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最近、“傾聴”というものの深さについて、より深く考えさせられています。この間、パートナーに話を聞いてもらった時も、“聞く”という行為は、極めれば、大袈裟でなく、人を救う力があるな、と感じました。自分が日頃感じている漠然とした激しい疲れは何なのか？、とここ最近ずっと分析していたんですが、これなのかも、という結論に辿り着きまして。結果が出ているし、自分はこの方向が良いと確信している。この疲れは成長に伴う痛みだと実感している。だから辛くても歩みを止めたくない。でも、自分の選択に迷いもある。このモヤモヤを、脳内からとにかく出して、何というか、形にしたい……という気持ちで、彼に話すことにしました。うつ病から寛解してから約10年、これまでの自分の未熟さを思い知って、これではいかん、これまで取りこぼしてきたことを回収せねばと思い、ありとあらゆる考え方や習慣を変えてきました。そうしたら、たくさんの点が一度にブワーッと線になったような感覚があって、人が変わったようになりました。人生が劇的に良くなったので、それはすごく嬉しいし、満足し感謝もしているものの、一度にたくさんあれもこれも、と頑張り過ぎているから、すごく疲れてしまうんだと思う、とオチもなく、人によっては「で？」と、言われるような話をしてしまったんですが。彼は、なるほどなぁー、と一息ついて納得した様子で、「そんなにたくさんやってたら、そりゃあ疲れるよねぇ」と一言言いました。この時点でも、私の話をきちんと自分の中に入れてくれたことが嬉しく、満足だったんですが。その次に、「疲れるけどさ、でもさ、世の中には、ホントーに全く何も頑張らない！努力しな

はじめに近年、AI技術は目覚ましい発展を遂げ、様々な分野で活用されています。しかし、AI開発は複雑で難易度の高い作業であり、チームワークと個々の能力の両方が不可欠です。近年注目されている心理的安全性の高いチームは、AI開発においても重要な役割を果たします。今回のY-Bizでは、AI開発におけるチームワークと心理的安全性の関係性について深く掘り下げ、最高のAI開発チームを生み出すための具体的な方法について考察します。AI開発におけるチームワークAI開発は、データ収集、モデル構築、学習、評価、デプロイなど、様々な工程から成り立っています。それぞれの工程において、専門的な知識やスキルが必要とされるため、チームメンバーが互いの能力や専門性を活かし合い、協力することが重要です。効果的なチームワークを実現するためには、共通の目標・ビジョン、良好なコミュニケーション、相互信頼、役割分担、リーダーシップに加え、以下のような要素も重要となります。・多様な視点: AI開発には、数学、統計学、情報工学、心理学、倫理学など、様々な分野の知識や専門性が求められます。チームメンバーが異なるバックグラウンドを持ち、多様な視点を持つことで、より創造的で革新的なアイデアを生み出すことができます。・継続的な学習: AI技術は日々進化しており、常に新しい知識やスキルを習得することが求められます。チームメンバーが積極的に学習し、最新情報を共有することで、チーム全体のスキルアップを図ることができます。・失敗からの学び: AI開発においては、失敗は避けられません。重要なのは、失敗から学び、改善していくことです。チームメン

はじめに「チームワーク」や「心理的安全性の高いチーム」といった言葉が注目を集めています。変化の激しい現代社会において、組織が生き残っていくためには、個々の能力を超えたチームとしての成果が重要です。そして、その土台となるのが、メンバーが互いを尊重し、安心して貢献できる心理的安全性の高い環境なのです。さて、今回のY-Biz（ワイビズ）では、チームワークと心理的安全性の関係性について深く掘り下げ、最高のチームを生み出すための具体的な方法についての話題をおとどけします。チームワークとは何か？チームワークとは、チームメンバーが共通の目標に向かって協力し、個々の能力や専門性を活かし合いながら、より高い成果を達成することです。単に仲良くすることとは異なり、目標達成に向けた具体的な行動と、互いを支え合う姿勢が求められます。効果的なチームワークを実現するためには、以下の要素が重要となります。・共通の目標・ビジョン: チームメンバー全員が共有できる明確な目標やビジョンが必要です。目標達成に向けた方向性を示すことで、メンバーのモチベーションを高め、一体感を生み出すことができます。・良好なコミュニケーション: チームメンバー間でオープンで活発なコミュニケーションが不可欠です。意見やアイデアを積極的に交換し、互いを理解し尊重することで、より良いアイデアを生み出すことができます。・相互信頼: メンバー同士が互いを信頼し、安心して協力できる関係が必要です。失敗を恐れずに挑戦できる環境が、チームの成長を促進します。・役割分担: メンバーそれぞれの能力や専門性を活かせる役割分担が重要です。個々の強みを活かすこと

先日いただいた英語の逐次通訳のお仕事で、コミュニケーションについて改めて考えさせられた出来事がありました。 インターナショナルスクールに通う娘さんの定期面談に、ご両親と一緒に同席するというお仕事で、担任のアメリカ人の先生が早口で、よく理解できないのでサポートしてほしい、という内容でした。超ビビリのため、めちゃくちゃ緊張して臨んだのですが、とても気さくで優しいクライアント様でとても助かりました。面談に入ってみると、なるほど確かに早口と言えば早口。どれくらい理解されているのかご両親を見ていると、難易度高めの語彙で時々つまづく程度で、先生が何を話しているのかは大体分かり、問題なく付いて行かれている様子。 初めての面談なら、 ①信頼関係がないため、まず相手の人物像を探るのにエネルギーを取られる。 ②個人のアクセントや説明の仕方、話の持って行き方に慣れない。 などの理由で、会話の内容を追う余裕がないので通訳が必要というのなら分かるのですが、その方は担任でこれまでに何度も面談があり、ご両親は、相手が持ち出すであろう話題まで既に把握されていました。 聞き取りもできるし、落ち着いて話せば質問の返答もできそうで、大きな問題はなさそう。 通訳は必要ないレベルでは…と思っていたのですが、観察しているうちに、これは言語の問題というよりも、コミュニケーションの問題で通訳を求められるんだな、とハッとしました。 先生を観察していると、こちら側の発言が全て終わる前に、相槌を打ったり返答し始めるのが見受けられ、“待てない”人なんだと気づきました。 頭の回転がとても速い方で、話しながら、脳内では２つ先のトピックを

