では社長というのはどういう人か？法律上は労働者ではありません。先ほどと同じような言い方をすると金融資本を金融市場に投入するのが社長です。これは会社を作ることの他にも、株式投資、不動産投資なども同じです。ただし多くの社長は実際に仕事もすることで人的資本も金融資本も投入しています。この点が株のトレーダーとは異なります。

顧客、取引先によっては「社長を出せ！」「責任者を出せ！」のような要求が出ることがあります。 クレームを入れている時間は顧客、取引先にとっても苦痛を伴います。しかし安易に責任者に繋ぐことはせず、まずは状況把握に努めてください。責任者に交代する必要がある場合には、一次対応者が予め必要な情報を収集し、責任者に過不足なく報告をしなけれればなりません。なぜならば責任者は判断を下す必要があるからです。 ここでの判断は最終のジャッジとなり得ます。そしてこのジャッジは不可逆です。一度出したら簡単には戻せません。充分な情報がなければ判断を誤ってしまう恐れが出てしまいますので、そこまでの過程は丁寧に進めましょう。 内部の謝罪であれば比較的早い段階で上司に交代してもらうことも可能ですが、どちらにしても正確な状況報告が必要であることに変わりはありません。内部の場合は自分の身を守るために事実を甘く報告したり、事実よりも感情を優先した報告になりがちですので気を付けましょう。

（ここまでの話を聞いてSNS利用についてどう認識すべきか、考えをそれぞれから聞く） SNSは誰もが使うツールですので、安全に楽しんでいただければ良いのですが、次のことには気を付けてください。実名で利用しているSNSでは仕事に関する書き込み、写真などは一切アップしない。仮名で利用しているSNSであっても、ちょっとしたことから情報を特定される危険性がある。SNS時代には特定厨という情報を特定するマニアがいます。特定中とは匿名で投稿されたコメントや画像などの、断片的な情報から、発信者の素性を特定しようとする人物を罵り交じりに呼ぶ言い方。典型的には投稿者の居住地や在籍する学校・企業を推定・特定しようとする人が挙げられます。 写真から個人の家を特定することもコツをつかめば誰にでもできることであり、その方法を指南するサイトまであります。ちょっとした情報で個人を特定することはマニアにとっては簡単なことです。このような認識を持って慎重に、安全にSNSを楽しむことが大切です。

(先週の続きです) 顕在意識ではなかなか変えられない。変えようとしても時間がかかる。これはどうしようもないことだと多くの人はそんなふうに認識しています。私もそうでした。 でも心理学を応用した方法を使って潜在意識にアプローチすることができます。それもほんの僅かな時間で。もちろん一発ですべてが変わるということでなく、そんなことを何回か繰り返していくうちに思考パターン、行動パターンが変わります。 例えば、学生時代に鬱だった人がいます。一番ひどかった頃は玄関に立つと足が動かなくなり、気持ちが悪くなって出かけられなくなっていました。そんなことがあって、今でも玄関は悪いイメージがある嫌な場所でたになっていました。もちろん玄関は何も悪くありません。でもそこに行くと体調が悪くなるという悪いイメージが潜在意識にインストールされてしまっていたのです。これ、1ヶ月で書き換えました。今では玄関は全く怖くない普通の空間になりました。 また仕事を負担だとしか思えなかった人がいました。そのせいで転職したくても職探し=負担探しになってしまって仕事を探すことが嫌なことになってしまっていました。これも潜在意識にある仕事へのイメージを書き換えることで、前向きに求人情報を探せるように変わりました。これはこの8月9月の間に起きたとこです。これ、ちょっとしたことですけど気合で変えられるものではありません。ちょっとしたコツが必要です。それが潜在意識をいじる手法だというわけです。

組織の活動において、品質の改善を図りながら効率を高めて生産性を高めることを目的として、組織あるいはそこに属する人の活動を一定のパターンに組み込む考え方があります。最も普及しているのがPDCAサイクルと呼ばれるもので、各種のマネジメントシステムにおいてもPDCAサイクルを用いて品質の保証や改善活動の継続などの検証をすることが多いです。 ただしこのPDCAサイクルは戦前に考えられたものであり、日本で紹介されたのも戦後すぐのこと。もう半世紀以上の前のことです。当時と比べ現代は物事の変化が早く、より早いサイクルで仕事を進める必要も生じています。 最もポピュラーなPDCA以外の仕事の回し方も提唱されています。どのようなパターンがあるかを見ていきましょう。

（先週の続きです） 動物の進化論では生き残るのは変化に適応できるものとされます。組織の生存競争でもそれと同じこと。過去の成功体験だけで生き残っていけるほど甘くはありません。 世代間による価値観の差異に加えて外国人労働者の増加による文化的な価値観の違いもありますから、考えるべきことは多数存在します。過去のやり方に固執している場合ではありません。旧来のやり方が人手不足を招いているのであれば、それはもはや継承する必要の無い価値観と言えます。 もちろん、組織である以上その組織の目指すことは明確にし、その枠の中で人を使っていく必要はあります。「全面的に個人の自由を認めよ。」ということではありません。組織は個人の願望を叶えるためにあるのではなく、組織の目的達成のために個人の力を結集して大きな成果を目指すものです。その範疇で個人の知見や技術を高め成長を実感することで、集団の中での自己有用感を獲得します。この過程を経ることで帰属欲求を満たし、その先に承認欲求や自己実現欲求へと向かいます。 最近の難しいところは、学校教育やＳＮＳの世界で承認欲求を満たされまくっている人が多いということがあります。帰属欲求をスルーして承認欲求から求めてくる人もいます。どっちにしても新しい組織での帰属欲求が満たされないと理想と現実の間にギャップが生まれ、そのギャップは大きな欲求不満に繋がります。 この原理を無視して採用をしても、離職者が絶えることはありません。最初の1週間、次は3週間、3ヶ月という比較的短期間で帰属欲求を満たしていくことがポイントになります。 (明日に続きます)

コミュニケーションは、「相手の受け取り方は自分とは違う」ため「誤解は必ず起きる」ということが前提です。 私はちゃんと伝えたのに…という経験は誰にでもあります。もちろん私にもあります。でもこれはとても自分勝手な発想なんです。言った、言わないの言い争いはこうして生まれています。私達はこの原則を忘れてはいけません。 この前提を無視してしまうと「言った」＝「理解した」と勘違いしてミスコミュニケーションや誤解の原因となります。 ましてや相手は仕事を勉強し始めたところです。私達ができていること、私達が当たり前だと思っていることを知っていない方が当たり前なのです。相手の考え方を想像するには相手がどのような人であるかを知ることが大切です。

アファメーションは肯定的な言葉で自分自身に宣言することによって、潜在意識に働きかけ、なりたい自分を引き寄せるという自己暗示のテクニックです。アファメーションは自己肯定感を高めるために有効です。世の中で成功している人、活躍している人は基本的にポジティブで自己肯定感が高いです。暗くて自分に自信が無い成功者の例を挙げられる人はぜひ教えてください。色々な成功者が取り入れているアファメーションですが、これも万能ではありません。万能ではないどころかウォータール大学の研究でアファメーション無意味とされています。でもこれで自己肯定感を高めたり維持している人も現実的には居ますので無意味とまでは言えないまでも、注意点はあります。自己暗示の注意点として挙げたことを思い出してください。理想と現実のギャップが大きいと現実が追い付かず、メンタルを壊すリスクもあるということです。思っているだけだったり口にしているだけでは理想と現実のギャップを生むばかりですメンタルに悪影響を及ぼすことは当然あり得ます。「私は金持ちになれる」や「私はスーパーアイドルになる」といった単なる願望はすぐに行動して実現できるものではありません。ネガティブから目を逸らす、ネガティブな現実にフタをするという使い方は危険です。理想と現実のギャップを広げる結果を招きます。また目標やゴールが実現した気分になってしまうことで満足してしまい、行動を起こすモチベーションが低下するリスクもあります。そこで目の前のこと、小さな目標をターゲットとして「私は毎日ジョギングをして夢の実現のための健康を維持できる。」「私は読書をして新たな知識を習得できるなどと目

