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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前も書きましたが、マネジメントという言葉は曖昧で、日本では「管理」と同義に使われています。しかし、ドラッカー教授によれば、マネジメントは「人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」を意味します。「管理」というのはマネジメントの一面にしかすぎないのです。 ドラッカー教授のようにマネジメントを捉えると、マネジャーはリーダーに近づくように思います。マネジャーとリーダーとを同義に使う人はいますが、厳密にいえば、両者は違います。 マネジャーは、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが主たる仕事になります。プロジェクトや領域、予算、時間枠、プロセスなどの物事や、チームメンバーや顧客、業者、パートナーなどの人をマネージし、司令などを遵守させ効果的に物事を実行することです。 一方、リーダーは、コントロールよりも他者に影響を与えて鼓舞し、会社の成功に貢献できるようにすることが主たる仕事です。そのためビジョンを立ててそれを効果的に伝え、部下たちからの信頼を得ることが必要になります。 マネジャーとリーダーの役割が異なるからと言って、リーダー志望者が素晴らしいマネジャーの特長を身につても役に立たないというわけではありません。マネジメントの捉え方にもよるのでしょうが、ドラッカーのようにマネジメントを「自由で生き生きと躍動する人と組織を創り、成果につなげること」と捉えると、「組織運営と顧客創造のマーケティングとは密接の繋がっている」ことになります。したがって、リーダーにもマネジメントのスキルや能力は必

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。新年度が始まり、新しく管理職・マネジャー、リーダーになった人も多いと思います。 以前、「プレイングマネジャーになってはならない」と書いたことがあります。リーダーやマネジャーの仕事は、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが仕事です。簡単に言えば、自分が仕事をするのではなく、他の者（メンバー）を率いて仕事をさせることが役割です。 ところが、出世してリーダーやマネジャーになってもこれまで通り同じ仕事を続けようとしている人が多いのです。 １．プレイングマネジャーが陥りやすい罠 　確かに日本の企業の管理職の大半はプレイングマネジャーです。人（部下やメンバー）を動かすマネジメント業務と自ら動くプレイング業務を両立していかなければなりません。ここで重要なのは、マネジメント業務とプレイング業務のどちらに軸足を置くかということです。 　多くのマネジャーはプレイング業務に走りがちです。何をやらかすか分からない部下に仕事を任せるよりも、自分でやった方が安心ですし、時短になるからです。 　このやり方は、短期的には効果がありますが、いつまでもこのやり方を続けていては部下が育ちません。部下が育たないということは、将来的に組織の成果を出しにくい状況を作っているということです。　 　ハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授は、『昇進者の心得ー新任マネジャーの将来を左右する重要課題』の中で「成果を上げられない管理職が陥る５つの落とし穴」が挙げています。 　Ⅰ：隘路に入り込む 　Ⅱ：批判を否定的に受け止める 　Ⅲ：威圧的である 　Ⅳ：拙速に結論を