こんにちはみなさんは、縁担ぎは何かしていますか？私は、マリア・セレンさんが「Brindisi」を歌われるときにされる、マリアさんのカップと客のこぶしを合わせてする乾杯遊びを、縁担ぎの１つにしています。乾杯ができたお客さんは、幸せになれるらしいです。心理的安全性が確保されないと、家事や仕事何にせよ良いパフォーマンスはできませんから、科学的根拠はさておき、みなさんも何か１つ縁担ぎすることをお勧めします。マリア・セレンさんは、テノールとソプラノ両方が出せる類まれな歌手です。ご存じない方は、「Japan's Got Talent」で検索！！今日は源氏物語　マイナーキャラだけど、知っていると得するかも？な３人をご紹介。①源典侍（げんのないしのすけ）美人で才能あふれるが、好色家の女性。源氏が大のお気に入り。初めて源氏と出会ったとき、源氏は19歳、源典侍は57歳。②朝顔の斎院（あさがおのさいいん）桃園式部卿（ももぞのしきぶきょう）の娘。源氏のいとこにあたる。若い頃から何度も源氏にアタックされるが、拒み続けた。③弘徽殿の大后（こきでんのたいごう）源氏の父親の妃の１人。源氏の兄である朱雀院の母。源氏の母である桐壺の更衣をいビり倒して殺してしまった。源氏の政敵・右大臣の娘。

<はじめに>あなたの職場で、皆と違う意見を出したら周りから非難されたという経験はないでしょうか?そのような会社が未だにあるとすれば、時代遅れの会社かもしれません。あなたが、今の会社に残るべきか、又は転職すべきか一度考える必要があるかもしれませんので・・・。と言う事で、今回は皆さんが職場で悩んでいる原因の1つについて考えてみたいと思います。<Googleでも実施>「心理的安全性」は多くの本が出版され、その必要性が高まって来ています。また、皆さんも知っているGoogleでも、この「心理的安全性」の必要性を4年もかけて検証したとの事です。結果、「心理的安全性」が保たれたチームの成果が高かったとの事です。<心理的安全性とは>それでは、具体的に「心理的安全性」とは何かについて説明します。その概略は「他の人と違った意見を出しても、その意見を否定しない」と言う事です。これは、その職場やチーム内でなんでも話せる信頼関係が必要です。具体例としては下記です。言いたい事が言える→何か違和感を感じたらすぐに言える話しやすい→色々なアイディアが出しやすい問題やリスク→打ち上げやすい分からない事→いつでも聞ける上記によって、なんでも言いやすく色々な意見、アイディアが出て、失敗があっても他人を責めないでチーム内で一緒に失敗の改善をする事で成功に繋げる成果が出るという事です。<心理的安全性の無い会社での危険性>最近、日本ではカーメーカーの不正での生産停止命令、性被害などが多く報道されています。これは、会社内で問題だと打ち上げても、上司から無視される、又は「いいか

浜名湖＠村櫛町ベースのお天気は”曇り”気温４℃（AM7:30）”立ち止まることの重要性”大切なことだと改めて思う今日この頃昨日（12/20）のダイハツ工業の認証申請における不正事案への記者会見リアルで観てましたトヨタ好きの私にとってもかなりショッキングな事案です”心理的安全性”の高い組織は、こんなことには至らないそうも感じました経営者、組織のリーダーは、この心理的安全性を高めるために積極的に取り組んで欲しいです今日も笑顔で参ります☆彡毎日がお誕生日☆彡１２月２１日生まれのみなさん、お誕生日おめでとうございます☆今日も皆様にとって良い一日でありますようにそして、世界から"戦争"がなくなりますように！個人の正義より人の正気をストップ戦争！！笑顔セラピーお届けします☆彡～～～～～～～～～～～～～～神様は意地悪はしませんできごとはすべて人生勉強のため＊出典：笑顔セラピー～～～～～～～～～～～～～～

こんにちは。きむにぃです。今回は部下と1on1をやっていく中で気づいたエピソードをひとつお話ししたいと思います。仕事をしている中で、誰もが話したい、自分の話を聴いて欲しいという気持ちはあると思います。しかし、忙しい日々の中で、その思いをしっかりと受け止めてもらう場が少ないと感じませんか？私もその一人でしたが、部下との1on1を通じて、その価値と魅力に驚くべき気づきを得ました。私たちは皆、仕事で成果を上げたいと思っています。その思いを叶えるためには、自分の考えやアイデアを自由に表現し、共有できる場が非常に重要だと感じています。そこで大切なのが、じっくりと話を聴いてもらうことです。1on1はそのための理想的な環境を提供してくれます。部下たちの声に耳を傾けて、何でも話せると感じてもらうことは、心理的な安全性が生まれ、彼らが自分のアイデアや提案を積極的に発信し、行動に移すようになります。これがチームの活気と成果を生み出すことであると私は信じています。誰もが持つ無限の可能性を引き出すために、話を聴くことは非常に重要です。そして、私は全ての部下がその可能性を持っていると思い接しています。このように、部下たちの声が尊重され、重要であると感じられることが、モチベーションの向上となり、チーム全体がより協力的になると感じています。実際に、私は何度もその体験をしてきました。また、1on1は感謝の気持ちを表す素晴らしい機会でもあります。積極的に部下への感謝を伝えることで、お互いの信頼関係が深まり、働きやすい環境が整えることができます。1on1を通じて、あなたもぜひ部下との対話を深め、組織全体の可能性を

