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GAFAのひとつであるGoogleが、生産性を高める為に必要なことは何か？それを解明するために社内のチームを観察してみたそうです。検証者の予想としては当然、・判断力・分析力・決断力などの「仕事能力の高さ」であるだろう、そう思っていました。しかし、ふたを開けてみると生産性に必要であったのは、「場を和ませる人間がいるかどうか」だったのです。しかも、その立ち位置はリーダーであるほうが良い。もしくはリーダーの片腕であったり。確かに納得です。怖れと緊張の中では効率が悪くなる。自発的な意見も言えなくなる。仕事に対しての積極性も低下し、モチベーションも下がる。私も記憶にあります。「心理的安全性（psychological safety）」心理学用語です。認識のある方、良くご存じの方もいらっしゃるでしょう。本屋さんのビジネス書コーナーで目につく文字。心理的安全性…チームのメンバー１人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言・行動できる状態そこで、タイトルのユーモアの登場です。リーダーが場を和ませるユーモアを持つ。すると部下との心理的な距離もぐんと縮まります。そこでお勧めなのが心を傷つけないいたずら。緊張をほぐすような。私も以前、あるいたずらをブログにてお勧めしました。それはこちら↓いやいや、決してこのいたずらをご紹介したいための今回のブログではありませんよ(*‘∀‘)とても気に入っていますが(笑)余談ですが旅館で働いている頃、エイプリルフールにはスタッフに嘘をついて回りました。私の毎年の恒例でしたので、見抜かれやすい。いかに害のない上手な嘘をつくか？それを考えるのも楽しみのひとつ。前の

こんにちは🌱　たかです😊 いつもブログを読みに来てくださり ありがとうございます♪ 学び、経験、実践の中から 試したこと 身につけたこと 感じたことなどを 必要な方にお届けできたら いいなと思って書いています🍀 ＊「自分らしく生きたい」「もっと成長したい」 そう願う人にとって大切な土台があります それが、“安心安全の場”です🏠自分の思いを否定されず自由に語れたり 失敗をしてもそれを咎められることなく挑戦したいことに安心して挑めるそのような場所があるかどうかで 変化、成長のスピードや深さは まったく違ってきます💡自分のやりたいことや 挑戦したいこと 大切にしている想いを 誰にも否定されずに語れる場所 それが『安心安全の場』です 人はそのような場に身を置いたとき 心のブレーキが外れ 自分らしい力を自然に 伸ばしていくことができます🌱僕自身も『安心安全の場』があったからこそ そして今でもそのような場所があるからこそ 失敗を恐れずにチャレンジしたり やりたいことを言葉にして 背中を押してもらえています 本当はやってみたいことがある チャレンジしてみたいことがある でも「失敗したらどうしよう」 「こんな自分がやっていいのだろうか」 そんな不安や恐れが先立って 一歩を踏み出せずにいました そんなとき どんな自分も受けとめてもらえ 自分のことを自分以上に信じてくれ 応援してくれる人がいたからこそ 自分の中の本当にやりたいことが 少しずつ形になっていきました✨誰かと比較されなり 否定されることなく 自分のペースで歩みを進められる そんな環境があるからこそ 人は安心して困難なことにも 挑んでいく

今日は心理的安全性の話をします。心理的安全性とは職場で誰に何を言っても、どのような指摘をしても、拒絶されることがなく、罰せられる心配もない状態のことをいいます。単に職場内で仲がいいといった話ではなく、「会議の場では自由に発言してよい」「間違った発言をしても罰せられることがない」と言う雰囲気があることが暗黙のうちに共有されています。心理的安全性がある職場のメリットはまず情報共有が活発になることです。自由に発言して良い雰囲気であるからこそ達成できることです。またその職場には多様性があるスタッフが集まります。そのように多様性のある組織は新たなイノベーションを生むと考えられます。更に詳しく知りたい方はエイミー・エドモンドソン教授のTED動画を見て下さい。さて日本にこのような心理的安全性のある職場は多いのでしょうか、少ないのでしょうか？実際の数は分からないですが、少なくとも私がこれまでに勤めてきた企業は心理的安全性は高くなかったです（笑）そもそも日本の会議というのが、立場の上の人が一方的に持論を展開し、下のものがひたすら聞くという非生産的な物が多い気がします（やった気になるためだけの会議。）また失敗をすると執拗にそれを責める上司が多かったです。しかもこのような職場が多数派でした。なぜなんでしょう？おそらく失敗することは恥ずかしいことであると学校教育の段階で植え付けられてきたことやリーダーシップをとる人が心理的安全性について過小評価していることが原因だとは思います。まあ、心理的安全な職場がないのなら自分で作ってはどうでしょう？というのが私の結論です。私が起業や独立を推奨する理由の一つです。

最近、会議やメールで「うちのチャッピー（AI）はこう言っている」「Copilotはこう言っている」という言葉を耳にすることが増えました。まるでAIが、正解を説く「教典」のように扱われている光景。効率化は一気に進みましたが、一方で「あれ、私は一体誰と話しているんだろう？」という不思議な孤独感を感じることはありませんか？●「冷める」瞬間の正体整いすぎたメールやチャットを見て「あ、AIだな」と気づく瞬間ありませんか？論理的で正しいけれど、どこか他人事で心が動かない。人は「正論」だけでは動けない生き物だからかな、人によって「正論」が違うからかな。「冷める」という感情が一度動いてしまうと、どんなに正しい内容でも、脳が受け取りを拒否してしまいます。この「心のシャッター」を閉ざしたままでは、どんなに立派な指示もコミュニケーションも、成立していないのと同じなのです。特に管理職の方は、日々膨大な情報に晒されているので「効率的な正論（AI文章）」に頼りたくなる気持ちも分かりますが、それによって「相手の心を動かす力」を失っているとしたら、本末転倒なジレンマです💡●現場は「生身」で回っている忙しい現場ほど、皮肉なことに結局、「声で説明して」と求められることが増えていませんか？それは情報の正しさ以上に、「納得感（体温）」を求めているからです。声で補足して初めて、「やっと腑に落ちました」と言われるリアル。そんな中、AIに整えてもらった文章の末尾に、ポツンと添えられた人間らしい一言を見つけると、少しホッとします。「あ、最後の一句だけは、あの人が書いたんだな」って（笑）。「完璧な正論」よりも、そういう「ちょっ

夫婦って不思議な関係だと思いませんか？ 何十年も他人として生きてきたのに、結婚すると法律上は親等すら数えない一心同体扱いです。 それほど近い相手である夫・妻と、長く安定して向き合い続けるために、どんな要素が必要なのでしょうか。 １．自己開示自己開示とは自分に関するプライベートな情報を相手に話すこと。自分の生い立ちや趣味を話題にする、過去の失敗を打ち明ける、自分の思いや意見を正直に話す……など（STUDY HACKER）です。 夫婦なのですから、今更かもしれませんが、大人になってから知り合って家族になった相手と一緒にいるなかで、それまでは意識していなかった自分の特性、避けてきたこと、強味などに気づくことがあります。 生まれた時から一緒だった親やきょうだいからは得られなかった気づきです。 しかし気が付いたからといってそれをそのまま夫・妻に伝えられるか、というと難しいです。 自分の生き方・信念・コンプレックスの根幹に関わる要素だったりするからです。 とはいえ、ずっと言わないままにしているのもデメリットが大きいです。 自分ではわかっているけど相手には伝わっていない情報があることで、不満、不安、不平等感、ズレ、すれ違い、理解不足にもつながりかねないからです。 ２．心理的安全性心理的安全性とは組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。（リクルートマネジメントソリューションズ）本来は組織論の用語ですが、当然ながら夫婦にも当てはまる概念だと思います。 何か思ったこと・考え付いたことをそのまま口に出来る場は、意外と少ないものです。それは大人になるほど減っていき