クレームの原因と対応の経過、対応の結果などは書面で記録に残し、管理者を通して会社に報告を上げてください。こうした記録の蓄積はサービス向上のための貴重な財産となります。 スタッフ間での情報の共有 　対応中に最も大切なことはクレーム対応に関わるスタッフ間での情報共有です。お客様に何度も同じ説明をさせるのは手間をおかけするだけでなく嫌な気分を増幅させてしまいます。スタッフ間で情報共有をして「、何度もお尋ねしないようにしましょう。 組織としてのノウハウの蓄積 　クレーム対応に関わらなかった人も、資料で確認をすることで事例を共有できます。これにより類似の事例を未然に予防することに役立つだけでなく、類似の事例が起きた時の判断がしやすくなり、組織としての対応力が上がることにもなります。 外部への情報開示への備え 　個人情報や機密情報の保護には最大限留意する必要がありますが、マネジメントシステムの監査などにおいてはトラブル対応の記録の有無が審査の対象となります。 裁判になってしまった場合の証拠 　対応がうまくいかず、裁判になってしまうこともあります。その際、どのような経緯で対応していたかを記録に残していないと先方の言いなりになり兼ねません。記録の方法は紙だけでなく、音声、動画で残す方法もありますが、録音や撮影については事前許可が必要な場合もありますので、注意が必要です。

具体的な改善案を提示することで再発防止に努めることを約束し、かつ失われた信頼と安心感を回復するよう努める必要があります。 軽度のクレーム対応の場合、素早い対応が効果的ですが、重度のクレームの場合は少し時間をかけてでも丁寧な対応をこころがける必要があります。また内容によってはすぐに改善できないような場合もあります。（例えば建物の造りに起因するクレームなど。）対応に時間がかかってしまう場合には素早さは後回しです。 その場合でも「上層部に諮ることを伝える」、「期限を区切って検討の時間を頂く」など、ゴールに向けて具体的な行動をとる内容を伝える必要があります。そして途中経過もできるだけ連絡して、放置されていると感じさせないようにしましょう。あいまいな返答はかえってクレームを大きくする危険性もありますので注意してください。 即座の解決、改善が難しい場合であっても「不満を受け入れてもらった満足感」や「自分のために動いている納得感」を顧客、取引先に感じてただけるように動きます。 これは先方のためだけではなく、協議や交渉のハードルを下げるためにも重要なポイントとなりますので、これらも意識して対応しましょう。最後にご意見を頂いたお礼を伝えることも忘れずにお願いします。

顧客、取引先の求めに傾聴し、要求を把握してください。 ①いつ ②どこで ③誰（何）に対して ④どのようなことが発生したことに対する顧客、取引先のご不満であるのか。その把握に努めます。 求めていることは言葉に現れていない可能性もあります。同じクレームでも顧客、取引先によっては要求レベルが高かったり低かったりもします。「何を求めていらっしゃるのか？」が理解できるまで徹底的に傾聴してください。 傾聴する時にはこちらの主張は抑えて、まずは顧客、取引先の訴えに集中してください。こちらからの返答を考え始めると傾聴よりも返答のアクションに脳のリソースが奪われ、聴く能力が低下します。 私達の理解が顧客、取引先の仰りたいことと合致しているかどうかを確かめるため、必ずバックトラッキング（オウム返し）で復唱して確認をしてください。違っていれば、誠実な対応を続けながら理解のギャップが埋まるまで繰り返します。 対応しているうちの一人は聴き役、一人が情報をまとめる役に分担をすると効率的です。 なお、メモを取る際には顧客、取引先に一言、「顧客、取引先のお話を理解させていただくためにメモを取らせていただいてもよろしいでしょうか？」と伝え、承諾を頂いてからにしましょう。承諾の無い場合は記憶していくしかありませんので若干難易度が上がります。電話口での対応の場合には特にお断りする必要は無いかもしれませんが、メモは取るようにしましょう。動画撮影については肖像権などプライバシーの管理レベルがかなり高くなります。お客様が怒っていらっしゃる姿を録画すること自体が失礼に当たります。動画に撮りたいところですが、原則としては避け

これは冒頭からお話をしてきたことですが、仮に顧客、取引先が間違っていてもまずは謝罪します。誤解であれ何であれ、顧客、取引先の気分が損なわれてしまったことについては謝罪をすべきです。これは顧客、取引先の訴えを認めることとは全く違います。最初から全面的に認める姿勢を示してしまうと、「あの時全部認めたじゃないか。」などと言われかねません。この状態では顧客、取引先のゴールイメージが全面謝罪となり、私達の対応に対する期待値を上げてしまいます。つまり、問題解決を困難にしてしまう可能性があるのです。あくまでも今気分を害している事実に対する限定的なお詫びをするということと理解しましょう。 姿勢を正し顧客、取引先と正面から向き合い、真剣な表情と丁寧な言葉を選びます。「大変ご不快なお気持ちにさせてしまいまして、誠に申し訳ございません。」となど謝罪をしてください。とにかく丁寧であることを重視してください。（タメ口や「うん、うん。」という相槌はNG） 言うまでもありませんが、普段のコミュニケーションの基本である”笑顔“を見せることは顧客、取引先に誠意が無いと思われてしまいますのでここではNGです。 またその際、言い訳をしたくなる気持ちは徹底的に抑えてください。こちらに正当性のある理由がある場合であっても、言い訳ができるのはまだ後です。特に顧客、取引先が感情的になっている時には正論であっても逆効果になります。まずは私達が誠意を見せ、顧客、取引先の精神状態を興奮から冷静に戻るの努力をしなければなりません。状況の説明などをさせていただくのは、顧客、取引先が興奮状態から冷めた後です。興奮を冷まし、話し合いの土

ただし、クレームの原因が自分にあっても自分一人で抱え込む必要はありません。組織の問題は複数の要素や関係者によって引き起こされるものであり、個人の能力や責任の範囲を超えている場合もあります。 アドラー心理学でいう“課題の分離”を意識しましょう。課題の分離は、個人の問題を他人から切り離して客観視することで、状況や環境との関連性を重視するアプローチです。人は他者や社会との関係の中で発達し、問題はその関係によってもたらされると考えます。クレーム対応時に課題の分離を活用すると、組織の問題を自分の問題として過剰な責任感を持たず、客観的な視点を保つことができます。課題の分離を通じて、自己と組織を切り離し、問題の本質や背後にある要因を客観的に分析し、適切な解決策を見つけることができます。これにより、個人の負担を軽減し、組織全体の改善につなげることができます。 ・あくまでも組織で解決する問題であり、怒られているのは組織。 ・名指しのクレームであっても怒られているのは組織に属している自分であって、プライベートの自分とは別人と割り切る。 ・組織が怒られるべきところを「私が代わりに怒られてあげている。」くらいに客観視する。 ・個人の責任であれば個人で弁償すべきだが、そうはならない以上個人の責任ではない。仮に利益のすべてを全従業員に１００％分配しているのであれば、何かあった時に従業員に弁償を求めることに合理性が民法上では認められる可能性があるそうです。しかしそのような組織はめったにありませんから、よほどのことが無い限り個人が弁償する必要はありません。人はミスをするものということは、人を雇う組織が前提とし

つい働き過ぎてしまう。無理だってわかっていて、何度も体調を崩して、次は命に関わるかもしれないとまで言われているのにそれでも働き過ぎてしまう。その人の価値観を可視化してみると、自己犠牲的な傾向がはっきりと見えました。その結果をどう考えるか。自己犠牲を認めて生きていくか。より健康的で犠牲を避けられるような生き方を選ぶのか。これは本人が決めることです。 他の人から見て変える方が良いと思っても、本人が変わりたいと思わなければ行動変容が起きることはありません。またそもそも「変われない。」と信じ込んでいることも普通にありますので、その場合には変われることに気づくところから始めることになります。 対話を通じて少しずつ変化を起こせることに気づき、より良い生き方だと本人が思える方向に伴走していくのがヒューニングコーチの仕事です。

個人情報の有用性に配慮し、個人の権利利益を保護する目的で個人情報の取扱いについて定めた法律個人情報の法的な定義は「生存する個人に関する情報であって、この情報に含まれる氏名、生年月日その他の記述等により特定の個人を識別することができるもの」となっています。 個人情報が漏洩しただけでは実害が生じないケースも多いです。ただし個人情報の漏洩は重大なプライバシー侵害であり、被害者に対して心理的な苦痛や不安を引き起こします。このため法的枠組みに基づいて、漏洩があった場合には適切な対応や通知が求められます。 個人情報保護委員会の命令に個人情報取扱事業者等が違反した場合には、個人情報保護委員会は違反行為の公表に加え、１年以下の懲役又は100万円以下の罰金が科される可能性があります