今回はカウンセリングの基礎を学ぶためにこの本をチョイスしました。 この本はカウンセリングの技術を管理職やリーダー向けに書いた部分もありましたので、その部分は割愛、またはクライエントに読み替えていきます。 それでは簡単に抜粋・要約していきたいと思います。第１章　カウンセリングが引き起こした五つのミラクルカウンセリングが先、コーチング、ティーチングは後受容・共感により部下や後輩の緊張が緩むと、これまで硬直化していた思考が活発に動き出します。ネガティブな事柄や感情も受容・共感するネガティブな感情を感じることは心身の健康にとって必要なことなのです。そのため、カウンセリングでは、抑圧している感情をしっかりと感じ、表出してもらうことを大切にします。所属が満たされないと、争いが起こり問題は解決しなくなる。人間性心理学の源流と呼ばれるアドラー心理学では、人間が持つ究極目標は社会への「所属」であると考えます。所属が満たされると心がゆるみ、冷静に現状が見えてくる人は自分に対してしていることを他者にする動物です。自分を責めている人は他者を責めます。自分を許せない人は他者を許しません。自分のダメな点ばかり見る人は他者のダメな点ばかり見てしまいます。レポートではなくエピソードで聞くと互いに見えてくる私たちが職場で行う会話のほぼ100％はレポートです。レポートとはできごとを抽象的に要約し左脳（言語、数学を扱う論理的な脳）的にまとめたものです。カウンセリング型コミュニケーションではあ、このレポートを「何月何日何時何分」に起きた一度きりの一瞬のエピソードに転換して右脳（映像、イメージを扱う感覚的な脳）的に映像

最近、「心理的安全性」についてとある本を読んでいます。 臆することなく発言・助け合いができる「心理的に安全な」場所・空間こそ生産性が高い、とする考え方です。 最近よく耳にしますよね。 その本の中に 「相手に問題があって困っている。それに私は困っている」というとき、実はあなたもその問題の一部になっているのです。 という一文がありました。 これを読んで、つい先日、課題の分離について整理しなおしていた僕は一瞬戸惑いました。 相手に問題があって困っているのに、その問題を自分から切り離すではなく「自分を問題の中に」入れる？？？？ しばらく、というか今日一日ずっと考えていたのですが、とりあえず自分なりの答えにいきついたので簡単にシェアできればと思います。介入ではなく「働きかけ」を自分の課題と捉える その本にこんな一例がありました。 「自分の意見を持たない若手」に困っているとき、「自分自身は、若手が発言した直後に適切な反応や見返りを与えられたか」という観点を人はつい忘れがちです。　と。 この「自分には何ができたのか」というところがポイントなのかなと。 課題の分離では、そもそも他人は「変えられない」。 変わろうとするかどうかはその人の課題であり、我々は変われるように働きかけることしかできない。 と考えます。 この場面でいうと、意見を持たないことで損をするのはその若手であり、自分の課題ではない。 ただ、そこで「なんで意見が無いんだ！」と介入するのではなく、「自分の問題じゃないからいいや」と放任するのでもなく、「適切な反応ができていたか」と自分の課題として捉えること。 まさに介入ではない「働きかけ

夫婦って不思議な関係だとつくづく思います。 いつも一緒にいて、法的・対外的には一心同体と見做されている。 でも元々は全くの他人で、当然考えていることも性格も違います。 その他人同士が夫婦という独特な関係性を築いて維持し続けるために、情緒交流が重要な役割を果たします。 １．情緒とは情緒とは、『折に触れて怒る様々な思い』です。異国情緒、みたいに使うことが多いですが、「らしさ」を感じて「いいな」「これだ」と感じることでしょうか。 情緒を交流する、なら、自分が感じた情緒を誰かに伝えること、といえます。 夫婦間なら、妻に、夫に。 何に対しての情緒でしょうか。子ども、ペット、TVやニュース、昼間起きた出来事への思いなどなら、会話する機会があれば交わせるかもしれません。２．お互いへの情緒しかし、情緒の対象本人に伝える、としたら、どうでしょうか。 情緒、というのは、全てがプラスな内容とは限りません。悲しい、寂しい、腹立たしい、理解しがたい、のようなネガティブな要素を含んでいることもあるでしょう。 相手（夫・妻）に対してそうした要素を含んだ情緒を伝えるのは簡単ではないことは明白です。 上述したように情緒は「思い」です。感情、意見、見解、と言うほど確固としたものではありません。何となく感じて心が動かされた事象ですから、ふんわりとしています。３．言う必要、ある？何となく思った・感じた程度のことを相手にわざわざ言う必要があるのだろうか？ と考えて口をつぐんでしまう、一人で飲み込んでしまう。 または前に同じようなことを話して反応がなかった、興味なさげだったから言わない、というケースもあるでしょう。 一番

