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こんにちは！SNSプランナー活動をしておりますYUIです。今日は、SNSを始めた人に一番多い悩みの「フォロワーを伸ばす」コツを紹介します。色々な方法がありますが、まず簡単に初期に始められることです。アルゴリズムにあったハッシュタグ活用ちょっと難しく聞こえますが、「ハッシュタグ」をしっかり選定して使うことです。数年前までは、かなり重要視されていましたが徐々に低下してきております。これはInstagramのプラットフォームが進化して「発見タブ」が導入されたことが関連していると言われています。発見タブはユーザーの過去の行動、フォローしているアカウント、いいねを押した投稿に基づいてパーソナライズされたコンテンツを表示しています。このため、ハッシュタグよりもユーザーが自分の興味に会ったこと新しいコンテンツを見つけやすくなっています。ですが、フォロワーが少ない段階では重要な項目です。使い方を知っているか知らないかで効果は変わってきます。そのポイントをぜひ押さえて活用してみてください。ハッシュタグの「今」の効果的な使い方数年前までの大切とされていたハッシュタグは、今と同じ最大３０個つけられるので大量のハッシュタグをつけているのが良しとされていました。もう30個思いつく限りの単語を入れて、投稿していた時期が懐かしいです。今でも時々大量についたタグのキャプションを見かけませんか？それは「今」、レコメンド(おすすめや推薦という意味)されづらいアルゴリズムになっていると言われています。Instagramの公式は、ハッシュタグの数は3~5個を推奨しています。関連づけられたハッシュタグを選定してつけるこ

2023年春・・・長い冬眠から目が覚めた・・・熊・・・ＤＩＹプランナー　kumasatoでございます。下の子が2歳になりました。乳児の子育てがヒト段落・コロナウイルスによる制限の緩和。私も仕切り直す時が来ました。ずっと務めている会社は、思い切り時短です。他の事をする時間は少し増えました。上の子が、鍵っ子になるタイミングで、帰宅時間が早まり心配が少し減るかなｗと思ってます。これから私が「心のゆとり」を持つためにどんなことが出来るか・・・どんな活動が出来るか・・・自分でも楽しみです☆きっとこれは家族のためにもなるから・・・ひとまず断捨離！捨てかつしながら自宅をコツコツリノベしたいなと思います！よろしくお願いいたします。

家相風水って当たるの？昔の言い伝えぐらいなら自分の好きな家を建てたほうがいいと思われる方も増えてきています賃貸住宅であれば引越しする機会も多いですが、購入となるとできれば悪い家相よりはいい家相に住むほうがいいと思いませんか？風水は中国で発達したもので、家相は日本で発達したものになります芸能人の家相風水時々放送される、ダウンタウンDXでは芸能人のご自宅鑑定をされています以前、放送されていたフジモンとユッキーナの自宅鑑定は騒動の前でした・観葉植物がすぐ枯れる・喧嘩が多くなったなどメッタギリされていましたすぐに潰れる店舗物件とは繁盛する店舗もあれば、店がどんどん変わる店舗もありますよね努力もあると思いますが、家相的に良くない間取は潰れやすいように感じます店舗を始められる方は家相風水も確認しておいた方がいいかもしれませんね

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、リンダ・グラットン著「ワーク・シフト　孤独と貧困から自由になる働き方の未来図（２０２５）」を紹介します。 著者のグラットン氏はロンドン大学・ビジネススクールの教授で経営組織論の世界的権威です。英タイムズ紙の選ぶ「世界のトップビジネス思想家１５人」の１人に選ばれています。組織におけるイノベーションを促進するスポッツムーブメントの創始者でもあります。 日本では、コロナ前から働き方改革が叫ばれ、コロナ禍でリモートワークや副業など新しい働き方が普及してきました。しかし、その流れも、コロナ感染者が減少すると従来型の働き方にシフトし、揺れ戻しが生じています。それでも、１９９０年頃に比べると、めまぐるしく変化しています。今後、働き方の変化も日本だけでなくグローバルに加速していくように思います。この本は、今後更に加速する働き方の変化に私たちはどのように受け止めるべきか、そんな未来について語られている本です。 １９９０年の頃に比較すると、現在は驚くほど変化しています。特にその変化がめまぐるしいのはテクノロジーの分野です。１９９０年は、携帯電話は普及しておらず、インターネット回線もほとんど引かれていない時代でした。クライアントとは固定電話やファックス、手紙でやりとりしていた時代です。それが今では、世界中どこにいてもテレビ会議が行え、資料のやりとりもメールで簡単に行える時代です。世界中の至る所とインターネットで繋がり、膨大な量の情報に接することもできます。 私たちは、２０年後はどのような働き方をしているでしょうか？　ＡＩの進化によって奪わ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、中尾隆一郎著「最高の成果を生み出す　ビジネススキル・プリンシプル」（フォレスト出版）を紹介します。 著者の中尾氏は、（株）中尾マネジメント研究所代表取締役で、リクルートに２９年務めた後、独立し中尾マネジメント研究所を設立しています。中尾氏には、経営マネジメント順るで異例の３万部を超えた「最高の結果を出すKPIマネジメント」という著書もあります。 この本では、ビジネス初心者から上級者まで、すべてを網羅するスキルアップの知恵と技術が集大成され、仕事のアウトプットのレベルが格段に上がるとされている本です。 １．仕事の成果は「最も弱いスキル」に影響される 　仕事で成果を上げるには、さまざまな知識やスキルが必要で巣。そして仕事の成果は、その仕事に必要なスキルのうち、最も弱いスキルに影響されるのです。 　例えば、提案営業職には、①プレゼン力　②クロージング力　③ヒアリング力　という３つのスキルが必要です。それぞれ１０点満点中５点が最低限必要なスキルだとします。ある営業マンのスキルレベルが　①プレゼン力５点　②クロージング力８点　③ヒアリング力３点　だとすると、この営業マンの営業成績は、最も点数の低いヒアリング力３点の影響を強く受け、結果３点レベルの売上結果になるのです。 　この営業マンのプレゼン力は５点なので合格レベルで問題はありません。また、クロージング力は８点でかなり高いレベルです。しかしヒアリング力が３点で合格レベルに達しておらず、これが大きく足を引っ張るのです。 　こうした考えは、「ザ・ゴール」でエリヤフ・ゴールドラット教授が

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。コミュニケーションの重要性はこれまで何度も書いています。聞き飽きたと言われるかも知れませんが、コミュニケーションがビジネスや人間関係の基本であるので、疎かにできません。コミュニケーションスキルがビジネスパーソンやリーダーの重要なスキルであるにもかかわらず、他のスキルに比べて軽視されているように思います。優れたコミュニケーション能力があれば、対人関係を強化し、信頼関係を築いて、クライアントや同僚、パートナーと自分とのギャップを埋めることでキャリアの成功へ向けた道を切り開けます。 優れたコミュニケーションとは、「『感情的知性』を駆使して他人と自分の感情を認識・理解し、それを意思決定に役立てること」です。何度も書いているように、コミュニケーションは「言葉と思いのキャッチボール」で、言葉だけでなく、お互いに思いや感情を伝え、相手の想いや感情に寄り添い共感することで成り立つのです。 感情的知性が非常に高いリーダーであっても、特にプレッシャーのかかる場面でのコミュニケーションには苦戦しています。競争の激しい環境では、自分の守備範囲に入ってくる課題やメール、人物にすぐに対応したいと思うもので、特に自分が同意や理解ができない事項には、直感的に反応してしまいます。じっくりと考えず直感的にとった行動や口から出た言葉が、後悔に繋がるかも知れません。 言葉を発する前に、次の3つの問いを自分に投げかけることで、思慮深い対応ができます。 1．これは言うべきか？ 　以前、「リーダーの余計な一言」でも書きましたが、成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。プレゼンについては以前にも書いています。そのときにも書きましたが、プレゼンで重要なことは「相手の理解と納得」です。相手が理解し、納得しなければ、プレゼンも交渉も成功することはありません。「自分が伝えたいこと」を伝えるのではなく、相手の「理解と納得」に徹するのがプレゼンの極意です。 １．なぜ、「伝わらないプレゼン」をしてしまうのか？ 　プレゼン、プレゼンテーションは「発表、提示」という意味を持つ言葉です。この言葉（訳）故に、社外プレゼン（営業プレゼン）は「自社の製品やサービスを発表・提示、アピールすること」と考えてしまうのです。 　社外プレゼン（営業プレゼン）で、自社の製品やサービスの優位性を滔々と聞かされたらどう思うでしょうか？　　プレゼンを受ける側からすれば、「なぜ、この会社の自慢話ばかり聞かされなければいけないんだ」と早々に興味を失い、不満や憤りだけが残ります。専門用語を並べて自慢話をしても、専門外の相手には何を言っているのかわからないこともあります。 　確かに社外プレゼンで「自社の製品やサービスを発表・提示、アピールする」ということは大切なことかも知れませんし、必ずしも間違っているとは思いません。しかし、そのことばかりにとらわれていたのでは重要な点を見落とし、相手には何一つ響かない「落とし穴」にはまってしまうのです。 　先ほども書きましたが、プレゼンで重要なことは、「自分が伝えたいこと」を伝えるのではなく、相手の「理解と納得」を得ることに徹することです。相手が理解し納得できなければ、次回のアポイントをもらえる可能性は限りなく

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１．現場に「OKY」と思われたら、リーダーは失格 　「結果を出せ」と言う言葉はリーダーが現場に対してよく投げかける言葉です。もちろん、現場は結果を出してこそ、評価されるのですから、この言葉自体は間違っていません。しかし、「結果を出せ」と言うだけなら、誰でもできることです。現場に目標を与えて、それを達成しているか否かを管理し、達成できていなければ「結果を出せ」とプレッシャーをかけるのなら、誰でもできることです。目標が達成できていないのは、上から言われるまでもなく現場の人間は皆わかっています。なんとか目標を達成しようと頑張っています。頑張っているのに結果が出ない、何をどうしていいのか分からないということもあります。それなのに、何の解決策も示さず、一緒に考えようともせず、馬鹿の一つ覚えのように「結果を出せ！」と言うリーダーには「OKY」と言いたくなるのもわかります。 　「OKY」というのは、「お前（O）が来て（K）やって（Y）みろ」の頭文字をとったものです。 　汗水垂らして働いている現場からすれば、居心地のいい温室にいながら「結果を出せ」と油を搾り取る悪代官にしか見えないのです。これでは、誰もそのようなリーダーについて行こうとは思いません。益々結果からは遠のきます。 　現場から遠い本社部門に、こうした悪代官が重層構造的に存在していれば、実働部隊である現場には諦めムードが漂い、組織全体が死に体になってしまいます。 　リーダーが率先してやって見せなければ、人（部下）は動きません。リーダーシップの原点は「やってみせること」「言葉よりも行動」で