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、リーダーとマネジャーについて書きます。マネジメントという言葉は曖昧で、日本では「管理」と同義に使われています。しかし、ドラッカー教授によれば、マネジメントは「人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」を意味します。「管理」というのはマネジメントの一面にしかすぎないのです。 ドラッカー教授のようにマネジメントを捉えると、マネージャーはリーダーに近づくように思います。マネージャーとリーダーとを同義に使う人はいますが、厳密にいえば、両者は違います。 マネジャーは、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが主たる仕事になります。プロジェクトや領域、予算、時間枠、プロセスなどの物事や、チームメンバーや顧客、業者、パートナーなどの人をマネジし、指令などを遵守させ効果的に物事を実行することです。 一方で、リーダーは、コントロールよりも他者に影響を与えて鼓舞し、会社の成功に貢献できるようにすることが主たる仕事です。そのためには、ビジョンを立ててそれを効果的に伝え、部下たちからの信頼を得ることが必要になります。 リーダー志望者が素晴らしいマネジャーの特長を身につても役に立たないと言う人もいますが、これは違うように思います。マネジメントの捉え方にもよるのでしょうが、マネジメントを「自由で生き生きと躍動する人と組織を創り、成果につなげること」と捉えると、「組織運営と顧客創造のマーケティングとは密接に繋がっている」ことになります。したがって、リーダーにもマネジメントのスキルや能力は必要です。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はマネジャー､それもプロフェッショナルマネジャーについて書きます。高木春夫氏の本で「プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった一つ」（かんき出版）というのがあります。著者の高木氏は、ハーバード大学出身の慶応大学大学院経営管理研究科教授です。専攻は、組織マネジメント・組織行動学で、人が集団を動かすための研究を行なっており、授業でも学生との双方向型の講義運営を行ない、NHKの白熱教室でも授業風景が取り上げられました。 この本は、慶応大学ビジネススクールで行なわれた「白熱のマネジメント特別講義」の内容を書籍化したもので、講義形式で読みやすく分かりやすい内容になっています。この本は、マネジメントにおいて「たった一つの重要なこと」が解説されており、マネジャーやマネジャーになろうとする人には必見の書物だと思います。１．マネジャーにとって最も大切な１つのこと 　高木氏は、優れたマネジャーは「マネジメントにおいて最も大切な一つのこと」を実践しており、それは「配る」という行動である、と言います。 　「マネジャーの仕事」という本で、ミンツバーグは､マネジャーを「組織、あるいはそのサブユニットを預かっている人物」と定義し、「マネジャーの職務は、さまざまな『役割』によって､すなわち、ある職位によって明確になった組織化された行動の集合によって説明することができる」と言います。 　また、ドラッカーは「マネジメントは人間と創造に関わるもの」で「人や組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」と言っています。　一般にマネジ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「組織の徹底力」について書きます。１．リモートワーク下でより重要になる組織の「徹底力」とは何か 　新型コロナの感染拡大の影響によって、マネジャーの役割はより複雑化し、より重要になっています。単なる部署、部門の管理に留まらず、チームをまとめ、みんなの気持ちを奮い立たせ成果を生み出していくマネジャーの仕事には高度のスキルが要求されます。オフィス内での勤務であれば、場の雰囲気や暗黙のやり取りによって言葉によらないコミュニケーション（「非言語的情報」によるコミュニケーション）がたくさん行われ、おのずと自社のミッションやビジョン、組織カルチャー、行動規範などが共有されたり、部下の顔色を見て「元気がなさそうだなあ」と気づいてフォローしたりすることができました。 　しかし、テレワークやサテライトオフィスなど時間と場所を共有しない働き方が増えると、言葉によらないコミュニケーションがなかなか成立しづらくなります。マネジャーは、オンライン会議などで部下の顔色や表情など非言語的情報を読み取ることが必要になりますし、これまで非言語的に行われていたコミュニケーションをきちんと言葉にしてみんなに伝えていくということが重要になってきます。特に、自社のミッションやビジョンを理解し、自分たちの現場に合わせた言葉にチューニングし、チームで共有する取り組みは欠かせません。これがなければ、離れた場所で働いている一人ひとりの判断がブレる上に組織の強さを生み出すことができにくくなります。 　組織の強さといっても色々ありますが、成果を生み出すためには「徹底力」が重要です

産業能力大学は「上場企業の課長に関する実態調査」結果を発表しました。コロナ禍を経た新しい日常において、マネジャーに必要なスキルの重要性の変化について尋ねたところ、重要性が増したスキルのトップ３は「ＩＴ活用」、「タイムマネジメント」、「メンタルタフネス」でした。テレワークの普及などワークスタイルの変化を反映している様子がうかがえます。新しい日常で重要性がましたスキルは55.6%：　IT活用37.4%：　タイムマネジメント36.4%：　メンタルタフネス35.3%：　リーダーシップ33.9%：　コーチング30.3%：　チームビルディングリモートワークでITを使い、自分で働く時間をかんりしつらい気持ちをがまんしみんなのモチベーションを維持するといった働き方ですね。現在の仕事におけるプレイヤーとしての役割を、「0％(なし)」から10％刻みで尋ねました。プレイヤーとしての役割が全くないのはわずか0.5％で、99.5％の課長がプレイヤーとマネジャーを兼務しています。加重平均を算出したところ50.1％となり、課長の業務の半分がプレイヤーとしての仕事になっています。課長のほぼ全員がプレイヤーの役割をもっています。平均すると半分はプレイヤーの仕事のようです。最終的になりたい立場・役職を尋ねたところ、「現在のポジション（課長）を維持する」が１位、「部長クラスのポジションに就く」が２位でした。「現在のポジション（課長）を維持する」は前回を８.９ポイント上回って過去最高となり、出世意欲が低下している様子がうかがえます。最終的になりたい立場は44.6%：　課長を維持28.0%：　部長クラス15.0%：　プ

