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転職をお考えの方はこちら！叶えたい目標がある方はこちら！居心地のいい会社ってどんな会社でしょうか？？ 居心地が悪いのはどんな時でしょうか。 私はトラブルが起きた時、居心地が悪かったですね、、、よく見る上司と部下のやり取りです。 「うーーーん、なんでできてないの？？」 さぁ、上司から言われると固まってしまう言葉です。これを言われると思考停止してしまいます。 「いやー、あれがこうで、こうだから…でもあっちもこんな状況で、、、できていません。」 「は？どうすればできるの？いつできるの？」 本日も始まりました！！不毛な争いです←楽しそう！(笑)まず上司！！解決する気があんのかって言いたくなりますね。・上司が最優先すべきは状況確認と判断、そして指示です・部下から正確な状況の情報を引き出す ・なぜできていないか原因を判断する ・どうするのか指示する（いつ、だれが、なにを、どうやって） 叱責する場合は短時間済ませます。 できていない事自体を責めるのは意味がありません。 できていない原因を明確にします。これが的確だとチームの成果があがります。 部下がしどろもどろし始めたら、真の原因に近づいているかもしれません。 叱責が上司の保身のためだと部下に伝わると途端に部下のやる気は無くなります。お前らのせいで俺が怒られちゃうだろ！というのはバレないようにしてください、、、（まぁ絶対バレますが）また、一度部下に責任を押し付けると、二回目以降、確実に部下の動きは悪くなります。・前回自分のせいにされたから、今度は知らないふりをしよう・積極的に働いても損をするだけだこうなるとますます状況は悪化していきます。。。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下の手柄を平気で横取りする上司や、自分のミスの責任を部下に平気でなすりつける上司というのはどのような組織、職場にもいるものです。 人の手柄を当たり前のように横取りできる人というのは、全く罪の意識とか悪いことをしているという意識が欠落しています。横取りされた側からすれば、「なんであんなことができるんだろう」と首を傾げるしかありません。 また、人の手柄を平気で横取りする人は、何かまずいことがあった時には平気で責任を人になすりつけます。例えば、上司の指示に従って事を進め、上手くいけば上司が自分の手柄とし、それが上手くいかなくなると「俺はそんな指示をした覚えはない」とはしごを外してしまうというケースです。 「人の手柄を平気で盗む場合」も「平気で責任をなすりつける場合」も、そこには同じ心理メカニズムが働いているのです。 １．自分の貢献を過大視し、自分の責任を過小視する「認知のゆがみ」 　人の手柄を盗んだり、人に責任をなすりつけたりする人は、困ったことに、本人には手柄を奪ったとか責任をなすりつけたとかいう意識が全くないのです。良識ある人から見れば理解できませんが、こうした人は、自分の手柄だとか、自分に責任はないと本気で思い込んでいるのです。だからこそ余計にタチが悪いのです。 　それには、非常に調子のよい認知のゆがみ「利己的帰属」が関係していると言われています。「利己的帰属」というのは、上手くいったときには自分の「関与＝貢献」を過大視し、まずいことになったときは自分の「関与＝責任」を過小視する「認知のゆがみ」のことです。誰でも自分は可愛いので

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日は「リーダーは立ち位置」ということを書きました。今日は、それとも関連しますが、「部下の隠された意図をつかむ」ということについて書きます。昨日の話では、上司が部下の相談に乗っていいのは、①「部下の権限では決められないこと」を決めるとき　②「部下が自分で決めていい範囲かどうか」迷っているときの２つだけということです。部下が自分の権限で決めることができる内容については「突き放す」ということが基本だという話でした。もっとも、思い悩んだ末に自分では決めかねて、部下が上司に相談しているのなら、何に悩んでいるのかを聞き出し、結論への道筋をアドバイスするのは許されると思います。 今日の話もその続きで、部下に安易に解決策を与えたり、仕事自体を引き取ってしまうといつまでたっても、部下は自分で考えて行動するようにはならないということです。 上司は、部下から「教えてください」と素直に頭を下げられると弱いもので、ついつい甘くなって教えてしまいます。それでは部下の成長はありません。 部下から「教えてください」と言われたときには復唱と合いの手を貫くのがいいのです。つまり部下が「教えてください」と言ってきたとき、上司は「教えてほしいんだね」と復唱し、「それで？」と合いの手を入れて部下の反応を待つのです。「教えてください」という言葉に素直に乗らないことで、部下の感じていることや考えていることへの理解を深めることができるのです。部下が何に悩んでいるのか、どのような解決策で悩んでいるのかが分かるかもしれません。また、上司が「それで？」と問いかけることで、部下自らそ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。識学代表取締役の安藤広大氏は「リーダーは自分が立っている『位置』について考える必要がある」と言い、多くの企業が取り入れている「『１on１ミーティング』は駄目なマネジメント法だ」と断言しています。 １．リーダーは「お願い」をするな 　組織においてリーダーは部下を評価する立場にあり、正しい評価のために「平等に見ること」が求められます。しかし、「平等」とは、対等という意味ではありません。「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかということです。部下に仕事を任せるときに、「時間があるときでいいから、資料をまとめておいてくれ」「やりたくなければ断ってもいいが、この仕事やってくれるかな」などというのは。典型的な「位置」を間違えた言い方です。これでは「指示」ではなく「お願い」です。対等な関係や場合によってはお願いされた方が上の立場になるような言い方は絶対やってはいけません。このような「位置」を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。 ２．「正しいほうれんそう」とは？ 　「位置」の概念は知らないうちに忘れがちになります。そうならないために、日常的に上司と部下の「位置」を部下に確認させる方法が必要になります。これが「ほうれんそう」、つまり、報告・連絡・相談による管理です。 　安藤氏は、昨今はやりの「部下が自主的に行動すること」というマネジメント方法は間違っていると言います。これでは「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままになる」と警鐘を鳴らしています。 　そして、「ほうれんそうによる管理

