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中小企業経営のための情報発信ブログ254:ワーク・シフト

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、リンダ・グラットン著「ワーク・シフト 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図(2025)」を紹介します。 著者のグラットン氏はロンドン大学・ビジネススクールの教授で経営組織論の世界的権威です。英タイムズ紙の選ぶ「世界のトップビジネス思想家15人」の1人に選ばれています。組織におけるイノベーションを促進するスポッツムーブメントの創始者でもあります。 日本では、コロナ前から働き方改革が叫ばれ、コロナ禍でリモートワークや副業など新しい働き方が普及してきました。しかし、その流れも、コロナ感染者が減少すると従来型の働き方にシフトし、揺れ戻しが生じています。それでも、1990年頃に比べると、めまぐるしく変化しています。今後、働き方の変化も日本だけでなくグローバルに加速していくように思います。この本は、今後更に加速する働き方の変化に私たちはどのように受け止めるべきか、そんな未来について語られている本です。 1990年の頃に比較すると、現在は驚くほど変化しています。特にその変化がめまぐるしいのはテクノロジーの分野です。1990年は、携帯電話は普及しておらず、インターネット回線もほとんど引かれていない時代でした。クライアントとは固定電話やファックス、手紙でやりとりしていた時代です。それが今では、世界中どこにいてもテレビ会議が行え、資料のやりとりもメールで簡単に行える時代です。世界中の至る所とインターネットで繋がり、膨大な量の情報に接することもできます。 私たちは、20年後はどのような働き方をしているでしょうか? AIの進化によって奪わ
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中小企業経営のための情報発信ブ253:ビジネススキル・プリンシプル

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、中尾隆一郎著「最高の成果を生み出す ビジネススキル・プリンシプル」(フォレスト出版)を紹介します。 著者の中尾氏は、(株)中尾マネジメント研究所代表取締役で、リクルートに29年務めた後、独立し中尾マネジメント研究所を設立しています。中尾氏には、経営マネジメント順るで異例の3万部を超えた「最高の結果を出すKPIマネジメント」という著書もあります。 この本では、ビジネス初心者から上級者まで、すべてを網羅するスキルアップの知恵と技術が集大成され、仕事のアウトプットのレベルが格段に上がるとされている本です。 1.仕事の成果は「最も弱いスキル」に影響される  仕事で成果を上げるには、さまざまな知識やスキルが必要で巣。そして仕事の成果は、その仕事に必要なスキルのうち、最も弱いスキルに影響されるのです。  例えば、提案営業職には、①プレゼン力 ②クロージング力 ③ヒアリング力 という3つのスキルが必要です。それぞれ10点満点中5点が最低限必要なスキルだとします。ある営業マンのスキルレベルが ①プレゼン力5点 ②クロージング力8点 ③ヒアリング力3点 だとすると、この営業マンの営業成績は、最も点数の低いヒアリング力3点の影響を強く受け、結果3点レベルの売上結果になるのです。  この営業マンのプレゼン力は5点なので合格レベルで問題はありません。また、クロージング力は8点でかなり高いレベルです。しかしヒアリング力が3点で合格レベルに達しておらず、これが大きく足を引っ張るのです。  こうした考えは、「ザ・ゴール」でエリヤフ・ゴールドラット教授が
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中小企業経営のための情報発信ブログ252:コミュニケーションスキルの向上

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。コミュニケーションの重要性はこれまで何度も書いています。聞き飽きたと言われるかも知れませんが、コミュニケーションがビジネスや人間関係の基本であるので、疎かにできません。コミュニケーションスキルがビジネスパーソンやリーダーの重要なスキルであるにもかかわらず、他のスキルに比べて軽視されているように思います。優れたコミュニケーション能力があれば、対人関係を強化し、信頼関係を築いて、クライアントや同僚、パートナーと自分とのギャップを埋めることでキャリアの成功へ向けた道を切り開けます。 優れたコミュニケーションとは、「『感情的知性』を駆使して他人と自分の感情を認識・理解し、それを意思決定に役立てること」です。何度も書いているように、コミュニケーションは「言葉と思いのキャッチボール」で、言葉だけでなく、お互いに思いや感情を伝え、相手の想いや感情に寄り添い共感することで成り立つのです。 感情的知性が非常に高いリーダーであっても、特にプレッシャーのかかる場面でのコミュニケーションには苦戦しています。競争の激しい環境では、自分の守備範囲に入ってくる課題やメール、人物にすぐに対応したいと思うもので、特に自分が同意や理解ができない事項には、直感的に反応してしまいます。じっくりと考えず直感的にとった行動や口から出た言葉が、後悔に繋がるかも知れません。 言葉を発する前に、次の3つの問いを自分に投げかけることで、思慮深い対応ができます。 1.これは言うべきか?  以前、「リーダーの余計な一言」でも書きましたが、成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリー
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中小企業経営のための情報発信ブログ251:社外プレゼンの落とし穴