昨日の皆既月食は見ましたか。私は夜にジョギングしているのですが、月食があることを「みんチャレ」というアプリで知りました。多分ニュースとかSNSで知ってもそんなに興味を持って見ようとしなかったと思います。「みんチャレ」は５人以下のグループで成果を報告し合います。クローズドなコミュニティなので読むだけの人（ROM専）になることが無いのです。私はオープンなコミュニティではほとんど発言しない人です。SNSとかアカウントは持っていますが、うまく絡み方がわからないんですよね。とくにTwitterとかインスタは自分みたいな弱小アカウントが絡んでいいんだろうかと思ってリプを送ることはほぼ無いです。共感できる投稿を見て「ああそうだよな」と思うだけです。でも実際SNSを使っている人の殆どは自分では投稿せず読むだけの人がほとんどだといいます。オンラインサロンにも複数入ったことがありますが、それも読んだだけで退会してしまいました。もうすでにコミュニティ内でよく発言する人や影響力のある人がいて初心者が発言しにくいためです。コミュニティを選ぶ際はできるだけクローズドで初心者でも発言しやすい雰囲気のものを選ぶといいです。誰でも発言しやすい雰囲気の場であるかどうかというのはとても重要ですよね。これは心理的安全性といいます。また次回以降心理的安全の話をさせてください。相談受付中です。よろしくお願いします。

先日バイトお迎えの車内で長女が話してくれた「もやもや」の話。レジにお釣りの10円が残っているけど知らない？と確認され、確証はないけれど「私かも……」とドキーッとした長女。ただ全く記憶にない様子。普通、指摘されたら「私じゃない」「知りません」と逃げたくなるもの。でも長女は「違うと言い切れない以上、私かもしれない」と名乗り出た。この【ごまかさない誠実さ】こそ、組織にとって一番の宝物。●ベテランさんの神対応名乗り出た長女に、ベテランさんがかけた言葉。「システム的に音が出るからあなたじゃないよ。でも、自分かもと思って名乗り出てくれたのは偉い。当事者意識を持って仕事してくれてありがとう」●分析論理的な解決（システムの話）だけでなく、相手の「誠実さ」をしっかり承認する。この一言が、部下を「次はもっと気をつけよう」「この人を裏切るような仕事はしたくない」という最強の規律へ向かわせるのでしょう。正論で詰めるだけの指導に限界を感じていませんか？部下が「失敗を隠さない」空気感の作り方、一緒に考えましょう。最後まで読んでいただき、ありがとうございます。私は、日々の仕事（ディレクション業務）での気づきや、娘たちとの何気ない日常の中にこそ、対人関係を解きほぐすヒントが隠れていると考えています。このブログを通じて、私のこれまでの25年の経験だけでなく、「田中という人間」がどんな視点で物事を見ているか、その空気感を感じ取っていただければ幸いです。「この人なら、今の迷いを話しても大丈夫かも」もしそう思っていただけたなら、いつでもメッセージの扉を叩いてくださいね。まずは『自分の今の状況、話しても大丈夫ですか？』

何か問題が起きたり、部下が失敗すると、「起きたこと」、「失敗したこと」にしか目がいかず、部下を頭ごなしに叱る上司を見かけることがあります。でも、考えてみれば、 「起きたこと」、「失敗したこと」には、それに至る真因が必ずあります。重要なのは、 「起きたこと」、「失敗したこと」に腹を立てて、二度と問題を起こすな、失敗するな、と押さえ込むことではなく、真因を知って、それに対して手を打つことです。部下を頭ごなしに叱るとどうなるでしょうか。それに至った真因、若しくは、それを紐解く情報を言うと、言い訳しているように聞こえます。これは、叱っている上司も、叱られている部下も同じです。言い訳は聞きたくない、言い訳を言いたくないという心理が働きます。そうすると、せっかくの真因やそれを紐解く情報が、部下の心の奥底に封印されて出てこなくなってしまいます。そして、また、同じような問題が起こる。いかがでしょうか。僕には、頭ごなしに叱って得られることは、上司のその場の気持ち良さくらいしか思い浮かばないのですが・・・そうではなく、まずは部下を落ち着かせ、安心して話せる環境を整えた上で、部下と一緒に、起きたこと、失敗したことの真因について話し合うとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

はじめに春の期待感から一転、現場で奮闘する新入社員が直面する「リアリティ・ショック」。理想と現実のギャップに戸惑う彼らの内面では、「これでいいのか」「自分だけ遅れをとっていないか」などという孤独な自問自答が繰り返されています。私たちワイ・キャリアサポーターズは、この衝撃を単なる適応障害を引き起こす大きな要因（ストレッサー）となり得る心理的現象としてではなく、プロとして脱皮するための「成長の筋肉痛」と捉えています。今回は、新人の不安を確信に変え、チームの力へと昇華させるための具体的な処方箋をご紹介します。1on1で「個の心」を整え、孤立を防ぐ新人が抱える不安の多くは、自分の現在地が見えない「暗闇」から生まれます。そこで重要になるのが、利害関係を超えたプロによる1on1のキャリア面談です。 ここでは、誰にも言えない本音を言語化し、散らばった感情を整理することで、「心理的安全性」の土台を築きます。 「大丈夫だよ」「助かったよ」という周囲の言葉を、単なる気休めではなく、自らの「存在承認」として正しく受け取れる心の状態を整えること。これが、自走し始めるための第一歩です。「反省会」から「作戦会議」へ：チームの力を束ねる個人の心が整っても、受け止めるチームの会議が「誰が悪いか」を追及する「反省会」のままでは、新人の芽は摘まれてしまいます。 私たちが提唱するのは、会議体を「過去を裁く場」から「未来の武器を磨く場」へと変革する「作戦会議モード」への移行です。・ホワイトボードに「コト」を置く: 視線を相手の顔（人）からボード上の文字（課題）へ移し、全員で「共通の敵」を攻略する布陣を作ります。・「掟