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下を育てるためには「認めて、任せて、褒める」ということが重要ですが、何でも褒めればいいわけではなく、大きなミスをしでかした時には叱ることも必要ですし、時には突き放すことも大切です。しかし、間違った叱り方をしたのでは、部下のやる気をそぎ、上司に対する不満を爆発させます。またひどい場合はパワハラやモラハラになってしまいます。 それでは、人を叱るときや注意するときにどうすればいいのでしょうか。 １．相手の存在を尊重する・・・意識的に敬意を伝えること　叱責や指摘はどうしても「上から目下に物申す」になりがちです。高圧的な物言いや力ずくで相手の心を動かすことはできません。部下にしろ後輩であっても子供であっても、敬意をこめて接してこそ、本当の意味で一人前に育ち、自由に羽ばたいていけるようになります。 　叱るということは相手の間違いを指摘することなので、どうしても感情的になりがちで、そこに敬意を込めるのは一見難しいと思われます。 しかし、叱るにはコツがあります。このコツを掴めば難しくありません。２．叱る際に絶対言ってはいけないNGワード 　➀：「君はダメだ」→相手の人格を否定しています。 　②：「君のやっていることは意味がない」→相手から行動の「意味」を奪っています。　　 　人はどんなことであれ、自分が見い出した「意味」に従って行動するものです。相手の人格を否定したり、相手の自己肯定感をずたずたにするような言動は絶対やってはいけません。 ３．あなたの「叱る」に「労い」はあるか？ 　「叱るときに敬意を込める」ポイントは、①頑張って物事に取り組んで

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまで何度も対話や雑談、コミュニケーションスキルについて書いてきました。ビジネスにおいてコミュニケーションスキルは極めて重要です。ビジネスにおけるコミュニケーションには、上司や部下、同僚といった社内の人とのコミュニケーションだけでなく、取引先や顧客といった社外の人とのコミュニケーションがありますが、その基本は人と人との交流です。一人の人間として接したうえで、コミュニケーションをとり親交を深めることで信頼関係を得ることができるのです。 コミュニケーションには重要な３つのコツがあります。 １．人に好かれる表情 　人が相手に好意を寄せるか否かは最初の２秒で決まると言われています。ほんの一瞬です。そうすると、最初の印象・最初の表情が極めて重要になります。その最たるものは「笑顔」です。最初の表情、「笑顔」はその後のコミュニケーションの「質」（この人と関わりたい）や「量」（この人ともっと話がしたい）に大きな影響を与えます。 　しかし、この笑顔ができない人が多いのも事実です。確かに初対面で笑顔で人に接するのは難しいことですが、あえて意識して笑顔を作るということが必要です。 　以前「親近効果」につき「心理的に人の記憶は最後に重点を置くようになっている」と書いたことがあります。確かに最後の印象は重要です。しかし、最初の印象が悪けれな話は続かず、当然最後の印象も悪くなってしまいます。最後の印象だけを良くすることなどできません。最初に笑顔を作って人とのコミュニケーションをスタートさせ、最後にも笑顔で「あなた」という印象を相手に残して別れるということが

会社のいろんな相談の窓口をしているならではかもしれません。雑談という感じで、女性社員から軽～く相談されました。今年赴任してきた上司にかなり困っているそうです。実際、こんなことがあったそうです。・指示が曖昧（なんでそれを今やるの！？？）・説明が下手（何回聞いても同じことを言うだけ。言い方を変えてわかるように言えない）・忙しいのに相手の状況を見ずに、意味わからん仕事を振ってくる・何か相談しても、「今年入社したからそれはわからない」としか言わないこの上司はパワハラとか明らかに問題となることはしていないんですよね。パワハラなら懲戒処分とかできるんですけど。それに、この上司の上司も今年8月に来たばかりで、彼女からは相談しにくいところです。なので、彼女には具体的にどう困ったのかを記録に残すように、そして労働組合に相談してみてはと提案しました。こういう困った上司って案外多いかもしれませんね。あなたが遭遇した困った上司はどんな人ですか？