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。プレゼンについては以前にも書いています。そのときにも書きましたが、プレゼンで重要なことは「相手の理解と納得」です。相手が理解し、納得しなければ、プレゼンも交渉も成功することはありません。「自分が伝えたいこと」を伝えるのではなく、相手の「理解と納得」に徹するのがプレゼンの極意です。 1.なぜ、「伝わらないプレゼン」をしてしまうのか?  プレゼン、プレゼンテーションは「発表、提示」という意味を持つ言葉です。この言葉(訳)故に、社外プレゼン(営業プレゼン)は「自社の製品やサービスを発表・提示、アピールすること」と考えてしまうのです。  社外プレゼン(営業プレゼン)で、自社の製品やサービスの優位性を滔々と聞かされたらどう思うでしょうか?  プレゼンを受ける側からすれば、「なぜ、この会社の自慢話ばかり聞かされなければいけないんだ」と早々に興味を失い、不満や憤りだけが残ります。専門用語を並べて自慢話をしても、専門外の相手には何を言っているのかわからないこともあります。  確かに社外プレゼンで「自社の製品やサービスを発表・提示、アピールする」ということは大切なことかも知れませんし、必ずしも間違っているとは思いません。しかし、そのことばかりにとらわれていたのでは重要な点を見落とし、相手には何一つ響かない「落とし穴」にはまってしまうのです。  先ほども書きましたが、プレゼンで重要なことは、「自分が伝えたいこと」を伝えるのではなく、相手の「理解と納得」を得ることに徹することです。相手が理解し納得できなければ、次回のアポイントをもらえる可能性は限りなく
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中小企業経営のための情報発信ブログ250:真に優れたリーダー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。1.現場に「OKY」と思われたら、リーダーは失格  「結果を出せ」と言う言葉はリーダーが現場に対してよく投げかける言葉です。もちろん、現場は結果を出してこそ、評価されるのですから、この言葉自体は間違っていません。しかし、「結果を出せ」と言うだけなら、誰でもできることです。現場に目標を与えて、それを達成しているか否かを管理し、達成できていなければ「結果を出せ」とプレッシャーをかけるのなら、誰でもできることです。目標が達成できていないのは、上から言われるまでもなく現場の人間は皆わかっています。なんとか目標を達成しようと頑張っています。頑張っているのに結果が出ない、何をどうしていいのか分からないということもあります。それなのに、何の解決策も示さず、一緒に考えようともせず、馬鹿の一つ覚えのように「結果を出せ!」と言うリーダーには「OKY」と言いたくなるのもわかります。  「OKY」というのは、「お前(O)が来て(K)やって(Y)みろ」の頭文字をとったものです。  汗水垂らして働いている現場からすれば、居心地のいい温室にいながら「結果を出せ」と油を搾り取る悪代官にしか見えないのです。これでは、誰もそのようなリーダーについて行こうとは思いません。益々結果からは遠のきます。  現場から遠い本社部門に、こうした悪代官が重層構造的に存在していれば、実働部隊である現場には諦めムードが漂い、組織全体が死に体になってしまいます。  リーダーが率先してやって見せなければ、人(部下)は動きません。リーダーシップの原点は「やってみせること」「言葉よりも行動」で
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中小企業経営のための情報発信ブログ249:捨てるべき固定観念

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ以前から働き方改革が叫ばれ、コロナ禍でそれが加速しました。しかし、働き方改革を推し進めるのは難しいものです。働き方改革は手段であって目的ではありません。どのような目的で働き方改革を実施するのかが明確でないのに、世間が「働き方改革!働き方改革!」と言うので追随しているだけでは意味がありません。社員の早期離職防止や生産性の向上、業績低迷の打破やイノベーションの創出を目指して、働き方改革を実施し、風通しのよい・働きがいのある職場を作ることは大切です。これまで推進されてきた働き方改革は、単に働きやすさばかりを重視しているように見えますが、働きがいの向上や風通しの良い職場を作ってこそ本当の働き方改革に繋がるように思います。 1「社員の働きがい」を重視し始めた企業  日本は、世界的に見ても働く人の仕事満足度が低いと言われています。長時間労働や転勤・異動などを伴う働き方が原因であるとみられ、コロナ前から働き方改革が推進され、法規制もなされました。その結果、長時間労働の是正・休暇取得の促進などが行なわれ、コロナ禍でリモートワーク、副業など柔軟な働き方も広がってきました。 少子高齢化が進む中、育児や介護・病気治療と仕事の両立ができるようにする必要も高まってきています。ライフワークバランスという言葉も一般化し、国を挙げて「働きやすさ改革」に取り組んできたと言えます。  しかし、働く人たちにとって、「働きやすい環境」はあくまでも衛生要因であり、労働に「動機付け」をするためには「働きがい」を高める取組みが必要となります。先日書いた「内発的な動機付け
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中小企業経営のための情報発信ブログ248:幸之助論

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、ジョン・P・コッター著「幸之助論」(ダイヤモンド社)を紹介します。著者のコッターは、ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助記念講座名誉教授で、リーダーシップ論の世界的権威です。20年間リーダーシップ研究をしてきたコッターは「経営者個人を、リーダーシップの観点から分析した伝記を書きたい」と言い、その結果生まれたのがこの本です。 松下幸之助氏が生きた時代は、世界的な大不況や戦争があり、現代よりもはるかに先が読めない時代でした。幸之助氏は、人前で話すのが苦手で、アイデアがスピーディーにひらめくこともなく、ソニーの盛田昭夫氏のように華やかさもありません。しかも病弱で寝込んでばかりいました。しかし、幸之助氏は、逆境になるたびに危機をチャンスに変え、リーダーとして成長していきます。 松下幸之助氏は「経営の神様」と称賛されますが、コッターは、実践的なリーダー研究の豊富な経験と知識をもとに、コッター流の視点で幸之助の生涯を丹念に調べ上げ、幸之助氏のリーダーシップがどのように育まれてきたかを描いています。 1.生い立ち(0歳~22歳)  幸之助氏は、1894年に和歌山県海草郡和佐村(現:和歌山市禰宜)で小地主の8人兄弟の3男として生まれます。裕福だった家は、幸之助氏が4歳の時に、父が手を出した米の先物取引で失敗し破産します。幸之助氏は、尋常小学校を4年で中退し、9歳で丁稚奉公に出されます。五代自転車での奉公時代に、サントリーの起源である寿屋の鳥井信治郞氏と出会い、生涯の師と仰ぎます。自転車や奉公時代に、客から煙草を買いに行かされることが度
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中小企業経営のための情報発信ブログ247:人は聞き方が9割

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、永松茂久著「人は聞き方が9割」(すばる舎)を紹介します。 以前紹介した「一番読まれたビジネス書」に輝いた「人は話し方が9割」の続編といって良い本です。私も、これまで何度も聞く力こそがコミュニケーションの基本であると書いてきていますが、まさにそのことを示してくれている本です。この本には、人間関係において「聞くこと」がいかに大切であるか、さまざまな事例を交えて、わかりやすく説明されています。簡単に言えば、「聞くことによって、相手に安心感を与えることができ、誰からも求められる、貴重な存在になれる」ということです。相手の話を上手く聞くことで人間関係が円滑になり、更にどんな話でも好奇心を持って聞くことで、人生がより楽しく豊かなものになっていくのです。 人生もビジネスも人と人との関係で成り立っています。コミュニケーションはよりよい人間関係や信頼関係を構築する上で大切ですが、特に「聞く力」が重要です。多くの人は自分のことを話すことばかりに注力し、相手の話を聞いていません。それではよりよい人間関係も信頼関係も築くことはできません。よりよい人間関係・信頼関係を築くには、相手の話を親身になって聞くことが大切なのです。 永松氏は、前書「人は話し方が9割」の中で、「人は誰でも自分のことが一番大切であり、自分に一番興味がある生き物である」「本来、誰もが自分のことを認めて欲しいし、自分のことをわかって欲しいと熱望している」「人は自分のことをわかってくれる人を熱望している」と言っています。人は、自分のことを話すことで「快感を得たい」のとともに、「
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中小企業経営のための情報発信ブログ246:副業支援