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 ＶＵＣＡの時代になり、かつてのカリスマ的な存在や、 部下をぐいぐい引っ張っていくマネジメントとは 異なるリーダー像が求められるようになってきました。 マネジャーの方も、無理に自分にフィットしないリーダー像を 追い求めずに、自分の色を出しながらチームを率いたい とお考えのマネジャーの方も多いのではないでしょうか？ 自分らしさを出すためには、まずその大元になっている 自分の価値観をよく理解することが大切ではないかと思います。 しかし、改めて「あなたの大事にしている価値観は？」 と聞かれると、なんだか漠然としていて とっかかりがない感じがしませんか？ 今日はそんなあなた自身の「価値観」を知るヒントについてお話しします。最近感情が動いたのはいつ？最近あなたは、どんなことで感情が大きく揺れ動かされましたか？ 何かや誰かに対して怒りを覚えたり、 体が動けなくなってしまうほど悲しく感じたり 思わず笑顔にならずにはいられないほど嬉しかったり ご自身の印象に強く残っている場面を思い出してみてください。 では、それはあなたの中で何が起こったから、 その感情に繋がったのでしょうか？ 大事にしている思いを侵されたから、 自分が大切に考えている信念に背く行動を取られたから、 自分が最も喜びを感じるパターンが再現されたから 実は感情が大きく動く時は、 何か自分自身が大事にしている価値観に触れた瞬間だと言えます。 そこに、ご自身の価値観を知るヒントがあります。感情は「事実」をあなたのフィルターに通した時に生まれる私には４歳と２歳の子どもがい

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 最近、マネジメントや組織開発の議論をする中で、 必ずと言っていいほど「心理的安全性」がキーワードとして 出てくるようになりました。 マネジャーの方も、 部下に何でも思ったことを話してもらえるような雰囲気づくりに 日々、気を遣っていらっしゃるのではないでしょうか？ ただ、マネジャーの方にお話を伺うと、 「１on１で、思ったことを話してくれるのはありがたいが、 　愚痴ばかりで終わってしまうことがある」という声が多くあります。 この「何でも思っていることを話してもらう」という部分が曲者で、 「心理的安全性」へのイメージが先行してしまい、 時として、マネジャーの方を悩ませてしまうことがあるように感じます。 今日は、「心理的安全性」によくある誤解に焦点を当てて お話したいと思います。「心理的安全性」って、そもそも何？ ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授は、 「人と人がチームになって仕事を通しての学習を繰り返し、成果をあげる」 「チーミング（teaminng）」の重要性を提唱しました。 そして、そのチーミング（teaming）が有効に機能するための 条件の一つとして「心理的安全性（psychological safety）」を 挙げています。 そして「心理的安全性」の概念が、一気に広まったのは、 Googleが自社において、効果的なチームに共通する因子を分析した 研究結果をレポートしたことだと言われています。 Googleは、効果的なチームにおいて、 「心理的安全性」を最もチームの効果性に影響

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 「いつも頑張ってるね」 「積極的でいいね」 「もうちょっと主体性が欲しいな」 部下にこんな声かけをすることはないでしょうか？ マネジャーとしては、部下を労い、あるいは激励する 言葉だと思います。 ですが、こんなフィードバックをいつも繰り返していると、 上司と部下の関係性に悪影響があるかもしれません。 今日はそんなお話です。え～っと、私のことちゃんと見てくれてます？「先期、部門ではこんなトピックスがあったね。 　大変だったけど頑張ったから、今回は、たまたま枠も取れて 　良い評価がつけられたよ。うん。 　あ、そういえばアサマルさんが今つけてる指輪の話なんだけどね… 　（その後は一気に雑談モードへ）」 これは数年前に、実際の評価フィードバックの面談の冒頭に 上司から私に投げかけられた発言です。 １５分ほどの面談の中で、評価に関わるコメントは実に１０秒ほど。 そのうち「私」に関する部分は・・・コメントの一体どこでしょう？ 「適切な評価フィードバック」を推進する人事部において こんなおざなりなフィードバックが行われたという残念な事実もさることながら、これほど自分の働きぶりを見ていない（ようにしか思えない）上司が 自分の評価をしているのかと、その時の衝撃は今でも鮮明に覚えています。 このことがあって以来、 どんなに頑張っても（たとえ怠けたとしても） この人は自分自身を適切に評価・支援してくれることはないだろう という思いがぬぐい切れず、 その上司への信頼は、その時永遠に失ったのでした。具体性がないフィードバックをしていませ

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。 皆さんは「フィードバック」という言葉を聞いて、 何を連想されるでしょうか？ 多くの企業で、評価伝達のために実施する面談を 「フィードバック面談」と呼んでいることから、 上司から部下へ評価・査定結果を伝えられる場面を 思い浮かべる方は多いのではないでしょうか。 私自身も、評価フィードバック面談では、 「前期はこれができていて良いと思った」、 「こういう場面でこういう行動が取れなかったのは、よくなかったね」、 といった内容を、査定結果の理由として上司から伝えられています。 でも、実はこういったやりとりは、本来のフィードバックでは ないとしたら？ 特に、フィードバックすることに苦手意識があるマネジャーの方。 日常の対話の中で、すぐに実践できる 「部下に気づきを与えるフィードバック」のコツについて、 今日はお話したいと思います。「フィードバック」の元々の意味は？フィードバックは、もともと制御工学で使われていた用語で、 出力結果を入力側に戻し、出力値が目標値と一致するように 調整することをいいます。 このことから、求める結果とのずれを生んでいる原因を 行動側に戻すことを、「フィードバックする」というように なったようです。フィードバックに”評価”は要らない要するに、フィードバックは、目指す目標からズレがないか、 ズレているとしたらどんな風にどれくらいズレているか、 「事実」の部分にフォーカスして伝えることがポイントです。 マネジャー自身の解釈や評価が差し込まれると、 それはフィードバックというより賞賛や批判になってしまう