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ以前から働き方改革が叫ばれ、コロナ禍でそれが加速しました。しかし、働き方改革を推し進めるのは難しいものです。働き方改革は手段であって目的ではありません。どのような目的で働き方改革を実施するのかが明確でないのに、世間が「働き方改革！働き方改革！」と言うので追随しているだけでは意味がありません。社員の早期離職防止や生産性の向上、業績低迷の打破やイノベーションの創出を目指して、働き方改革を実施し、風通しのよい・働きがいのある職場を作ることは大切です。これまで推進されてきた働き方改革は、単に働きやすさばかりを重視しているように見えますが、働きがいの向上や風通しの良い職場を作ってこそ本当の働き方改革に繋がるように思います。 １「社員の働きがい」を重視し始めた企業 　日本は、世界的に見ても働く人の仕事満足度が低いと言われています。長時間労働や転勤・異動などを伴う働き方が原因であるとみられ、コロナ前から働き方改革が推進され、法規制もなされました。その結果、長時間労働の是正・休暇取得の促進などが行なわれ、コロナ禍でリモートワーク、副業など柔軟な働き方も広がってきました。　少子高齢化が進む中、育児や介護・病気治療と仕事の両立ができるようにする必要も高まってきています。ライフワークバランスという言葉も一般化し、国を挙げて「働きやすさ改革」に取り組んできたと言えます。 　しかし、働く人たちにとって、「働きやすい環境」はあくまでも衛生要因であり、労働に「動機付け」をするためには「働きがい」を高める取組みが必要となります。先日書いた「内発的な動機付け

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、ジョン・Ｐ・コッター著「幸之助論」（ダイヤモンド社）を紹介します。著者のコッターは、ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助記念講座名誉教授で、リーダーシップ論の世界的権威です。２０年間リーダーシップ研究をしてきたコッターは「経営者個人を、リーダーシップの観点から分析した伝記を書きたい」と言い、その結果生まれたのがこの本です。 松下幸之助氏が生きた時代は、世界的な大不況や戦争があり、現代よりもはるかに先が読めない時代でした。幸之助氏は、人前で話すのが苦手で、アイデアがスピーディーにひらめくこともなく、ソニーの盛田昭夫氏のように華やかさもありません。しかも病弱で寝込んでばかりいました。しかし、幸之助氏は、逆境になるたびに危機をチャンスに変え、リーダーとして成長していきます。 松下幸之助氏は「経営の神様」と称賛されますが、コッターは、実践的なリーダー研究の豊富な経験と知識をもとに、コッター流の視点で幸之助の生涯を丹念に調べ上げ、幸之助氏のリーダーシップがどのように育まれてきたかを描いています。 １．生い立ち（０歳～２２歳） 　幸之助氏は、１８９４年に和歌山県海草郡和佐村（現：和歌山市禰宜）で小地主の８人兄弟の３男として生まれます。裕福だった家は、幸之助氏が４歳の時に、父が手を出した米の先物取引で失敗し破産します。幸之助氏は、尋常小学校を４年で中退し、９歳で丁稚奉公に出されます。五代自転車での奉公時代に、サントリーの起源である寿屋の鳥井信治郞氏と出会い、生涯の師と仰ぎます。自転車や奉公時代に、客から煙草を買いに行かされることが度

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、永松茂久著「人は聞き方が９割」（すばる舎）を紹介します。 以前紹介した「一番読まれたビジネス書」に輝いた「人は話し方が９割」の続編といって良い本です。私も、これまで何度も聞く力こそがコミュニケーションの基本であると書いてきていますが、まさにそのことを示してくれている本です。この本には、人間関係において「聞くこと」がいかに大切であるか、さまざまな事例を交えて、わかりやすく説明されています。簡単に言えば、「聞くことによって、相手に安心感を与えることができ、誰からも求められる、貴重な存在になれる」ということです。相手の話を上手く聞くことで人間関係が円滑になり、更にどんな話でも好奇心を持って聞くことで、人生がより楽しく豊かなものになっていくのです。 人生もビジネスも人と人との関係で成り立っています。コミュニケーションはよりよい人間関係や信頼関係を構築する上で大切ですが、特に「聞く力」が重要です。多くの人は自分のことを話すことばかりに注力し、相手の話を聞いていません。それではよりよい人間関係も信頼関係も築くことはできません。よりよい人間関係・信頼関係を築くには、相手の話を親身になって聞くことが大切なのです。 永松氏は、前書「人は話し方が９割」の中で、「人は誰でも自分のことが一番大切であり、自分に一番興味がある生き物である」「本来、誰もが自分のことを認めて欲しいし、自分のことをわかって欲しいと熱望している」「人は自分のことをわかってくれる人を熱望している」と言っています。人は、自分のことを話すことで「快感を得たい」のとともに、「

今日はブログをご覧いただきありがとうございます。「働き方改革」とともに現在のコロナ禍の影響もあって、副業・兼業を認める企業が増えています。これまでは就業規則で副業・兼業禁止を謳っていた企業が大半だったのを考えると大きな変化です。従業員が副業を持つことのメリットは何か、企業はそれをどのように支援し、何に注意を払えばいいのか、について書いていきます。１．上場企業の３割以上が副業・兼業を認めている 　２０１７年の「働き方改革実行計画」で副業・兼業を推進する流れができました。これまで原則禁止であった副業・兼業が推進されるようになったのは望ましいことですが、本当は必要もないのに「他の人がやっているから」という理由で副業・兼業をするというブームのような状況ができ行き過ぎの感があります。 　これまでは厚生労働省作成の「モデル就業規則」に「副業を認めない」（原則禁止）の一文が入っていましたが、現在の「モデル就業規則」では、副業は原則自由となり、本業に支障がある場合、情報流出のリスクがある場合、競業他社で働く場合、会社の名誉や信用を損なう場合などの事情があるときに禁止・制限できるとされています。 　こうした状況もあって、徐々に副業・兼業を認める企業が増え、現在のコロナ禍でさらに増加傾向が見られます。 　副業に取り込もうとする人が増えている理由は、大きく分けて４つあると言われています。 　Ⅰ：働き方改革で社会的に認められるようになったこと 　Ⅱ：リモートワークなどの効率的に働く環境（ITに代表される技術インフラなど）が整ってきたこと 　Ⅲ：コロナ禍によって労働時間が短縮されたり休業したりする企業が

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。要領よく仕事をしたいのに、あっちに行ったりこっちに行ったりと、ちっとも成果が上がらないという人は多いです。ビジネスパーソンは、多くの仕事を同時並行的に行ない、同時に色々なことに頭を悩まし、解決しなければならない多くの課題や問題を抱えています。なかなか一つのことに集中できないというのもよく分かります。 しかし、あれもこれもと当たり次第に取り組んでいたのでは、何一つ解決せず、一向に成果が上がりません。解決すべき課題や問題を一つずつ片付けていくしかないのです。 １．アレもコレもやって失敗する人たち 　以前、「先延ばしグセ」について書きました。ビジネスにおいては「即断即決、即実行」がよいのですが、闇雲に突き進んでも良いことはありません。確かにスタートダッシュは早いほうが、走り始めても早いのですが、全速力で走っても、ゴールが決まっていなければ、方向違いの方に走ってしまいます。これでは気づいて軌道修正するにも何をしていいのか分かりません。これは戦略が明確でないからです。戦略が明確なら戦術が間違っても軌道修正できる余地は残されています。 　重要なのは、動き出す前に課題をしっかりと設定することです。課題を絞り込めば、アレもコレもやる必要はなく、何から始めればいいかも分かります。 　「『課題』というのはオセロゲームの『角を取ること』」と言われます。言い得て妙な表現ですが、課題というのは達成（勝利・成功）するためのカギです。オセロゲームで「角を取る」ことができれば、ゲームの勝率は一気に上がります。仕事で成果を出す際も「角を取る」ことが、達成するための

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、ビジネスは人と人との関係、信頼関係が基本です。よりよい人間関係や信頼関係の構築に欠かせないのがコミュニケーションです。これは部下との関係においても当てはまります。 １．部下との信頼関係は、すべての土台となる要素　よりよい人間関係や信頼関係の構築には、相互理解が必要であることは言うまでもありません。今は多様性の時代でさまざまな考えや価値観を持った人が会社にもいます。人が一人ひとり違うように考え方や価値観、それが生まれた背景やプロセスも違います。相互理解というのは、そうした異なった考えや価値観を無条件に受け入れることではありません。自分とは違う考え方や価値観があることを認めた上で相手の存在を受け入れることです。相手の考えや価値観が生まれた背景やプロセスを知ることができれば、相手の考えや価値観には賛同できなくても、相手の存在を受け入れることができます。 　そのためにも、単に何を考えているのか、どんな価値観を持っているかだけでなく、なぜそのように考えるようになったのか、なぜそのような価値観をもつに至ったのかという背景やプロセスを共有することが大切なのです。 　コミュニケーションにおいて大切なのは相手を知ることです。相手のことを知るためには相手に聞かなければなりません。いつも書いていますが、コミュニケーションにおいて大切なのは「聞く力」であり「質問力」です。概してコミュニケーションと言えば、話すことばかりに気がとられ、聞くことが疎かになります。また、人は自分のことを話したいもので、お互いが好き勝手に自分のこ

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。日本企業の99％を占め、常時雇用者の69％が働く中小企業は日本経済の根幹を支えていると言っても過言ではありません。これまでも書きましたが、アトキンソンらが唱える「中小企業不要論」は 間違っています。中小企業があってこその日本経済ですが、長引く不況や少子高齢化、更にコロナ禍で過酷な状況に追い込まれていることも事実です。今はVUCAの時代と言われ、先行きが見通せず何が正解か若ならい時代です。社会や環境の変化も激しく、時代の流れについて行くことが容易ではありません。中小企業の多くが、スピード・体力の不足、そして衰退する市場に取り残され、価格競争を強いられ疲弊しています。1．社会情勢の変化やスピードに、どこまでついていけるか 　大企業に限らず、中小・零細企業であっても、社会情勢の変化を的確に捉まえてスピード感を持って対処しなければ社会や環境変化についていくことはできません。　今は、未来を予測することが難しく、予期しない出来事が予想もしないタイミングで起きることが当たり前の時代です。 　コロナ禍で、以前は出社し働くのが当たり前でしたが、今はリモートワークであらゆることをオンラインで行なうようになりました。飲食業など客足が減り休業や閉店に追い込まれた店が多発しました。コロナによる廃業や破産の事例も枚挙に遑がありません。新型コロナの感染状況を見ながらリモート環境を着々と整えて、きちんとニューノーマルの働き方に移行した企業もありますが、多くの中小企業は想定外の事態に相応できず、倒産しないまでも極めて苦しい状況にあります。 　コロナだけでなく、脱炭