心理的安全性、という言葉をご存じでしょうか。 組織運営理論の一つですが、組織ではない集団でもとても重要な「文化」の一つだと思います。 特に、家族内にうつ病（その他精神疾患）の人がいるときは、是非作り上げたい文化です。 なぜ必要か、心理的安全性があることで何が出来るのか、どうやって作っていくか、を考えました。１．心理的安全性とは心理的安全性とは、アイデア、質問、懸念、間違いを率直に話しても罰されたり屈辱を受けたりしないという信念です。チームにおいて、他のチームメンバーに恥じることなくリスクを負うことができると信じているチームメンバーを指します。（Wikipedia）つまり、「何を言っても非難・批判されない」と信じられる、発言の自由が保障された場、ということです。誰かの意見や行動に対して、「あれ？でもそれって…」と思うこと、ありますよね。 それは自分の好悪などではなく、そのまま実行してしまうと大きな事故につながるかもしれない、だからやり方を変えなくてはいけない、という場合もあります。 本来ならすぐに指摘すべきですが、それを許さない「場」があります。 「何を」言われたか、より、「誰に」「自分が」言われたか、を重視してしまう場合、発言の内容の正当性は無視されます。 そんな場では、必要なことを自由に発言できませんから、言うべきことを言えなかったりします。 結果として重大な事態を招いてしまうことがあります。 これは、誰が悪いのでしょうか。 言わなかった人ではありません。 「言えなくさせた場」の問題です。心理的安全性が保障された場、とは、こうした不要な制限を失くし、組織・集団にとって有用で重

夫婦って不思議な関係だと思いませんか？ 何十年も他人として生きてきたのに、結婚すると法律上は親等すら数えない一心同体扱いです。 それほど近い相手である夫・妻と、長く安定して向き合い続けるために、どんな要素が必要なのでしょうか。 １．自己開示自己開示とは自分に関するプライベートな情報を相手に話すこと。自分の生い立ちや趣味を話題にする、過去の失敗を打ち明ける、自分の思いや意見を正直に話す……など（STUDY HACKER）です。 夫婦なのですから、今更かもしれませんが、大人になってから知り合って家族になった相手と一緒にいるなかで、それまでは意識していなかった自分の特性、避けてきたこと、強味などに気づくことがあります。 生まれた時から一緒だった親やきょうだいからは得られなかった気づきです。 しかし気が付いたからといってそれをそのまま夫・妻に伝えられるか、というと難しいです。 自分の生き方・信念・コンプレックスの根幹に関わる要素だったりするからです。 とはいえ、ずっと言わないままにしているのもデメリットが大きいです。 自分ではわかっているけど相手には伝わっていない情報があることで、不満、不安、不平等感、ズレ、すれ違い、理解不足にもつながりかねないからです。 ２．心理的安全性心理的安全性とは組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。（リクルートマネジメントソリューションズ）本来は組織論の用語ですが、当然ながら夫婦にも当てはまる概念だと思います。 何か思ったこと・考え付いたことをそのまま口に出来る場は、意外と少ないものです。それは大人になるほど減っていき

（昨日の続きです） 私はパダワンのその特性を最も活かせるよう指導をしています。特に伸ばしているのが“物怖じせず素直に頑張る”性格です。具体的には心理的安全性を作りながら、ジョブズが残した「点を打て」をとにかく実践させています。もし何かピンチになったとしてもその時にはパダワンを守る行動を取り、失敗しても大丈夫なんだという信頼関係を築きました。 加えて、言われたことをその通りにやるだけではなく、自分で工夫を加えて実行させます。指示をして、指示以上の結果が出るように考えさせ、アイデアを採用して、任せてやらせ、フォローが必要な時だけ手助けする。そして本人に成果を出させ、その成長を実感させる。それを一年間繰り返してきたのです。 実は選考試験の段階では採用の予定はありませんでした。しかし私はこのパダワンを成長させる自信がありました。そこで経営陣に「私が責任を持って育てるから、私のところにください。」と半ば無理やりに私の部下として採用してもらった経緯があります。その宣言通りにここまで育て上げているのは明らかな“私の”成果です（笑） このまま放っておけば10年もしないうちに私を遥かに超えていく存在になる可能性だってあります。子が親を超える喜びと同じように、パダワンがマスターを超えるのもまた喜びです。ただし、簡単に超えさせてしまうようではそれもまた成長の目を摘みとる原因となってしまいます。簡単には追いつかれないように私は私で研鑽を重ねなくてはなりません。そういう意識を持たせてくれるパダワンでもあります。

（昨日の続きです） 『心理的安全性を導入する覚悟』そもそも「心理的安全性を導入しよう。」と考える職場は、現状でその部分に課題を抱えていることは間違いありません。その原因を経営陣や社風が作っている場合も多いわけですが、当人達にとっては自分達に原因があることは受け入れ難いことです。 中には経営層が末端の情報を都合良く集めるための方便として心理的安全性を利用しようと考えていることもあります。「なんでも自由に発言して良いって言ってるじゃないか。それなのになんでお前はそんな大事なことを黙っていたんだ！」…これでは100%失敗に終わると考えて良いでしょう。上の階層が変われない場合には、心理的安全性の導入は途中で挫折する可能性が高くなります。「社長や部長は今までと同じじゃないか！」では誰も本気になれません。自分は変わらないけど相手は変わってくれというのはあまりに身勝手というものです。 心理的安全性が無い環境というのはハラスメントがある環境に近いものがあります。例えば相手がどう受け取るかが大切というところがよく似ています。また相手がどう受け取るかが問題であることも似ています。自分はできていると思っていても相手が心理的な安全性を感じていなければ無意味です。しかし明確に異なるところもあります。ハラスメントはコンプラ違反で法に触れる場合もありますから絶対にダメであるのに対し、心理的安全性の導入はあくまでも任意です。任意だからこそ、導入するためには経営層やマネジメント層の覚悟が問われるというものです。 （終わり）