パーソル総合研究所の調査によると、会社や仕事にはほとんどの人が何らかの不満を持っていますが、43%の人がそれに対して何もしないのだそうです。 上司や会社に相談する人はわずか。そのまま我慢をするか、転職するかということになります。 不満に対してどうするかは個人の自由ですからどうすべきと強制することはできません。しかし会社で評価を高める人は改善できる人や新しい価値を作り出せる人です。我慢することも価値のひとつではありますが、我慢できる人はたくさんいるためそれが高い評価になることはありません。 また転職してより良い労働環境に移ることも有効な選択肢ではあります。でも個人の希望に100%応える会社はありません。だから、新しい環境でもしばらくすればまた不満を抱えます。その時にアクションを起こせなければ同じことを繰り返していくことになります。 結局のところ、放置や回避だけでは限界があります。「変えよう」「変わろう」と努力することでしか、満足感や納得感は得られないのだと思います。 コーチングでは変わるための気づきを与えます。でも多く人にとっては変わるための行動を起こすのが難しい。そこでヒューニングでは潜在意識をアップデートして、はじめの一歩を踏み出しやすいマインドづくりまでお手伝いします。

ミラーリングとは相手のしぐさや表情など、視覚情報を使うペーシングスキルです。相手にとっての「鏡」のように行動を合わせることで、同調や共感を伝えます。 ミラーリングのポイントは次の５つです。 表情…相手が楽しい時にはこちらも楽しい表情、相手が悲しい時にはこちらも悲しい表情をします。 顔の傾き…頷きは最も有効です。賛同を示すというのではなく、話を聞いていることを伝えるための頷きを意識してください。 体の動き…どちらかと言えば前傾姿勢で相手の話に集中していますよ、というシグナルを送る感じです。背筋を伸ばして真剣に聞いていますよ、というシグナルを出すことも有効です。 呼吸…これはこの後説明するマッチングにもつながりますが、相手との呼吸のリズムを合わせることでペーシング効果が高まります。相手にも気づかれにくいですが効き目は大きいです。寝ている人と同じ深い呼吸のリズムにすることで寝かしけ易くなるので、寝かしつけにもかなり使えるテクニックです。 注意点としては、何から何まで合わせてしまうと単なるモノマネゲームになり、相手を怒らせることになってしまいます。自然な動きの中でさりげなく合わせるようにしましょう。

それでも厳しく指導しなければならない時が必ずあります。留意すべきことは次の通りです。４．同じ方向を向いて指導する これは物理的な方向ではなく、心理的な方向のことを言っています。職場をよくしようとか、人間関係をよくしようとか、共通の目的をつことで一緒に考えるということです。指導は誰かを貶めたり、敵を作るためにするものではありませんので、当然の姿勢です。 ５．良い点は承認する 相手がなぜ指導対象となる行動をしてしまったのかの言い分も聞きましょう。方法や結果が誤りだったとしても、その動機や理由には承認できる部分がある事も多々あります。認めるところは認めることも大切です。 もちろん、すべての局面でこの原則を１００％守らなければならないというものではありません。あくまでも基本ということで理解しておきましょう。

人材の採用はメリットに注目が集まりがちですが、デメリットもあります。人数が増えることのメリットデメリットを見て行きましょう。 現場の従業員の立場からすれば、一人一人の負担が軽減して大抵の場合は仕事が楽になることが最大のメリットです。ただし給料の財源を食い合い、昇給やボーナスに影響が出る可能性があります。給料やボーナスに使う財源には限りがありますので、大勢で働けば一人一人に配分できるお金は当然少なくなります。5人で100万円を作っていた会社であれば一人当たり20万円もらえていたとしましょう。10人に増やしても作るお金が100万円のままであれば一人当たりのお金は10万円になります。人数を増やすからには生み出すお金の量も増やさなければなりません。当たり前の話ですね。次に新しい人が入ることによる人間関係の変化を見てみましょう。メリットとしては人間関係の活性化が考えられます。新しく入る人は、不安を抱きながらも新たな仕事や成長への希望を抱いてやってきます。そして新しい人に仕事を教える際には、教える側もフレッシュな初心に立ち戻るチャンスです。こうした空気が人間関係が活性化します。デメリットとしては教育コスト増と人間関係の変化が考えられます。新しい人が入れば、その人に仕事を教えるという一時的な教育コスト増を伴います。これは教える側の教育業務の増加や不慣れな人の仕事でミスが生じることもあります。また元々の人間関係が安定していたところに違う人が入ることで人間関係のバランスを崩すということも考えられます。そして新しい視点や考え方という観点でも見てみます。メリットとしては、組織のマンネリ化を予防してく

こんばんは。 己を知るために生きている、大畑と申します。 私の勤めている会社では、MG（マネジメントゲーム）という研修を、３ヶ月に１回、社内MGと称して行っております。今回は参加者の約半分が弊社スタッフ、残りの方は社外よりご参加いただいております。とてもありがたいことに、社外の方からの刺激を社内スタッフに吹き込んでいただいており、良い場になっていたかと思います。MG（マネジメントゲーム）とは？ちなみにマネジメントゲームは、株式会社 西研究所の西 順一郎先生が、1976年（昭和51年）にソニーで開発された研修です。当時のソニーの幹部に対して、・経営を学ぶ場を作りたい・経営者としての目線を持ってもらいたいという意図で、この研修が生まれたと聞き及んでおります。今では経営者の方が多く参加されており、ソフトバンクの孫正義さんも後継者育成にソフトバンクアカデミアで使っていたほど、とても優れた研修だと感じております。マネジメントゲームは繰り返し何度も受講することで、経営者としての知識・経験だけではなく、人間としての器を大きくすることや、視野を広く・視座を高めることにも繋がる、と私は思っております。基本が大切！今回お話したいのが、「基本が大切。当たり前のことを当たり前にやることは意外と難しい。」ということ。この研修の初日は、約４時間半使って全員が全く同じ手順で、研修の進め方の練習を行います。初心者の方、何度か受けている方、数十回・数百回受けているベテランの方など、参加者の属性はバラバラなのですが、全員が同じ手順で練習します。なぜか？ベテランの方には「また同じことの繰り返しか…」と思って、練習を

この研修の目的は企業の人事担当者あるいは管理者として直面しがちなケースと、それらに対してどのように考え対処をするかを学ぶことでした。しかし負の感情は影響力が非常に強い感情です。これは自分だけではコントロールできないことです。相手の感情はもちろんのこと、自分の負の感情でさえもコントロールはとても難しいものです。ましてこの研修で学んだだけでは、相手を癒したり治療したりすることは簡単ではありません。目指しているのはそこではないわけです。負の感情の種類やパターン、特性を知り、多少なりとも対処の方向性を理解していれば、組織人としての対応や、長期的な対応計画の立案・決定には貢献することができます。負の感情が深刻化してその人の行動に明らかな影響が出ている場合は、その人個人への対処が必要です。それは組織の管理者の仕事ではなくカウンセラーや心のセラピストなどのプロの仕事です。遠慮なくプロに頼りましょう。それが互いの安全を守るための策です。

アドラー心理学で最も有名な概念が「課題の分離」です。 課題の分離とは、「これは自分の問題」「これは相手の問題」と自分と他者の課題を線引きをすることです。アドラーは、「すべての悩みは対人関係の悩みである」とし、人間関係のトラブルは自分の課題に他人が介入したり、逆に他人の課題に自分が介入したりすることから起こると考えました。 自分の課題: 自分の考え方、感情、行動など、自分がコントロールできること。 他人の課題: 相手の考え方、感情、行動など、自分がコントロールできないこと。 課題の分離を実践するメリット 他人の問題に振り回されなくなるため、ストレスが減る 相手への過剰な期待や干渉がなくなり人間関係が改善する 自分の課題解決に向けて行動するため自己成長に繋がる 課題の分離は、一見簡単そうに見えますが、実際に行うのは難しいこともあります。しかし、意識して実践することで、より良い人間関係を築き、自分らしい人生を送ることができます。とはいえ自分と相手の課題をなかなか割り切れないという人も多いものです。慣れるまではエクスプレッシブ・ライティングの要領で書き出して整理するのも手です。 ・自分が今、どのような感情を抱いているのか、客観的に観察する。 ・相手に変わってほしいと期待するのではなく、相手は相手として受け入れる。 ・自分の課題で、何が他人の課題を考えて自分のコントロールの範囲内なのかを考える。 このようにして整理をしてみましょう。