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。先日、楠木建氏の「絶対悲観主義」を紹介しました。「世の中そんなにうまくいくはずがない」｢思い通りに行くはずがない｣と事前に構えておくのが絶対悲観主義です。ネガティブなように思えますが、楠木氏は極めてポジティブです。｢うまくいかないだろうな｣と思いながら｢ちょっとやってみるか｣とチャレンジするのです。気負いもなく却って物事はうまく進みます。「うまくいかない」と思っているのに「うまくいった」ときにはことのほか嬉しくなるものです。絶対悲観主義も極めて前向きな姿勢・考え方で、ポジティブシンキングといって良いと思います。 ポジティブシンキングは、逆境を克服するのに役立つだけでなく、対処能力を高め、喜びの感情を増大させ、免疫システムを強化し、成功へと導いてくれます。 ポジティブシンキングは、人が生まれつき持っている資質ではなく、時間をかけて学ぶことができ、鍛えることができるものです。ポジティブシンキングを仕事に取り入れるためには、継続的な練習が必要です。１．感謝の気持ちをもつ 　感謝されていると、社員はベストを尽くそうとします。職場で感謝の気持ちを伝えると、ドミノ効果で、感謝された人は別の人に感謝を伝えるようになります。 　上司は部下から相談を持ちかけられたり、意見や提案があったときには、部下の考えに賛同できなくても、意見を述べてくれたことに関して感謝を示すのです。 　「ポジティブフィードバック」について書いたときにも書きましたが、ポジティブフィードバックは「成長のための相手への良質なコミュニケーション」で、相手の行動や存在、結果を承認したこ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者　シュンペーター」（日経BP ）を紹介します。ヨーゼフ・アロイス・シュンペーターと言えば、「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者です。１８８３年、カール・マルクスが亡くなった年に、オーストリア・ハンガリー帝国に生まれ、１９１１年にグラーツ大学教授に就任し、１９１９年にオーストリアの大蔵大臣に就任したもののすぐに辞任、１９２１年にビーダーマン銀行の頭取に就任したものの、１９２４年に同銀行が経営危機に陥り解任されています。１９２７年にハーバード大学の客員教授となり、１９３２年に制教授に就任し亡くなる１９５０年まではハーバード大学教授を務めています。 シュンペーターは、｢イノベーションの父｣と呼ばれています。今から１００年近く前に、シュンペーターが初めてイノベーションという概念を使いました。 シュンペーターは初期の著「経済発展の理論」では、イノベーションではなく「新結合（new combination）」という言葉を使っています。イノベーションは「技術革新」と訳されますが、｢イノベーションは０→１」という考えはシュンペーターがいうイノベーションとは似て非なるものです。 イノベーションとは、新しい知・アイデアを生み出すことです。新しいアイデアがなければ、人も組織も変わることはできません。シュンペーターによれば、｢新しい知とは、常に『既存の知』と別の『既存の知』の『新しい組み合わせ（新結合）』で生まれる」のです。これは言われてみれば当たり前のことです。人間はゼロからは何も生み出せ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」（光文社新書）を紹介します。山口氏は、電通・ＢＣＧを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか？」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。 　Ⅰ：日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている 　Ⅱ：イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」 　Ⅲ：好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない 　Ⅳ：リーダーは「決め方」を決める 　Ⅴ：優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 １．共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」 　山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。 　組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。いかに部下のやる気を引き出すのかに頭を悩ませている上司・管理職は多いと思います。部下を信頼せずにすべてを決めるのも、反対にすべてを丸投げするのもダメです。重要なのは部下としっかりと対話をすることです。対話がなければ、部下のやる気を引き出せません。ビジネスは人と人との関係、上司と部下との関係においても信頼関係や人間関係の構築にコミュニケーションが重要であることは当然のことです。 １．部下に考えるスキを与えない過保護上司 　プレイヤーとして実績を上げてきた上司は、部下に任せるよりも自分でやった方が早いし確実だと考える傾向にあります。ついつい、部下のやり方に口出しし、ときには部下に任せられずに自分が率先してタスクをします。これでは部下が育つはずはありません。上司の重要な仕事は部下を育てることです。　上司自らが率先して仕事をすれば短期的には効率よく成果を上げられるかも知れませんが、長期的にみれば、部下が育たず成果を上げることができなくなります。 　部下に仕事を任せないというのではなく、部下の仕事に口出ししたり、失敗しないように事細かな指示を出す上司もいます。これらは部下のことを思って親切心でやっているのかも知れませんが、これでは部下が自分の頭で考えて自主・自立的に行動を起こすことができません。「決められたとおりにやればいい」というのでは、部下のやる気を下げてしまいます。 ２．部下に主体性を与える「内発的動機付け」 　人がやる気になる動機付けには、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の２つがあります。　「外発的動機付け」は、金銭・懲罰・名

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。仕事というのは、本来同じ事の繰り返しで、マンネリ状態になるのも致し方ないことかも知れません。多くのビジネスパーソンは、仕事は苦痛なもの、食い扶持を稼ぐ（家族を養う）ためにやっていると考えています。先日の「絶対悲観主義」でも書きましたが、自分を喜ばせるために楽しんで行なうものは趣味の領域で、仕事は他人のために行なうものです。相手がある話なので、自分の思い通りにはいきません。元も子もない話ですが、「仕事で、自分の思い通りになる」ことはほとんどないのです。 「仕事がつまらない」というのも当たり前のことです。 「仕事で自分の思い通りにならない」「仕事がつまらない」という真実を直視することができれば、我々を縛り付けている呪縛から逃れることができます。仕事は「思い通りにいかないもの」「つらいもの」「つまらないもの」という真実を受け入れてしまえば、「うまくいった」ときや「面白い」と感じたときの喜びはひとしおです。「思い通りにならない」「つまらない」というのが当たり前と割り切り、うまくいったり面白いと感じたりしたら儲けものという意識でいいのです。マンネリを感じるかどうかは心の持ちようです。ずっと同じやり方で情報収集を行なっていると、似たような情報ばかりが集まります。そうした偏りやマンネリをなくすためには、「越境」が必要なのです。日常で気楽に越境できるのは「居場所」「付き合う人」「読む本」の３つです。この３つを変えることで、マンネリや偏りを克服できます。 １．「居場所」を変える 　「居場所」を変える方法は色々あります。旅に出るというのも一つですし、

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。失敗については何度も書いていますが、「失敗を恥と思わず、失敗から何かを学んでそれを次に活かすことが大切だ」ということはいうまでもありません。仕事だけでなく人生にもミスはつきものです。ミスをしない人なんていません。誰もが何がしかのミスを起こしています。ミスや失敗の捉え方一つで、その後が大きく変わります。 失敗を個人的なものと捉え、自分がダメな失敗作だと思い込んでしまう人がいます。たとえ失敗したとしても、あなた自身が失敗作だというわけではありません。たまたまうまくいかなかっただけかも知れません。あなた自身やあなたの人生すべてがダメなわけではありません。ミスをすれば自信が損なわれ、ストイレスを感じますが、考え方、捉え方を変えれば、自信が損なわれることも大きなストレスを感じることもなくなるはずです。１．失敗の規模にかかわらず、それを認識する。 　人間はミスを犯したとき、それを認めたがらないものです。ミスを認めず、却ってそれに固執してさらなる失敗を重ねことはよくあります。小さな失敗であれば、修正することは容易ですが、更に大きな失敗に繋がれば、修正が不可能になります。 　人間、完璧な人はいません。誰しも失敗します。失敗を認めて、その原因を探り修正した人が成功へと導かれるのです。まず、大切なことは失敗を認めることです。 　人間は大きな失敗に焦点を当てるように条件付けられています。小さな失敗の場合、つい「問題ない」「大したことはない」と感じてしまいます。小さなミスや失敗を見逃したり、無視したり捨てしまうのです。何かを失敗と認め、客観性を持って失敗

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまで何度も「聞く力」の重要性について書いてきました。コミュニケーションはよりよい人間関係や信頼関係の構築する上で大切ですが、特に聞くことが重要です。多くの人は自分のことばかりに注力し、相手の話を聞いていません。それでは、よりよい人間関係も信頼関係も生まれません。よりよい人間関係・信頼関係を築くには、相手の話を親身になって聞くことが大切なのです。 口下手なのに顧客に信頼され業績トップクラスの営業マン、部下から慕われ本音を話してもらえる上司など、彼らは話上手ではなく聞き上手なのです。１．受容・共感・自己一致 　アメリカの心理学者カール・ロジャーズの「傾聴の３原則」、つまり、傾聴を構成する３つの要素があります。傾聴の３原則は、　Ⅰ：無条件の肯定的関心・・・相手の話を善悪の評価や好き嫌いの評価をせずに、聞くこと。相手の話を否定せず、なぜそのように考えるのか、その背景に肯定的な関心を持って聞くこと。それによって話し手は安心して話すことができる。 　Ⅱ：共感的理解・・・相手の立場に立って、相手の気持ちに共感しながら理解しようとすること 　Ⅲ：自己一致・・・聞き手が相手に対しても、自分に対しても真摯な態度で、話がわかりにくいときにはわかりにくいことを伝え、真意を確認すること。わからないことをそのままにしておくことは自己一致に反する。 　部下の意見や考え・提案を頭ごなしに否定する上司は結構います。部下と上司とでは勤務年齢や経験にも差があります。意見や考え方・提案に同意できなくても最後まで真剣に話を聞き、一旦は受け入れることです。せっかく話をし

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍でリモートワークが増え、リモートワークが新しい働き方の一つとしてアルターコロナの時代にもある程度は定着するのではないかと思います。これまでも、リモートワーク・テレワークのメリット・デメリットについて書いてきました。テレワーク・リモートワークになれば、極端に言えば、会社に通える範囲に住まなくてもよくなったということ、好きな環境を職場にできるということです。NTTグループは、日本全国どこに住んでいてもリモートワークで働ける新制度「リモートスタンダード制度」を７月１日から導入しました。ここで重要なのは、「どこに住み、どう働くか」ということで、働き方改革においては、「働き方」と「住み方」はセットで考える時代になっています。ライクワークバランスをどうとるのかということも関わってきます。 しかし、リモートで一人で仕事をする時間が増えるようになると、誰しも心がささくれ立ってくる瞬間があります。こうした時には相手を思いやる温かい言葉が必要です。これは、コロナ禍でマネジメントを行う上司も同じで、上司にとっても未知数です。無茶ぶりに文句を言うのではなく、管理しやすくなるようなアイデアを提案してみるなど、下から上への優しい声掛けも働きやすい職場づくりには欠かせません。 何度も対話や雑談の重要性は書いていますが、コロナ前はオフィスの何気ない雑談から斬新なアイデアが浮かぶこともありました。デジタル環境でも、相手を思いやる気持ちをもって対話や雑談をする機会を作ることで、チームへの帰属意識や働く意欲を高めることができます。対話や雑談を通じて、暗黙知を形