こんにちは。いつもありがとうございます。 峰川 みゆうです。 https://coconala.com/users/2475897先日、 ごめんという一言が欲しかった部下と、 ごめんと言えなかった上司のお話を させていただきました。 上司の最初の返答は、、、？ 皆さん、 何だったと想像されたでしょうか？ その言葉とは、、、、、 「あれ、ごめんって言わなかったっけ？」 その後は、 同席している私の客観的な視点からしても ひたすらに言い訳をしている…という 言葉たちが出てきていました（；^ω^） ここでもまだ、「ごめん」と言うことが できなかったのです。 部下は、こうやって話してもやっぱり たった一言の「ごめん」を言ってもらえない そのことに更に傷ついてしまい、 余計に涙が止まらなくなってしまいました。 ここで仲裁役の私、 ２人の言っていることを要約しながら、 「相手はこういうことを言っていますよね」 ということを、 １つ1つ、２人に伝えていきます。 話し始めてから１時間半が経過したとき、 上司よりようやく 「ごめんね。僕が悪かったね。」「そういうつもりはなかったのよ。 　でも、傷つけたね。気をつけるね。」 という言葉が出てきました！！ その上司の言葉を聞いた部下は、それだけで 泣きながらも、強く、うんうんと頷き、 ふわっと笑顔を見せていました＾＾ 上司も本当に悪気はなく、むしろ その部下のことをとても「信頼」していて、 自分がいつも「謝っていなかった」なんて 思ってもいなかったということでした。 それから、「甘えていたんだと思う」と。 言葉って、とっても大事ですよね。気持ちはあっ

こんにちはココナラドクターです。さて続き。１つの事実に対してとらえようは様々です。特に心が壊れているとき、精神的に参っているときは、悪い方に考えがち。あの上司、私のこと嫌っているんじゃないかしら、などなど。悪い方に考え出すと、その後の行動も良くない方向へ。相談しにくいから相談しない→「もっと前に相談してくれよ」と叱られる→ますます上司との間に溝ができる考え方を180度変えてみると、うまく行くときがあります。例えば自分は細かい性格である⇒ミスを防ぐために慎重派なのだあの上司は計画性がない⇒ついていくのはしんどいが、行動的なのは認めよう同僚は会議でいつも意見を言わない⇒他の人の意見に従う人も必要だ自分は決してハッピーではないというひとに。電話サービスも始めましたが、トークルームでのやり取りの方が気楽かもしれません↓

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、「人に好かれるコミュニケーション術」と題して書いていきます。これまで何度か対話や雑談、コミュニケーションスキルについて書いてきました。ビジネスにおいてコミュニケーションスキルは極めて重要です。ビジネスにおけるコミュニケーションには、上司や部下、同僚といった社内の人とのコミュニケーションだけでなく、取引先や顧客といった社外の人とのコミュニケーションがありますが、その基本は人と人との交流です。一人の人間として接したうえで、コミュニケーションをとり親交を深めることで信頼関係を得ることができるのです。コミュニケーションには重要な３つのコツがあります。 １．人に好かれる表情 　人が相手に好意を寄せるか否かは最初の２秒で決まると言われています。ほんの一瞬です。そうすると、最初の印象・最初の表情が極めて重要になるのです。その最たるものは「笑顔」です。最初の表情、「笑顔」はその後のコミュニケーションの「質」（この人と関わりたい）や「量」（この人ともっと話がしたい）に大きな影響を与えます。 　しかし、この笑顔ができない人が多いのも事実です。確かに初対面で笑顔で人に接するのは難しいことですが、あえて意識して笑顔を作るということが必要です。 　以前「親近効果」につき「心理的に人の記憶は最後に重点を置くようになっている」と書いたことがあります。確かに最後の印象は重要です。しかし、最初の印象が悪ければ話は続かず、当然最後の印象も悪くなってしまいます。最後の印象だけを良くすることなどできません。最初に笑顔を作って人とのコミュニケーションをスター

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。１２月は、ボーナスが支給される企業も多いのではないでしょうか？会社によっては、賞与の支給のタイミングに合わせて、 上司から部下へ、前期の業績評価の結果をフィードバックしている 職場もあるかもしれません。 今日は、前回に引き続き、部下への効果的なフィードバック に関するお話です。フィードバックする時は部下の許可を取る部下の育成は、マネジャーの重要なミッションの一つだと思います。 フィードバックで、部下に対して、 マネジャーの視点から見えている理想の状態と現状のギャップを 伝えることは育成のためにとても大切なことだと思っています。 では、マネジャーはやるべきミッションを果たすだけなのに、 「部下の許可」が要るとはどういうことなのか？ フィードバックの目的は、部下の成長の糧とすることです。 部下にとっては、 理想の状態と現状のギャップを認識して 自分の成長に役立てることが最も重要なことです。 そのためには、部下はマネジャーのフィードバックを 自分をより良くするヒントとして素直に受け止められるかが肝になります。 逆に言えば、部下側に受け止めらる状態が整っていなければ、 そのフィードバックを適切に活かせないことになります。 フィードバックを受けて、部下が過度に落ち込んで モチベーションを下げたり、 逆に自己評価よりも上司の評価が低いとギャップを感じて、 マネジャーに対して 「自分のことを分かっていない」「自分をち