それではアンカリングをやってみましょう。いいですか？クリティカルファカリティーはオフになっていますか？まずはアンカリングに使う感情を決めます。今日はポジティブシンキングの研修ですので、ポジティブな気持ちのものを使います。さっき思い出してもらいましたね。その中から記憶を使いましょう。刺激が強いものほど効果が得られやすいので、次の順番を優先にネタを思い出してください。①涙が出るほど大爆笑した記憶②ワクワクするほど超ハッピーな記憶③感動して心が高ぶる記憶④美味しいものを食べてよだれが出る記憶⑤誇らしい記憶⑥幸せな記憶順番は目安ですので、インパクトの強いものであればどれを選んでも構いません。ネタはどれかの項目の中だけで複数選んでもOKですし、項目横断的にいくつかピックアップしても良いです。今思い出しただけでも当時と同じくらいの感情にすぐになれるものであれば１つだけでも構いません。次に何にアンカリングするかを決めます。ガッツポーズのような動作でも良いですし、いつも身につけているアクセサリーでも良いです。物を使う場合は必ずいつも持ち歩いているものにしてください。声に出すセリフでも、音でも匂いでも良いです。ただし使えるものには条件があります。①普段から頻繁にしている動作はアンカーとしては使いません。わざわざその動作をしなければならない独自性がポイントです。例えば歩いたらハッピーになるとかは使えません。私たちは病気でもない限り、一日のうち何度も歩きますね。あといつも持ち歩いているものでもスマホはしょっちゅう使うものですのでそのままでは使えません。滅多に使わないアプリにアンカリングすることは無理

それではアンカリングをやってみましょう。いいですか？クリティカルファカリティーはオフになっていますか？ まずはアンカリングに使う感情を決めます。今日はポジティブシンキングの研修ですので、ポジティブな気持ちのものを使います。さっき思い出してもらいましたね。その中から記憶を使いましょう。 刺激が強いものほど効果が得られやすいので、次の順番を優先にネタを思い出してください。 ①涙が出るほど大爆笑した記憶②ワクワクするほど超ハッピーな記憶③感動して心が高ぶる記憶④美味しいものを食べてよだれが出る記憶⑤誇らしい記憶⑥幸せな記憶 順番は目安ですので、インパクトの強いものであればどれを選んでも構いません。ネタはどれかの項目の中だけで複数選んでもOKですし、項目横断的にいくつかピックアップしても良いです。今思い出しただけでも当時と同じくらいの感情にすぐになれるものであれば１つだけでも構いません。 次に何にアンカリングするかを決めます。ガッツポーズのような動作でも良いですし、いつも身につけているアクセサリーでも良いです。物を使う場合は必ずいつも持ち歩いているものにしてください。声に出すセリフでも、音でも匂いでも良いです。ただし使えるものには条件があります。 ①普段から頻繁にしている動作はアンカーとしては使いません。わざわざその動作をしなければならない独自性がポイントです。例えば歩いたらハッピーになるとかは使えません。私たちは病気でもない限り、一日のうち何度も歩きますね。あといつも持ち歩いているものでもスマホはしょっちゅう使うものですのでそのままでは使えません。滅多に使わないアプリにア

脳の可塑性とは脳が生涯にわたって変化し続け、新しいことを学んだり、記憶を形成したりする能力です。特に繰り返し入ってくる情報を学習し、それが私たちの思考パターン、そして行動パターンを決定づけていきます。そして３：１。これは何の数字か分かりますか？これは私たちが認識する情報の比率です。ネガティブな情報はポジティブな情報の３倍、受け取る習性が私たちにはあります。ネガティブな情報は天敵の接近などの生命の危険に直結する可能性です。それに備えるためにネガティブな情報を優先的に集めるように設計されているのです。ですから、意図的にポジティブな情報に注目する習慣を付けないとポジティブな情報で満たされることはありません。強いストレスがかかっている状態では自分の身を守るためにネガティブな情報を積極的に集めるようになります。そうするとどんどんマイナスの方に進み、その状態が悪化すれば鬱へと進行します。反対にポジティブな情報を多く取り入れることで思考パターン、行動パターンがポジティブに変わっていくことになります。ネガティブ１に対してポジティブ３でようやくイーブンだと思ってください。ネガティブ１に対して４以上の良い情報を集める習慣をつけていきましょう。

管理者やリーダーというのは孤独なポジションです。などと脅かすつもりはありません。良い仲間に恵まれていれば日常的には孤独を感じないこともあるでしょう。 しかし管理者になればその役割が持つ権限によって他の人が触れられない情報にもアクセスできます。 しかしその全ての情報をメンバー全員と共有するわけにはいきません。その結果、組織の上と部下との間の板挟みになって苦悶することだってあるのです。この気持ちを部下たちと共有できないとき、孤独を感じます。 親の心子知らずと言います。親になった経験のない人に親の本当の気持ちはなかなか理解できないものです。 同様にリーダー経験のない人にリーダーの気持ちを理解することは難しいですし、それを求めることは迷惑行為と同じであると認識しましょう。 そのようなときには職場で少しでも立場を共有してくれる存在があれば心強いものです。そこで右腕（サブリーダー）を作ることをお勧めしています。 右腕を置くことには心の支えという意味以外にも実務的にも意味もあります。それを次に見ていきます。基本的には一人で問題ありませんが、組織の規模によっては複数いる方が良い場合もあります。

組織とは色々な人が一緒に働く場所です。しかし私達が組織との契約の中で組織の利益のために働くのと同様、他の人達も組織の利益のために働いています。 決して私達個人のために働いているのではありません。 「会社が環境を整えてくれない。」「〇〇さんがやってくれない。」などと愚痴を言いたくなるこは誰にでもあります。しかし組織があなたのために存在しているわけではなく、周りの仲間もまたあなたのために存在しているわけではありません。まず自分が何をやるか。何をしてあげられるか。その順番を理解しましょう。 ベタな言い方ですが、まさにGIVE & TAKEです。TAKE & GIVEの順番はあり得ません。

社会人として働くこととはどういうことでしょうか？ 色々な考え方がありますね。どれも正解だと思います。ただこれから大切なのはどうやって食っていくか、です。つまり食っていくためにはお金が必要です。お金を稼げなければ、そんなに立派な夢を持っていてもそれはたわごとです。 日本の学校ではお金の教育をあまりしません。日本人は特に、お金の話をすることを卑しいことだと考えがちです。しかし、現実的には働いてお金を得て、そのお金で色々なものを買ったり、色々な事を体験したり、色々なことを学んでいくのです。 ですから社会人となる心構えとして、お金のことを理解することはとても大切なことです。というわけで、お金の話から始めていきましょう。

物品の販売であれば、不良品を取り換えたり金銭による等価保障（弁償・返金）が可能で、それで対応が完了することがあります。しかしサービス業の商品には形がありませんから、提供したサービスを返還してもらうことはできません。このようなケースがあることも念頭に、欲求の種類を４つに分けて整理してみましょう。 ①機能・品質欲求…思っていた者よりも品質が悪い。色が違う。美味しくない。数が少ない。形が悪い。 ②経済的欲求…こんなものにお金を払いたくない。返金してくれ。お釣りが少なかった。 ③愛情欲求…他いつも買っているんだからもっとサービスをしてほしい。 ④尊厳欲求…子ども扱いするような口の利き方をするな。 心を満たせなかったものには心で返すしかありません。繰り返しになりますが、問題の原因が私達にあるにせよ顧客、取引先側にあるにせよ、誠心誠意対応して気持ちを伝えること。これを絶対に忘れないようにしましょう。

クレーム対応は迅速であることが重要です。ちょっと例えが悪いかもしれませんが、雑草は小さいうちに抜く方が楽に抜けます。除草剤を使っても少しで済みます。ところが草が育って根を張ってしまうと、抜くのにも大変苦労することになりますし、除草剤も大量に使うことになり、時間もコストもかかることになります。 同じようにクレームの初期対応も迅速さが命と言っても過言ではありません。これは顧客、取引先が不満を抱いている時間が長くなればなるほど、感情的にも重くなり、また私達に求められる期待値が比例して高くなってしまうからです。初期対応を迅速に行い、感情の昂りをある程度までで抑え、そして問題のこじれを予防する。これが迅速な初期対応のミソです。 なお、これは「問題をさっさと片付けよう」という意図のものではありません。軽微なものであれば素早い幕引きが望ましいこともありますが、重大なことであるほど少し時間をかけてでも確実なレスポンスをする必要があります。対応の検討内容そのものは拙速であってはなりません。ただしその場合でも検討の過程などはこまめに報告し、放置状態にしないことが大切です。