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、楠木建著「絶対悲観主義」（講談社＋α新書）を紹介します。楠木氏については、これまでもブログで何度も紹介していますので改めて紹介の必要はないと思いますが、一橋大学ビジネススクールの教授です。楠木氏の本は、学者の本としては本当に面白く、この本も非常に面白い内容になっています。 「皆さん、頑張りすぎていませんか？そんなに心配することはありません。なぜなら、そもそも仕事で自分の思い通りになることは、ほとんどないから」冒頭から、楠木節の炸裂です。「元も子もない」話ですが、これが真実です。「うまくいくはずがない」という真実を直視すれば、我々を縛り付けている呪縛から自由になれるのです。絶対悲観主義で仕事に取り組めば、もっと気楽に、淡々と仕事に取り組めるのです。 １．絶対悲観主義 　「絶対悲観主義」というのは、楠木氏がたどり着いた仕事に対する心構えです。 　楠木氏によれば、自分以外の誰かのためにするのが仕事で、自分のためにするのは趣味です。趣味というのは、自分の世界で自分を喜ばせさえすればいいのですが、仕事ではそうはいきません。仕事というのは、自分以外の誰かに価値を提供し喜んでいただくもので、あらゆる仕事にはお客様がいます。ここでいうお客様は、お金を払ってくれる顧客だけでなく、組織の中で自分の価値を必要としてくれる人すべてを意味します。上司や部下、同僚もここではお客様です。 　相手がある話なので自分の思い通りにはいきません。それが仕事なのです。思い通りにいくかいかないかはやってみないとわかりません。 　ですから事後的な結果は、コント

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。チャールズ・A・オライリー＆マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」（東洋経済新報社）については、以前紹介しました。この本の改訂増補版が出ました。改めて、増補版に合わせて紹介します。「両利きの経営」というのは、極めてシンプルで、既存事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に行なうということにつきます。「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように『知の探索』と『知の深化』について、高い次元でバランスをとる経営」ということです。 この「両利きの経営」は日本でビジネス本としては異例の１０万冊を超えるベストセラーになりました。その理由は、多くの日本の経営者が他のどの国の経営者よりも改革の必要性を強く感じているからでしょう。戦後多くの日本企業は右肩上がりで成長を続けてきましたが、平成３年のバブル崩壊以降は低迷し、中国や東南アジアの新興国が台頭し、追い上げ追い越されてきています。日本の企業経営者の多くは、「このままではダメだ。なんとかしなければ」という危機感を抱いているのです。 「両利きの経営」では、イノベーションを創出するための具体的な手法が紹介されています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは、新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは、既存のものの組み合わせで生まれるのです。 １．イノベ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、ベン・ホロウィッツ著「HARD THINGS　答えがない難問にきみはどう立ち向かうか」（日経ＢＰ社）を紹介します。この本の帯には「絶体絶命の危機を切り抜けたシリコンバレー最強の投資家からのアドバイス」とあり、永守重信が「成功者は気概と執念で修羅場を乗り切っている。国や業種を超え、仕事と人生に重要なことを教える貴重な本」と推薦しています。 この本は、著者ホロウィッツ氏の自伝的な本で、一般的なビジネス書のように系統立てて書かれているというよりも、著者の人生での苦難・困難に焦点をあてて書かれています。「HARD THINGS　ハードシングス」というのは、「困難な局面」という意味で、本書の第３章まではホロウィッツ氏が経験した困難な局面がストーリー仕立てで書かれており、後半の４章からは、経験した苦難から得られた教訓について書かれています。 マイクロソフトのインターネットエクスプローラーよりも先にウェブブラウザでマーケットシェアをとっていたのはNetscape Navigatorです。そのネットスケープでプロダクトマネジャーを行なっていたのがホロウィッツ氏です。ホロウィッツ氏は、ネットスケープがAOLに買収されてから１年後にラウドクラウドを設立、コア事業を売却してオプスウェアとして新たに活躍し、最終的に売却。その後はシリコンバレーを拠点にベンチャーキャピタル「アンドリーセン・ホロウッツ」の共同創業者兼ゼネラルパートナーとして活躍しています。 ホロウィッツ氏は、bhorowitz.com（ブログ）で、自身が得た教訓について発信して

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。営業マンの中には、是が非でもノルマをこなすために無理な営業、売り込みをしている人もいます。無理に営業や売り込みをしなくても、顧客の方から「会いたい」「買いたい」と言われて受注率を急増させる方法があれば、知りたいものです。それが「ストーリー営業」です。 ビジネスにおいてストーリーの重要性は、楠木建著「ストーリーとしての競争戦略」などでも触れられています。無味乾燥な事実の羅列ではなくストーリーがあることでそれを聞くものがワクワクし心を躍らせて物事に取り組むことができるのです。営業マンがストーリーを語ることで、聞き手である顧客はワクワクとして「買いたい」と思うのです。それが「ストーリー営業」です。 １．「ストーリー（物語）」で顧客を魅了する 　顧客が商品やサービスを購入するのは、「願望・欲求の実現」のためです。つまり、「こんな状態になりたい」「こうした課題を解決したい」という願望・欲求を叶えるためです。商品やサービスを購入に至るステップを分解すると、次のようになります。 　Ⅰ：理想・・・自社や自分の理想の状態を思い浮かべる 　Ⅱ：課題・・・理想と現実とギャップ（差）を認識する 　Ⅲ：価値・・・課題を解決するために、商品・サービスによって実現しなければならない効果を認識する 　Ⅳ：方法・・・その価値を生み出すため、最適な方法として「買う」ことを選択する 　以前にも紹介しましたが、マーケティングの有名な言葉に「ドリルを買う人が欲しいのは『穴』である」というのがあります。顧客がドリルを購入する理由は「商品としてのドリルではなく、ドリルを使って

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。社長が来るとその場が凍りつく、部長が現れる職場の会話がピタッと止まる、ということはどこの職場にもあります。その度が過ぎて上の顔色ばかりをうかがうようになっては、おしまいです。自由にものが言えない職場では、新しいアイデアは生まれませんしイノベーションを起こすこともできません。 一方的な上意下達のコミュニケーションだけでは、組織は回りません。ビジョンや会社方針の伝達にはトップダウンが必要ですが、個々のタスクにおいてはボドムアップで十分です。トップがすべてを把握して指示を出すことはできませんし、的確な判断を下すこともできません。変化は現場で起こるので、情報や意見がボトムアップで速やかに伝わることが重要です。 このようにトップダウンとボトムアップというように、双方向のコミュニケーションがとれる組織に変わらなければなりません。 上が一方的に命令・指示し、下は上の顔色をうかがいながら言われたことだけを行なうような組織では、生産性が上がるはずはありません。むしろそのような組織では成長どころか生き残ることも難しくなります。 また上下のコミュニケーションだけでなく、横方向のコミュニケーションに問題がある場合もあります。同僚たちと集まった席で何気なく話した会話の内容が翌日に上司に漏れていて、呼び出されて注意を受けるということもあるのです。これでは、不信感が募り同僚たちとも気を許して会話をすることができません。誰が上司に告げ口したのかと疑心暗鬼になり誰も信じることができなくなります。このような職場では、横方向のコミュニケーションでも必要最低限のことしか

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、ビジネスにおいて重要なのは人と人との関係です。これは上司と部下との関係においても然り、より良い人間関係、信頼関係の構築が大切です。優れたリーダーは心底部下のことを思い、より良い人間関係、信頼関係の構築に努めています。 １．成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリーダーは不必要な一言で場を台無しにする 　リーダーの多くは、自分の声を他人に聞いてもらいたいと必死になるあまり、会議で意見や考えを心の中にとどめておくことができません。会議でひたすら発言し続ける人がいます。そういう人に限って、発言内容に重みがありません。 　①会議に遅刻した人をネチネチと批判する　②場違いなジョークを口にする　③どんな議論でも必ず最後の一言を言いたがる　④他人の意見や価値権について何かと意見を述べたがる　といった人がいます。人の話に耳を傾けず、相手を尊敬せず批判ばかり行っているようなリーダーからは部下は離れていきます。当たり前のことです。 　頭に浮かんだことをよく考えずに口にしてしまうのは災いの元です。 　リーダーの言葉には大きな影響力があります。リーダーが使う言葉によって、相手を勇気づけることもあれば、不安にさせることもあるのです。軽はずみな発言は慎まなければなりません。 　優秀なリーダー（成功しているリーダー）は、無駄口を叩かず、ダメなリーダー（成功していないリーダー）は碌に考えもせず余計なことを言ってしまっているのです。 ２．ポジティブな言葉はその場で、ネガティブな言葉は時間を空けて伝える 　何かを話す場合、いった

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。多くの企業は、長年「安定重視」の経営姿勢を続けてきました。しかし、今は、正解が分からず（多くの正解があります）先行きが見通せず、激動の時代です。これまで通りに過去の栄光にあぐらをかきこれまでの方法を踏襲しているだけでは、成長どころか足下をすくわれてしまいます。企業も経営者のさらにはそこで働く従業員も意識を変えなければなりません。 しかし、「安定重視」に慣れすぎていて、変化に対応できなくなっています。安定重視の社会規範が我々の意識の中に蔓延しているのです。その結果、「予定調和」「前例踏襲」といった思考姿勢が企業や従業員にとって当たり前になってしまっているのです。 １．「予定調和」や「前例主義」が生む「枠内思考」 　「予定調和」というのは、もともとはライプニッツの形而上学の根本原理の一つで、単純で相互独立的なモナド（単子）の合体である世界は神の意志によって予め調和すべく定められているという考えです。　ここでの予定調和というのは、そもそも最初から確定しているという結論に向かって、そこから逆算した筋道を立ててたどっていく仕事の進め方です。人は、無意識のうちに予定された結果を念頭に置き、つまり予定された結果を前庭に業務を処理していきます。 　しかし、これでは、枠の範囲（頭の中にある想定）で処理すれば済むので、自分の頭で物事の本質を深く考え抜くという必要はありません。結論は既に決まっているので、後は粛々と目の前の業務をこなしていけばいいだけです。 　「前例主義」も同じです。前例という過去の経験を枠として、それをなぞって事を進めればいいだけです

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでもコミュニケーション、特に雑談の重要性については書いてきました。コロナ禍で、リモートワークが普及、定着する中、オフィス勤務と違い、コミュニケーションが減り、当然雑談の機会も減ってきています。 「最近、どうも口の回りも頭の回転も鈍くなってきた」「リモートで上手くコミュニケーションがとれない」「人と話すのが苦手になった」という声をよく聞くようになりました。コロナ禍で、リモートワークが増え、人との接触機会が減ったことから、人とのコミュニケーションに課題感をもつ人が増えてきているのです。 １．「コロナによるコミュ力不調」が増加 　コロナ禍の政府の調査によると、67.6％の人が、「直接会ってコミュニケーションをとることが減った」と回答し、その結果、対人力、対話力も低下し、孤独感を覚える人も増えています。 　「コロナによるコミュ力不調」を打開するのが「雑談力」です。 　雑談と言えば、無駄話のように聞こえますが、人間関係の潤滑油の働きをして関係性が深まったり、そこからアイデアが生まれイノベーションのきっかけになったりすることもあります。決して「雑な」話ではなく、「無駄」なものではありません。コロナ禍で雑談の機会が減ったということは由々しき事態なのです。 　雑談には多くのメリットがあります。雑談や会話など話をすることは、脳内ホルモンを分泌させ、能や身体の活性化に繋がります。気分のいい話は、ドーパミンやオキシトシン、エンドルフィンといった刺激・快楽ホルモンを分泌させ、健康や幸福感を高めてくれます。雑談は人の苦しみや悩みを和らげる万能薬の働き