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。１２月は、ボーナスが支給される企業も多いのではないでしょうか？ 会社によっては、賞与の支給のタイミングに合わせて、 上司から部下へ、前期の業績評価の結果をフィードバックしている 職場もあるかもしれません。 今日は、そんな部下へのフィードバック、 特にネガティブフィードバックに関するお話です。ネガティブフィードバックを躊躇う部下はいますか？フィードバック面談の場では、部下の成長を促進するために、 ネガティブな内容を部下に伝えなければいけない場面もありますよね。 部下に目指してもらいたい理想的な状態と現状のギャップを 認識してもらうためにも、大切なポイントだと思います。 ただ、中には単刀直入な伝え方をすると、 落ち込みすぎる性格の部下もいますね。 そういう部下に対しては、マネジャーの方も かえって本人のモチベーションを下げてしまうのではないかと、 否定的なことを伝えるのを躊躇してしまうマネジャーの方も いらっしゃるようです。 そんな部下も、よりフィードバックの内容を受け取りやすく、 かつ成長の糧につなげるためにできるコツをひとつ ご紹介してみたいと思います。躊躇のワケは何だろう？ネガティブフィードバックを部下へ伝えるのを躊躇する理由として、 多く挙げられるのは、せっかく頑張っている部下のやる気を 下げてしまうのではないか、ということではないでしょうか。 ですが、部下自身が、マネジャーからのフィードバックを 自

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このnoteでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。前回の記事では、チームの多様性を活かす阻害要因について触れました。 今日は実際に多様性を活かすTipsとして、 職場の会議で多様な意見が出やすくなる工夫についてご紹介します。 会議でどんな順番で話してる？あなたの職場で会議や打ち合わせを行うとき、 参加したメンバーは、誰からどんな順番で話していますか？ 多くの場合、会議の場では、主催する担当者が議論するテーマと それに関する担当案を提示します。 一通り、担当案について説明した後、 「ご意見やご質問のある方いますか？」と参加者全員に向かって 問いかけていませんか？ この時、質問をしたり、自分の意見を発言するのは いつも決まったメンバーということはないでしょうか？ もしくは誰も発言せず、しばし沈黙・・・。 タイミングを見計らってマネジャーがコメントをし、 主催者と２～３やりとりをする。 それがそのまま結論になり、会議が終了する。 無事に結論が決まって、めでたしめでたし・・・なのでしょうか？ この会議で、判断に必要な多様な視点は出尽くしたと 自信を持って言えるでしょうか？多様な意見を持ち寄る会議をするゆえに多様性が打ち消されるジレンマ前回記事でもご紹介したマシュー・サイド著「多様性の科学」において、 会議のジレンマに関連して、以下のように触れられています。 集団の意思決定に関する専門家、キャス・サンティーンとリード・ヘイスティの両氏はこう言う。「ほとんどの場

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。「多様性」と聞いてどんなことを思い浮かべるでしょうか？ 女性活躍推進のこと、障がいのある方の支援のこと、LGBT＋のこと 人によって、色々連想するものは違うかもしれません。 今日お話しするのは、そういった属性にまつわる多様性ではなく 多様な価値観・考え方といった「認知的多様性」のお話です。 あなたの組織に「多様性」はある？ あなたのチームで何かを議論するとき、 部下から、多くの視点での意見が出ている実感はありますか？ 多様な意見を取り入れることで、判断に必要な 多くの視点・選択肢を集めることができます。 これは、マネジャーが最も効果的・合理的な判断をする上で 重要なポイントになります。 これこそが企業が競争力を高めるために、多様性を推進する理由です。 いざ、企業で多様性を推進しようというときには、 様々な属性（人種・性別・年代など）をとっかかりとして 施策を推進するケースが多いです。 それは、統計的に、多様なバックグラウンドを持っている（異なる属性の）人が集まった方が、多様な価値観・考え方・意見を集められる確率が 高まるからなんです。 逆に言えば、属性が異なっていても、 同質の価値観・考え方の人が集まっている場合は、 実は多様性のある組織とは言えません。 （例えば、ジェンダーの観点で言うと、 　組織に女性が所属していても、男性と全く同じ働き方をして 　周囲の男性社員と同じ価値観・考え方をしていれば、 　実は

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。あなたのチームに「できない部下」は、いるでしょうか？ ・作業ミスがとても多い。 ・伝えた内容を誤って理解している。 ・自分で行った作業内容をうまく説明できない。 ・主旨と完全にズレた方向に突き進んでしまう。 などなど。 マネジャーの方は、なかなか思うようにパフォーマンスが 上がらない部下について、どう育成していいか 悩んでいらっしゃることがあります。 日々の気になることが積み重なっていくと、 この人は能力的に限界があるのかもしれない、 とあきらめかけてしまうケースもあるかもしれません。 そんな時に、「できない部下」の強みを見つける発想の転換について 今日はお話ししたいと思います。「できない」エピソードをどれくらい覚えていますか？本当は活躍できるようになってもらいたい。 組織のパフォーマンスに貢献してもらいたい。 自分で成長を実感して、仕事にもやりがいを感じてもらいたい。 「できない部下」に変わってほしいと思っているのではないでしょうか。 では、あなたはそんな部下について、 業務に関する出来事で、どんなエピソードを覚えていますか？ あの時、あんなミスがあった。 こんな時、全然うまく説明できていなかった。 「できない」エピソードは色々思い浮かぶかもしれません。 では「できていた」エピソードはどうでしょうか？ そういわれてみると、あまり思い浮かばない・・・という場合は、 実は、マネジャー自身が「できない部下」の