（先週の続きです） 『心理的安全性を導入する難しさ』 心理的安全性に賛同する人は経営者の間でも少なくありません。多くの人が良いものと認識できるにもかかわらず、なかなか普及しないのもこの心理的安全性です。 ある企業の経営者で心理的安全性について話し合った時、いきなり口喧嘩が始まりました。相手の言ったことが気に入らないのです。自分の考え方と違う。単語のチョイスが気に入らない。相手の態度に苛立つ。きっかけを辿れば瑣末なことです。みんなが安心して発言できるようにしようと言っているそばから、経営幹部が感情的になって言い争いを始めました。「あんたがそんな態度だからみんなが物を言えないんだ！」と、言っているその人も充分に怖いし（苦笑） 一般論として女性より男性、若者より年輩者、職位の低い人より高い人の方がプライドが邪魔して新しい価値観の受け入れが難しいと言われますが、日本の組織の多くは年配男性が“支配”しています。それが必ずしも駄目だということではないのですが、まだまだ新しい概念である心理的安全性を導入することが難しくなってしまう一因ではあるかなと思っています。 心理的安全性は階層が下の人からは肯定的な意見が多く聞かれます。みんな自分の声を聞いてほしい欲求はあるのです。しかし一方で上の人間にとっては我慢を強いられる場面が多くなります。「聴く」トレーニングができていない人も少なくありませんので、多くの人の意見を聞くだけでもストレスに感じることも多いでしょう。 （明日に続きます）

（昨日の続きです） 『経営者は現場を見に行かなくてはならないのは正しいのか』 会社か安心して物を言えない環境になっている根本原因は経営層の中にあるケースが多いと私は考えます。多くの場合、彼らに悪気はありません。また重大な局面においては、責任を追うべき立場の人が判断をしなければなりません。そもそも持っている情報の量が違います。断片的な情報による判断とどちらが正確な判断を下せるかは、確率論の上では明らかです。 現場の意見は大切ですし、現場の人間が正確に判断するにも情報は必要です。そのための情報は一部の人が独占するのではなく、共有すべきです。それができている前提でも現場の意見が”常に”正しいというのは非常に偏った考え方です。現場の人から「社長に現場を見ろ」という声もよく聞きますが、経営者が現場にしょっちゅう来たら、今度は「見張られているみたいで嫌だ。」と言い出すに決まっています。情報伝達のシステムが機能していれば、必要な情報は過不足なく経営陣に伝わっているはずです。 「現場を見ろ。」の真意とは現場の情報を的確に把握することであって、経営陣が現場と全く同じ目線で同じことをやれということではありません。時には自らの目で確認することも大切ですが、日常的には現場からの情報がきちんと報告、伝達され、それらの情報を総合的に判断する機能を経営者や管理者が適切に果たす。心理的安全性とはこれを目指すものでもあると私は考えます。経営者は経営者の、現場には現場の役割と機能があります。 （来週に続きます）

（先週の続きです） 『ただ仲良くるだけでは勝ち取れないもの』 そうやって心理的安全性を用いた人材育成の成功例を示した上で、社内の改革では厳しい話もしなければなりません。実のところ、私の勤務先の地域での評判は良くありません。というか、悪いです。これは過去にワンマン経営者が積み重ねてきた言動の結果です。 課題は経営者だけにあるのではありません。末端でも他者を攻撃する人もいましたし、私より上の役職者の中にも派閥抗争やハラスメントに熱心な人も居ました。いわゆる“人罪（じんざい）”です。またパワハラと言われることを恐れて泣き寝入りする管理者もいて、それは真面目にやっている人のモチベーションを奪います。 注意や指導がパワハラになるなんてアホな話は本来はあり得ません。やり方の問題です。もっと言えば、管理者としてのスキル不足の言い訳にパワハラを使っているだけです。私はそこには手を抜きません。人罪に対してはあの手この手で退場してもらいました。目立つところから順に私が対処して、組織はだいぶ浄化してきましたが、闇はまだあります。組織である以上、全てが丸く収まることはありませんが、解決できることは手を打つべきです。 心理的安全性と、みんなが仲良くすることはイコールではありません。心理的安全性を乱す人に対しては毅然と対応することも、心理的安全性の導入初期には避けて通れない道だと思います。 （明日に続きます）

今日は心理的安全性の話をします。心理的安全性とは職場で誰に何を言っても、どのような指摘をしても、拒絶されることがなく、罰せられる心配もない状態のことをいいます。単に職場内で仲がいいといった話ではなく、「会議の場では自由に発言してよい」「間違った発言をしても罰せられることがない」と言う雰囲気があることが暗黙のうちに共有されています。心理的安全性がある職場のメリットはまず情報共有が活発になることです。自由に発言して良い雰囲気であるからこそ達成できることです。またその職場には多様性があるスタッフが集まります。そのように多様性のある組織は新たなイノベーションを生むと考えられます。更に詳しく知りたい方はエイミー・エドモンドソン教授のTED動画を見て下さい。さて日本にこのような心理的安全性のある職場は多いのでしょうか、少ないのでしょうか？実際の数は分からないですが、少なくとも私がこれまでに勤めてきた企業は心理的安全性は高くなかったです（笑）そもそも日本の会議というのが、立場の上の人が一方的に持論を展開し、下のものがひたすら聞くという非生産的な物が多い気がします（やった気になるためだけの会議。）また失敗をすると執拗にそれを責める上司が多かったです。しかもこのような職場が多数派でした。なぜなんでしょう？おそらく失敗することは恥ずかしいことであると学校教育の段階で植え付けられてきたことやリーダーシップをとる人が心理的安全性について過小評価していることが原因だとは思います。まあ、心理的安全な職場がないのなら自分で作ってはどうでしょう？というのが私の結論です。私が起業や独立を推奨する理由の一つです。