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「多様性の科学　画一的で凋落する組織　複数の視点で問題を解決する組織」（ディスカヴァー）を紹介します。昨日の「失敗の科学」に続き、マシュー・サイド氏の著書を取り上げました。 多様性、ダイバシティということが叫ばれるようになって久しく、多様性に取り組んでいる組織も多いと思います。組織において、外国人を採用したり、女性を登用したりとさまざまな取組みがなされます。しかし、多様性を高めようと外国人や女性を採用しても何一つ変わらないという声も聞こえてきます。それは、多様性の本質を考えず、外国人や女性を採用することが多様性だと考えているからです。多様性は目的ではなく手段です。世の中が「多様性、ダイバシティ」と言うから、とりあえず他の企業を真似て外国人や女性を採用したというだけで、何のために採用したのか、多様性によって実現したい目的が明確でないのです。 盲目的に社会の流れだからと言って多様性を高めるのではなく、解決する課題は何か、を明確にして、その課題解決のために多様性が役立つのかを考えた上で、どのような多様性を取り入れるのかを検討することが重要なのです。 多様性というと、得てして国籍や性別、年齢といった枠組みで捉えられがちですが、わかりやすい軸ではあるものの一律に捉えることで間違った方向にいくこともあるのです。例えば、外国人を採用する場合、日本で生まれ育った外国人は日本人と同じ考え方をするかも知れませんし、男性ばかりの中で育った女性は男性的な発想をするかも知れません。「外国人だからこう、女性だからこう」といった

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「失敗の科学　失敗から学習する組織、学習できない組織」（ディスカヴァー）を紹介します。 著者のサイド氏は、英「タイムズ」紙の第一級コラムニスト・ライターで、オックスフォード大学哲学政治経済学部を首席で卒業し、卓球選手として活躍し１０年近く英国１位の座を守りっていたことでも有名です。 失敗の重要性については折に触れ色々と書いてきました。この本は失敗の重要性を再確認させてくれる本です。 多くの人は失敗についてネガティブなイメージを抱いています。しかし、エジソンの言葉から分かるように「失敗は成功の母」であり、失敗が人を育ててくれることも明らかです。稲盛和夫・永守重信、孫正義といった多くの企業家・経営者も失敗の重要性を指摘しています。 失敗があればこそ、人は反省し、再びチャレンジすることができます。その積み重ねが大きな成果を生み出してくれるのです。人間誰しも失敗を犯します。失敗しない人なんていません。もし失敗しないという人がいれば、その人はチャレンジしていないと言っていいはずです。 １．失敗から学習する組織、学習しない組織 　この本では、失敗から学習する組織の代表として「航空業界」、学習できない代表として「医療業界」が挙げられています。航空業界が優れているとか、医療業界がダメだというわけではありません。どちらの業界も、多くの命を犠牲にしてより安全なシステムの構築に努力しているのです。特にアメリカの医療業界では、回避可能な医療事故の被害者が１００万人以上、死亡事故が１２万人以上という状況でした。 　一方航空業

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。自分は優秀なのに部下が育たない、部下がついてこないという上司やリーダーがかなりいます。上司の仕事の多くは部下の育成です。先日も「ポジティブフィードバック」で書きましたが、上司の仕事の９割は、ポジティブフィードバック、つまり「認めて、任せて、褒める」です。１．服従させると人の思考は停止する 　服従は人々に考えることをやめさせます。別の誰かが決めたルールや指示、行動内容に従うだけなら思考や意思決定という厄介なプロセスから解放され、ラクができます。おまけに責任も取らなくていいのです。これでは上司に言われるままに行動し、自分の頭で考えたり判断することなく自主的・自発的な行動は起こりません。 　何度も書いているように、部下の育成は「認めて、任せて、褒める」です。これによって、部下は自分で考えて仕事に取り組むようになって成長します。もちろん、任せる以上当然責任も伴います。上司が責任を取ることも大切ですが、任された部下も責任を取らなければ、真剣に物事に取り組むということにはなりません。部下とともに上司も責任を持つということが重要なのです。２．選択の自由が責任感を生む 　責任感を持つということは単なる決断とは違います。決断しても行動に移さなければ意味がありません。責任感が思考を行動に変えるのです。 　ビジネスは物事を成し遂げないことには始まりません。行動を起こすことに積極的であると同時に、しっかりと考えたうえでリスクが伴う行動に自発的に取り組む文化が必要になります。ここでカギになるのが選択の有無です。　選択の自由がなければ責任は生まれません。「イ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ前から「働き方改革」が叫ばれていましたが、そこには日本の生産性の低さを働き方改革で克服しようという目的がありました。コロナ禍でテレワークやデジタル化が進み、働き方が少しは変わりましたが、生産性の低さは変わっていません。日本企業の生産性の低さの原因の一つは、「決める会議ができない」ことにあります。 １．ムダな会議 　日本企業にはムダな会議が多いと言われていますが、その通りです。そのことに、経営者やリーダーも気づいています。それにもかかわらず、ムダな会議が辞められないのです。 　それは、会議で決めることと決める必要がないことの区別ができていないからです。 　会議というのは、みんなが同じ時間、同じ場所に、Webなら同じバーチャルの場に集まって、話をすることで、各人がそれぞれの仕事を中断して行なうものです。そこで話される内容が過去のことであれば、はっきり言って時間の無駄です。確かに、過去の失敗は成功の芽で、過去から学ぶ必要はあります。しかし、過去に学ぶことと過去の事実にとらわれることとは違います。過去の事実にとらわれていても過去が変わることはありません。 　「報連相」という言葉が使われますが、報（報告）と連（連絡）は、既に起きたことについてのものですから、敢えて言えば過去のことです。相（相談）は未来志向、よりよい未来を築くためのものです。 　日本企業の会議で、大半を占めるのが、報と連です。このようなものは、会議を開いてまで行うことではありません。 　データなどはわざわざ会議を開いてまで報告させる必要はありません。リアルタイムで共有で

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでもフィードバックについて書いてきました。フィードバックは、本来ネガティブなものではなく、強みや良い部分にも焦点が当てられています。悪いことしか言われないだろうという先入観を持たないことです。しかし、そうはいってもネガティブなフィードバックもあります。 フィードバックは、上司の立場から見れば、「上司がフィードバックを通じて、部下に内省を促し、問題解決させたり、問題解決の方法を教えたりする。部下はそれを受けて業務を遂する」もので、行動した事象に対する結果から何を改善すべきか、何が良かったかを伝えることで、人財育成や部下育成を目的としたマネジメント手法です。その意味で、ネガティブフィードバックの重要性は高いと言えます。 しかし、部下育成という面から見れば、ポジティブフィードバックも重要です。誰でも、強みや良い点を認められれば、嬉しいものです。やる気やモチベーションに繋がります。１．思いやりを言語化した良質なコミュニケーション 　人は他の人から掛けられた言葉に励まされたり、力をもらったりするものです。部下も上司から掛けられる言葉によってやる気になったりモチベーションを高めたりします。優秀なリーダーほど、ポジティブフィードバックが上手いのです。スティーブ・ジョブズ（アップル）、セルゲイ・ブリンやラリー・ペイジ（グーグル）なども部下への声かけで、部下の良いところや強みを伝えていたと言われています。 　常にポジティブフィードバックをしてくれ、自分を信じ、成長させてくれるリーダーにはついていきたいと思うものです。こうした上司の期待に応えた

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。ビジネスの場面で、「消極的、受け身、おとなしい」といった「遠慮」が評価されることはありません。以前、リーダーに必要な資質として「謙虚さ」を挙げましたが、「遠慮」は「謙虚さ」ではありません。「謙虚さ」というのは、「ひたすら低姿勢でいること」ではなく、確固たるポリシーや信念を前提として「謙虚」であることが求められるのです。「消極的、受け身、大人しい」といった「遠慮」とは全く違います。 １．社会人が「遠慮」して評価されることはない 　よく「空気を読め」と言われますが、場の空気を読んで「質問を控える」「発言しない」といった「遠慮」をしている人を見かけます。しかし、「遠慮」は評価されることはありません。「消極的」「受け身」といった低い評価に繋がるだけです。 　例えば、会議で上司の口から、聞き慣れない言葉が出てきたとします。この場合、多くの人は、上司の発言なので口を挟むことはせず、黙って聞き流しています。ここで、分からない言葉があれば、敢えて遠慮せず、尋ねればいいのです。知らないことを聞くのは恥ではありません。知らない言葉を知ったかぶりして聞かない方が恥です。知らない言葉を有耶無耶にせず聞くという姿勢は上司からも好感が持たれ信頼されます。 　「一目置かれる人」というのは、「遠慮して行動を起こさない人」ではなく「配慮して行動する人」です。 ２．「クッション言葉」で「配慮できる人」になる 　最初に聞くというのは、特に相手が上司の場合、勇気がいるものです。相手の感情を害さないかビクビクして、そのために聞きたくても聞けないということにもなります。しか

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。ビジネスにおいてコミュニケーション力が最も重要なスキルであることは言うまでもありません。ビジネスは人と人との関係であり、よりよい人間関係・信頼関係を構築するのにコミュニケーションは欠かせません。コミュニケーションを上手くとれれば、パワーハラスメント防止だけでなく、対人関係も良くなり、チームの生産性向上にも繋がります。 コミュニケーションをうまくする方法として、相手を褒めることが有用であると言われています。部下の育成方法は「認めて、任せて、褒める」が基本で、部下の成長には「褒める」ということが極めて重要な要素です。ところが、「褒める」というのはなかなか難しいものです。褒めたつもりでも、心がこもっていなければ、嫌みやお世辞ととられてしまいます。 合コンで、異性を褒める「さしすせそ」というのがあります。 ⑴さ・・・さすがですね ⑵し・・・知りませんでした ⑶す・・・すごいですね ⑷せ・・・センスがいいですね ⑸そ・・・そうなのですね こうした短い言葉を挟むだけで、お世辞にならず、相手を褒めることができます。 本人のいないところで褒めるというのも効果的です。本人のいないところで「あの人はすごいですよ」と持ち上げると、人づてに本人へと伝わり、お世辞や嫌みにならず、相手もこちらに好感を持ってくれます。 コミュニケーションは「言葉と想いのキャッチボール」ですが、その目的はよりよい人間関係・信頼関係の構築です。コミュニケーションには言語化以外の要素も重要で、直接相手に伝えるのではなく人を介して伝える（伝わる）ということもコミュニケーション、つまり