今日はブログをご覧いただきありがとうございます。「働き方改革」とともに現在のコロナ禍の影響もあって、副業・兼業を認める企業が増えています。これまでは就業規則で副業・兼業禁止を謳っていた企業が大半だったのを考えると大きな変化です。従業員が副業を持つことのメリットは何か、企業はそれをどのように支援し、何に注意を払えばいいのか、について書いていきます。1.上場企業の3割以上が副業・兼業を認めている  2017年の「働き方改革実行計画」で副業・兼業を推進する流れができました。これまで原則禁止であった副業・兼業が推進されるようになったのは望ましいことですが、本当は必要もないのに「他の人がやっているから」という理由で副業・兼業をするというブームのような状況ができ行き過ぎの感があります。  これまでは厚生労働省作成の「モデル就業規則」に「副業を認めない」(原則禁止)の一文が入っていましたが、現在の「モデル就業規則」では、副業は原則自由となり、本業に支障がある場合、情報流出のリスクがある場合、競業他社で働く場合、会社の名誉や信用を損なう場合などの事情があるときに禁止・制限できるとされています。  こうした状況もあって、徐々に副業・兼業を認める企業が増え、現在のコロナ禍でさらに増加傾向が見られます。  副業に取り込もうとする人が増えている理由は、大きく分けて4つあると言われています。  Ⅰ:働き方改革で社会的に認められるようになったこと  Ⅱ:リモートワークなどの効率的に働く環境(ITに代表される技術インフラなど)が整ってきたこと  Ⅲ:コロナ禍によって労働時間が短縮されたり休業したりする企業が
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中小企業経営のための情報発信ブログ245:課題設定の技法

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。要領よく仕事をしたいのに、あっちに行ったりこっちに行ったりと、ちっとも成果が上がらないという人は多いです。ビジネスパーソンは、多くの仕事を同時並行的に行ない、同時に色々なことに頭を悩まし、解決しなければならない多くの課題や問題を抱えています。なかなか一つのことに集中できないというのもよく分かります。 しかし、あれもこれもと当たり次第に取り組んでいたのでは、何一つ解決せず、一向に成果が上がりません。解決すべき課題や問題を一つずつ片付けていくしかないのです。 1.アレもコレもやって失敗する人たち  以前、「先延ばしグセ」について書きました。ビジネスにおいては「即断即決、即実行」がよいのですが、闇雲に突き進んでも良いことはありません。確かにスタートダッシュは早いほうが、走り始めても早いのですが、全速力で走っても、ゴールが決まっていなければ、方向違いの方に走ってしまいます。これでは気づいて軌道修正するにも何をしていいのか分かりません。これは戦略が明確でないからです。戦略が明確なら戦術が間違っても軌道修正できる余地は残されています。  重要なのは、動き出す前に課題をしっかりと設定することです。課題を絞り込めば、アレもコレもやる必要はなく、何から始めればいいかも分かります。  「『課題』というのはオセロゲームの『角を取ること』」と言われます。言い得て妙な表現ですが、課題というのは達成(勝利・成功)するためのカギです。オセロゲームで「角を取る」ことができれば、ゲームの勝率は一気に上がります。仕事で成果を出す際も「角を取る」ことが、達成するための
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中小企業経営のための情報発信ブログ244:部下を知る

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、ビジネスは人と人との関係、信頼関係が基本です。よりよい人間関係や信頼関係の構築に欠かせないのがコミュニケーションです。これは部下との関係においても当てはまります。 1.部下との信頼関係は、すべての土台となる要素 よりよい人間関係や信頼関係の構築には、相互理解が必要であることは言うまでもありません。今は多様性の時代でさまざまな考えや価値観を持った人が会社にもいます。人が一人ひとり違うように考え方や価値観、それが生まれた背景やプロセスも違います。相互理解というのは、そうした異なった考えや価値観を無条件に受け入れることではありません。自分とは違う考え方や価値観があることを認めた上で相手の存在を受け入れることです。相手の考えや価値観が生まれた背景やプロセスを知ることができれば、相手の考えや価値観には賛同できなくても、相手の存在を受け入れることができます。  そのためにも、単に何を考えているのか、どんな価値観を持っているかだけでなく、なぜそのように考えるようになったのか、なぜそのような価値観をもつに至ったのかという背景やプロセスを共有することが大切なのです。  コミュニケーションにおいて大切なのは相手を知ることです。相手のことを知るためには相手に聞かなければなりません。いつも書いていますが、コミュニケーションにおいて大切なのは「聞く力」であり「質問力」です。概してコミュニケーションと言えば、話すことばかりに気がとられ、聞くことが疎かになります。また、人は自分のことを話したいもので、お互いが好き勝手に自分のこ
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中小企業経営のための情報発信ブログ243:アフターコロナにおける中小企業の課題

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。日本企業の99%を占め、常時雇用者の69%が働く中小企業は日本経済の根幹を支えていると言っても過言ではありません。これまでも書きましたが、アトキンソンらが唱える「中小企業不要論」は 間違っています。中小企業があってこその日本経済ですが、長引く不況や少子高齢化、更にコロナ禍で過酷な状況に追い込まれていることも事実です。今はVUCAの時代と言われ、先行きが見通せず何が正解か若ならい時代です。社会や環境の変化も激しく、時代の流れについて行くことが容易ではありません。中小企業の多くが、スピード・体力の不足、そして衰退する市場に取り残され、価格競争を強いられ疲弊しています。1.社会情勢の変化やスピードに、どこまでついていけるか  大企業に限らず、中小・零細企業であっても、社会情勢の変化を的確に捉まえてスピード感を持って対処しなければ社会や環境変化についていくことはできません。 今は、未来を予測することが難しく、予期しない出来事が予想もしないタイミングで起きることが当たり前の時代です。  コロナ禍で、以前は出社し働くのが当たり前でしたが、今はリモートワークであらゆることをオンラインで行なうようになりました。飲食業など客足が減り休業や閉店に追い込まれた店が多発しました。コロナによる廃業や破産の事例も枚挙に遑がありません。新型コロナの感染状況を見ながらリモート環境を着々と整えて、きちんとニューノーマルの働き方に移行した企業もありますが、多くの中小企業は想定外の事態に相応できず、倒産しないまでも極めて苦しい状況にあります。  コロナだけでなく、脱炭
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中小企業経営のための情報発信ブログ242:ポジティブシンキング