クレームを入れている状態は信頼関係が何らかの理由で失われている状態です。そして信頼関係が無い状態は対話が成り立ちにくい状態でもあります。仮にこちらの方が筋が通っていても、感情が高ぶっている相手には通じにくいものです。正論を返しても怒りの炎がさらに舞い上がってしまうだけのこともあります。この状態で事情の説明をどれだけ詳しく説明をしてもその声が充分に届く可能性は低いです。 例えば見ず知らずの方から急に仕事に関する助言をいただいたとしても、私たちはそれを素直に受け取ることはできません。「誰？」「何様？」「あなたに私の仕事の何が分かるの？」という感情が先行するのは当たり前のことです。これはその人との信頼関係が無いからです。 だから、こちらの立場や状況を説明するよりも信頼関係の回復に努めることを優先します。２０２３年にある政治家が自身の発言について謝罪会見を開きました。ところがお詫びもそこそこに言い訳と他責を連発し、また記者から発言の矛盾を突かれ窮してしまい、再炎上する結果となりました。自分に自信のある人ほど自身の正当性を主張すれば相手を説得できると思いがちです。しかしそれは大変な落とし穴です。 誠心誠意のお詫びをすることは全面降伏ではありません。相手の感情に寄り添い、誠実に対応することを態度で伝える。これを目的とします。

クレームを入れる方の感情について、視点を変えて考えていきましょう。 私達がどれだけ誠心誠意を尽くしていても、顧客、取引先、上司や同僚の期待に応えられず、失敗してしまうことがあります。そしてその失敗がクレームに発展してしまうことがあります。私達に落ち度がある時はもちろんのこと、そのクレームが相手の誤解である場合であってもまずは誠心誠意お詫びをしなければなりません。これが基本です。 ただし、それは全面的にこちらの非を認めて責任を取るということとは違います。人によっては「責任を認めろ！」と要求してきますが、これについては冷静かつ慎重に対応する必要があります。 1度でも全責任を認める言動をしてしまうと、それが言質になって余計な責任追及に発展する恐れがあります。ミスやクレームの原因を精査するのには時間がかかることもあります。目の前の現象だけで物事のすべてを判断することはできません。また残念ながら世の中には悪質なクレーマーも存在します。その手の人達はこちらの言動に付け込んでクレームを大きくし、恐喝まがいの行為をしてくることがあります。そのような人につけ入れられる隙を作ってはいけません。 まとめますと、ここで言っていることは先方の言い分をすべて認めるということではなく、まずはその不快な気持ちにさせてしまっている状況についてお詫びし、話し合いができる環境を作るために誠意を尽くすということです。

例えば首都高で交通事故があったとします。このネット記事からは個人情報はわかりません。負傷者が救急搬送されたなどという情報を含め、twitterなども事故の情報自体は拡散されます。でも通常の報道では、どこの病院に搬送されたのかということまでは分からないはずです。 しかし搬送先が特定されればメディアが病院へ取材に来る可能性があります。 このようなことになった場合の問題としてどんなことがあるでしょうか？ 医療機関の立場になって考えてみましょう。 （意見を出してもらう） ・他の患者に迷惑がかかる。（カメラがあれば病院に入ることを戸惑う方も。それが命に係わる判断の遅れに繋がるかも） ・病院が個人情報を漏洩していると疑われ、風評被害が起きるリスク

２０２３年の初めに、お笑い芸人の松本人志さんが長年レギュラーを務めてきたテレビ番組「ワイドナショー」を引退しました。（最近はご本人がワイドショーで報じられる側になってしまいましたね…） その最大の理由とされるのが「キリトリ」動画や「キリトリ」記事によって、自分の発言が意図しない方向に捻じ曲げられてしまい、それがストレスになっていたというものです。 「キリトリ」は長い記事や動画を短くまとめてくれますから、多くの人にとって情報が受け取りやすく、人気があります。 しかし「キリトリ」を作った人の感性や考え方によって、都合の良い部分だけが伝えられたり、違う意味で報道されてしまうこともあります。 （写真は引退の約半年前、２０２２年７月２４日放送時のもの）

不正行為関係の漏洩についても原因別どんな時に起きてしまうのか。また対策はどうすれば良いかを考えていきましょう。 これらはまとめて考えます。 不正アクセス　90件　20.3％ 盗難　17件　　3.8％ 内部犯罪・内部不正行為　 13件　 2.9％ 不正な情報持ち出し　 10件 　2.3％ どんな時に発生するかについて出た意見を発表してください。 １．企業情報を盗み出す目的でサーバーや管理職者などの業務用PC内の情報を抜き取る。 ２．企業情報を盗み出す目的で書類を盗み出す、あるいはコピーや写真などを撮って情報を外部に持ち出す。 ３．組織あるいは組織内の誰かに対する嫌がらせや攻撃を目的として情報を盗み出す。 ４．犯罪的な意図が無くても正規の手続きを経ずに勝手に情報を持ち出すのもNG。 次に対策についてはどのような意見が出ましたか？ １．情報管理体制の徹底、見直し。 ２．システムのセキュリティーソフトの更新、変更。警備会社の警備強化。防犯カメラの増設。 ３．組織に対する不満分子を出さない。不満の早期発見と対策。

リストラハラスメント リストラ対象者に対する嫌がらせで、パワハラの一種と言えます。リストラ対象者に無理難題を命じることや、望まない部署への異動を命じたりするなどして、徐々にリストラ（自主退職）に追い込みます。当然ですが、業務上必要な異動もありますし、何らかの処分としての異動もあります。本人の意に沿わない異動の全てがハラスメントではありません。 時短ハラスメント 具体的な対策や方法を示さずに、残業時間の削減を強要することを言います。残業を禁止しておきながら従来通りの業務量を与えたり、厳しいノルマや納期を課す行為がこれに該当します。 働き方改革によって労働時間についてのチェックが厳しさを増していますが、従業員の仕事量を無視して「残業するな」と言うだけでは会社が責任を果たしたとは言えません。

ハラスメントはいけないということは誰でも賛同することです。ではなぜハラスメントが起きてしまうのでしょうか？ ハラスメントは最悪な形のコミュニケーションの一つでです。そこでコミュニケーションの原理原則を再確認しましょう。それは自分の理解、受け取り方と相手の理解、受け取り方は違うということでした。コミュニケーションの原則を無視して自分中心のコミュニケーションになった時にハラスメントが生じます。 ハラスメントをしてしまう人の中には悪気が無く、「良かれ」と思って言葉を発したり態度に示したり、行動をしてる人がいます。これは自分だけの基準による独りよがりなコミュニケーションがハラスメントの根源にあるということです。自分は正しい、自分はコミュニケーションが上手だと自己評価している人が陥りやすいものでもあります。“自分”ではなく“相手”を思いやる。このコミュニケーションの基本を大切にしていきましょう。

(先週の続きです) 「変わろう」と思っても無意識、あるいは本能が「変わらないこと」を選択してしまう。これは、いわば生きていくために必要なリスク回避のプログラム。だからとても強いものなのです。ちょっとばかりの“気合”や“意識”では抵抗することすらできません。 だから時間をかけなければならない。繰り返し繰り返し、体が覚え込むまで時間と回数を重ねなければならない。ちょっとした習慣でも定着するまでは半年はかかると言われます。 ところがそれだけ時間をかけても変化は少しずつしか起きません。僅かすぎて変化に気づけないことすらあります。そうこうしているうちに「変わろう」という気持ちすら薄れてしまう。 そこど目標を第三者に宣言することで、強制力を持たせたりします。そうすることで「やらなければならない」状況をつくるわけです。 そうすれば「変われる」と多くの人が思い込んでいます。でも現実は違います。「やらなければならない」ことは確かにやります。行動はします。結果できるようになることもあります。それでも多くの人は思うようには変われない。これが現実です。 (明日に続きます)