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。部下からプライベートな悩みを打ち明けられたらどうする？さて、１on１やキャリア面談、日常の会話の中で、 部下からプライベートな悩みを打ち明けられたことはありますか？ 夫婦間の人間関係だったり、 子どもの教育の悩みだったり、 親との関係性や介護の問題など・・・ 個人的な悩みは根が深く、打ち明けられた上司の側も どう対処していいか悩みますよね。 今日はそんな時に、マネジャーの方がどんな対応ができるか お話してみたいと思います。上司はどこまで踏み込んでいいの？私自身の所属会社の中で、1on1に関するマネジャーのお悩みとして 多いものの一つが、 部下のプライベートにどこまで踏み込んでいいのか？という相談です。 プライベートの悩みを打ち明けてもらえるというのは、 ある意味、部下からの信頼があるからこそだと思います。 （確かに自分の個人的な事情を話すのって、心理的ハードルがあります） マネジャーの方は、せっかく自分を信用して打ち明けてくれたらからには、 何か助けになってあげたい、と考えられるのだと思います。「踏み込まなくていい」が答えです特に、責任感が強いマネジャーの方や、 部下に親身になっているマネジャーの方のお話を聞いていると、 少しでも解決の糸口を提供してあげたいと思ってしまうようです。 またそうでなくても、職場で実際に、 苦しそうにしている部下を前に話を聞いていると、 自分が何とかしてあげられないか、力になっ

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。やる気スイッチが見つからない部下はいますか？モチベーションを上げようと色々話してみるものの、どうにも相手に響いていない。行動が変わらない。 あなたの組織にそんな部下はいるでしょうか？ そんな時、実は間違ったスイッチを押しているのかもしれません。モチベーションの源泉ってどこにある？部下のモチベーションを高めようと、上司から部下へこんな話をすることはないでしょうか？ 上司：この案件を成功させたら、周りの人にも認められるし 　　　きっと昇進にも近づくよ。応援してるよ。 部下：（う〜ん、それって自分にとっては 　　　　どうでもいい部分なんだよな・・・） せっかく部下のためを思って、 いかに成功・承認・名誉につながるのかを伝えたのに、 部下にとっては納得感がない、やる気に繋がらない、 そんなすれ違いが起きているのかもしれません。 この「本人にとって」大事かどうか。 それはつまり価値観ということです。 モチベーションの源泉として、自分の価値観に合致していることが 一つ大きな要素として挙げられます。 部下の価値観を知ることで、どんな声かけが部下のエネルギーに つながるのかを考える大きなヒントを得ることができます。価値観をチェックしてみる試しに簡単なワークで、ご自身の価値観からチェックしてみましょう。 次のキーワードの中で、「あなた自身が」より大事だと考えているものを 5つ選んでください。次に、「ご自身にとって」重要度が

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 部下が何かミスをした時、マネジャーの方は まず状況を把握する必要があります。 リカバリーするためには、そもそも何が起こっているのか、どんな問題があるのか、部下に話を聞かなくてはなりません。 そんな時、あなたは部下にどんな尋ね方をしていますか？ 今日は、部下を追い詰めることなく、必要な情報を尋ねることができる 言い換え術をご紹介してみたいと思います。「なぜ」って大切だけど強力すぎる？こういったトラブルの場面で、その状況が起こった理由（なぜ）を 理解することはとても大切なことだと思います。 Whyを理解して初めて、How（どう対処すべきか）が判断できるからです。 でも「なぜ？」という言葉には、単純に状況を聞く以上に、 強いニュアンスがあるように感じませんか？なぜできないの？なぜやらなかったの？「なぜ」という言葉には、ニュートラルに要因を尋ねているつもりであっても、 受け手からすると、相手を責める・叱るといった特有のニュアンスが含まれていると感じられます。 特に大きなミスだった時、これまでもお願いしていたはずなのに取るべき行動を取れていなかったという時は、 マネジャーの側にも、率直に言えば、責める・叱る気持ちがあるから 「なぜ？」を使ってしまうことはないでしょうか？「嫌われる勇気」の著者である岸見一郎さんは別著「ほめるのをやめよう　リーダーシップの誤解」において、 リーダーが部下を「叱るのをやめよう」と提案されています。　叱ることの一番の問題は、部下が自分に価値がないと思うことです。直近の失敗を叱るだけでなく、「こ

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 部下との距離感を縮められるようオープンマインドを心がけていらっしゃるマネジャーの方は、普段から部下に対して、 困ったらいつでも言ってきてね どんなことでも相談にのるよ といった声かけをされているのではないでしょうか？ でも、こういったアプローチも甲斐なく、 部下から相談してもらえないことってありませんか？今日はそんなお話です。「困ったらいつでも言ってきてね」で相談は来る？部下に対してオープンな姿勢を示すのに良い言葉だなと思います。 マネジャーからそう言ってもらえると、部下には安心感があります。 ですが、そう言ってもらったからといって、 部下がマネジャーに気軽に相談するようになるかというと それはまた別問題だと思います。 そこには部下が、マネジャーを信頼していないといったことではなく、 別の要因が絡んでいると私は考えています。待ってるのに全然相談が来ない…私は普段、企業人事の仕事をしていますが、 マネジメントが抱える「人と組織の悩み・課題」を一緒に考えて 解決するのが最も大事な仕事の一つだと思っています。 一方で、人事に対しては、職場のマネジャーの方から あまり良い印象を持たれていない感覚がありました。 何かいつも評価や査定のことでコソコソ動いていて、 ルール違反があったと知れば取り締まって罰することを 生業にしている人たち。 足元をすくわれるといけないから、下手なことは人事に言わない方がいいそんな風に思われていたのかもしれません。 （元LIXIL副社長の八木洋介さんは、著書「戦略人事のビジョン 　～制度で縛るな