こんにちは。きむにぃです。今回は部下と1on1をやっていく中で気づいたエピソードをひとつお話ししたいと思います。仕事をしている中で、誰もが話したい、自分の話を聴いて欲しいという気持ちはあると思います。しかし、忙しい日々の中で、その思いをしっかりと受け止めてもらう場が少ないと感じませんか？私もその一人でしたが、部下との1on1を通じて、その価値と魅力に驚くべき気づきを得ました。私たちは皆、仕事で成果を上げたいと思っています。その思いを叶えるためには、自分の考えやアイデアを自由に表現し、共有できる場が非常に重要だと感じています。そこで大切なのが、じっくりと話を聴いてもらうことです。1on1はそのための理想的な環境を提供してくれます。部下たちの声に耳を傾けて、何でも話せると感じてもらうことは、心理的な安全性が生まれ、彼らが自分のアイデアや提案を積極的に発信し、行動に移すようになります。これがチームの活気と成果を生み出すことであると私は信じています。誰もが持つ無限の可能性を引き出すために、話を聴くことは非常に重要です。そして、私は全ての部下がその可能性を持っていると思い接しています。このように、部下たちの声が尊重され、重要であると感じられることが、モチベーションの向上となり、チーム全体がより協力的になると感じています。実際に、私は何度もその体験をしてきました。また、1on1は感謝の気持ちを表す素晴らしい機会でもあります。積極的に部下への感謝を伝えることで、お互いの信頼関係が深まり、働きやすい環境が整えることができます。1on1を通じて、あなたもぜひ部下との対話を深め、組織全体の可能性を

夫婦って不思議な関係だとつくづく思います。 いつも一緒にいて、法的・対外的には一心同体と見做されている。 でも元々は全くの他人で、当然考えていることも性格も違います。 その他人同士が夫婦という独特な関係性を築いて維持し続けるために、情緒交流が重要な役割を果たします。 １．情緒とは情緒とは、『折に触れて怒る様々な思い』です。異国情緒、みたいに使うことが多いですが、「らしさ」を感じて「いいな」「これだ」と感じることでしょうか。 情緒を交流する、なら、自分が感じた情緒を誰かに伝えること、といえます。 夫婦間なら、妻に、夫に。 何に対しての情緒でしょうか。子ども、ペット、TVやニュース、昼間起きた出来事への思いなどなら、会話する機会があれば交わせるかもしれません。２．お互いへの情緒しかし、情緒の対象本人に伝える、としたら、どうでしょうか。 情緒、というのは、全てがプラスな内容とは限りません。悲しい、寂しい、腹立たしい、理解しがたい、のようなネガティブな要素を含んでいることもあるでしょう。 相手（夫・妻）に対してそうした要素を含んだ情緒を伝えるのは簡単ではないことは明白です。 上述したように情緒は「思い」です。感情、意見、見解、と言うほど確固としたものではありません。何となく感じて心が動かされた事象ですから、ふんわりとしています。３．言う必要、ある？何となく思った・感じた程度のことを相手にわざわざ言う必要があるのだろうか？ と考えて口をつぐんでしまう、一人で飲み込んでしまう。 または前に同じようなことを話して反応がなかった、興味なさげだったから言わない、というケースもあるでしょう。 一番

心理的安全性、という言葉をご存じでしょうか。 組織運営理論の一つですが、組織ではない集団でもとても重要な「文化」の一つだと思います。 特に、家族内にうつ病（その他精神疾患）の人がいるときは、是非作り上げたい文化です。 なぜ必要か、心理的安全性があることで何が出来るのか、どうやって作っていくか、を考えました。１．心理的安全性とは心理的安全性とは、アイデア、質問、懸念、間違いを率直に話しても罰されたり屈辱を受けたりしないという信念です。チームにおいて、他のチームメンバーに恥じることなくリスクを負うことができると信じているチームメンバーを指します。（Wikipedia）つまり、「何を言っても非難・批判されない」と信じられる、発言の自由が保障された場、ということです。誰かの意見や行動に対して、「あれ？でもそれって…」と思うこと、ありますよね。 それは自分の好悪などではなく、そのまま実行してしまうと大きな事故につながるかもしれない、だからやり方を変えなくてはいけない、という場合もあります。 本来ならすぐに指摘すべきですが、それを許さない「場」があります。 「何を」言われたか、より、「誰に」「自分が」言われたか、を重視してしまう場合、発言の内容の正当性は無視されます。 そんな場では、必要なことを自由に発言できませんから、言うべきことを言えなかったりします。 結果として重大な事態を招いてしまうことがあります。 これは、誰が悪いのでしょうか。 言わなかった人ではありません。 「言えなくさせた場」の問題です。心理的安全性が保障された場、とは、こうした不要な制限を失くし、組織・集団にとって有用で重

（先週の続きです） 『心理的安全性を導入する難しさ』 心理的安全性に賛同する人は経営者の間でも少なくありません。多くの人が良いものと認識できるにもかかわらず、なかなか普及しないのもこの心理的安全性です。 ある企業の経営者で心理的安全性について話し合った時、いきなり口喧嘩が始まりました。相手の言ったことが気に入らないのです。自分の考え方と違う。単語のチョイスが気に入らない。相手の態度に苛立つ。きっかけを辿れば瑣末なことです。みんなが安心して発言できるようにしようと言っているそばから、経営幹部が感情的になって言い争いを始めました。「あんたがそんな態度だからみんなが物を言えないんだ！」と、言っているその人も充分に怖いし（苦笑） 一般論として女性より男性、若者より年輩者、職位の低い人より高い人の方がプライドが邪魔して新しい価値観の受け入れが難しいと言われますが、日本の組織の多くは年配男性が“支配”しています。それが必ずしも駄目だということではないのですが、まだまだ新しい概念である心理的安全性を導入することが難しくなってしまう一因ではあるかなと思っています。 心理的安全性は階層が下の人からは肯定的な意見が多く聞かれます。みんな自分の声を聞いてほしい欲求はあるのです。しかし一方で上の人間にとっては我慢を強いられる場面が多くなります。「聴く」トレーニングができていない人も少なくありませんので、多くの人の意見を聞くだけでもストレスに感じることも多いでしょう。 （明日に続きます）

良かれと思って丁寧に説明したのに、相手はなんだかイライラしている…？そんな経験はありませんか？丁寧さは、相手への「愛」です。でも、タイパ（タイムパフォーマンス）が重視される現代では、その丁寧さが時に相手の時間を奪う「毒」になってしまうことも。言葉の温度調節の話です。●丁寧さが裏目に出る瞬間新人さんへのフォロー中、「詳しく伝えなきゃ」と思えば思うほど文章が長くなる。では、ベテランさんに対して同じように説明していたらどうでしょう。「（それ充分わかってるし、早く業務に戻らないと終わらないし、子供のお迎えに間に合わないなぁ‥でも丁寧に説明くれているし言いにくいなぁ…）」相手の立場（時給制か、単価制か、忙しさの度合い等）によって、その言葉の受け取られ方は180度変わります。●相手の『気質』と『状況』を先回りする安心が欲しい人：丁寧な説明 ＝ 「大切にされている」という薬。結果が欲しい人：端的な指示 ＝ 「時間を尊重してくれる」という薬。いつも長めに説明してしまう方は「冷たく思われないかな？」という恐怖心（愛）が、逆に相手のコストになっているかもというジレンマを感じませんか？●『冷たさ』を感じさせない端的な伝え方無理に自分の「丁寧な気質」を殺さなくていいんです。大事なのは、【結論】（端的）＋【一言の気遣い】（丁寧）のサンドイッチ。「〇〇の件、結論はAです。（理由）。忙しいと思うので、詳細はまた手が空いた時にいつでも！よろしくお願いします！」選択肢を提示することで、もし相手の都合（時間）が大丈夫であれば深掘り質問が来るでしょうし、本当に時間がない場合はその場を退出しやすくなります。こちらも相