330件の災害について次のような法則があるとされます。1件の重い災害になってしまう事故に至る前段階には29回の軽傷を負う程度の事故があります。そして傷害の無い軽微な事故や事故に至らないまでも予兆的な事象がが300回発生します。これををハインリッヒの法則と言います。 つまり、小さな異変を見逃していると大きな事故に繋がるというということを言っています。これは事故に限らず、小さなミスやうっかりについても同じことが言えます。リスク発生の可能性を抑えるためには、小さな変化にこそ敏感であることが大切です。 それでも私達はミスを犯してしまいます。一人ならうっかり犯してしまうミスの発生確率をチームでカバーし合うことで、減らしていくことができます。ミスを指摘する時も、してもらう時も、そのような気持ちでいることが大切です。“異常”や“変化”に敏感になるためには個人で気を付けることには限界がありますので、周りを巻き込んで行うべきです。 そのために知られているのがヒヤリハットです。ヒヤリハットは製造業などでも事故の予防策として定着している手法です。「普段仕事をしていると「あ、危なかったな。」「ヒヤッとした。」「ハッとした。」という瞬間に出会うことがあります。事故にはならなかったとしても「運が良かった。」「ラッキー♪」で済ませないでください。そういう出来事を記録し、みんなで共有することで、将来起きてしまうかもしれない重大な事故を防ぐことに繋がります。 それではさっそく日常業務の中で体験した「ヒヤッとした」「ハッとした」瞬間をみんなで共有してみんなの財産にしていきましょう。

さて、これから考えるべきことは仕事そのものに自信を喪失してしまう理由です。仕事を覚える前からあまりに多くの仕事や過剰に高い質を要求してしまうことが原因の一つとして考えられます。 先輩社員としては「このくらいのことはみんなやっている。」と言いたくなりますが、それは仕事に慣れた人の理屈です。 また過去に経験のある新人さんでも、文化の違いや、ちょっとした方法の違いによって以前の職場でできていたことができず、自信を失ってしまうケースも考えられます。 どちらにしても「分からない」状態が自信喪失を招きます。ここに注目をして、やる気を持続させ、強化していくことが人材を育てるということです。そのために適切な目標設定が求められます。

ハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授が提唱した考え方で、スパンが短いため様々な状況に適用できる手法として、テスラモーターズでも取り入れられたことで知られています。特に常にアップデートが繰り返されるソフトウエア産業などスピード感が重視される新しい業態などに適しているとされます。個人レベルに当てはめる時も使いやすいフレームワークと言えます。 1. PREP（準備） これからすべきことの理由や目的を考えます。PDCAのPLAN（計画）とは異なり、数字目標ではありません。リンダ・ヒルは事業の有用性を重視しており、このため理由や目的を明確にすること＝準備から始める作りになっています。PLANでは最終的な姿まで考えるために最初の段階でいきなり時間がかかりますが、PREPでは理由や目的を理解したら着手のための最低限の条件を整えることを重視します。 2. DO（実行） Dは、PDCAと同じです。目的・理由に沿った準備に基づいて行動をします。 3. REVIEW（評価） 日本語ではPDCAのCHECKと同じ「評価」となりますが、考え方が異なります。PDCAのCHECKは、ミスや不正、不整合などが無いかを自分（達）で確認するのに対して、PDRのREVIEWは業務担当者以外の人に客観的な評価をもらうことが大きく異なる点です。実行して分かったことをもとに次のPREPに進みます。PDCAではここでまた計画策定が入るわけですから、スピード感としては大きな差が出ます。 PDRは大きなプロジェクトをまとめて管理することには向きませんが、細かく変化に富む小さな仕事や個人レベルのタスク管理に向きます。また

米国空軍で開発されたのがこのOODAループの考え方です。オーオーディーエーと読んだり、ウーダと読んだりもします。軍事行動中はより正確で素早い判断が求められることもあり、PDCAサイクルよりもはるかに速い意思決定が可能となっています。 1. OBSERVE（観察） 固定概念を捨てて相手や状況を観察して情報収集に徹するフェーズです。何か変化があった時にはこれまでの状況とは異なる判断が必要になりますので、主観をできるだけ排して相手の要望や市場の動向などのデータを集める必要があります。 2. ORIENT（状況判断） 収集したデータからどうすべきかの仮説を立て、次に何をするべきか、その方向性を判断するフェーズです。ここではPDCAのPLANとは異なり、綿密な計画に仕上げる必要はありませんが、できれば複数の仮説を立てます。過去の判断に誤りや、新しい方法が必要なっている場合にはここで修正を図ります。 3. DECIDE（意思決定） 前段で立てた仮説を検討し、その中からどれを実行するかの決定をするフェーズです。行動に移すための具体的な方針を定めます。 4. ACT（実行） 実行のフェーズです。PDCAでは改善のフェーズでしたが、OODAでは実行です。OODAループは状況の変化が起きたら１に戻って新しいループに入ることを前提としています。柔軟な判断を意識しましょう。 OODAは変化することを前提としています。計画通りに進めることを前提とするPDCAと比べて早いサイクルに対応できることが特徴です。

「コミュニケーションなんて勉強して何になるの？」ということを言う人がいます。そのタイプの人には仕組みやルールを重視するタイプが多いような印象が私にはあります。またはコミュニケーションが苦手だから仕組みやルールに頼りがちということも言えるかもしれません。みんな、ではありませんけど、私はそんなイメージを持っているという話です。もちろん仕組みやルールも組織の活動にこける秩序を保つためにとても大切です。しかしそれだけでは不充分になっています。 これは日本がいろいろな意味での過渡期にあるからだと私は考えています。高度成長期であればそれこそ計画通りに大量生産することで作れば作るほど売れるというものでした。あるいはアメリカのような多民族国家であれば、仕組みやルールで縛っておかなければ組織の秩序を守ることができません。マクドナルドにせよケンタッキーにせよコカ・コーラにせよ、世界中で均質な事業展開をしている企業というのはその秩序、仕組みが実際に大きな武器です。しかしながら今の日本はそのどちらとも言えません。 (来週に続きます)

（先週の続きです） せっかく採用した人材でも帰属欲求が感じられなければ「自分の居場所」を求めて離職していきます。真相採用者の約3割が3年以内に転職をするというデータもあります。採用だけでは人手不足が解消しない理由のひとつがここにあります。 でも実際には帰属欲求を満たせば良いだけではありません。承認欲求や自己実現欲求を順番に満たしていくことが必要です。それには教育や訓練を行い、育てていくことが欠かせない条件の一つとなります。 ところが日本企業の人材育成能力の低さは深刻な状況です。ゆとり教育なんて余裕をかましているうちに日本企業が人材育成にかける時間も労力も国際的に下位に落ちました。勤勉な日本人というイメージは完全に過去のものです。これでは国際競争力だって低下するに決まっています。人をつくる力に焦点を当てるべきだと私が考えている理由です。 採用だけしておいて人材育成に投資をしないのは経営側の怠慢というものです。 (終わり)

（昨日の続きです） 『心理的安全性を導入する覚悟』そもそも「心理的安全性を導入しよう。」と考える職場は、現状でその部分に課題を抱えていることは間違いありません。その原因を経営陣や社風が作っている場合も多いわけですが、当人達にとっては自分達に原因があることは受け入れ難いことです。 中には経営層が末端の情報を都合良く集めるための方便として心理的安全性を利用しようと考えていることもあります。「なんでも自由に発言して良いって言ってるじゃないか。それなのになんでお前はそんな大事なことを黙っていたんだ！」…これでは100%失敗に終わると考えて良いでしょう。上の階層が変われない場合には、心理的安全性の導入は途中で挫折する可能性が高くなります。「社長や部長は今までと同じじゃないか！」では誰も本気になれません。自分は変わらないけど相手は変わってくれというのはあまりに身勝手というものです。 心理的安全性が無い環境というのはハラスメントがある環境に近いものがあります。例えば相手がどう受け取るかが大切というところがよく似ています。また相手がどう受け取るかが問題であることも似ています。自分はできていると思っていても相手が心理的な安全性を感じていなければ無意味です。しかし明確に異なるところもあります。ハラスメントはコンプラ違反で法に触れる場合もありますから絶対にダメであるのに対し、心理的安全性の導入はあくまでも任意です。任意だからこそ、導入するためには経営層やマネジメント層の覚悟が問われるというものです。 （終わり）