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな～ 　きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える３つの理由をお話しします。（前々回、前回記事の続きになります）マネジャーこそコーチングを受けてほしい３つの理由理由３：マネジャーは「孤独」だからマネジャーの悩みは、組織のこと、部下のことなど多岐にわたる上に、 次から次へと問題が湧いてきて、キリがありませんよね。 壁にぶつかってモヤモヤしたとき、あなたはどうされていますか？ 部下に関する悩みを部下と相談するわけにはいかない。 では上司に相談する・・・？ ただし、ここでも前述の上司と部下の力学が働いていることは 片隅に置いておく必要があります。 マネジャー自身も、上司に対する遠慮はあるでしょう。 例えば、こんなことはないでしょうか？ 「それを考えるのが、あなたの仕事では？」 などと言われたら、取り付く島がないし、 「それであなたはどうしたいの？」 なんて聞かれる可能性もあるので、考えがまとまっていないうちは、 気軽には相談できない。 あるいは、こんなご経験はないでしょうか？ 親身になって相談に乗ってくれるかと思えば、 「そういう時は、こうしたらどうだ？俺の時なんてさ・・・」 なんて上司自身の武勇伝が始まってしまった。 結局、自分が悩んでいる部下のタイプとも違うし、 上司と自分の性格もマネジメントスタイルも違う。 でもアドバイスをもらってしまった以上、そ

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっていますアサマルです。 前回の記事「最近よく聞く"コーチング"って何？」では、 そもそもコーチングとは何か、なぜ今コーチングが注目されるのか、 マネジメントの方にとって役立つスキルであるという観点で ご紹介しました。 一方で、私自身がマネジメント職のお話を聞いていると 「この方自身にコーチングを受けてみてほしいな～ 　きっと役に立てるな」 と思うことがよくあります。 今日は、なぜマネジメントの方にこそコーチングを受けていただきたいのか 私が考える３つの理由をお話しします。マネジャーにこそコーチングを受けてほしい３つの理由理由１：マネジャーはとにかく忙しいから忙しいのに、コーチングを受ける時間を確保してほしいというのは なんだか矛盾しているように聞こえるかもしれません。 最近のマネジャーは、構成人員が最小限に絞られる中、 自分自身もプレイングマネジャーとなり、 成果を上げることが求められている企業も 多いのではないでしょうか？ 私の所属企業においても、マネジャー自身が その組織の中で、最も高い売り上げを上げていたり、 最上クラスの技術者であるケースが散見されます。 プレイヤーとして優秀なマネジャーの場合、 組織の数値目標を自ら負う立場になった責任感から、 余計にプレイヤーとしての活動に精を出してしまう方がいます。 そうして気がつくと、メンバーとの信頼関係が築けていないまま、 数ヶ月が経ってしまったというようなケースもあります。 「あの人は自分の成果を上げることばかり。 　部下の自分たちのことはどうでも良いのだろうか？」 部下にそんな不安

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっておりますアサマルです。 この記事では、「コーチング」とは何かについて 触れたいと思います。 最近、マネジメントや人材育成をテーマにした記事や本で よく「コーチング」が取り上げられていますね。 多くの企業で1on1ミーティングやコーチングスキル研修が導入され、 コーチングの認知度もますます高まっているように感じます。 （私の所属企業でも、上司と部下で行う1on1が導入されています） そもそもコーチングとは？クライアントが実現したいゴールに向け、 目標を達成することを目的として行われる対話のことです。 クライアントは、コーチとの対話を通じて自らの棚卸を行い、 多角的な視点から気づきや新たな選択肢を得ることができます。 　 コーチが一方的にノウハウや知識を伝授することはありません。 コーチはあくまでもクライアントの「パートナー」として、 共に考えながら未来への前進をサポートする役割を担います。 「コーチング」の語源は？ 「コーチ」と聞いて真っ先に思い浮かべるのは、 スポーツ競技のコーチではないでしょうか？ 元々「コーチ（coach）」という言葉は、「馬車」の意味で使われ、 「その人が行きたいところへ送り届ける」という意味で使われていました。 （米国ファッションブランドのCOACHのロゴには、馬車の絵が使われていますね） ​そこから派生して「ゴールへ到達できるよう目標達成の支援をする」 という意味で使われるようになったそうです。 なぜ今「コーチング」が注目されるの？ 現在は「ＶＵＣＡ*の時代」と言われ、社会・ビジネスにおいて 不確実性が高く