はじめに2026年5月31日、東京ドームで幕を閉じた嵐のラストツアー。世界トレンド1位を独占したその圧倒的な存在感は、単なる一過性のブームではなく、26年半という長きにわたり、激変するエンターテインメント界のフロントランナーであり続けた証と言えるのではないでしょうか。不祥事やコンプライアンスの遵守が極めて厳格に問われる現代社会において、一人の脱退者も出さず、5人で「完結」を選び抜いた彼らの歩み。ここには、現代のビジネス現場や組織マネジメント、そして「個のキャリア形成」において私たちが学ぶべき、大切なエッセンスが凝縮されているように思えます。さて今回は、国民的グループの凄さを組織論とキャリア開発の視点から紐解いてみましょう。1. 「1＋1＝5」にする心理的安全性とシナジー嵐の最大の強みは、メンバー個々の際立った多様性（ダイバーシティ）と、それを互いに認め合う心理的安全性の高さにあったのではないでしょうか。報道キャスター、俳優、バラエティMC、舞台演出など、それぞれが異なる領域で「個の市場価値」を高めながらも、グループに戻れば互いの成果をリスペクトし合う。誰か一人が突出するのではなく、全員が主体的に機能する「全員主役」のエンゲージメント（組織への愛着）が、26年間持続した要因と考えられます。これは、現代企業が目指すべき理想的なチームビルディングのヒントになりそうです。2. 変化を恐れない「キャリア自律」と現在進行形の成長芸能界という変化の激しい不確実な環境下（VUCA時代）において、彼らは常にアップデートを続けていました。注目したいのは、グループ活動に依存するのではなく、メンバーそ

「背中を見て覚えろ」から始まった新人時代。職種によってはいまもマニュアル化できない業界もあるでしょうね。新人時代について振り返ってみました。入社して挨拶を終え、何をしていいやらわからずウロウロしていたら邪魔者扱いを受けた事。何をしていいのか、何をしてはいけないのかわからず聞いても、座っててと言われる。忙しそうに仕事をしているのをひたすら眺め、これが背中を見て覚えろというものか！と思い掃除や洗い物などをしながら、必死に仕事の流れを見ていくうちに手が足りない瞬間をみつけると即座に「手伝います！」と入り込む。最初の１アクションが出来れば、次からも出来るようになってきて予めこの段階で手を貸して欲しいと言われることも増えていった。ただ、心の内は『何かしなきゃ』『何かみつけなきゃ』『クビになりたくない』『私は試されているのか』とビクビク怯えながららずーっと過ごしていましたね。仕事にも慣れてきた頃新しい新入社員への教育係になる。ここから私の新人研修の始まりでした。口頭で流れを説明し全部メモをしてもらい少しづつ業務を振りその新人さんに仕事を任せられるようになった時に気付いたことがありました。「あ、仕事を分担し最後のチェックだけになったら私・・・楽になるじゃん！」そうですよね。人を雇うということは人手が足りなかったり、新しい事を始めるなり結局既存の従業員だけでは賄えない部分があったから人を雇っているんですよね。お休みの日も「何がどこにあるのか？」「何はいくらなのか？」「何はどう発注すればいいのか」など電話が来て・・・ただの一般事務員にも昼夜問わず電話するって・・・これを新人さんにもさせるのか？🤔

はじめに近年、ビジネスの現場やニュース報道において、若手・中堅社員の早期離職や、職場環境に起因するメンタル不調の増加が大きな関心事となっています。多くの企業が「せっかく採用し、共に歩み始めた仲間がなぜ離れてしまうのか」という深い悩みを抱えているのではないでしょうか。少子高齢化が進む現代において、次世代を担う人材の離職は、組織の持続的な成長にとって小さくない課題と言えます。しかし、これは単なる「労務上のトラブル」や「個人の問題」ではなく、変化の激しい現代の組織構造そのものが問いかけている、新しい時代へのサインなのかもしれません。今回は、窓口の設置だけでは見えにくい従業員の本音を紐解きながら、お互いが安心して前を向くための第一歩について、皆さんと一緒に考えていきたいと思います。1. 「窓口はあるのに…」その裏にあるかもしれない心理ハラスメント防止法への対応などをきっかけに、多くの企業で相談窓口の設置や体制整備が進められてきました。これは企業のコンプライアンス意識の高まりを示す素晴らしい一歩です。しかしその一方で、新聞等の調査データを見ると、離職の原因として「人間関係の悩み」や「職場への不満」が依然として上位を占めている現実もあります。組織の中に制度としての窓口は存在するのに、なぜそれが十分に機能しきれないケースがあるのでしょうか。そこには、働く方々が抱える次のような繊細な心の動きが関係している可能性があります。「本音を伝えること」への心理的ハードル社内の人事や総務が兼任する窓口の場合、「相談した内容が周囲に伝わってしまうのではないか」「今後のキャリアや評価に少しでも影響したらどうし

「最近、部下の顔を画面越しにしか見ていない。あるいは、デスクは近くても心の距離を感じる……。そんな悩みを抱える管理職の方があまりに増えています。」初めまして、伴走ディレクターの田中です。現場で25年、多くのリーダーとメンバーの関係性を見てきました。今回、私が長年温めてきた研修資料をココナラで公開するに至ったのには、ある強い理由があります。【現場の真実】人ひとりが定着しないことの「重さ」人ひとりが採用され、初日を迎えるまでにどれほどのコストと時間がかかっているか。人事は流れ作業に見えるかもしれませんが、その裏では膨大な手配が行われています。それなのに、数か月で人材が去っていく現実。「やってみないとわからない」という言葉で片付けるには、あまりに現場は疲弊しています。【リーダーの孤独】ため息の正体新人を預かる管理者や研修担当者は、なんとか離職を防ごうと試行錯誤しています。しかし、自主退職の数字を突きつけられ、上層部からは「教育の仕方が悪い」と責められる。「自分には向いていないのかもしれない」そうやって、優秀で誠実な人ほど、静かにフェードアウトしていく姿を、私は何度も見てきました。【情報の海で溺れる人々】今の時代、検索すれば「差し障りのない情報」はいくらでも出てきます。でも、それらを必死にかき集めても、現場で何と言えばいいのか、結局自分はどう動けばいいのかは分かりません。膨大な情報の海で、自分を見失っている研修担当者があまりに多いのです。一つのピースとして私が25年、現場でやってきたことがすべて正しかったとは言えません。ただ、縁あって出会った一人ひとりと向き合い、感じたままにコミュニケ