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。先日、楠木建氏の「絶対悲観主義」を紹介しました。「世の中そんなにうまくいくはずがない」「思い通りに行くはずがない」と事前に構えておくのが絶対悲観主義です。ネガティブなように思えますが、楠木氏は極めてポジティブです。「うまくいかないだろうな」と思いながら「ちょっとやってみるか」とチャレンジするのです。気負いもなく却って物事はうまく進みます。「うまくいかない」と思っているのに「うまくいった」ときにはことのほか嬉しくなるものです。絶対悲観主義も極めて前向きな姿勢・考え方で、ポジティブシンキングといって良いと思います。 ポジティブシンキングは、逆境を克服するのに役立つだけでなく、対処能力を高め、喜びの感情を増大させ、免疫システムを強化し、成功へと導いてくれます。 ポジティブシンキングは、人が生まれつき持っている資質ではなく、時間をかけて学ぶことができ、鍛えることができるものです。ポジティブシンキングを仕事に取り入れるためには、継続的な練習が必要です。1.感謝の気持ちをもつ  感謝されていると、社員はベストを尽くそうとします。職場で感謝の気持ちを伝えると、ドミノ効果で、感謝された人は別の人に感謝を伝えるようになります。  上司は部下から相談を持ちかけられたり、意見や提案があったときには、部下の考えに賛同できなくても、意見を述べてくれたことに関して感謝を示すのです。  「ポジティブフィードバック」について書いたときにも書きましたが、ポジティブフィードバックは「成長のための相手への良質なコミュニケーション」で、相手の行動や存在、結果を承認したこ
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中小企業経営のための情報発信ブログ241:シュンペーター

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者 シュンペーター」(日経BP )を紹介します。ヨーゼフ・アロイス・シュンペーターと言えば、「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者です。1883年、カール・マルクスが亡くなった年に、オーストリア・ハンガリー帝国に生まれ、1911年にグラーツ大学教授に就任し、1919年にオーストリアの大蔵大臣に就任したもののすぐに辞任、1921年にビーダーマン銀行の頭取に就任したものの、1924年に同銀行が経営危機に陥り解任されています。1927年にハーバード大学の客員教授となり、1932年に制教授に就任し亡くなる1950年まではハーバード大学教授を務めています。 シュンペーターは、「イノベーションの父」と呼ばれています。今から100年近く前に、シュンペーターが初めてイノベーションという概念を使いました。 シュンペーターは初期の著「経済発展の理論」では、イノベーションではなく「新結合(new combination)」という言葉を使っています。イノベーションは「技術革新」と訳されますが、「イノベーションは0→1」という考えはシュンペーターがいうイノベーションとは似て非なるものです。 イノベーションとは、新しい知・アイデアを生み出すことです。新しいアイデアがなければ、人も組織も変わることはできません。シュンペーターによれば、「新しい知とは、常に『既存の知』と別の『既存の知』の『新しい組み合わせ(新結合)』で生まれる」のです。これは言われてみれば当たり前のことです。人間はゼロからは何も生み出せ
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中小企業経営のための情報発信ブログ240:世界で最もイノベーティブな組織の作り方

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」(光文社新書)を紹介します。山口氏は、電通・BCGを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか?」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。  Ⅰ:日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている  Ⅱ:イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」  Ⅲ:好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない  Ⅳ:リーダーは「決め方」を決める  Ⅴ:優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 1.共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」  山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。  組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手
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中小企業経営のための情報発信ブログ239:やる気を引き出す内発的動機付け

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。いかに部下のやる気を引き出すのかに頭を悩ませている上司・管理職は多いと思います。部下を信頼せずにすべてを決めるのも、反対にすべてを丸投げするのもダメです。重要なのは部下としっかりと対話をすることです。対話がなければ、部下のやる気を引き出せません。ビジネスは人と人との関係、上司と部下との関係においても信頼関係や人間関係の構築にコミュニケーションが重要であることは当然のことです。 1.部下に考えるスキを与えない過保護上司  プレイヤーとして実績を上げてきた上司は、部下に任せるよりも自分でやった方が早いし確実だと考える傾向にあります。ついつい、部下のやり方に口出しし、ときには部下に任せられずに自分が率先してタスクをします。これでは部下が育つはずはありません。上司の重要な仕事は部下を育てることです。 上司自らが率先して仕事をすれば短期的には効率よく成果を上げられるかも知れませんが、長期的にみれば、部下が育たず成果を上げることができなくなります。  部下に仕事を任せないというのではなく、部下の仕事に口出ししたり、失敗しないように事細かな指示を出す上司もいます。これらは部下のことを思って親切心でやっているのかも知れませんが、これでは部下が自分の頭で考えて自主・自立的に行動を起こすことができません。「決められたとおりにやればいい」というのでは、部下のやる気を下げてしまいます。 2.部下に主体性を与える「内発的動機付け」  人がやる気になる動機付けには、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の2つがあります。 「外発的動機付け」は、金銭・懲罰・名
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中小企業経営のための情報発信ブログ238:マンネリを打破する方法