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。上司と部下の１on１や日常の会話。 部下がどんなことを考えているのか知りたいのに、 マネジャーの自分に本音を話してくれていない気がする。 いろんな問いかけをしてみるが、会話が盛り上がらない。 （なんだか事情聴取みたいになってる・・・？）難しく考える前に、実は今すぐ見直せることがあります。 今日はそんなちょっとしたコツについてお話しします。マネジャーの方のお悩みあるある「部下が話してくれない」私の所属会社では、1on1に関するマネジャーのお悩みとして、 部下との会話が盛り上がらないという声をよく聞きます。 そんな時、マネジャーの方は、 質問の内容が悪かったのかな？ そもそも取り扱ったテーマが悪かったのかな？ もっと本音を引き出すテクニックを習得したいな、 といったことを考えがちです。 ところで、あなたは部下の話を聞いている時、 どんな表情でどんな姿勢をしているか自覚はありますか？あなたの表情・姿勢はどんな印象を与えてる？鏡で映したりしない限り、自分の顔は自分では見ることができません。 表情や姿勢といった身体的なクセが、実は相手に思いもよらない 印象を与えていることがあります。 あなたは無意識のうちにこんなクセが出ていることはないでしょうか？ ・特に意図せず、無表情になっている ・体の向きが、相手にまっすぐ向いていない ・顔が傾いていることがある（少し横目で相手を見るような状態） ・腕組みをする、脚を組む ・椅子の背もたれにもたれかかる こういったクセは、本人に意図が全くなくても相手に威圧感を感じさせます。 私自身、

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 最近、マネジメントや組織開発の議論をする中で、 必ずと言っていいほど「心理的安全性」がキーワードとして 出てくるようになりました。 マネジャーの方も、 部下に何でも思ったことを話してもらえるような雰囲気づくりに 日々、気を遣っていらっしゃるのではないでしょうか？ ただ、マネジャーの方にお話を伺うと、 「１on１で、思ったことを話してくれるのはありがたいが、 　愚痴ばかりで終わってしまうことがある」という声が多くあります。 この「何でも思っていることを話してもらう」という部分が曲者で、 「心理的安全性」へのイメージが先行してしまい、 時として、マネジャーの方を悩ませてしまうことがあるように感じます。 今日は、「心理的安全性」によくある誤解に焦点を当てて お話したいと思います。「心理的安全性」って、そもそも何？ ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授は、 「人と人がチームになって仕事を通しての学習を繰り返し、成果をあげる」 「チーミング（teaminng）」の重要性を提唱しました。 そして、そのチーミング（teaming）が有効に機能するための 条件の一つとして「心理的安全性（psychological safety）」を 挙げています。 そして「心理的安全性」の概念が、一気に広まったのは、 Googleが自社において、効果的なチームに共通する因子を分析した 研究結果をレポートしたことだと言われています。 Googleは、効果的なチームにおいて、 「心理的安全性」を最もチームの効果性に影響

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 私の会社では、１on１ミーティングが導入されて、 ２〜４週間に1回の頻度で、上司と部下が１on１を実施しています。 ハイペースで「対話」することになり、 マネジャーの方からよく聞く声があります。それは、 「長年一緒にやっているメンバーで、 　お互いによく知っているから 　１on１って言われても、今更そんなに話すことないんだよね〜」 というものです。 では、あなたはどれくらい部下のことを知っているでしょうか？ 今日はそんなお話をしてみたいと思います。「よく知っている」ってどういう状態なんだろう？「部下をよく知っている」という時、頭ではどんなことを 思い浮かべているでしょうか？ ・これまで仕事でどんなパフォーマンスを出しているか ・どんなところが強みか、弱みか これらは、部下の評価・査定をしているマネジャーの方は 一番よく理解されていると思います。 あるいは、長年に一緒に仕事をしていると、 プライベートに絡むようなエピソードを共有するケースも 自然と増えていきますね。 ・家族の構成はどうなっている？実家の所在地はどこ？ ・プライベートで、どんな出来事があったか ・過去の酒宴での（多くは失敗の）エピソード　など 私自身が、直接見聞きしてきた中では、 上司の人が、「あいつのことはよく知ってる」という時、 自分だけが知っている過去の面白エピソードを披露されることが 多いように感じます。 あいつは、若い時にこんなやつだったんだよ。 実はこんな失敗があってさ・・・ などと上司が話し、部下が「勘弁してくださいよ～」とじゃれ合う