うつ病の回復には、本人の努力だけでなく、家族のサポートが大きな役割を果たします。 しかし、「何をしてあげればいいのかわからない」「どんな声掛けが正解なのか不安」という方も多いのではないでしょうか。 ここでは、うつ病の家族を支えるためにできる3つのポイントをご紹介します。➊安心できる環境を作るうつ病になると、世界がとても不安定に感じられ、安心感を得ることが難しくなります。 ちょっとした出来事でも不安や恐怖を引き起こし、気力がわかなくなってしまうことがあるのです。 そんなとき、家族が安心できる環境を作ることが大きな助けになります。 そのカギとなるのが「心理的安全性」です。 心理的安全性とは、「ここでは何を話しても大丈夫」「自分がどんな状態でも受け入れてもらえる」と感じられる状態のこと。 家がこのような安心できる場所になれば、回復のスピードも変わってきます。 💡家族ができること ✅否定せず、じっくり話を聞く ✅休息やリラックスを邪魔しない ✅「励ます」より「寄り添う」を意識する 「頑張れ」と言いたくなる気持ちをぐっとこらえて、まずはそばにいること、安心できる空間を作ることを意識してみましょう。➋過ごしやすい生活習慣を工夫するうつ病になると、生活リズムが大きく崩れがちです。 夜眠れず、朝起きられない。結果として昼夜逆転してしまうことも珍しくありません。 それ自体は病気の症状のひとつなので、責めたり無理に矯正したりする必要はありません。 ただ、人間の体は本来「朝型」に適応しているため、長く夜型生活が続くと心身の健康に悪影響を及ぼすこともあります。 そこで、無理のない範囲で生活リズムを朝型

（昨日の続きです） 『心理的安全性を導入する覚悟』そもそも「心理的安全性を導入しよう。」と考える職場は、現状でその部分に課題を抱えていることは間違いありません。その原因を経営陣や社風が作っている場合も多いわけですが、当人達にとっては自分達に原因があることは受け入れ難いことです。 中には経営層が末端の情報を都合良く集めるための方便として心理的安全性を利用しようと考えていることもあります。「なんでも自由に発言して良いって言ってるじゃないか。それなのになんでお前はそんな大事なことを黙っていたんだ！」…これでは100%失敗に終わると考えて良いでしょう。上の階層が変われない場合には、心理的安全性の導入は途中で挫折する可能性が高くなります。「社長や部長は今までと同じじゃないか！」では誰も本気になれません。自分は変わらないけど相手は変わってくれというのはあまりに身勝手というものです。 心理的安全性が無い環境というのはハラスメントがある環境に近いものがあります。例えば相手がどう受け取るかが大切というところがよく似ています。また相手がどう受け取るかが問題であることも似ています。自分はできていると思っていても相手が心理的な安全性を感じていなければ無意味です。しかし明確に異なるところもあります。ハラスメントはコンプラ違反で法に触れる場合もありますから絶対にダメであるのに対し、心理的安全性の導入はあくまでも任意です。任意だからこそ、導入するためには経営層やマネジメント層の覚悟が問われるというものです。 （終わり）

Googleの研究によると、「成功するチームの共通法則」が５つあるそうです。①心理的安全性、②相互信頼、③構造の明瞭性、④仕事の意味付け、⑤影響力。①忌憚のない意見を、恐れず自由に発言できる。②チーム内で相互に信頼関係ができている。③目標・分担・計画が明確に提示されている。④役割の本質的な意味を自覚している。⑤成果が社会に対して良い影響を与えていると確信している。この中で、特に①と②は強い因果関係がありそうです。つまり、信頼があるから心理的に安心する→安心できるから本音を語れる→さらに信頼が高まる→･･･。 今回は「心理的安全性」にフォーカスしたいと思います。例えば、会議で「流れに逆行する意見」を自分が持っている時に、言えるか言えないか。これを左右するのが「心理的安全性」です。決して緊張感のないヌルいチームがよいわけではありません。カッコよく言うと「建設的かつクリティカル（批判的）な意見を、躊躇なく発信できるか」。この逆は、「いいね、いいね」の全員賛成（衝突回避）や、集団同調圧力などの「見た目だけ一致団結」。本音を恐れず発言でき、適切な緊張感の中で発想が広がる、それがよいチームだと思います。 心理的安全性が不足すると３つの不安が高まります。それは、無知、無能、否定、です。順に「知らない、わからないと思われる不安」、「失敗したらいけないと思う不安」、「積極性がない、変革に抵抗していると思われる不安」。こうなるとますます心理的安全性が低下する。じゃあどうしたらいいの？　それは、リーダーが手本を見せるしかありません。「本音で語ろうぜ！」と、ただ声を大にしてもダメ。リーダーが自ら恐れず

こんばんは。「たくや｜気持ちを整える話し相手」です。本日のテーマは、「話すだけで、気持ちが少し整理されることがある」について書いていきたいと思います。悩みの沼にハマってしまっている時。自己否定に向かってしまっている時。そんな時は、決まって自分の頭の中で、同じ言葉がぐるぐるしていませんか？私自身、その傾向が強くあります。休みの日でも、どこか胸の奥が詰まっているような、苦しさを感じながら過ごす日もありました。でも、ほんの少し勇気を出して、気ままに話せる人に自分の気持ちを話してみると、どこかスッキリして、心が少し軽くなった経験があります。きっと、同じような経験がある方もいるのではないでしょうか。昨日のブログともつながりますが、ここで大切なのは、安心して話せる空気だと思っています。否定されないこと。急にアドバイスされないこと。「ちゃんと話さなきゃ」と思わなくていいこと。そんな心理的安全性があるからこそ、人は少しずつ自分の気持ちを言葉にできるのだと思います。話すことで整理される。整理されることで、心が少し軽くなる。不思議ですよね。私の中では、この感覚は、心の中に散らばっていたブロックの仲間たちが、少しずつ元の場所に戻っていくようなイメージです。悩みの沼にいる時や、自己否定に向かってしまう時、きっと心のブロックたちはバラバラに散らかっているのだと思います。それを無理やり片づけるのではなく、ひとつずつ見つけて、元の場所に戻してあげる。その方法のひとつが、誰かに話してみることなのかもしれません。うまく話せなくても大丈夫です。まとまっていなくても大丈夫です。話しているうちに、少しずつ見えてくるも

はじめに私は昭和32年に生まれ、バブル経済の発生からその頂点、そして崩壊にいたるまで、日本のビジネスシーンの激しいうねりの中で生きてきました。今年で70歳を迎え、働く人生の後半戦に立っていますが、今でも現場で多くの気づきをいただいています。現代の組織運営において、「従業員が健やかに働ける状態」をどのように整えるかは、非常に重要なテーマとなっています。しかし時折、先輩世代の経営者やマネジメント層の方から、「今の若者は少し過保護ではないか」「自分たちの若い頃はもっと厳しく育てられたものだ」といった、戸惑いの声を聞くこともあります。異なる時代を生きてきたからこそ、価値観のすれ違いが起きるのはごく自然なことです。今回は、かつての「昭和」と現在の「令和」それぞれの時代背景を見つめ直し、今の時代に求められる「健やかな職場環境」のあり方について、前向きに紐解いていきたいと思います。1. 世界が絶賛した昭和の「安心感」という土台昭和の日本型経営（終身雇用、年功序列、企業内組合）は、かつて世界中から「奇跡のシステム」と評価され、海外のビジネススクールでも熱心に研究されていました。また、先輩が後輩を付きっきりで育てる日本独自の「OJT（On-the-Job Training）」も、単に業務を教えるだけでなく、組織の強い絆を育む仕組みとして機能していました。当時の働き方は一見、非常にハードでモーレツなものに映るかもしれません。しかし、多くの方々が心身を保ちながら前進し続けられた背景には、時代が用意してくれていた「目に見えない強力なセーフティネット」が存在していたからではないでしょうか。・右肩上がりの

