「心理的安全性」に誤解はありませんか？

こんにちは。

”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。

最近、マネジメントや組織開発の議論をする中で、

必ずと言っていいほど「心理的安全性」がキーワードとして

出てくるようになりました。

マネジャーの方も、

部下に何でも思ったことを話してもらえるような雰囲気づくりに

日々、気を遣っていらっしゃるのではないでしょうか？

ただ、マネジャーの方にお話を伺うと、

「１on１で、思ったことを話してくれるのはありがたいが、

　愚痴ばかりで終わってしまうことがある」という声が多くあります。

この「何でも思っていることを話してもらう」という部分が曲者で、

「心理的安全性」へのイメージが先行してしまい、

時として、マネジャーの方を悩ませてしまうことがあるように感じます。

今日は、「心理的安全性」によくある誤解に焦点を当てて

お話したいと思います。

「心理的安全性」って、そもそも何？

ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授は、

「人と人がチームになって仕事を通しての学習を繰り返し、成果をあげる」

「チーミング（teaminng）」の重要性を提唱しました。

そして、そのチーミング（teaming）が有効に機能するための

条件の一つとして「心理的安全性（psychological safety）」を

挙げています。

そして「心理的安全性」の概念が、一気に広まったのは、

Googleが自社において、効果的なチームに共通する因子を分析した

研究結果をレポートしたことだと言われています。

Googleは、効果的なチームにおいて、

「心理的安全性」を最もチームの効果性に影響がある因子であると

結論づけました。

Googleでは、「心理的安全性」について次のように解説しています。

「『無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動を

　しても、このチームなら大丈夫だ』と信じられるかどうかを意味します。

　心理的安全性の高いチームのメンバーは、他のメンバーに対して

　リスクを取ることに不安を感じていません。

　自分の過ちを認めたり、質問をしたり、

　新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり

　罰したりしないと信じられる余地があります。」

つまり、「心理的安全性」が担保された職場というのは、

何か新しいことに挑戦しようと思ったり、過ちに気づいて修正し、

本来の目的に向かって進むリスクを取ろうとする人が、

チームの中で、誰かに、

そんなことも知らないの？

そんなことをやっても無駄だよ。

どうせできっこない。失敗するよ。

というような、心を挫かれる反応をされる恐れがなく、

自由な発言が許されるということなんです。

「心理的に安全」すぎて「ぬくぬく組織」になってない？

あなたの職場ではいかがでしょうか？

もし、部下がマネジャーに対して、

この仕事では、やる気でないんですよね。

どうせこんなのやっても無駄だから、モチベーション上がりませんよ。

といった愚痴を上司にいつも話しているとしたら・・・

確かに「率直な」関係性ではありますね。

ですが、ここまで読んでいただいた方はお分かりかと思いますが、

それは本来の「心理的安全性」のある職場とは、

少しニュアンスが違ってきます。

マネジャーは、組織のミッションへの責任を負っています。

そのミッションを共有する部下と一緒に、

協力して高い成果を上げ、目標を達成するための

「心理的安全性」のはずが、

これでは成果が上がらない言い訳も認められる

ただの「ぬくぬく組織」になってしまう危険があるのです。

「心理的安全性」の目的を部下と共有するのが肝

マネジャーの方が、部下との信頼関係を築くために、部下と歩み寄り、

部下が恐れなく意見できるよう、「心理的安全性」を担保することは

とても大事なことだと思います。

しかし、マネジャーの方が、ビジョン・目標の達成に向かって

部下にしっかりと成果も上げてほしいと思う一方、

部下に寄り添って、傾聴することが求められ、

少しでも厳しい指摘をすれば、パワハラと訴えられるリスクがある。

「心理的安全性」という言葉が独り歩きして、

どこか、がんじがらめに感じてしまうことはないでしょうか？

会社で組織で心理的安全性が必要なのは、そもそもなぜなのか？

何かモヤモヤを感じていらっしゃるマネジャーの方は、

自組織では、「心理的安全性」を確保することで目指す

質の高い対話が起こっているのか、ぜひ振り返ってみてください。

そして、そもそもの目的について今一度、

部下の方と共有されてみてはいかがでしょうか？