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。仕事というのは、本来同じ事の繰り返しで、マンネリ状態になるのも致し方ないことかも知れません。多くのビジネスパーソンは、仕事は苦痛なもの、食い扶持を稼ぐ(家族を養う)ためにやっていると考えています。先日の「絶対悲観主義」でも書きましたが、自分を喜ばせるために楽しんで行なうものは趣味の領域で、仕事は他人のために行なうものです。相手がある話なので、自分の思い通りにはいきません。元も子もない話ですが、「仕事で、自分の思い通りになる」ことはほとんどないのです。 「仕事がつまらない」というのも当たり前のことです。 「仕事で自分の思い通りにならない」「仕事がつまらない」という真実を直視することができれば、我々を縛り付けている呪縛から逃れることができます。仕事は「思い通りにいかないもの」「つらいもの」「つまらないもの」という真実を受け入れてしまえば、「うまくいった」ときや「面白い」と感じたときの喜びはひとしおです。「思い通りにならない」「つまらない」というのが当たり前と割り切り、うまくいったり面白いと感じたりしたら儲けものという意識でいいのです。マンネリを感じるかどうかは心の持ちようです。ずっと同じやり方で情報収集を行なっていると、似たような情報ばかりが集まります。そうした偏りやマンネリをなくすためには、「越境」が必要なのです。日常で気楽に越境できるのは「居場所」「付き合う人」「読む本」の3つです。この3つを変えることで、マンネリや偏りを克服できます。 1.「居場所」を変える  「居場所」を変える方法は色々あります。旅に出るというのも一つですし、
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中小企業経営のための情報発信ブログ237:失敗の捉え方を変える

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。失敗については何度も書いていますが、「失敗を恥と思わず、失敗から何かを学んでそれを次に活かすことが大切だ」ということはいうまでもありません。仕事だけでなく人生にもミスはつきものです。ミスをしない人なんていません。誰もが何がしかのミスを起こしています。ミスや失敗の捉え方一つで、その後が大きく変わります。 失敗を個人的なものと捉え、自分がダメな失敗作だと思い込んでしまう人がいます。たとえ失敗したとしても、あなた自身が失敗作だというわけではありません。たまたまうまくいかなかっただけかも知れません。あなた自身やあなたの人生すべてがダメなわけではありません。ミスをすれば自信が損なわれ、ストイレスを感じますが、考え方、捉え方を変えれば、自信が損なわれることも大きなストレスを感じることもなくなるはずです。1.失敗の規模にかかわらず、それを認識する。  人間はミスを犯したとき、それを認めたがらないものです。ミスを認めず、却ってそれに固執してさらなる失敗を重ねことはよくあります。小さな失敗であれば、修正することは容易ですが、更に大きな失敗に繋がれば、修正が不可能になります。  人間、完璧な人はいません。誰しも失敗します。失敗を認めて、その原因を探り修正した人が成功へと導かれるのです。まず、大切なことは失敗を認めることです。  人間は大きな失敗に焦点を当てるように条件付けられています。小さな失敗の場合、つい「問題ない」「大したことはない」と感じてしまいます。小さなミスや失敗を見逃したり、無視したり捨てしまうのです。何かを失敗と認め、客観性を持って失敗
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中小企業経営のための情報発信ブログ236:信頼関係を築く「聞き方」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまで何度も「聞く力」の重要性について書いてきました。コミュニケーションはよりよい人間関係や信頼関係の構築する上で大切ですが、特に聞くことが重要です。多くの人は自分のことばかりに注力し、相手の話を聞いていません。それでは、よりよい人間関係も信頼関係も生まれません。よりよい人間関係・信頼関係を築くには、相手の話を親身になって聞くことが大切なのです。 口下手なのに顧客に信頼され業績トップクラスの営業マン、部下から慕われ本音を話してもらえる上司など、彼らは話上手ではなく聞き上手なのです。1.受容・共感・自己一致  アメリカの心理学者カール・ロジャーズの「傾聴の3原則」、つまり、傾聴を構成する3つの要素があります。傾聴の3原則は、 Ⅰ:無条件の肯定的関心・・・相手の話を善悪の評価や好き嫌いの評価をせずに、聞くこと。相手の話を否定せず、なぜそのように考えるのか、その背景に肯定的な関心を持って聞くこと。それによって話し手は安心して話すことができる。  Ⅱ:共感的理解・・・相手の立場に立って、相手の気持ちに共感しながら理解しようとすること  Ⅲ:自己一致・・・聞き手が相手に対しても、自分に対しても真摯な態度で、話がわかりにくいときにはわかりにくいことを伝え、真意を確認すること。わからないことをそのままにしておくことは自己一致に反する。  部下の意見や考え・提案を頭ごなしに否定する上司は結構います。部下と上司とでは勤務年齢や経験にも差があります。意見や考え方・提案に同意できなくても最後まで真剣に話を聞き、一旦は受け入れることです。せっかく話をし
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中小企業経営のための情報発信ブログ235:新しい働き方

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍でリモートワークが増え、リモートワークが新しい働き方の一つとしてアルターコロナの時代にもある程度は定着するのではないかと思います。これまでも、リモートワーク・テレワークのメリット・デメリットについて書いてきました。テレワーク・リモートワークになれば、極端に言えば、会社に通える範囲に住まなくてもよくなったということ、好きな環境を職場にできるということです。NTTグループは、日本全国どこに住んでいてもリモートワークで働ける新制度「リモートスタンダード制度」を7月1日から導入しました。ここで重要なのは、「どこに住み、どう働くか」ということで、働き方改革においては、「働き方」と「住み方」はセットで考える時代になっています。ライクワークバランスをどうとるのかということも関わってきます。 しかし、リモートで一人で仕事をする時間が増えるようになると、誰しも心がささくれ立ってくる瞬間があります。こうした時には相手を思いやる温かい言葉が必要です。これは、コロナ禍でマネジメントを行う上司も同じで、上司にとっても未知数です。無茶ぶりに文句を言うのではなく、管理しやすくなるようなアイデアを提案してみるなど、下から上への優しい声掛けも働きやすい職場づくりには欠かせません。 何度も対話や雑談の重要性は書いていますが、コロナ前はオフィスの何気ない雑談から斬新なアイデアが浮かぶこともありました。デジタル環境でも、相手を思いやる気持ちをもって対話や雑談をする機会を作ることで、チームへの帰属意識や働く意欲を高めることができます。対話や雑談を通じて、暗黙知を形
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中小企業経営のための情報発信ブログ234:絶対悲観主義