本業のディレクター業務で、現場のメンバーさんから聞いたリアルな本音。メンバーがディレクターを見る目は想像以上に鋭い。●メンバーからの視点質疑応答の部屋にいるディレクター陣への、メンバーからの赤裸々な印象。「マダムみたいな人」「昔のヤンキーみたいな人」「声が小さくて暗い人」驚いたのは、メンバーが「暗い人は苦手なので、早々に質問して退室しちゃうんです」と言っていたこと。●私の視点「声が暗い、雰囲気がとっつきにくい」というだけで、現場の重要な相談やミス報告が隠蔽されてしまう（風通しが悪くなる）という恐怖。上司への「印象」は、単なる好き嫌いではなく、組織のリスク管理そのものだと思いました。実は私、昔からなぜか街中でよく「道を聞かれる」タイプなんです。専門学生時代、札幌駅が分からず困っている外国人に声をかけられ目的地まで一緒に探したり、なぜか私だけがターゲット（笑）になることがよくありました。当時は「なんで私なんだろう？」と思っていましたが、今ならわかります。それは私が、相手の不安を跳ね返さない「余白（間）」を無意識に作っていたから。これ、リーダーの「空気感」も全く同じです。正論を振りかざす前に、部下が「秒で逃げ出さない余白」を作れているか。損をしないための声のトーンや関わり方、一緒に見直しませんか？もしかするとこれを読んでいるあなたもよく道を聞かれるタイプではないですか？？でも何か足りない気がする、いや現場は圧倒的に足りていないと感じていませんか？あともう少し、自分が苦しいと感じ始めているのであれば一緒に息抜きをしながら前に進んでみませんか😁実は今日、バイト先の長女からも似たような話を

はじめに「これだけ従業員のことを思い、会社の未来を考えて必死に発信しているのに、なぜか現場の反応が冷ややかだ……」経営者の皆様、そんな孤独感や停滞感を抱いていませんか？部下を励まし、やる気を引き出そうと良かれと思って放った一言や、親身になった行動。実はそれこそが、無意識のうちに部下の心を離れさせ、組織の成長を阻む「ダメな口ぐせ」や「NG行動」になっている可能性があります。今回は、情熱があるからこそ陥りがちな「3つのNG行動」の真実と、組織を健全に成長させるためのマインドセットを深掘りしていきます。1. 「飲みにケーション」で本音を引き出そうとする罠■ なぜNGなのか？：心理的安全性なき場所での「本音の強要」になるから昭和・平成の時代には有効だった「飲みニケーション」ですが、現代のビジネスシーン、特に多様な価値観を持つZ世代などの若手社員にとっては、むしろ「業務の延長線上にあるプレッシャーの場」となりがちです。お酒の席で「何でも本音を言ってくれ」と言われても、部下からすれば「評価権を持つ社長を前に、本当の不満など言えるはずがない」というのが現実です。結果として、社長の武勇伝を聴く時間になってしまったり、その場限りの表面的な同調で終わったりしてしまいます。ただし、十分な人間関係が信頼関係を構築できている方々とは別なのかもしれませ。社長さんの一方的な「思い込み」が罠へ繋がっていることを意識してほしいです。■ 気づきのポイント本当に必要なのは、お酒の力を借りることではありません。日々の業務時間内において、部下が不利益を被る恐怖を感じずに意見を言える「心理的安全性」の確保です。1on1（

はじめに「部下のやる気が見えない」——。多くの管理職が抱えるこの悩みに対し、報酬や役職といった外的なインセンティブだけで応えるのは、現代の多様なキャリア観の前では限界があります。大切なのは、部下の内側にある「心理的資本」を育み、仕事に自分なりの「意味」を見出せるよう伴走すること。今回は、キャリアコンサルタントの視点から、心の折れない自律型人材を育てるための内面的アプローチを深掘りします。1. 失敗を資産に変える「レジリエンス」の共有部下のやる気を削ぐ最大の要因は「失敗への恐怖」です。管理職がすべきは、失敗を隠すことではなく、そこから何を学び、どう立ち上がるかを共に考える「レジリエンス」の共有です。「あなたの失敗は、チームの共有財産である」というメッセージが、挑戦への意欲を再点火させます。2. 仕事を「自分事」にするジョブ・クラフティング与えられた役割をこなすだけの状態から、自分の強みや価値観を仕事に注入する「ジョブ・クラフティング」を支援しましょう。小さな工夫や、誰を喜ばせたいかという主観的な意味づけを認めることで、仕事は「義務」から「自己表現」へと変わります。3. 「Doing」の前に「Being」を認める勇気「何ができるか（Do）」や「何を持っているか（Have）」という市場価値を追及するあまり、その人自身の「あり方（Be）」が置き去りになっていませんか？「今のあなたで大丈夫だ」という存在そのものへの承認があるからこそ、人は安心して高い目標へ向かって跳躍できるのです。まとめ管理職の仕事は、部下を「操作」することではありません。部下が自分自身のキャリアの主人公として、困難を乗

はじめに新年度のスタートから2週間が経過しました。新卒社員が各部署へ配属され、組織が本格的な稼働期を迎えるこの時期は、実は年間でも特に「組織の綻び」が見えやすいタイミングです。現場のリーダーが自身の業務とメンバーのフォローの間で奔走する中、新卒社員や異動者の小さな違和感は、往々にして「組織の沈黙」へと飲み込まれてしまいます。本記事では、早期離職の引き金となる心理的安全性の低下と、その背景にある構造的な問題について掘り下げます。心理的安全性を低下させている「3つの見えない壁」組織の活力を削ぎ、メンバーを沈黙させる要因は、決して悪意から生まれるものだけではありません。むしろ、これまでの「良かれと思って」続けてきた慣習が壁となっているケースが多いのです。1. 効率優先による「タイパ」重視のコミュニケーション多忙な現場マネージャーほど、指示を簡潔にし、無駄な雑談を排除しようとします。しかし、文脈（コンテキスト）の共有が不十分なまま効率だけを追い求めると、新人層は「こんな些細なことを聞いて時間を奪ってはいけない」という「無知だと思われる不安」を抱き、結果として重大なミスや悩みを抱え込むことになります。2. 失敗を許容しない「減点方式」の空気新しい環境では誰しもが不慣れです。しかし、組織全体に「一度のミスも許されない」という空気が漂っていると、新卒社員は自己防衛に走ります。これが、現状を報告しない、あるいはネガティブな情報を隠蔽する「沈黙」の正体です。3. 「阿吽の呼吸」という同調圧力組織変更直後のチームに多いのが、既存メンバー間の暗黙の了解を新参者に強いてしまうパターンです。「言わなくて