昨日の皆既月食は見ましたか。私は夜にジョギングしているのですが、月食があることを「みんチャレ」というアプリで知りました。多分ニュースとかSNSで知ってもそんなに興味を持って見ようとしなかったと思います。「みんチャレ」は５人以下のグループで成果を報告し合います。クローズドなコミュニティなので読むだけの人（ROM専）になることが無いのです。私はオープンなコミュニティではほとんど発言しない人です。SNSとかアカウントは持っていますが、うまく絡み方がわからないんですよね。とくにTwitterとかインスタは自分みたいな弱小アカウントが絡んでいいんだろうかと思ってリプを送ることはほぼ無いです。共感できる投稿を見て「ああそうだよな」と思うだけです。でも実際SNSを使っている人の殆どは自分では投稿せず読むだけの人がほとんどだといいます。オンラインサロンにも複数入ったことがありますが、それも読んだだけで退会してしまいました。もうすでにコミュニティ内でよく発言する人や影響力のある人がいて初心者が発言しにくいためです。コミュニティを選ぶ際はできるだけクローズドで初心者でも発言しやすい雰囲気のものを選ぶといいです。誰でも発言しやすい雰囲気の場であるかどうかというのはとても重要ですよね。これは心理的安全性といいます。また次回以降心理的安全の話をさせてください。相談受付中です。よろしくお願いします。

何か問題が起きたり、部下が失敗すると、「起きたこと」、「失敗したこと」にしか目がいかず、部下を頭ごなしに叱る上司を見かけることがあります。でも、考えてみれば、 「起きたこと」、「失敗したこと」には、それに至る真因が必ずあります。重要なのは、 「起きたこと」、「失敗したこと」に腹を立てて、二度と問題を起こすな、失敗するな、と押さえ込むことではなく、真因を知って、それに対して手を打つことです。部下を頭ごなしに叱るとどうなるでしょうか。それに至った真因、若しくは、それを紐解く情報を言うと、言い訳しているように聞こえます。これは、叱っている上司も、叱られている部下も同じです。言い訳は聞きたくない、言い訳を言いたくないという心理が働きます。そうすると、せっかくの真因やそれを紐解く情報が、部下の心の奥底に封印されて出てこなくなってしまいます。そして、また、同じような問題が起こる。いかがでしょうか。僕には、頭ごなしに叱って得られることは、上司のその場の気持ち良さくらいしか思い浮かばないのですが・・・そうではなく、まずは部下を落ち着かせ、安心して話せる環境を整えた上で、部下と一緒に、起きたこと、失敗したことの真因について話し合うとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

　ご覧いただきありがとうございます。昨今の流行語(?!)とも感じられる「心理的安全性」について、どう理解・実践すればいいのかイメージできている方って、どのくらいいらっしゃるのでしょうか？個人的にもふやふや・もやもやしていた点もあり、自分の頭を整理するついでにコラムとしてみました。唯一無二の内容ではありませんので、それぞれの理解・実践する上で、何らかの参考になりましたら幸いです。 ◆"目的/目標と手段と状態"を整理する 　以前の上司から、チーム・組織活動における以下のキーワードとその意味付けについて教えてもらったことがあります。 　> Purpose:　Why do we exist? 　> Vision:　Who de we want to be? 　> Mission:　Where do we want to go? 　> Strategy:　How do we get there? 　> Tactics:　What do we have to do? …改めて自身のチーム・組織活動においてD&Iを考慮する場合、どれに該当するのでしょうか？同様に心理的安全性とはどこに該当するのでしょうか？ 多様性とその受容に基づくビジネス要素って人や環境に該当すると考えれば、手段の要素が強いStrategy・Tacticsに該当するのではないでしょうか。言い返せば、D&IはPurposeではないことがイメージできるかと思います。 では心理的安全性はどうなるのでしょうか？安全性をPurposeにしたら、どんなStrategyがあるのでしょうか…も

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このnoteでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。前回の記事では、チームの多様性を活かす阻害要因について触れました。 今日は実際に多様性を活かすTipsとして、 職場の会議で多様な意見が出やすくなる工夫についてご紹介します。 会議でどんな順番で話してる？あなたの職場で会議や打ち合わせを行うとき、 参加したメンバーは、誰からどんな順番で話していますか？ 多くの場合、会議の場では、主催する担当者が議論するテーマと それに関する担当案を提示します。 一通り、担当案について説明した後、 「ご意見やご質問のある方いますか？」と参加者全員に向かって 問いかけていませんか？ この時、質問をしたり、自分の意見を発言するのは いつも決まったメンバーということはないでしょうか？ もしくは誰も発言せず、しばし沈黙・・・。 タイミングを見計らってマネジャーがコメントをし、 主催者と２～３やりとりをする。 それがそのまま結論になり、会議が終了する。 無事に結論が決まって、めでたしめでたし・・・なのでしょうか？ この会議で、判断に必要な多様な視点は出尽くしたと 自信を持って言えるでしょうか？多様な意見を持ち寄る会議をするゆえに多様性が打ち消されるジレンマ前回記事でもご紹介したマシュー・サイド著「多様性の科学」において、 会議のジレンマに関連して、以下のように触れられています。 集団の意思決定に関する専門家、キャス・サンティーンとリード・ヘイスティの両氏はこう言う。「ほとんどの場