この記事では、アイスブレイクやチームビルディング、組織力強化などに使える演習内容・ワーク内容としておすすめの『お絵描き伝言ゲーム』をご紹介します。　　　お絵描き伝言ゲーム＜使用シーン＞初対面や関係構築が弱い時、場の雰囲気が硬い時＜推奨人数＞1グループ：4~8名 グループ対抗戦にすると盛り上がる＜用意する物＞紙（A4用紙などでOK）×人数分、マジック×人数分、キッチンタイマー＜演習内容・ワーク内容＞・紙とペンを持って1列に縦に並びます。 ・先頭のメンバーにお題を出し、言葉と文字を使わずに絵でお題を表現します。 ・絵を描いたら、後ろのメンバーに伝言形式で伝えていき、一番後ろのメンバーに正しく伝わったかを競います。 ・絵を見せるのは、自分の後ろにいる人だけです。 ・絵を描く時間は、1人30秒です。 ・30秒で絵を書いたら、次に10秒間で後ろの人にその絵を見せます。 ・10秒で絵を確認したら、また30秒で絵をかき、10秒で次の人に見せる、を繰り返します。 ・最後の人は、30秒で「絵」と「その絵が何かを文字」で書きます。 ・ファシリテーターの「せーの」の合図で、各グループの最後の人は自分が書いた紙を全体に見せ、お題通りかどうか答え合わせをします。＜フィードバック観点＞・言葉を使わなくても、絵や表情で伝えることができる。 ・研修やワークの中で、ディスカッションやグループワークがあるが、言葉に頼りすぎるのではなく、表情や動作などでお互いの考えや思いを伝えること、理解しようとすることが大切。 ・普段のコミュニケーションでも同じで、チャットやメールだけの文字だけのコミュニケーションで、文字面だけ

アンガーマネジメントとは、怒りの感情をコントロールし、建設的に対処するためのスキルです。怒りの原因を理解し、感情的な反応を抑え、冷静に対処する方法を学ぶことで、人間関係の円滑化やストレスの軽減を目指します。しかし自分の感情を抑圧してしまうことになり、かえって状態が悪くなることもあります。いざという時に瞬間的にこれを思い出して使うことができるのであれば良いのですが、根本的にはエクスプレッシブ・ライティングから課題の分離までの過程を用いるか、専門家の指導に基づくプログラムによって根本的な変化を促すことの方が個人的にはお勧めです。具体的には、怒りのサインに気づくことがあります。どのようなことが怒りのスイッチを入れているかは、怒り始めてから冷静に分析できません。エクスプレッシブ・ライティングなどで自分の怒りのポイントを事前に整理しておくことで、“地雷”の場所を察知できるようになります。そして深呼吸などをして６～１５秒は行動をしないことを強く意識します。「６秒間怒りを我慢しましょう。」という指導をよく見ます。感情のピークが６～１５秒であることからまずはこのピークをやり過ごそうということです。しかし感情が昂っている時にはこれもなかなか難しいものです。シンプルにとにかくしばらくは行動をしない。ひとまずこれだけ考えてみましょう。行動をしないというのは相手に向かっていったり睨みつけたりしないだけでなく、声を出すことも含みます。自分尾怒りのスイッチが分かっていれば、感情がピークに達する前に「動かない。」と決めてしまうと良いです。・状況を客観的に見るこれができていればもはやアンガーマネジメントをマス

過剰な負の感情は心の病を引き起こす大きな要因になります。そこでよくある心の病の特徴を知っておくことは現代のマネジメントにおいて重要なことと位置づけ、ざっくりと確認しておきます。あくまでも特徴を知るためであり、こうなった人たちを自分の力でなんとかしようということではありません。心の病を持った人の組織の中での位置づけを考えるのは組織人としての務めでもあります。そのための知識付けです。鬱病症状：持続的な抑うつ気分、無気力、疲労感、集中力低下、睡眠障害などが特徴。職場への影響：業務遂行困難、欠勤・遅刻、ミス増加、人間関係悪化などが起こりえます。双極性障害症状：躁状態（気分高揚、活動過多、無謀な行動など）とうつ状態（抑うつ気分、無気力など）を繰り返す。職場への影響：躁状態では仕事がはかどる一方、 うつ状態では業務遂行困難となるなど、不安定な勤務パターンとなる可能性があります。発達障害ASD（自閉スペクトラム症）社会性、コミュニケーション、そして興味や行動の特性に特徴的な広がりのある発達障害です。人との交流が苦手だったり、特定のことに強いこだわりを持ったり、感覚過敏や鈍麻といった症状が見られることがあります。ASDは、生まれつきの脳の機能の違いによって起こり、その症状は人によって大きく異なります。アスペルガー症候群発達障害の一種で、社会性やコミュニケーションに特徴的な困難さが見られる状態です。かつては診断名として用いられていましたが、現在は、より広範な「ASD（自閉スペクトラム症）」の中に含まれるようになりました。その他適応障害：職場の人間関係や環境の変化などへの適応困難から生じる。 症状

さて、アンカリングはうまくできたでしょうか？最初から全員が上手くいくというわけではありませんからできなかったとしても気にせず、後で一人になった時にやってみてください。この研修では一人で自己暗示を使って潜在意識に働きかけ、自然とポジティブシンキングになれることを学んでました。でも実際には自分だけではうまくコントロールできないこともあるのは当然のことです。今日も自分一人ではなかなか大変だなと感じた人もあったと思います。アファメーションのところで触れましたが、ポジティブ思考が現実から乖離しすぎているとマイナスの効果を及ぼすリスクがあることはポジティブ思考全般に言える注意事項でもあります。くれぐれもポジティブ依存にならないようにしましょう。客観的な助言をしてくれる人を持っておくことも良い方法です。プロのスポーツ選手の例え話をしました。彼らが一流であったのは個人の意思や能力はもちろんありますが、プロの指導者を付け、自分を最高な状態でいられるように客観的なアドバイスをもらっていたからこそ、ということもあります。監督ゃコーチがいない一流のアスリートは存在しません。自分のことは自分が一番わかっているとは言います。確かにそれはそうなのですが、客観的に見てもらうから分かることもあります。自己理解と客観理解は両輪なのです。どちらかだけで良いということではありません。スポーツ選手でなくてもフィジカルの状態を整えることに自己投資する人はだいぶ増えています。ジムに通う人や整体に通う人がそうですね。一方で目に見えないメンタル面に自己投資する人はまだまだ少ないです。鬱っぽくなってから心療内科に行く人は多いです

お気に入りのグッズを見ていると幸せな気分になったり、ラッキーアイテムを身につけているだけで元気をもらったり勇気が湧いたりすることがあります。何かそういうものを持っている方は居ますか？これを自分の動作や声でもできるとしたらどうでしょうか？実はこれ、アンカリングというテクニックで比較的簡単にできます。自分の状態の良い時の記憶やイメージを特定の動作にアンカリングしておくことで、その動作をするだけでその時と同じメンタルになることができます。プロスポーツ選手であれば最高のメンタルでプレーに集中できるようになります。元メジャーリーグのイチローさんが現役時代バッターボックスでの一連の動作や元ラグビー日本代表の五郎丸さんのキック前のルーティーンなどは有名なアンカリングです。ここから少し頭を使っていただきます。超ハッピーな経験を思い出してください。人によって違いますが、例えば「部活の試合で優勝した」「海外旅行に行った」「仕事のプレゼンが大成功だった」「高級レストランの料理がめちゃめちゃ美味しかった」など、思い出すだけでも興奮するような強い記憶が良いです。使えないネタもあります。「こうなったら良いな。」という未来の希望や願望では効果は出ません。必ず自分の過去の印象の強い記憶を使います。（アンカリングを使えるようになったら現在進行形で経験していることでもOKです。）他人が喜んでいたのを見ていたというような他人の感情や経験も使えません。必ず自分が経験した感情にしてください。それを見て自分も感動して一緒に泣いたというようなものは自分の感動経験です。そもそも強く感動していない思い出。その時の感動が今思い出

脳の可塑性とは脳が生涯にわたって変化し続け、新しいことを学んだり、記憶を形成したりする能力です。特に繰り返し入ってくる情報を学習し、それが私たちの思考パターン、そして行動パターンを決定づけていきます。そして３：１。これは何の数字か分かりますか？これは私たちが認識する情報の比率です。ネガティブな情報はポジティブな情報の３倍、受け取る習性が私たちにはあります。ネガティブな情報は天敵の接近などの生命の危険に直結する可能性です。それに備えるためにネガティブな情報を優先的に集めるように設計されているのです。ですから、意図的にポジティブな情報に注目する習慣を付けないとポジティブな情報で満たされることはありません。強いストレスがかかっている状態では自分の身を守るためにネガティブな情報を積極的に集めるようになります。そうするとどんどんマイナスの方に進み、その状態が悪化すれば鬱へと進行します。反対にポジティブな情報を多く取り入れることで思考パターン、行動パターンがポジティブに変わっていくことになります。ネガティブ１に対してポジティブ３でようやくイーブンだと思ってください。ネガティブ１に対して４以上の良い情報を集める習慣をつけていきましょう。