先日いただいた英語の逐次通訳のお仕事で、コミュニケーションについて改めて考えさせられた出来事がありました。 インターナショナルスクールに通う娘さんの定期面談に、ご両親と一緒に同席するというお仕事で、担任のアメリカ人の先生が早口で、よく理解できないのでサポートしてほしい、という内容でした。超ビビリのため、めちゃくちゃ緊張して臨んだのですが、とても気さくで優しいクライアント様でとても助かりました。面談に入ってみると、なるほど確かに早口と言えば早口。どれくらい理解されているのかご両親を見ていると、難易度高めの語彙で時々つまづく程度で、先生が何を話しているのかは大体分かり、問題なく付いて行かれている様子。 初めての面談なら、 ①信頼関係がないため、まず相手の人物像を探るのにエネルギーを取られる。 ②個人のアクセントや説明の仕方、話の持って行き方に慣れない。 などの理由で、会話の内容を追う余裕がないので通訳が必要というのなら分かるのですが、その方は担任でこれまでに何度も面談があり、ご両親は、相手が持ち出すであろう話題まで既に把握されていました。 聞き取りもできるし、落ち着いて話せば質問の返答もできそうで、大きな問題はなさそう。 通訳は必要ないレベルでは…と思っていたのですが、観察しているうちに、これは言語の問題というよりも、コミュニケーションの問題で通訳を求められるんだな、とハッとしました。 先生を観察していると、こちら側の発言が全て終わる前に、相槌を打ったり返答し始めるのが見受けられ、“待てない”人なんだと気づきました。 頭の回転がとても速い方で、話しながら、脳内では２つ先のトピックを

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。 このnoteでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。前回の記事では、チームの多様性を活かす阻害要因について触れました。 今日は実際に多様性を活かすTipsとして、 職場の会議で多様な意見が出やすくなる工夫についてご紹介します。 会議でどんな順番で話してる？あなたの職場で会議や打ち合わせを行うとき、 参加したメンバーは、誰からどんな順番で話していますか？ 多くの場合、会議の場では、主催する担当者が議論するテーマと それに関する担当案を提示します。 一通り、担当案について説明した後、 「ご意見やご質問のある方いますか？」と参加者全員に向かって 問いかけていませんか？ この時、質問をしたり、自分の意見を発言するのは いつも決まったメンバーということはないでしょうか？ もしくは誰も発言せず、しばし沈黙・・・。 タイミングを見計らってマネジャーがコメントをし、 主催者と２～３やりとりをする。 それがそのまま結論になり、会議が終了する。 無事に結論が決まって、めでたしめでたし・・・なのでしょうか？ この会議で、判断に必要な多様な視点は出尽くしたと 自信を持って言えるでしょうか？多様な意見を持ち寄る会議をするゆえに多様性が打ち消されるジレンマ前回記事でもご紹介したマシュー・サイド著「多様性の科学」において、 会議のジレンマに関連して、以下のように触れられています。 集団の意思決定に関する専門家、キャス・サンティーンとリード・ヘイスティの両氏はこう言う。「ほとんどの場

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 最近、マネジメントや組織開発の議論をする中で、 必ずと言っていいほど「心理的安全性」がキーワードとして 出てくるようになりました。 マネジャーの方も、 部下に何でも思ったことを話してもらえるような雰囲気づくりに 日々、気を遣っていらっしゃるのではないでしょうか？ ただ、マネジャーの方にお話を伺うと、 「１on１で、思ったことを話してくれるのはありがたいが、 　愚痴ばかりで終わってしまうことがある」という声が多くあります。 この「何でも思っていることを話してもらう」という部分が曲者で、 「心理的安全性」へのイメージが先行してしまい、 時として、マネジャーの方を悩ませてしまうことがあるように感じます。 今日は、「心理的安全性」によくある誤解に焦点を当てて お話したいと思います。「心理的安全性」って、そもそも何？ ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授は、 「人と人がチームになって仕事を通しての学習を繰り返し、成果をあげる」 「チーミング（teaminng）」の重要性を提唱しました。 そして、そのチーミング（teaming）が有効に機能するための 条件の一つとして「心理的安全性（psychological safety）」を 挙げています。 そして「心理的安全性」の概念が、一気に広まったのは、 Googleが自社において、効果的なチームに共通する因子を分析した 研究結果をレポートしたことだと言われています。 Googleは、効果的なチームにおいて、 「心理的安全性」を最もチームの効果性に影響

エン・ジャパンが「職場でのコミュニケーション」調査結果を発表しました。「普段、職場でのコミュニケーションは取れていると思いますか？」と伺ったところ、64％が「取れている」（取れている：28％、どちらかといえば取れている：36％）と回答しました。半数以上が職場のコミュニケーションがとれています。テレワークが浸透した中ですがひかくてき高いですね。「職場でのコミュニケーションが取れている・どちらかといえば取れている」と回答した方に理由を伺うと、トップは「コミュニケーションに積極的な風土があるから」（42％）でした。次いで、「コミュニケーションを取る時間を意図的に持っているから」（39％）、「部署・年次などでの分断がないから」（24％）が続きました。理由は・コミュニケーションに積極的な風土・コミュニケーションをとる時間を意図的に確保会社がコミュニケーションを大事にしている姿がみえてきます。「職場でのコミュニケーションが取れている・どちらかといえば取れている」と回答した方に、その効果を何に感じるか伺ったところ、上位は「働きやすさ」（69％）、「チームワーク」（63％）、「仕事の効率」（57％）でした。一方、「職場でのコミュニケーションが取れていない・どちらかといえば取れていない」と回答した方に、その影響を何に感じるかを伺うと、上位は「ストレス」（64％）、「働きやすさ」（61％）、「チームワーク」（56％）でした。それぞれの具体的なコメントもご紹介します。効果は・働きやすさ・チームワーク・仕事の効率この３つがそろう職場は理想的ですね。一方コミュニケーションがとれていない場合の影響は・スト

はじめに新卒社員が現場に配属されて数週間。意欲に燃えていたはずの彼らの表情に、ふとした拍子に「戸惑い」が混じることはありませんか？多くの新卒社員が入社後に経験する「リアリティ・ショック（理想と現実の落差）」。これを個人の精神的な弱さと片付けてしまうのは危険です。心理的安全性が確保されていない組織では、このショックが「本音の隠蔽」に繋がり、やがてサイレント離職へと発展していきます。今回は、このギャップを成長のエネルギーに変えるための「期待値調整」について深掘りします。なぜ「イメージと違う」が離職に直結するのか現代の新卒世代は、SNSなどを通じて「理想の働き方」や「他社のキラキラした情報」に日常的に触れています。そのため、現場での地道な業務や泥臭いプロセスを目の当たりにした際、以下のような不安に陥りやすい傾向があります。・キャリアの停滞不安： 「この単純作業を続けていて、市場価値が上がるのか？」・ミスマッチの確信： 「自分はこの仕事に向いていないのではないか？」これらの不安を「今の若者は……」と一蹴してしまうと、彼らは心理的な安全な場所を求めて組織の外へ目を向け始めます。「継続的なRJP」で心理的ハードルを下げるRJP（Realistic Job Preview：現実的な仕事の事前紹介）は、通常採用段階で行われるものですが、実は配属直後にこそ「継続」が必要です。現場のリーダーが、業務の「良い面」だけでなく「大変な面」や「地味な継続が必要な理由」を包み隠さず話すことで、新卒社員は「悩んでいるのは自分だけではない」と安心できます。この「弱さの共有」こそが、心理的安全性の第一歩となります