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、ハーバード・ビジネスレビューに掲載されたフランチェスカ・ジーノ（ハーバード・ビジネススクール教授）の「好奇心を収益向上に結びつける５つの方法」を紹介します。 １．好奇心と組織 　先日「Dark Horse　好きなことだけで生きる人が成功できる時代」でも書きましたが、価値観が多様化し、個性が重視される現在、成功するためには、これまでのような「競争心」や「創造性の追求」でなく、自分の好みや興味に突き動かされることが重要なのです。自分の興味や関心、つまり好奇心をもとに、本当に「やりたいこと」「ワクワクすること」を考えなければなりません。これは個人だけでなく、企業・組織についても言えることです。 　最近の研究では、好奇心が企業業績に果たす役割は、従来考えられているよりも遙かに大きいことが判明しています。また、リーダーがマネジメントを少し改めるとメンバーの好奇心が刺激され、会社をよりよい方向に導けることと、その一方でリーダーは、それに伴うリスクを恐れて、メンバーの好奇心を押さえ込んでしまう傾向にあることも明らかになっています。 　「好奇心が組織の潜在力を引き出しビジネスを成長させる」ということは間違いありません。 　この論文では、組織がメンバーの好奇心を活かすための方法として次の５つが挙げられています。 　Ⅰ：好奇心旺盛な人材を採用する 　Ⅱ：探究心や知識欲を発揮して範を示す 　Ⅲ：学習目標を強調する 　Ⅳ：興味関心の対象を広げて探求するよう、従業員の背中を押す 　Ⅴ：「なぜ」「どうすれば」という疑問をぶつける日を設ける 　好奇心と

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、デール・カーネギー著「人を動かす」（創元社）を紹介します。著者のカーネギーはアメリカの作家で自己啓発、成功哲学の書物も多く、本書「人を動かす」は１９３６年に出版され、未だに読みつながれている名著です。カーネギーと言えば、鉄鋼王アンドリュー・カーネギーを思い浮かべる人がいますが、全くの別人です。 カーネギーの著書は「他者に対する自分の行動を変えなければ、他者は変わらない」という考えが根底にあります。本書「人を動かす」でもこの考えが柱になっています。 この本は、人を動かすことの本質、つまりマネジメントの本質について、さまざまなエピソートを交え、「原則」としてまとめています。 「人を動かす３原則」「人に好かれる６原則」「人を説得する１２原則」「人を変える９原則」について、具体的なエピソード・物語を交えながら示されていきます。 １．人を動かす３原則 　Ⅰ：盗人にも五分の理を認める・・・どれだけ自分が正しくても、相手が間違っていようとも相手を認めることから始めます。たとえ泥棒であっても、「自分が間違っている（悪い）」とは認めたがらない者です。そのような者にいくら正論を言っても意味がありません。状況が悪化するだけです。相手を批判したり非難もせず、苦情も言わず、まずは相手を認めることです。 　Ⅱ：重要感を持たせる・・・人は誰しも「重要な存在になりたい」という欲求を持っています。相手の優れている点をストレートに伝え、相手の自己重要感を満たすことです。お世辞ではなく、相手の心に響くように本音で伝えることです。これは、率直で誠実な評価を

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。組織における意思決定は組織の生命線と言える重要事項です。しかし、多くの組織では「ルール」を設計することばかりに注力し、構成員であるメンバーを無視してしまっています。組織というものは、もともとは考えも思考も違うバラバラの個人の集まりです。当然、全員が同じ考え方をするということはありません。経営者やリーダーは、このばらばらの意見をひとつにまとめ上げ、決断していかなければならないのです。 １．組織を蝕む「ルール至上主義」の問題点 　多くの企業では、組織運営において、ルールの設計ばかりに気を取られていると言ってもいいでしょう。意思決定についてもルール化がなされます。意思決定のルール化が進むと大きな落とし穴が生まれます。その一つは、｢思考停止｣です。ルールが作られると、「なぜそのルールが作られたのか」という背景を考えることを辞め、何も考えることなくルールに従います。これはルールに従ってさえいれば、咎められることはなく、問題が生じないからです。また、「ルールをいかに誤魔化すか」という浅はかな考えに支配され、ルールを破ること、ルールを破る言い訳を考えます。 　ルール化された意思決定では、多数決や「決まりだから」という理由で、マイノリティの意見は無視されます。多様性が叫ばれていたとしても、同調圧力で、反対意見や少数意見を口にすることさえできません。言いたくても言えないといった諦めが蔓延したり、対立を対立として放置したりする文化が生まれます。こうなれば、意思決定を磨くどころか、組織のエンゲージメントはどんどん低下し、負のスパイラルに陥ります。 　組

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。先日も、目標設定理論でモチベーションの高め方について書きましたが、今日もモチベーションについてです。リモートワークが普及し、働き方が多様化する中で、従業員のモチベーションを維持・向上させることは、企業にとって重要な課題になっています。従業員が生き生きと働ける環境作りは大切ですし、従業員に与える仕事の質もモチベーションにとっては重要な要素です。しかし、パターン化された作業を繰り返す定型業務をこなしている従業員も多いのです。こうした定型業務に携わる従業員のモチベーションの維持・向上をどのようには図るかは重要です。同じことを繰り返す定型業務は、モチベーションを高めづらい側面があるからです。 １．リモートワークはモチベーションにどう影響するか 　コロナ禍でのリモートワークの普及で、働く環境が大きく変わったことは言うまでもありません。オフィス勤務の場合、身近にあるさまざまなものが私たちのモチベーションを刺激してくれます。通勤途中に見聞きするもの、オフィスでの同僚と顔を合わせ雑談をする、社内の雰囲気やそこで何気なく耳にする会話などなどがモチベーションの維持・向上に大いに役立っているのです。在宅勤務などのリモートワークの場合、自宅で仕事をすることが当たり前になり、仕事と家庭の境界が曖昧になり、オン・オフの切り替えができずにモチベーションの維持・向上が難しくなっています。仕事の忙しさによって家庭が疎かになり、逆に子育てや家事で思うように仕事に取り組めなかったりと、「ワーク・ファミリー・コンフリクト」が生じモチベーションが低下しているケースも見られ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。現在は変化のスピードが速く、先を見通せず何が正解かわからない時代です。政治や経済、ビジネスにおいても、大きな変革が起き、予想もつかない事態が次から次へと現れてきています。こうした中、常に成功するとは限りません。成功体験ばかりを称賛し、失敗を隠そうとする風潮では、成長も発展もあり得ません。むしろ、この複雑で混迷する環境の中、生き残ることも難しくなります。 「失敗は成功につながる学びの宝庫」「失敗は成功の母」などと昔からよく言われることですが、今のように常に変化し続ける環境でこそ、真に活かされる言葉ではないかと思います。失敗した後に成長するための３つのステップを紹介します。１．少し経ったら、失敗について考える時間を取る 　仕事で失敗した時にどうすればいいのでしょうか？　　これに対して、「失敗したことを早く忘れろ！」と言われることがあります。仕事の失敗は誰もが平気でいられないから、そう簡単に忘れることはできません。失敗したことを気にしてグジグジしていたのでは、先に進めません。いったん失敗したことを忘れて、仕切り直すこと、つまり次の挑戦へと一歩踏み出さなければならないのです。 　しかし、完全に忘れてしまったのでは失敗を活かすことはできません。失敗した後にそこから学ばないのは、チャンスを失うようなものです。 　失敗した直後は、気も動転していてマイナス思考に支配されネガティブな考え方しかできません。そこで、一旦忘れて、しばらく時を置いてから冷静に客観的な目で眺めなおすのです。そうすると失敗をプラス思考でポジティブな視線で見ることができるよう

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。パワハラをしているつもりはないのに、部下にストレスを与え、「燃え尽き」させてしまっているということもよく見受けられます。以前、「燃え尽き症候群」についても書きましたが、燃え尽き症候群とは、仕事との関係で言えば、今まで熱心に取り組んでいた人が急に意欲を失ってしまう状態で「バーン・アウト」とも呼ばれます。 燃え尽き症候群の兆候としては、無気力や感情のない状態、仕事への熱意や意欲の欠如、相手にいい加減な態度や適当な態度をとってしまう状態などです。遅刻や欠勤が増え、仕事中にボーッとしている状態が多くみられるようになります。 燃え尽き症候群の症状としては、次の３つが挙げられることが多いです。 　Ⅰ：情緒的消耗感＝仕事を通じて情緒的に力を出し尽くし、消耗してしまった状態　①自分の仕事がつまらなく思える　②体も気持ちも疲れ果てたと思う 　Ⅱ：脱人格化＝無常で非人間的な対応　①顧客や同僚などの顔を見るのも嫌だ　②顧客や同僚などと何も話したくないことがある 　Ⅲ：個人的達成度の低下＝仕事を通した達成感の低下　①こまごま気配りをするのが嫌になる　②仕事の結果がどうでもよくなる こうした燃え尽き症候群は、コロナ禍で明らかに増えてきています。「自社の従業員が情緒的・メンタル的に充実している」と答えるリーダーの割合は低く、「燃え尽き症候群が原因でハイパフォーマー（業績の高い人材）が退職する可能性がある」と考えているリーダーは多いのです。 燃え尽き症候群のために、売上やイノベーション、生産性が低下し、更にこれらを牽引していた優秀な人材が退職するという事態にな

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍で在宅勤務・テレワークが普及し、通勤から解放されましたが、気がついたらのノンストップ出仕事をしている人も多いのではないでしょうか？　私も、土日関係なくデスクに向かっている時間が増えました。ライフワークバランスを求める人が増えたとは言え、多くの日本人はいまだに休むことに罪悪感を感じています。長時間労働による燃え尽き症候群などの弊害が指摘されていますが、日本では、休んだり長期休暇を取ったりすることが難しいのが現実です。 欧米で「Time Off」（日本では未刊）と言う本が話題になっているようです。この本は、そもそもなぜ休みが必要なのか、どうすればうまく休めるか、仕事から離れるコツを紹介しています。 １．予定を「こんまり」せよ 　本書の中で紹介されている日本人の一人が、通称「こんまり」近藤麻理恵さんです。「こんまり」さんは片付けコンサルタントで、家にあるものを片付けて、ときめきをもたらさないものは捨ててスペースを作ることで知られています。 　「Time Off」という本も、「こんまり」さんの片付け術に通ずるものがあります。 　仕事とプライベートの予定が詰ったカレンダーを眺めて、クリエイティビリティーと喜びをもたらさない予定は捨てるのです。そうすると空き時間が生まれます。休む時間が作れるのです。「こんまり」さんはカテゴリーごとに家の中を整理することを提唱していますが、カレンダーの整理も「仕事」「プライベート」などのカテゴリーごとに行なうのがいいのです。 ２．タイムオフで生産性は上がる 　タイムオフというと、怠惰という印象を与えるか