クリティカルファカリティー（判断の膜）とは、有害な情報から私たちのメンタルを守るバリアーのようなもので、世間の荒波に揉まれる過程で身につけ、強化されていくものです。潜在意識の書き換えが簡単に起きないように守ってくれている機能と言っても良いでしょう。 例えば誰かに怒られたとき、その言葉や感情をすべて受け取って落ち込んでしまう人はクリティカルファカリティーを機能させていない人で全く受け付けずに反省も何もしない人はクリティカルファカリティーを機能させすぎの人です。 クリティカルファカリティーの機能が弱いと外部からの情報をまともに受け取ります。良い情報はどんどん吸収しますが、悪い情報も受け取ってショックを受けて精神的に脆くなります。反対にこの機能が強ければちょっとやそっとでは折れない強いメンタルを持つことになりますが、強すぎると何か失敗があっても反省もせず成長をしないだけでなく周囲の人から空気が読めないなどの悪い感情を持たれることがあります。 クリティカルファカリティーは２２歳前後で概ねでき上がると言われています。若い人はいろんなことをどんどん吸収しますが、このクリティカルファカリティー弱いため情報を素直に受け取ることができるというわけです。逆に年を重ねると過去の経験から判断する傾向が強まると共にクリティカルファカリティーの機能が強くなり、新しい情報を受け付けにくくなります。こうして物覚えが悪くなります。脳の機能の定価よりも先にこれが起こります。いわゆるガンコジジイはこの典型と言っても良いでしょう。 クリティカルファカリティーはポジティブな情報に対してはオフ。ネガティブな情報に

自己暗示とは、言葉や思い込みの力で潜在意識をアップデートすることです。潜在意識は非常に強い力を持っていますので、良い方向にアップデートすれば良い結果が得られます。一方で間違った方向にアップデートしてしまえば、ゴーレム効果のような現象が起き、思いもよらないダメージになる可能性もあります。 このようなメンタル系の話題にはある傾向のある方が関心を示すことがあります。それは今現在メンタルに不調を抱えていて、そこから何とか逃れたいという気持ちでいる方です。特に、鬱傾向がある場合には「変わる」ことよりも先に「今のままでいい」と自己肯定感を高めることが先決です。 マイナスのメンタルを無理にプラスにしようとすると逆効果になることもあるので扱いには注意が必要です。メンタルが±０以上にある人がプラスに向けて使うのは問題ありませんが、マイナスにある人が使う場合には専門家のサポートを受けることが望ましいです。 自己暗示で理想の姿をイメージしてそこに近づいていく手法があります。しかしこの理想と現実のギャップが大きすぎる場合にも同様のリスクがあります。夢は大きい方が良いと考える人もいますが、この場合においては理想と現実のギャップが大きいと現実が追い付かず、その結果メンタルを壊すリスクもあるのです。 自己暗示を使う際にはこれらのリスクは知っておくべきであると私は考えます。

自分自身が言葉にした「自信」「夢」「目標」を最も聞くのは誰でしょうか？自分自身ですね。何度も繰り返し聞いているうちにそれが潜在意識レベルにまで沁みついていきます。潜在意識に染み渡れば、意識しなくてもそれに基づいた行動をするようになります。プラシーボ効果とは本来効果のない物質（プラシーボ）によって、症状が改善したり、効果が現れたりする現象です。偽薬、擬似薬、安慰薬などとも呼ばれます。心療内科で単なるビタミン剤を処方されてそれを飲んだ人のメンタルが改善するということがあったりします。これは思い込みが心身に影響することを示唆しています。この効果は薬以外でも使えます。良い思い込みをすることでメンタルを良い状態にできたらどうでしょう？自分が望むような思い込みができるように自己暗示を使いこなせたら、いつでもメンタルプラシーボ効果を発動させることができます。

では次に組織の中での人の特性を考えていきます。早速質問です。組織人としてはどんな人と一緒に働きたいと思いますか？あるいはどんな人を育成したいですか？・創意工夫をして価値を高める人 ・周囲の人にも価値を認めてもらえるように努力する人 ・周囲の人と協力して、言われたことを頑張ってくれる人 ・恐れや痛みが無い普通の生活で満足する人 ・病気やケガなどで生きていくだけでもやっとの人 職場の状況によって答えは変わると思いますが、多くの方は黄色よりも上から選んだことと思います。そして勘の良い方はお気づきかもしれませんが、これはマズローの５段階欲求に基づいて作成したモデルです。 この５段階欲求説にも諸説ありますが、ひとまずこれに基づいて組織、集団の中での個人を見ていきましょう。 経営者が幹部社員に求めるもの、営業系、開発系、企画系の業種の人に自己実現欲求が求められる傾向があります。一方工場などの労働集約型の現場では社会的欲求が満たされていればとりあえずOKという職場もあります。同質の仕事ができる人が大量に必要な職場においては言われたことを淡々とやってくれる人は重宝されるものです。それぞれの特性を理解し、会社（組織）のメンバーがどの段階にいるのかを理解し、それぞれに合ったアプローチをすることが重要です。

ただし右腕（サブリーダー）という立場については少し注意も必要です。右腕（サブリーダー）は責任や権限の所在が不明確になることがあるのです。ここが不明瞭になると、部下たちにとっては指揮命令系統が分かりにくくなり、組織の機能に支障をきたす可能性があります。右腕（サブリーダー）を置く場合であっても、あくまでもリーダーの権限の一部を管理者であるあなたの管理下で一部委譲するということで、責任の所在はあなたにあることははっきりしておきましょう。 責任は正式な管理者であるあなたが負います。責任まで押し付けてはいけません。「私が責任はとるから、思い切ってやってごらん。」と、そんなふうに背中を押してあげましょう。

サーヴァントの語源は召使い。サーヴァントリーダーシップはメンバーへの支援を重視するリーダーシップです。サーヴァントリーダーシップによる組織マネジメントの軸はリーダーではなくメンバーにあります。個人の権利を尊重する風潮の強まっている現代には適用させやすいリーダーシップです。サーヴァントリーダーシップで重視することには次のようなことがあります。 ①傾聴…メンバーの意見やアイデアに耳を傾け、受け止めます。必ずしも賛同ということではありません。 ②共感…メンバーの立場や思いを理解、共有します。これも賛同とは限りません。 ③癒し…メンバーが置かれている状況や心身の状態を理解し、寄り添います。 ④気づき…メンバーは指導管理の対象ではなく、自分にはないアイデアやスキルを持っている人材であり、リーダー自身の気づきのきっかけとします。 ⑤説得…説得して従わせるのではなく、同意できるように丁寧な対話と説明をします。

リーダーとリーダーシップは強い関係性がありますが、違うことを意味しています。リーダーとは組織における機能のことでしたが、リーダーシップはリーダーとしての資質のことを言います。 例えば幼稚園児にはクラス内でリーダーの機能を果たす子供はいなくても、リーダーシップを発揮する子供はいます。リーダーとリーダーシップは別物です。 逆に言えば、リーダーになったからと言ってリーダーシップがあるとは限りません。仕事が上手だからリーダーになれるというものではないというのはこの観点からも説明ができます。 では資質は先天的なのでしょうか？確かに先天的に持っている人も居るのですが、これは学んで身に着けることもできます。 リーダーシップはコミュニケーションスキルの一種と言うこともできます。万能なコミュニケーションスキルが存在しないとの同じで、すべてのシチュエーションに対応できるリーダーシップも存在しません。先天的にリーダーシップを持っているからと言って、そのスタイルがいつでもどこでも通用するとは限らないのです。 したがって自分に合うスタイル、組織に合うスタイル、そのタイミングに合うスタイルを使い分けることが重要です。だから先天的なセンスに自信が無い人でも、これから学んでいけば全く問題ありません。 リーダーシップにはいくつかの種類があります。代表的なものをいくつか見ていきましょう。