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、楠木建著「絶対悲観主義」(講談社+α新書)を紹介します。楠木氏については、これまでもブログで何度も紹介していますので改めて紹介の必要はないと思いますが、一橋大学ビジネススクールの教授です。楠木氏の本は、学者の本としては本当に面白く、この本も非常に面白い内容になっています。 「皆さん、頑張りすぎていませんか?そんなに心配することはありません。なぜなら、そもそも仕事で自分の思い通りになることは、ほとんどないから」冒頭から、楠木節の炸裂です。「元も子もない」話ですが、これが真実です。「うまくいくはずがない」という真実を直視すれば、我々を縛り付けている呪縛から自由になれるのです。絶対悲観主義で仕事に取り組めば、もっと気楽に、淡々と仕事に取り組めるのです。 1.絶対悲観主義  「絶対悲観主義」というのは、楠木氏がたどり着いた仕事に対する心構えです。  楠木氏によれば、自分以外の誰かのためにするのが仕事で、自分のためにするのは趣味です。趣味というのは、自分の世界で自分を喜ばせさえすればいいのですが、仕事ではそうはいきません。仕事というのは、自分以外の誰かに価値を提供し喜んでいただくもので、あらゆる仕事にはお客様がいます。ここでいうお客様は、お金を払ってくれる顧客だけでなく、組織の中で自分の価値を必要としてくれる人すべてを意味します。上司や部下、同僚もここではお客様です。  相手がある話なので自分の思い通りにはいきません。それが仕事なのです。思い通りにいくかいかないかはやってみないとわかりません。  ですから事後的な結果は、コント
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中小企業経営のための情報発信ブログ233:両利きの経営とイノベーション

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。チャールズ・A・オライリー&マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」(東洋経済新報社)については、以前紹介しました。この本の改訂増補版が出ました。改めて、増補版に合わせて紹介します。「両利きの経営」というのは、極めてシンプルで、既存事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に行なうということにつきます。「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように『知の探索』と『知の深化』について、高い次元でバランスをとる経営」ということです。 この「両利きの経営」は日本でビジネス本としては異例の10万冊を超えるベストセラーになりました。その理由は、多くの日本の経営者が他のどの国の経営者よりも改革の必要性を強く感じているからでしょう。戦後多くの日本企業は右肩上がりで成長を続けてきましたが、平成3年のバブル崩壊以降は低迷し、中国や東南アジアの新興国が台頭し、追い上げ追い越されてきています。日本の企業経営者の多くは、「このままではダメだ。なんとかしなければ」という危機感を抱いているのです。 「両利きの経営」では、イノベーションを創出するための具体的な手法が紹介されています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは、新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは、既存のものの組み合わせで生まれるのです。 1.イノベ
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中小企業経営のための情報発信ブログ232:HARD THINGS

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、ベン・ホロウィッツ著「HARD THINGS 答えがない難問にきみはどう立ち向かうか」(日経BP社)を紹介します。この本の帯には「絶体絶命の危機を切り抜けたシリコンバレー最強の投資家からのアドバイス」とあり、永守重信が「成功者は気概と執念で修羅場を乗り切っている。国や業種を超え、仕事と人生に重要なことを教える貴重な本」と推薦しています。 この本は、著者ホロウィッツ氏の自伝的な本で、一般的なビジネス書のように系統立てて書かれているというよりも、著者の人生での苦難・困難に焦点をあてて書かれています。「HARD THINGS ハードシングス」というのは、「困難な局面」という意味で、本書の第3章まではホロウィッツ氏が経験した困難な局面がストーリー仕立てで書かれており、後半の4章からは、経験した苦難から得られた教訓について書かれています。 マイクロソフトのインターネットエクスプローラーよりも先にウェブブラウザでマーケットシェアをとっていたのはNetscape Navigatorです。そのネットスケープでプロダクトマネジャーを行なっていたのがホロウィッツ氏です。ホロウィッツ氏は、ネットスケープがAOLに買収されてから1年後にラウドクラウドを設立、コア事業を売却してオプスウェアとして新たに活躍し、最終的に売却。その後はシリコンバレーを拠点にベンチャーキャピタル「アンドリーセン・ホロウッツ」の共同創業者兼ゼネラルパートナーとして活躍しています。 ホロウィッツ氏は、bhorowitz.com(ブログ)で、自身が得た教訓について発信して
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中小企業経営のための情報発信ブログ231:ストーリー営業

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。営業マンの中には、是が非でもノルマをこなすために無理な営業、売り込みをしている人もいます。無理に営業や売り込みをしなくても、顧客の方から「会いたい」「買いたい」と言われて受注率を急増させる方法があれば、知りたいものです。それが「ストーリー営業」です。 ビジネスにおいてストーリーの重要性は、楠木建著「ストーリーとしての競争戦略」などでも触れられています。無味乾燥な事実の羅列ではなくストーリーがあることでそれを聞くものがワクワクし心を躍らせて物事に取り組むことができるのです。営業マンがストーリーを語ることで、聞き手である顧客はワクワクとして「買いたい」と思うのです。それが「ストーリー営業」です。 1.「ストーリー(物語)」で顧客を魅了する  顧客が商品やサービスを購入するのは、「願望・欲求の実現」のためです。つまり、「こんな状態になりたい」「こうした課題を解決したい」という願望・欲求を叶えるためです。商品やサービスを購入に至るステップを分解すると、次のようになります。  Ⅰ:理想・・・自社や自分の理想の状態を思い浮かべる  Ⅱ:課題・・・理想と現実とギャップ(差)を認識する  Ⅲ:価値・・・課題を解決するために、商品・サービスによって実現しなければならない効果を認識する  Ⅳ:方法・・・その価値を生み出すため、最適な方法として「買う」ことを選択する  以前にも紹介しましたが、マーケティングの有名な言葉に「ドリルを買う人が欲しいのは『穴』である」というのがあります。顧客がドリルを購入する理由は「商品としてのドリルではなく、ドリルを使って
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中小企業経営のための情報発信ブログ230:心理的安定性とウェルビーイング