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、ティム・ハーフォード著「Adapt　適応戦略ー優秀な組織ではなく、適応する組織が生き残る」（ディスカヴァー・トゥエンティワン）を紹介します。 今は、先行きが見通せず何が正解か分からない時代、いわゆるVUCAの時代です。これまで当たり前であったことが通用しなくなっていますが、これは企業経営においても然りです。従来の企業戦略が行き詰まりとなっています。　これまでは、洗練された「全体像」、一致団結した「チーム力」、個々の責任が明確で情報が上下方向に適切に流れていく「指揮命令系統」、こうした理想のヒエラルキー構造で多くの企業は順調に成長・発展できてきましたが、先行きが見通せない混迷した現代には、こうした「一枚岩の組織」は失敗してしまいます。 １．適応戦略と進化思考 　明確な戦略が見いだせない現代、大切なのは、試行錯誤とフィードバックを繰り返す戦略をとることです。これは、生物の進化戦略をベースにした考え方で「適応戦略」と呼ばれています。 　以前、「進化思考」について書きました。そのときにも書きましたが、現代は「創造の時代」で、コロナ禍のような危機的状況こそ、創発・創造のチャンスです。過去の従来型の方法や考え方に固執していたのでは、イノベーションを起こすことはできません。頭を柔らかくしてアイデアを生み出し変革しなければ、企業も生き残ることが難しくなっています。しかし、「創造しろ」と言われても何をしていいのか分かりません。生物の進化のプロセスを創造性のメソッドに応用するのが「進化思考」です。 　生物は「変異」と「適応」を繰り返し

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、トッド・ローズ＆オギ・オーガス著「Dark Horse 　好きなことだけで生きる人が成功する時代」（三笠書房）を紹介します。 ハーバード大学の研究チームのローズとオーガス両氏が、何百人もの「ダークホース（型破りな成功をした人）」にインタビューを行ない、「ダークホースの思考法」を科学的な研究をもとにマニュアル化したのが本書です。 彼ら「ダークホース」の最大の共通点は、「本来の自分である事（＝充足感）を追い求めていたら、いつの間にか成功していた」というもので、学歴もこれまでの経験も、年齢も全く関係ないということです。 この本が伝えたいことは、簡単に言えば、「成功よりも、小さなモチベーションと充足感を大切にしよう」ということにつきます。 １．ダークホースとは 　ダークホースというのは、競馬で「あまり注目されていないけれども、番狂わせを起こす可能性を秘めている馬」のことです。ダークホースたちは、たまたま運がいいから活躍できる可能性を秘めているわけではなく、何がしかの明確な共通点があるのです。「そういったダークホースの共通点は人間にもあるのではないか」というのが研究チームの出発点です。 　成功には、決まり切った道があるのではなく、個人軸として成功するためには「個性を重視すること」が必要なのです。著者らはこれからは個人軸の成功が大事であるので、型破りな成功をした人たちを研究することにしたのです。　　そういう著者たちも、研究者になる以前は、ある意味型破りです。ローズは１７歳で高校を中退し同級生と結婚、２人の子供をもうけ、ワイヤーの

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。厚生労働省の雇用動向調査によると、令和２年の離職者数が入職者数を上回りました。今、企業にとって、離職対策は喫緊の課題となっています。離職率が高い会社というのは、給料が安いということだけではなく、他にも理由があるのです。 １．離職理由 　会社が把握している離職理由として、次のようなものが挙げられます。 　①キャルアアップしたい 　②仕事が自分に合っていなかった 　③実家や親族、有人の仕事を手伝うことになった 　④家庭の事情で働くことが難しくなった 　⑤給料や労働条件に不満があった 　ただ、離職に当たってゴタゴタを起こしたくないため、角が立たない離職理由を会社に伝えており、これらの理由が必ずしも本音であるとは言えません。本音としての離職理由には次のようなものがあります。 　Ⅰ：上司や同僚など、職場の人間関係がうまくいかなかった 　Ⅱ：仕事が面白くない、やりがいを感じない 　Ⅲ：会社や業界に将来性を感じない 　Ⅳ：成長が感じられない、さらなるチャレンジをしたい 　とりわけ、「上司との関係がうまくいかない」といった人間関係が大きな理由を占めています。ビジネスは人と人との関係である以上、職場の人間関係がうまくいかないと仕事に影響が出るのみならず、個人の成長にもやる気・モチベーションにも大きな影響を与えます。 　以前にも書きましたが、人財育成の基本は「教育」「評価」「環境」の３つを整備することです。きちんと教えて、正しく評価し、環境を整えることです。この「教育」「評価」「環境」を整備して、きちんと実施すると辞める理由は少なくなります。 　多く

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下のモチベーションを上げることは企業や上司にとって重大な課題です。さまざまな方法で部下のモチベーションを高めようとしますがうまくいかないこともあります。また、経営学者や心理学者がモトベーションを高める方法や理論について検討し提唱しています。今日は、そのうち、「ゴール設定理論（Goal setting theory)」について書きます。「ゴール設定理論」は「目標設定理論」とも言われ、目標が人のモチベーションに及ぼす効果について着目した理論です。 １．モチベーション 　モチベーションについては、これまでも書いていますが、日本では「やる気・動機」「士気」などと訳されていますが、モチベーションは人の行動に影響を与えるもので、「人を特定の行動に向かわせ、そこに熱意を持たせ、持続させる」ものです。モチベーションは、「やる気⇒行動」といったシンプルなものではなく、複雑な心理メカニズムが入り交じるので、人を動機付けることは難しいのです。 　モチベーションには、外発的動機と内発的動機の２つがあります。 　外発的動機は、報酬や昇進など外部から与えられる影響で高まるモチベーションで、内発的動機は、外部からの影響ではなく純粋に「楽しみたい」「やりたい」と言った内面から沸き上がるモチベーションです。 　現在では、外発的動機よりも内発的動機の方が個人の行動へのコミットメントや持続性を高めることが、認められています。 ２．ゴール設定理論（目標設定理論　goal setting theory） 　ゴール設定理論は、１９６８年に、アメリカンの心理学者エドウィン・

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。ビジネスにおいて、タスク管理とともに時間管理が重要であることは言うまでもありません。タイムマネジメントを通して高い効果を出すためには、方法や注意点などの正しい理解が不可欠です。 １．タイムマネジメントとは 　タイムマネジメントというのは、業務効率化を図る方法の一つで、「時間の使い方の改善によって、生産性の向上を図ること」です。例えば、これまで１時間に１００の成果を出していた場合、１時間当たり２００の成果を出すようにすること、あるいは３０分でこれまでの１時間と同じ効果を出すようにすることです。 　時間は１日２４時間、労働時間はそのうち８時間と限られており、すべての人に平等です。その限られた時間をうまく活用して生産性を上げるために、タイムマネジメントが効果的です。これは、ビジネスにおける時間の使い方を工夫し、時間当たりの生産性を向上させることが目的です。 　同じだけの成果を出す場合でも、トータルにかかる時間が常に一定とは限りません。業務の進め方などにも大きく影響を受けます。タイムマネジメントは単なる時間管理ではありません。タイムマネジメント（time management）は直訳すると「時間管理」となりますが、マネジメントが単なる管理でないのと同様、タイムマネジメントは単なる「時間管理」ではないのです。 　タイムマネジメントは、与えられちゃ時間を効率よく活用し、生産性を高める行動管理の方法であり、実際に管理するのは「時間」ではなく「行動」なのです。 　実際に管理するのが「行動」であっても、一般的なスケジュール管理とは異なります。スケジ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。５月のゴールデンウィークも終わり、新入社員だけでなく中高年にも五月病が見られるようになります。現代はストレス社会なので、新入社員だけでなく多くの人がストレスを抱え、特にコロナ禍での環境変化で「働くのが辛い」「人間関係がしんどい」「自信が持てない」といった不安や悩みを抱えています。 井上智介著「１万人超を救ったメンタル産業医の職場の『しんどい』がすーっと消え去る大全」という本が出版されています。 １．働くのがつらい 　誰でも「働くのがつらい」と思うときはあります。井上氏は「あなたを守れるのはあなただけ」と言います。「体は心の疲れに正直」で、精神的な負荷がかかりすぎると、「肉体的な疲れ」「微熱」「痛み」といった症状が現れます。こうした症状が現れた場合、自分で自分の体や心を守るしかありません。会社は守ってくれないのです。 　確かに経産省は｢健康経営銘柄｣「健康経営優良法人認定制度」など健康経営に係る各種顕彰制度を創設し、優良な健康経営に取り組む企業を見える化することで、従業員の活力向上や生産性向上等の組織の活性化をもたらし、結果的に業績向上や株価向上に繋がると期待されています。しかし、現実を見ると、積極的に健康経営に取り組んでいる企業はそれほど多くありません。 　会社側は、辛そうな従業員を見ても、貴重な労働力を失いたくないばかりに見て見ぬふりをしています。人手も足りず長期間労働を強いられ、さらにストレスや疲労が蓄積し、パフォーマンスは下がります。本来ならば、いったん休んでリセットすべきですが、｢休むと周りや会社に迷惑がかかる｣と休めずに

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日は、稲盛和夫氏の「アメーバ経営」を紹介しました。今日は、永守重信氏の「成し遂げる力」（ダイヤモンド社）を紹介します。 永守氏については、これまでも紹介しているので、経歴等を紹介しませんが、４月に、日本電産のCEOに返り咲きされました。昨年６月に就任したばかりの関潤氏のCEO職を解き、自ら再びCEOに就任したのです。「永守による経営指導体制の下、日本電産は本来のスピード感のある経営を行い、２０２３年売上１０兆円の実現をより強固にするため」と説明されましたが、永守氏は経営者として「カリスマ性」を帯びる一方で、「本人の能力がすごすぎて、人をコーチングできない。社長やCEOをやらせてみてはダメ、はい次、となる」と厳しい批判や指摘もあります。確かに、最近、いくつかの企業でカリスマ経営者の老害が出ているように思いますが、さりとて彼らのカリスマ経営者としての実績やすごさは揺るぎません。 永守氏の「成し遂げる力」も、昨日の稲盛氏の「アメーバ経営」同様、中小企業経営者にとっても役に立つ本です。 この本では、永森氏の生い立ちと、その経営哲学が描かれています。今や、世界一の総合モーターメーカーになった日本電産ですが、決して順風満帆の道のりをたどってきたわけではありません。むしろ困難の連続、そうした困難に地道に逃げることなく向き合ってきた結果、それを乗り越え、チャンスをつかむことができたのです。 永守氏は、「経営の世界では『運が７割、努力が３割』」と言います。ここで永守氏が強調したいのは「運がすべてではない」ということです。「３割の努力」が重要なので