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。「多様性」と聞いてどんなことを思い浮かべるでしょうか？ 女性活躍推進のこと、障がいのある方の支援のこと、LGBT＋のこと 人によって、色々連想するものは違うかもしれません。 今日お話しするのは、そういった属性にまつわる多様性ではなく 多様な価値観・考え方といった「認知的多様性」のお話です。 あなたの組織に「多様性」はある？ あなたのチームで何かを議論するとき、 部下から、多くの視点での意見が出ている実感はありますか？ 多様な意見を取り入れることで、判断に必要な 多くの視点・選択肢を集めることができます。 これは、マネジャーが最も効果的・合理的な判断をする上で 重要なポイントになります。 これこそが企業が競争力を高めるために、多様性を推進する理由です。 いざ、企業で多様性を推進しようというときには、 様々な属性（人種・性別・年代など）をとっかかりとして 施策を推進するケースが多いです。 それは、統計的に、多様なバックグラウンドを持っている（異なる属性の）人が集まった方が、多様な価値観・考え方・意見を集められる確率が 高まるからなんです。 逆に言えば、属性が異なっていても、 同質の価値観・考え方の人が集まっている場合は、 実は多様性のある組織とは言えません。 （例えば、ジェンダーの観点で言うと、 　組織に女性が所属していても、男性と全く同じ働き方をして 　周囲の男性社員と同じ価値観・考え方をしていれば、 　実は

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 部下が何かミスをした時、マネジャーの方は まず状況を把握する必要があります。 リカバリーするためには、そもそも何が起こっているのか、どんな問題があるのか、部下に話を聞かなくてはなりません。 そんな時、あなたは部下にどんな尋ね方をしていますか？ 今日は、部下を追い詰めることなく、必要な情報を尋ねることができる 言い換え術をご紹介してみたいと思います。「なぜ」って大切だけど強力すぎる？こういったトラブルの場面で、その状況が起こった理由（なぜ）を 理解することはとても大切なことだと思います。 Whyを理解して初めて、How（どう対処すべきか）が判断できるからです。 でも「なぜ？」という言葉には、単純に状況を聞く以上に、 強いニュアンスがあるように感じませんか？なぜできないの？なぜやらなかったの？「なぜ」という言葉には、ニュートラルに要因を尋ねているつもりであっても、 受け手からすると、相手を責める・叱るといった特有のニュアンスが含まれていると感じられます。 特に大きなミスだった時、これまでもお願いしていたはずなのに取るべき行動を取れていなかったという時は、 マネジャーの側にも、率直に言えば、責める・叱る気持ちがあるから 「なぜ？」を使ってしまうことはないでしょうか？「嫌われる勇気」の著者である岸見一郎さんは別著「ほめるのをやめよう　リーダーシップの誤解」において、 リーダーが部下を「叱るのをやめよう」と提案されています。　叱ることの一番の問題は、部下が自分に価値がないと思うことです。直近の失敗を叱るだけでなく、「こ

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。上司と部下の１on１や日常の会話。 部下がどんなことを考えているのか知りたいのに、 マネジャーの自分に本音を話してくれていない気がする。 いろんな問いかけをしてみるが、会話が盛り上がらない。 （なんだか事情聴取みたいになってる・・・？）難しく考える前に、実は今すぐ見直せることがあります。 今日はそんなちょっとしたコツについてお話しします。マネジャーの方のお悩みあるある「部下が話してくれない」私の所属会社では、1on1に関するマネジャーのお悩みとして、 部下との会話が盛り上がらないという声をよく聞きます。 そんな時、マネジャーの方は、 質問の内容が悪かったのかな？ そもそも取り扱ったテーマが悪かったのかな？ もっと本音を引き出すテクニックを習得したいな、 といったことを考えがちです。 ところで、あなたは部下の話を聞いている時、 どんな表情でどんな姿勢をしているか自覚はありますか？あなたの表情・姿勢はどんな印象を与えてる？鏡で映したりしない限り、自分の顔は自分では見ることができません。 表情や姿勢といった身体的なクセが、実は相手に思いもよらない 印象を与えていることがあります。 あなたは無意識のうちにこんなクセが出ていることはないでしょうか？ ・特に意図せず、無表情になっている ・体の向きが、相手にまっすぐ向いていない ・顔が傾いていることがある（少し横目で相手を見るような状態） ・腕組みをする、脚を組む ・椅子の背もたれにもたれかかる こういったクセは、本人に意図が全くなくても相手に威圧感を感じさせます。 私自身、

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 最近、マネジメントや組織開発の議論をする中で、 必ずと言っていいほど「心理的安全性」がキーワードとして 出てくるようになりました。 マネジャーの方も、 部下に何でも思ったことを話してもらえるような雰囲気づくりに 日々、気を遣っていらっしゃるのではないでしょうか？ ただ、マネジャーの方にお話を伺うと、 「１on１で、思ったことを話してくれるのはありがたいが、 　愚痴ばかりで終わってしまうことがある」という声が多くあります。 この「何でも思っていることを話してもらう」という部分が曲者で、 「心理的安全性」へのイメージが先行してしまい、 時として、マネジャーの方を悩ませてしまうことがあるように感じます。 今日は、「心理的安全性」によくある誤解に焦点を当てて お話したいと思います。「心理的安全性」って、そもそも何？ ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授は、 「人と人がチームになって仕事を通しての学習を繰り返し、成果をあげる」 「チーミング（teaminng）」の重要性を提唱しました。 そして、そのチーミング（teaming）が有効に機能するための 条件の一つとして「心理的安全性（psychological safety）」を 挙げています。 そして「心理的安全性」の概念が、一気に広まったのは、 Googleが自社において、効果的なチームに共通する因子を分析した 研究結果をレポートしたことだと言われています。 Googleは、効果的なチームにおいて、 「心理的安全性」を最もチームの効果性に影響