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。社長が来るとその場が凍りつく、部長が現れる職場の会話がピタッと止まる、ということはどこの職場にもあります。その度が過ぎて上の顔色ばかりをうかがうようになっては、おしまいです。自由にものが言えない職場では、新しいアイデアは生まれませんしイノベーションを起こすこともできません。 一方的な上意下達のコミュニケーションだけでは、組織は回りません。ビジョンや会社方針の伝達にはトップダウンが必要ですが、個々のタスクにおいてはボドムアップで十分です。トップがすべてを把握して指示を出すことはできませんし、的確な判断を下すこともできません。変化は現場で起こるので、情報や意見がボトムアップで速やかに伝わることが重要です。 このようにトップダウンとボトムアップというように、双方向のコミュニケーションがとれる組織に変わらなければなりません。 上が一方的に命令・指示し、下は上の顔色をうかがいながら言われたことだけを行なうような組織では、生産性が上がるはずはありません。むしろそのような組織では成長どころか生き残ることも難しくなります。 また上下のコミュニケーションだけでなく、横方向のコミュニケーションに問題がある場合もあります。同僚たちと集まった席で何気なく話した会話の内容が翌日に上司に漏れていて、呼び出されて注意を受けるということもあるのです。これでは、不信感が募り同僚たちとも気を許して会話をすることができません。誰が上司に告げ口したのかと疑心暗鬼になり誰も信じることができなくなります。このような職場では、横方向のコミュニケーションでも必要最低限のことしか
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中小企業経営のための情報発信ブログ229:リーダーの余計な一言

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、ビジネスにおいて重要なのは人と人との関係です。これは上司と部下との関係においても然り、より良い人間関係、信頼関係の構築が大切です。優れたリーダーは心底部下のことを思い、より良い人間関係、信頼関係の構築に努めています。 1.成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリーダーは不必要な一言で場を台無しにする  リーダーの多くは、自分の声を他人に聞いてもらいたいと必死になるあまり、会議で意見や考えを心の中にとどめておくことができません。会議でひたすら発言し続ける人がいます。そういう人に限って、発言内容に重みがありません。  ①会議に遅刻した人をネチネチと批判する ②場違いなジョークを口にする ③どんな議論でも必ず最後の一言を言いたがる ④他人の意見や価値権について何かと意見を述べたがる といった人がいます。人の話に耳を傾けず、相手を尊敬せず批判ばかり行っているようなリーダーからは部下は離れていきます。当たり前のことです。  頭に浮かんだことをよく考えずに口にしてしまうのは災いの元です。  リーダーの言葉には大きな影響力があります。リーダーが使う言葉によって、相手を勇気づけることもあれば、不安にさせることもあるのです。軽はずみな発言は慎まなければなりません。  優秀なリーダー(成功しているリーダー)は、無駄口を叩かず、ダメなリーダー(成功していないリーダー)は碌に考えもせず余計なことを言ってしまっているのです。 2.ポジティブな言葉はその場で、ネガティブな言葉は時間を空けて伝える  何かを話す場合、いった
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中小企業経営のための情報発信ブログ228:思考停止企業

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。多くの企業は、長年「安定重視」の経営姿勢を続けてきました。しかし、今は、正解が分からず(多くの正解があります)先行きが見通せず、激動の時代です。これまで通りに過去の栄光にあぐらをかきこれまでの方法を踏襲しているだけでは、成長どころか足下をすくわれてしまいます。企業も経営者のさらにはそこで働く従業員も意識を変えなければなりません。 しかし、「安定重視」に慣れすぎていて、変化に対応できなくなっています。安定重視の社会規範が我々の意識の中に蔓延しているのです。その結果、「予定調和」「前例踏襲」といった思考姿勢が企業や従業員にとって当たり前になってしまっているのです。 1.「予定調和」や「前例主義」が生む「枠内思考」  「予定調和」というのは、もともとはライプニッツの形而上学の根本原理の一つで、単純で相互独立的なモナド(単子)の合体である世界は神の意志によって予め調和すべく定められているという考えです。 ここでの予定調和というのは、そもそも最初から確定しているという結論に向かって、そこから逆算した筋道を立ててたどっていく仕事の進め方です。人は、無意識のうちに予定された結果を念頭に置き、つまり予定された結果を前庭に業務を処理していきます。  しかし、これでは、枠の範囲(頭の中にある想定)で処理すれば済むので、自分の頭で物事の本質を深く考え抜くという必要はありません。結論は既に決まっているので、後は粛々と目の前の業務をこなしていけばいいだけです。  「前例主義」も同じです。前例という過去の経験を枠として、それをなぞって事を進めればいいだけです
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中小企業経営のための情報発信ブログ227:雑談力は最強の武器

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでもコミュニケーション、特に雑談の重要性については書いてきました。コロナ禍で、リモートワークが普及、定着する中、オフィス勤務と違い、コミュニケーションが減り、当然雑談の機会も減ってきています。 「最近、どうも口の回りも頭の回転も鈍くなってきた」「リモートで上手くコミュニケーションがとれない」「人と話すのが苦手になった」という声をよく聞くようになりました。コロナ禍で、リモートワークが増え、人との接触機会が減ったことから、人とのコミュニケーションに課題感をもつ人が増えてきているのです。 1.「コロナによるコミュ力不調」が増加  コロナ禍の政府の調査によると、67.6%の人が、「直接会ってコミュニケーションをとることが減った」と回答し、その結果、対人力、対話力も低下し、孤独感を覚える人も増えています。  「コロナによるコミュ力不調」を打開するのが「雑談力」です。  雑談と言えば、無駄話のように聞こえますが、人間関係の潤滑油の働きをして関係性が深まったり、そこからアイデアが生まれイノベーションのきっかけになったりすることもあります。決して「雑な」話ではなく、「無駄」なものではありません。コロナ禍で雑談の機会が減ったということは由々しき事態なのです。  雑談には多くのメリットがあります。雑談や会話など話をすることは、脳内ホルモンを分泌させ、能や身体の活性化に繋がります。気分のいい話は、ドーパミンやオキシトシン、エンドルフィンといった刺激・快楽ホルモンを分泌させ、健康や幸福感を高めてくれます。雑談は人の苦しみや悩みを和らげる万能薬の働き
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中小企業経営のための情報発信ブログ226:多様性の科学