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、稲盛和夫著「アメーバ経営」（日経ビジネス分文庫）を紹介します。 以前、稲盛経営と永守経営を比較して書いたときに簡単に説明しました。 この本は、京セラの経営理念を実現するために、稲盛四月繰り出した経営管理手法である「アメーバ経営」について、稲盛氏自身が説明してくれている名著です。 「アメーバ経営」というのは、大きくなった組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算とすることで、現場の社員一人ひとりが採算を考え、自主的に経営に参加する「全員参加経営」を実現する経営管理手法です。 稲盛氏は、以前紹介した「稲盛経営１２箇条」からも明らかなように「利他の心」や「無心の心」の大切さを説く反面、｢数字は経営の基本｣という姿勢を忘れていません。 稲盛経営の基本は極めてシンプルで、「売上最大、経費最少」で「値決めは経営」をアメーバに徹底させることにあります。企業を支えるために、会計の常識を覆す独自の管理会計の仕組みを作り、各アメーバに採算責任を担わせるのです。 ただ、それだけではアメーバ単位の部分最適に陥りやすいという欠陥が出てきます。そこでアメーバのリーダーには、フィロソフィーに基づいて行動することが求められるのです。 稲盛氏は、「リーダーは同じ会社で働く同士として、会社全体の視野に立ち、『人間として何が正しいのか』という一点をベースに判断しなければならない。自らアメーバを守り、発展させていくことが前提だが、同時に会社全体のことを優先する利他の心を持たなければアメーバ経営を成功させることはできない」と言っています。 「アメーバ経営」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下を厳しく「管理」することなく、それでも「圧倒的な成果」を上げ続けるために、リーダーには発想の転換が求められています。リーダーだけでなく、多くのビジネスパーソンが、Have to（やらなければならないこと）にとらわれて、Want to（やりたいこと）ができないでいます。１．「憧れ」や「貢献欲」の内側にもHave toは入り込む 　チームの成果を上げるためには、メンバーのモチベーションを高めることが重要ですが、外的要因のみでモチベーションを挙げるよりも内的要因でモチベーションを挙げることの方が大切です。 　メンバーを外的刺激によってではなく、内因的な原理によって内側から動かすためには、個々人のWant to（やりたいこと）の解像度を高めていく必要があります。しかし、いきなり「やりたいことは何か」と問いかけても、答えられるものではありませんし、何をやりたいのか分かっていないケースが多いのです。 　その人を縛り付けているHave to（やらねばならないこと）を一つひとつ明らかにして、それを捨てていくことで、個人の真のWant to（やりたいこと）が見えてくるのです。 　そうは言っても、Have to を見つけることも容易ではありません。それはHave toがWant toであるかのように装っているからです。 　例えば、「この人の役に立ちたい」という貢献欲や「この人のようになりたい」という憧れも、実はHave to　と結びつきやすいのです。会社の上司に尊敬できる人がいて、「この人の役に立ちたい」「この人のようになりたい」というのは「認め

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、ビジネスに必要なスキルとして「ポータブルスキル」について書きます。１．ポータブルスキルとは？ 　厚生労働省は、ポータブルスキルについて「業種や職種が変わっても『持ち運び可能な能力』である」と定義しています。問題解決能力やコミュニケーション能力などがこれに当たります。簡単に言えば、「どんな仕事でも、どんな会社でも、必要とされる能力・スキル」ということです。専門知識や専門技術に関する能力・スキルである「テクニカルスキル」とは異なります。　しかし、インターネットの発達・普及によって、デジタルスキルがどのような仕事、どのような会社でも必要とされるようになり、「テクニカルスキル」と「ポータブルスキル」との差が徐々に狭まってきているように思います。 ２．ポータブルスキルを活かす方法 　ポータブルスキルを身につけていけば、必然的に年収も上がりますが、出世や年収を上げることだけを目的としてはいけません。大事なのは自分の成長です。自分のポータブルスキルを意識することで、それを強みとして人間的にも大きく成長でき、その結果仕事におけるパフォーマンスや生産性が上がり、社内の評価を高め、地位を得て収入がアップするのです。 　また、ポータブルスキルは転職や副業に活かすこともできます。 　ポータブルスキルは「仕事の仕方」「人との関わり方」という２つの側面で活用できます。「仕事の仕方」というのは、自分の課題の捉え方や取り組み方のことで、「人との関わり方」は対人関係に関するスキルのことです。 ⑴　「仕事の仕方」におけるポータブルスキル 　仕事の仕方における

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、変化が激しく、先が読めず何が正解か分からないような時代です。行動を起こせば失敗することもあります。だからといって「何もしなければ、傷つかない」「何もしなければ失敗しない」などと考えるのは間違いです。これまで何度もエジソンの言葉を紹介して、「失敗は成功の母」といわれるように「失敗の中に成功の芽である」ということを書いてきました。中には「失敗は失敗にしか過ぎない」という人もいます。確かに失敗しないに越したことはないのかも知れませんが、失敗しない人なんていません。失敗しないという人は行動を控えて挑戦していないだけです。挑戦し続けていれば、必ず失敗します。その失敗の原因を探求し改善することで、次の挑戦で成功することができるのです。もちろん、過去の失敗にとらわれていたのでは前に進めません。過去の失敗の原因を探り解決方法が分かったならば、過去の失敗は忘れて未来を向いていくのです。多くの人は過去を起点に、過去⇒現在⇒未来と志向します。「ぶっとんだ目標」のときにも書きましたが、未来を起点として志向するのです。多くの人は、過去を起点にするので、過去の失敗に引きづられて未来においても更に大きな失敗を犯してしまいます。未来を起点に考えれば、未来から逆算して目標を設定できるので、過去の失敗に引きづられて大きな失敗することはありません。失敗するとしても小さな失敗で修正・改善可能なものばかりです。そして、その失敗は成長へと導いてくれます。１．修練すべき時に修練できないのは大きな損失 　先ほど書いたように「はじめから何もしなければ失敗しない」という人がい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。最高のリーダーというのは、仕事をシンプルにすることができる人です。仕事をシンプルにしてそれを確実に実行して結果を出す「課題解決のメソッド」を実践できるのが優れたリーダーなのです。１．問題意識と課題意識 　「リーダーは問題意識を持つことが大切だ」と言われます。しかし、「問題意識」を持つだけでは不十分です。「問題意識」から更に進んで「課題意識」を持つことが重要なのです。 　「問題」というのは、あるべき姿と現状との差が出現したときに起こるものです。目標と現実との間にギャップが生まれているときに起こるのです。一方で、｢課題｣とは、その問題に対して｢自分が何をしなければならないのか｣「自分はどう解決しなければならないのか」ということをシンプルに特定化することです。 　会社の｢問題｣を自分事と、チーム事に落とし込んで｢課題｣に変えて、その解決を図るのが、リーダの役割なのです。 　「課題意識｣とは、問題を「自分の課題として捉える意識」です。漠然とした問題意識を持つことではありません。 　リーダーは、問題意識から発展した課題意識を持つことで、マネジメント上の問題を具体的な課題として示し、チームメンバーに｢やるべきこと｣と｢やるべきでないこと｣を考え、課題を解決することができるのです。 ２．あらゆる仕事を改善する｢課題解決の技法｣ 　重要なことは、｢やるべきでないこと｣を捨てて、｢やるべきこと｣を明確にすることです。このことは、先日の｢効率的なタスク管理｣でも書いています。 　｢課題解決の技法｣は７つのステップから成り立っています。その７つは次のと

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前「ロジックよりも感情」と書きましたが、ビジネスの場面において論理的思考が重要であることは言うまでもありません。多くのビジネスパーソンは「論理的思考」の理屈については分かっているはずです。しかし、実際にやってみるとうまくいかないということが多いのです。 1．論理的思考は『結論⇒根拠⇒たとえば（事例）」の3段ピラミッドで 　論理的思考は、結論とその根拠、根拠のもととなった事実のつながりを意識することが大切です。 　プレゼンや会議で自分の意見を述べる場合 　「私の考えは○○です」（結論）⇒「その理由は○○です」（根拠）⇒「例えば・・・」（事例） となります。まずは結論を述べ、その根拠をいくつか述べて、具体的な事例を加えると説得力が増します。 　これは、自分の意見や考えを述べる場合ですが、実際の思考はこの逆になります。まずは具体的な事例から抽象化した事実（根拠）を抽出し、その根拠を基に結論を導き出すということです。それは具体と抽象の往復運動です。 2．最も重要なことは「考える」こと 　当たり前のことですが、論理的思考で最も重要なのは「自分の頭で考える」ことです。自分の頭で真剣に考えるしかありません。ところが、自分の頭で考えるというのは難しいものです。自分の頭で考えているつもりが、他の人の意見や考えに引きずられて、自分の頭ではなく他の人の頭で考えていることもあるのです。 　仕事だけでなくプライベートでも「考える」習慣をつけることが大切です。その際に、先ほどの3段ピラミッドを用いるのです。 　「昨日テレビでラーメン店特集をやっていて旨そう

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、赤羽雄二氏著「「ゼロ秒思考」（ダイヤモンド社）を紹介します。 この本は、ペンとA4用紙一枚だけで思考のスピードと質を飛躍的に高めることができる「メモ書き」のノウハウを紹介している本です。 「即断即決、即実行！」でも書きましたが、「即断即決、即実行」ができない人は、「どうしていいかわからない」のです。何が大事か、何を見てどう決めていいのかもわからないので方向性が決められないのです。 「一生懸命考えているつもりでも、実際は立ち止まっている。前に進まない。あるいは空回りする。気になることがあると頭が上手く働かず、考えが深まらない。考えようとしても目の前の別の課題が目に浮かぶ。集中して考えることができない。行ったり来たりで結論を出せず、時間をかけても深堀りできず、堂々巡りする」という人は多いのです。多くの人は「深く考える」ということはできていないのです。 私見を言えば、多くの人は「考えたつもり」になっているだけです。じっくりと本を読んで考えるという機会が減っています。ネットで多くの情報が氾濫し、それに振り回されています。ネット上には多くの意見や見解が出ていますが、同調圧力に屈して、あたかも自分で考えたつもりになって多数派に追随したり、自ら確認や考えることなく突拍子な反対意見や他人の誹謗中傷に乗っかったりしています。 中には、短時間で質の良いアウトプットができる人もいます。短期間に資料を作成したり、論点をまとめ上げたりする人です。 深く考える人と考えたつもりの人との違いは、「頭に浮かぶイメージや感覚を言葉にできるか、できないか」です

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、大平信孝著「先延ばしは１冊のノートでなくなる」（大和書房）を紹介します。著者の大平氏は、行動イノベーションの専門家で、「本気で変わりたい人の行動イノベーション」という本の著者です。 先日、先延ばし撃退法について書きました。私もそうですが、ついつい先延ばししてしまうという人は多いと思います。 「成功したい」「いずれは起業したい」「今の自分を変えたい」と思っていても思っているだけでは何も起こりません。どんなに優秀な才能、知識、環境に恵まれていても、行動しないと結果は出ません。一番大切なのはビジョンに向かって即行動することです。先延ばししている時間はないのです。 大平氏は、「先延ばし」を「あなたにとって重要な仕事・価値あることを後回しにすること」と定義します。タスクには、①緊急で重要な仕事　②重要だけど緊急じゃない仕事　③緊急だけで重要じゃない仕事　④緊急でも重要でもないし事　の４種類があります。重要でないことは、周囲に迷惑を掛けない限り後回しにしてもいいのです。緊急で重要な仕事を先延ばしする人は少ないと思われるので、「②重要だけれど緊急じゃない仕事」が先延ばしの対象になるのです。 「先延ばし」は、先延ばしすることで今この瞬間だけは気分よくいられるというメリット（？）がありますが、長い目で見れば、締め切り間近に時間に追われ余計なストレスをため込み、精神的・肉体的・頭脳的にも疲弊するばかりか、自分の成長の機会を狭めてしまいます。 先延ばしもアクション（行動）であり、先延ばしを維持するためにも多くのコストや労力を払っています。私たち