エン・ジャパンが「職場でのコミュニケーション」調査結果を発表しました。「普段、職場でのコミュニケーションは取れていると思いますか？」と伺ったところ、64％が「取れている」（取れている：28％、どちらかといえば取れている：36％）と回答しました。半数以上が職場のコミュニケーションがとれています。テレワークが浸透した中ですがひかくてき高いですね。「職場でのコミュニケーションが取れている・どちらかといえば取れている」と回答した方に理由を伺うと、トップは「コミュニケーションに積極的な風土があるから」（42％）でした。次いで、「コミュニケーションを取る時間を意図的に持っているから」（39％）、「部署・年次などでの分断がないから」（24％）が続きました。理由は・コミュニケーションに積極的な風土・コミュニケーションをとる時間を意図的に確保会社がコミュニケーションを大事にしている姿がみえてきます。「職場でのコミュニケーションが取れている・どちらかといえば取れている」と回答した方に、その効果を何に感じるか伺ったところ、上位は「働きやすさ」（69％）、「チームワーク」（63％）、「仕事の効率」（57％）でした。一方、「職場でのコミュニケーションが取れていない・どちらかといえば取れていない」と回答した方に、その影響を何に感じるかを伺うと、上位は「ストレス」（64％）、「働きやすさ」（61％）、「チームワーク」（56％）でした。それぞれの具体的なコメントもご紹介します。効果は・働きやすさ・チームワーク・仕事の効率この３つがそろう職場は理想的ですね。一方コミュニケーションがとれていない場合の影響は・スト

Googleの研究によると、「成功するチームの共通法則」が５つあるそうです。①心理的安全性、②相互信頼、③構造の明瞭性、④仕事の意味付け、⑤影響力。①忌憚のない意見を、恐れず自由に発言できる。②チーム内で相互に信頼関係ができている。③目標・分担・計画が明確に提示されている。④役割の本質的な意味を自覚している。⑤成果が社会に対して良い影響を与えていると確信している。この中で、特に①と②は強い因果関係がありそうです。つまり、信頼があるから心理的に安心する→安心できるから本音を語れる→さらに信頼が高まる→･･･。 今回は「心理的安全性」にフォーカスしたいと思います。例えば、会議で「流れに逆行する意見」を自分が持っている時に、言えるか言えないか。これを左右するのが「心理的安全性」です。決して緊張感のないヌルいチームがよいわけではありません。カッコよく言うと「建設的かつクリティカル（批判的）な意見を、躊躇なく発信できるか」。この逆は、「いいね、いいね」の全員賛成（衝突回避）や、集団同調圧力などの「見た目だけ一致団結」。本音を恐れず発言でき、適切な緊張感の中で発想が広がる、それがよいチームだと思います。 心理的安全性が不足すると３つの不安が高まります。それは、無知、無能、否定、です。順に「知らない、わからないと思われる不安」、「失敗したらいけないと思う不安」、「積極性がない、変革に抵抗していると思われる不安」。こうなるとますます心理的安全性が低下する。じゃあどうしたらいいの？　それは、リーダーが手本を見せるしかありません。「本音で語ろうぜ！」と、ただ声を大にしてもダメ。リーダーが自ら恐れず

GAFAのひとつであるGoogleが、生産性を高める為に必要なことは何か？それを解明するために社内のチームを観察してみたそうです。検証者の予想としては当然、・判断力・分析力・決断力などの「仕事能力の高さ」であるだろう、そう思っていました。しかし、ふたを開けてみると生産性に必要であったのは、「場を和ませる人間がいるかどうか」だったのです。しかも、その立ち位置はリーダーであるほうが良い。もしくはリーダーの片腕であったり。確かに納得です。怖れと緊張の中では効率が悪くなる。自発的な意見も言えなくなる。仕事に対しての積極性も低下し、モチベーションも下がる。私も記憶にあります。「心理的安全性（psychological safety）」心理学用語です。認識のある方、良くご存じの方もいらっしゃるでしょう。本屋さんのビジネス書コーナーで目につく文字。心理的安全性…チームのメンバー１人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言・行動できる状態そこで、タイトルのユーモアの登場です。リーダーが場を和ませるユーモアを持つ。すると部下との心理的な距離もぐんと縮まります。そこでお勧めなのが心を傷つけないいたずら。緊張をほぐすような。私も以前、あるいたずらをブログにてお勧めしました。それはこちら↓いやいや、決してこのいたずらをご紹介したいための今回のブログではありませんよ(*‘∀‘)とても気に入っていますが(笑)余談ですが旅館で働いている頃、エイプリルフールにはスタッフに嘘をついて回りました。私の毎年の恒例でしたので、見抜かれやすい。いかに害のない上手な嘘をつくか？それを考えるのも楽しみのひとつ。前の

「タスクをやるモチベーションがないんですがどうすればいいですか？」僕はモチベーションという言葉が嫌いだ。最近、多くのビジネス書にも、心理的安全性とかモチベーションとか多様性とかそれっぽい理想像を語るのが流行っているが、いいように使いすぎだと思う。仕事をやってもらう対価として給料が支払われる。その仕事に対して、なぜモチベーションを気にしなくてはいけないのか。モチベーションの有無で仕事をするな、モチベーションが必要なら自分で管理しろ。心理的安全性を感じるか感じないかは、その人次第ではないか。多様性？やれる会社がやればいい。つらいと言われれば寄り添い、不安と言われれば休ませ、文句を言われれば謝る。そして、「ハラスメント」という最強の印籠を誰もが持っているような組織でいったいどんな成長があるのだろうか。モチベーション？君がこの会社を選んだんだろう。すべて自ら選んだ環境だ。君がどんな発言をしても、どんな考えをもってもかまわない。きっと上司や会社は表面上ヨシヨシしてくれるだろう。それでいいなら思う存分言えばいい。ただし、上司や会社が君に思うことはシンプル。やるべきことはやれ。できないなら去れ。君の文句を聞くのもコストがかかっていることを忘れるな。誰も得しない。だからこそ、そんな悩みや文句を僕にぶつけてみてほしい。部下だけじゃなく上司の方もつらいよね。みんな、話しましょう。それでは。