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「多様性の科学 画一的で凋落する組織 複数の視点で問題を解決する組織」(ディスカヴァー)を紹介します。昨日の「失敗の科学」に続き、マシュー・サイド氏の著書を取り上げました。 多様性、ダイバシティということが叫ばれるようになって久しく、多様性に取り組んでいる組織も多いと思います。組織において、外国人を採用したり、女性を登用したりとさまざまな取組みがなされます。しかし、多様性を高めようと外国人や女性を採用しても何一つ変わらないという声も聞こえてきます。それは、多様性の本質を考えず、外国人や女性を採用することが多様性だと考えているからです。多様性は目的ではなく手段です。世の中が「多様性、ダイバシティ」と言うから、とりあえず他の企業を真似て外国人や女性を採用したというだけで、何のために採用したのか、多様性によって実現したい目的が明確でないのです。 盲目的に社会の流れだからと言って多様性を高めるのではなく、解決する課題は何か、を明確にして、その課題解決のために多様性が役立つのかを考えた上で、どのような多様性を取り入れるのかを検討することが重要なのです。 多様性というと、得てして国籍や性別、年齢といった枠組みで捉えられがちですが、わかりやすい軸ではあるものの一律に捉えることで間違った方向にいくこともあるのです。例えば、外国人を採用する場合、日本で生まれ育った外国人は日本人と同じ考え方をするかも知れませんし、男性ばかりの中で育った女性は男性的な発想をするかも知れません。「外国人だからこう、女性だからこう」といった
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中小企業経営のための情報発信ブログ225:失敗の科学

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織」(ディスカヴァー)を紹介します。 著者のサイド氏は、英「タイムズ」紙の第一級コラムニスト・ライターで、オックスフォード大学哲学政治経済学部を首席で卒業し、卓球選手として活躍し10年近く英国1位の座を守りっていたことでも有名です。 失敗の重要性については折に触れ色々と書いてきました。この本は失敗の重要性を再確認させてくれる本です。 多くの人は失敗についてネガティブなイメージを抱いています。しかし、エジソンの言葉から分かるように「失敗は成功の母」であり、失敗が人を育ててくれることも明らかです。稲盛和夫・永守重信、孫正義といった多くの企業家・経営者も失敗の重要性を指摘しています。 失敗があればこそ、人は反省し、再びチャレンジすることができます。その積み重ねが大きな成果を生み出してくれるのです。人間誰しも失敗を犯します。失敗しない人なんていません。もし失敗しないという人がいれば、その人はチャレンジしていないと言っていいはずです。 1.失敗から学習する組織、学習しない組織  この本では、失敗から学習する組織の代表として「航空業界」、学習できない代表として「医療業界」が挙げられています。航空業界が優れているとか、医療業界がダメだというわけではありません。どちらの業界も、多くの命を犠牲にしてより安全なシステムの構築に努力しているのです。特にアメリカの医療業界では、回避可能な医療事故の被害者が100万人以上、死亡事故が12万人以上という状況でした。  一方航空業
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中小企業経営のための情報発信ブログ224:部下が育たない上司の特徴

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。自分は優秀なのに部下が育たない、部下がついてこないという上司やリーダーがかなりいます。上司の仕事の多くは部下の育成です。先日も「ポジティブフィードバック」で書きましたが、上司の仕事の9割は、ポジティブフィードバック、つまり「認めて、任せて、褒める」です。1.服従させると人の思考は停止する  服従は人々に考えることをやめさせます。別の誰かが決めたルールや指示、行動内容に従うだけなら思考や意思決定という厄介なプロセスから解放され、ラクができます。おまけに責任も取らなくていいのです。これでは上司に言われるままに行動し、自分の頭で考えたり判断することなく自主的・自発的な行動は起こりません。  何度も書いているように、部下の育成は「認めて、任せて、褒める」です。これによって、部下は自分で考えて仕事に取り組むようになって成長します。もちろん、任せる以上当然責任も伴います。上司が責任を取ることも大切ですが、任された部下も責任を取らなければ、真剣に物事に取り組むということにはなりません。部下とともに上司も責任を持つということが重要なのです。2.選択の自由が責任感を生む  責任感を持つということは単なる決断とは違います。決断しても行動に移さなければ意味がありません。責任感が思考を行動に変えるのです。  ビジネスは物事を成し遂げないことには始まりません。行動を起こすことに積極的であると同時に、しっかりと考えたうえでリスクが伴う行動に自発的に取り組む文化が必要になります。ここでカギになるのが選択の有無です。 選択の自由がなければ責任は生まれません。「イ
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中小企業経営のための情報発信ブログ223:非効率で無駄な会議をなくす

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ前から「働き方改革」が叫ばれていましたが、そこには日本の生産性の低さを働き方改革で克服しようという目的がありました。コロナ禍でテレワークやデジタル化が進み、働き方が少しは変わりましたが、生産性の低さは変わっていません。日本企業の生産性の低さの原因の一つは、「決める会議ができない」ことにあります。 1.ムダな会議  日本企業にはムダな会議が多いと言われていますが、その通りです。そのことに、経営者やリーダーも気づいています。それにもかかわらず、ムダな会議が辞められないのです。  それは、会議で決めることと決める必要がないことの区別ができていないからです。  会議というのは、みんなが同じ時間、同じ場所に、Webなら同じバーチャルの場に集まって、話をすることで、各人がそれぞれの仕事を中断して行なうものです。そこで話される内容が過去のことであれば、はっきり言って時間の無駄です。確かに、過去の失敗は成功の芽で、過去から学ぶ必要はあります。しかし、過去に学ぶことと過去の事実にとらわれることとは違います。過去の事実にとらわれていても過去が変わることはありません。  「報連相」という言葉が使われますが、報(報告)と連(連絡)は、既に起きたことについてのものですから、敢えて言えば過去のことです。相(相談)は未来志向、よりよい未来を築くためのものです。  日本企業の会議で、大半を占めるのが、報と連です。このようなものは、会議を開いてまで行うことではありません。  データなどはわざわざ会議を開いてまで報告させる必要はありません。リアルタイムで共有で
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中小企業経営のための情報発信ブログ222:ポジティブフィードバック

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでもフィードバックについて書いてきました。フィードバックは、本来ネガティブなものではなく、強みや良い部分にも焦点が当てられています。悪いことしか言われないだろうという先入観を持たないことです。しかし、そうはいってもネガティブなフィードバックもあります。 フィードバックは、上司の立場から見れば、「上司がフィードバックを通じて、部下に内省を促し、問題解決させたり、問題解決の方法を教えたりする。部下はそれを受けて業務を遂する」もので、行動した事象に対する結果から何を改善すべきか、何が良かったかを伝えることで、人財育成や部下育成を目的としたマネジメント手法です。その意味で、ネガティブ