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 「いつも頑張ってるね」 「積極的でいいね」 「もうちょっと主体性が欲しいな」 部下にこんな声かけをすることはないでしょうか？ マネジャーとしては、部下を労い、あるいは激励する 言葉だと思います。 ですが、こんなフィードバックをいつも繰り返していると、 上司と部下の関係性に悪影響があるかもしれません。 今日はそんなお話です。え～っと、私のことちゃんと見てくれてます？「先期、部門ではこんなトピックスがあったね。 　大変だったけど頑張ったから、今回は、たまたま枠も取れて 　良い評価がつけられたよ。うん。 　あ、そういえばアサマルさんが今つけてる指輪の話なんだけどね… 　（その後は一気に雑談モードへ）」 これは数年前に、実際の評価フィードバックの面談の冒頭に 上司から私に投げかけられた発言です。 １５分ほどの面談の中で、評価に関わるコメントは実に１０秒ほど。 そのうち「私」に関する部分は・・・コメントの一体どこでしょう？ 「適切な評価フィードバック」を推進する人事部において こんなおざなりなフィードバックが行われたという残念な事実もさることながら、これほど自分の働きぶりを見ていない（ようにしか思えない）上司が 自分の評価をしているのかと、その時の衝撃は今でも鮮明に覚えています。 このことがあって以来、 どんなに頑張っても（たとえ怠けたとしても） この人は自分自身を適切に評価・支援してくれることはないだろう という思いがぬぐい切れず、 その上司への信頼は、その時永遠に失ったのでした。具体性がないフィードバックをしていませ

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。 皆さんは「フィードバック」という言葉を聞いて、 何を連想されるでしょうか？ 多くの企業で、評価伝達のために実施する面談を 「フィードバック面談」と呼んでいることから、 上司から部下へ評価・査定結果を伝えられる場面を 思い浮かべる方は多いのではないでしょうか。 私自身も、評価フィードバック面談では、 「前期はこれができていて良いと思った」、 「こういう場面でこういう行動が取れなかったのは、よくなかったね」、 といった内容を、査定結果の理由として上司から伝えられています。 でも、実はこういったやりとりは、本来のフィードバックでは ないとしたら？ 特に、フィードバックすることに苦手意識があるマネジャーの方。 日常の対話の中で、すぐに実践できる 「部下に気づきを与えるフィードバック」のコツについて、 今日はお話したいと思います。「フィードバック」の元々の意味は？フィードバックは、もともと制御工学で使われていた用語で、 出力結果を入力側に戻し、出力値が目標値と一致するように 調整することをいいます。 このことから、求める結果とのずれを生んでいる原因を 行動側に戻すことを、「フィードバックする」というように なったようです。フィードバックに”評価”は要らない要するに、フィードバックは、目指す目標からズレがないか、 ズレているとしたらどんな風にどれくらいズレているか、 「事実」の部分にフォーカスして伝えることがポイントです。 マネジャー自身の解釈や評価が差し込まれると、 それはフィードバックというより賞賛や批判になってしまう

↑　こういうことが増えてきたみたいです。【自分の機嫌を取らなかったり、機嫌の悪さを利用して、人を支配する人が、コロナを理由に、益々機嫌が悪くなっているようです】私が思うに、昭和のホームドラマなんかそうだったけど、「説教こそ愛」みたいな雰囲気のものが有って・・・。ただ、高圧的に、機嫌の悪さにかこつけて、説教されても、そうプラスにはならないと思うのですよ。【まずは、自分の心を守って下さいね】特に、小さい頃、厳しく躾けられた方などは、子供の期間に長期間、機嫌が悪い大人に当たってしまっています。コップでいうなら、溢れんばかりの状態を抱えながら、お仕事をしたりなど、頑張っているわけです。そういう中で、子供の頃と似た経験をすると、怒るというより、「私が何かおかしいのかもしれない」と、子供のときに思ったことが再燃したりするのです。そして、コロナ禍という気分転換がしづらい中で、沈んだ気持ちが長期化してしまったりします。昔から機嫌の悪い大人が、最近、益々機嫌が悪くなっているのなら、それは、その人の世界線の話だということで、一旦は、その人と心の面で、距離を取りましょう。お仕事の上司が、そういう感じで、最近強さが増してきたとしましたら、まずは、自分で抱え込まず、お話が出来る同僚などがいたら、話してみるのもいいと思います。後、安心出来る人がいたら、話してみたりして下さい。後、コロナ禍ですので、制限が多いですが、気分転換は、すごくすごく大事です！脳は、同じストレスが２週間続くと、脳にネガティブな変化が起き始めるそうです。モヤモヤが続いていて、ふと気付いたら、１０日経ってた・・・としたら、気持ちがリセット

今回は、昨日のブログを少々掘って、部下の悩み、上司の悩みが、どのようなものが有るのかについて、ご紹介します。また、昨日のブログと異なり、もっと掘って、どのような鑑定結果が出たのか、過去のよく有る事例をご紹介します。最初は部下のお悩み。後半は上司のお悩みとします。レッツ・ゴー！【部下・新入社員の方からの、上司に関しての相談内容】話の入り方は、いろいろですが、お客様が知りたいことは、■上司の自分への気持ち（印象）■自分への人事評価■最近の機嫌■上司の異動の可能性（これは上司を好んでいないことが多いですね）■同僚と自分の接し方の差が激しい。同僚は仕事が出来ない人だが、　上司から見たら、同僚の方が、かわいいのか？■良い接し方　（これはいろいろな目的が有りますね。　　出世したいので、自分を推薦して欲しい。　　今、関係が良い感じでも無いので、最低限度の　　良い関係が出来ればいい）次に、お客様が悩む理由や過去に出た関係結果などから、上司と部下の関係を掘っていきます。【上司を読み取った過去の鑑定結果や、お悩みポイントなどを考察】部下のお立場の方からのご相談は、正社員の方は特に多いのですが、何が遭ったわけではないが、御電話をいただくということが多いです。何も無いけど、上司の機嫌が悪い気がする。↑このようなご相談も少なくありません。私も会社員経験が有りますが、上司のことは常々気になりますよね。この会社で長く働こう、出世をしようと思えば尚のことです。[部下が悩む理由は、”上司の機嫌”　と、”コミュニケーション不足”]部下の方からのご相談を受けて、上司の方を拝見する際、多く見られるのが、上司の方が機嫌

本日は、リーダーに必要なことは何なのか？ ビジネス本でも良くあるテーマを自分なりに経験をベースに書き綴っていきます。 リーダーって一言で言うとどういう役割の人？と聞かれたら、 「自分が指示した決断と部下が自ら下した決断で何か問題が発生したら、全責任を取る人」のことだと思っております。 前者は言うまでもなく当たり前ですが、後者が重要だと経験の中で感じております。 部下は、指示通り全うに動くメンバーもいれば、指示に対して自分の色を付け加えて動くメンバーもいます。 リーダーとしては、指示通り動いてほしい気持ちもありながら、指示待ち人間になって欲しくない気持ちもどこかであります。 そのため、自分の色を付け加えることは悪いことではなく、自走するためには寧ろ、必要です。 しかしながら、自分の色を付け加えても良い「経験値（場数）」と「スキル」が追いついていないのに、自分色を出したがるメンバーは心を鬼にして注意をしないといけないです。 でも、ここでポイントになるのが、このリーダーは他人（部下）のミスで尻拭いしたくないんだ！と思われないようにすることです。 もし部下がそのように捉えてしまうと物凄く厄介になります。なので、伝え方のスキルは当然、リーダーには求められます。 まずは日頃からコミュニケーションを取ることを大前提に、信頼関係構築も必要です。少しオーバー気味に、経験値が浅いメンバーには声をかけ、自己開示をしながら、心の距離を縮める努力をするべきです。 個人的に、部下の信頼が貯まったなと感じる瞬間は、頼ってくる時間が圧倒的に増えた時です。 基本的に部下は（全員が全員そうではないですが、）リーダ

　学校や職場、或いは趣味のサークル等の 　グループで或る問題について自由闊達に 　アイディアを出し合うことも多いだろう。 　こうした、新たなアイディアを生み出す 　方法の一つであるブレーンストーミング 　（脳の嵐）には４つの基本原則（ＢＳの 　４原則）があるので順を追って話したい。 　第１回目の今日は、「批判をするな」を。 ──────────────────── 　「批判をするな」とは、読んで字の通り、 　他人の意見を批判してはいけない（良い 　アイディアが出にくくなる）ということ。 　これは、「６つの気づき」の内的行動① 　他人の意見や行動を肯定的に捉える。に 　加え外的行動②他人の意見や行動を批判 　したり自分の考えを押しつけたりしない。 　を実践するということでもあり、これは、 　そう簡単ではない。自分の物事の捉え方、 　他者へのアプローチの仕方、この二つの 　修練ができていない人や、排他的な姿勢 　の人、「自分は正しい。間違っていない」 　というスタンスを如何なる場合にも貫く 　ような人、こういった人には難しかろう。 ──────────────────── 　昨年、ある授業で分かち合い中「職場の 　上司に問題があり、私がカウンセリング 　してもいいでしょうか？」と講師に質問 　した人がいて、内心唖然とした。如何に 　カウンセラーの資格があるとは言っても、 　部下が上司のカウンセリングをするなど 　前代未聞だ。第一、多重関係になるから、 　上司がそれで良くても避けねばならない。 　まあ、恐らくそんな申し出をした時点で、 　人間関係が悪化する覚悟が必要であろう。 　「批

さて、昭和・平成前期辺りの新入社員達のお話から。お題『質問』対上司編新入社員「これどうやるのですか？」上司先輩「は？見てわからんか？てか、盗め！」新入社員「はい！」さて、時代が変わって令和の現在。当時新入社員だった彼らは、そこそこの年齢になっていますね。その「いい大人」になった人達。今度は彼らが現在の部下達にするお話お題『質問』対部下編オジ社員「これ、どうやるのかな？」部下社員「はい？画面見ても分りませんか？てか、ググれ！」オジ社員「…はい」いかん。こりゃダメだ。でも、こういう職場環境は平和でいいですねぇ。憧れます。

心温まるエピソードを考えるとき、他者にやさしい行動をすることを思い浮かべることが多いですね。その行動を心から、他者に伝えることを試してみてください。すると、不思議と自分自身にもその良い行動が返ってくるような気がします。自分が与えたことが、自分に返ってくる。これは真実のようです。ただ、たくさんの人が「たくさんのことをしてるけど、感謝されない」「いつも思いやりを持って接しているのに、返ってこない」と感じていることも事実。「こんなに努力しているのに、感謝されない」「私ばかりが与えて、何も返ってこない」という感じになってしまうこと、わかります。そして、「他者に気を使うことが多いから、自分のことを大事にしたい」という声もよく耳にします。どうでしょう、この気持ち、あなたも経験したことありますか❁次回、他者を大切にする心の育て方のヒントを共有します❁