「矯正」しきれなかった、左利きの本能私は元々左利きです。幼い頃、文字を書くのは右に直されましたが、お箸を持つ「食べる」という本能に近い感覚だけは、どうしても右に馴染みませんでした。結果として、バスケは左、包丁は右……というバラバラな「両利き（ハイブリッド）」のまま大人になりました。当時は「型」にはめることに必死でしたが、今振り返れば、その「型（右）」と「本能（左）」の両方の感覚を持っていることが、今の私の仕事の根底にあるしなやかさを作ってくれたのだと感じています。「ハイブリッド脳」が持つ可能性最近、70年代生まれの脳についての興味深い考察を目にしました。アナログの不便さを通じて「待つこと」を学び、デジタル革命という激動を生き抜いてきた私たちは、AIには真似できない「非言語の共感力」や「直感」を前頭葉に鍛え上げているのだそうです。今の現場では、誰もが「すぐに答え（正解）」を求め、失敗を恐れて自分を縛り付けています。でも、25年の現場経験で確信しているのは、人はマニュアル（型）だけで動くのではなく、もっと本能に近い部分での「対話」によって動くということです。私が提供している研修資料は、デジタルツールとして効率的に作られています。でも、そこにはあえて「余白」を残しています。資料作成という「作業」は、私の25年の知恵を凝縮したこの道具に任せてください。そして浮いたその時間で、あなたは部下の表情をじっと見つめ、言葉を待ってあげてほしいのです。正解が一瞬で手に入る時代だからこそ、すぐに答えを出さない「待つ時間」が、部下の心に届く最高のノックになります。効率化はデジタルで。でも、心を通わせる

「どう教えたらいいかわからない」という悩み後輩ができた。新人研修を任された。塾で生徒を受け持つことになった。部下の指導をすることになった。——「教える」という役割を突然渡されて、途方に暮れた経験はないだろうか。Aさん（30代半ば・ある都市部でチームを率いる立場にある男性）は、まさにその壁にぶつかっていた。自分自身は仕事ができる。手順もわかっている。でも、それを後輩に伝えようとすると、相手の目がどんどん曇っていくのが見える。一生懸命説明しているのに、相手の反応は「はい」「わかりました」の繰り返し。でも実際には全然わかっていなくて、同じミスを繰り返す。「何回言ったらわかるんだ」——口には出さないが、心の中でそう思ってしまう自分に罪悪感がある。教え方が悪いのか、相手の理解力の問題なのか。いずれにしても、教育マニュアルの通りにやっても個別の状況に対応できないし、「もっとわかりやすく」と言われても、どうすればわかりやすくなるのかがわからない。この悩みは、教育に携わるあらゆる人に共通するものだ。学校の先生も、企業の研修担当も、部活の先輩も、親でさえも。「伝わらない」「やる気を引き出せない」——これは指導する側にとって、静かに心を蝕むストレスだ。しかし、教育に関する心理学の研究が、意外な突破口を示している。それは、教え方の「技術」ではなく、教える場の「空気」を変えるということ。そして、その空気を変える最も効果的なツールが「ユーモア」なのだ。第1章：なぜ「面白い先生」の授業は記憶に残るのか学生時代を思い出してほしい。最も記憶に残っている授業は、おそらく「わかりやすかった授業」ではなく「面白かっ

安心・安全の上に、すべてがある安心・安全。それは、あるときには何も感じず、失ったときにはじめて気づくものです。地震が起きてから耐震強度に関心を持つように、トラブルが起きてから初めて「安心ってありがたかったな」と思う人も多いでしょう。でも、安心・安全があるからこそ、人は新しい挑戦ができる。創造的な仕事に取り組める。心を開いて話し合える。つまり、「安心・安全」は、すべての発展的な活動の“土台”なのです。「心理的安全性」ってどういうこと？では、人と人とのコミュニケーションにおける「安心・安全」とは、どんな状態なのでしょうか？私はそれを、「伝える：受け止める＝50：50」のバランスが取れている状態だと考えています。たとえば、「伝える：受け止める＝80：20」になってしまうと、どうなるでしょう？伝える側が一方的に話し、受け止める側が聞くばかりの状態では、相手の本音は見えてきません。「どうせ言っても分かってくれない」と感じてしまえば、人はもう伝えることをやめてしまいます。逆に、「伝える：受け止める＝20：80」の状態でも問題があります。これは営業の場では「傾聴が大事」とされ、成約という成果を見越して意識的に行われる場合がありますが、日常の人間関係では、受け止める側のストレスが蓄積されてしまいます。心の中では「本当は違うと思うんだけどな…」と感じながらも、それを飲み込んでしまう。きっと、そのモヤモヤは表情にもにじみ出ているはずです。お互いの“努力”で成り立つ安心・安全では、どうすれば「伝える：受け止める＝50：50」に近づけるのでしょうか？「話す方が正しい」「聞く方が大事」という一方的な価値

<はじめに>あなたの職場で、皆と違う意見を出したら周りから非難されたという経験はないでしょうか?そのような会社が未だにあるとすれば、時代遅れの会社かもしれません。あなたが、今の会社に残るべきか、又は転職すべきか一度考える必要があるかもしれませんので・・・。と言う事で、今回は皆さんが職場で悩んでいる原因の1つについて考えてみたいと思います。<Googleでも実施>「心理的安全性」は多くの本が出版され、その必要性が高まって来ています。また、皆さんも知っているGoogleでも、この「心理的安全性」の必要性を4年もかけて検証したとの事です。結果、「心理的安全性」が保たれたチームの成果が高かったとの事です。<心理的安全性とは>それでは、具体的に「心理的安全性」とは何かについて説明します。その概略は「他の人と違った意見を出しても、その意見を否定しない」と言う事です。これは、その職場やチーム内でなんでも話せる信頼関係が必要です。具体例としては下記です。言いたい事が言える→何か違和感を感じたらすぐに言える話しやすい→色々なアイディアが出しやすい問題やリスク→打ち上げやすい分からない事→いつでも聞ける上記によって、なんでも言いやすく色々な意見、アイディアが出て、失敗があっても他人を責めないでチーム内で一緒に失敗の改善をする事で成功に繋げる成果が出るという事です。<心理的安全性の無い会社での危険性>最近、日本ではカーメーカーの不正での生産停止命令、性被害などが多く報道されています。これは、会社内で問題だと打ち上げても、上司から無視される、又は「いいか

最近、「心理的安全性」についてとある本を読んでいます。 臆することなく発言・助け合いができる「心理的に安全な」場所・空間こそ生産性が高い、とする考え方です。 最近よく耳にしますよね。 その本の中に 「相手に問題があって困っている。それに私は困っている」というとき、実はあなたもその問題の一部になっているのです。 という一文がありました。 これを読んで、つい先日、課題の分離について整理しなおしていた僕は一瞬戸惑いました。 相手に問題があって困っているのに、その問題を自分から切り離すではなく「自分を問題の中に」入れる？？？？ しばらく、というか今日一日ずっと考えていたのですが、とりあえず自分なりの答えにいきついたので簡単にシェアできればと思います。介入ではなく「働きかけ」を自分の課題と捉える その本にこんな一例がありました。 「自分の意見を持たない若手」に困っているとき、「自分自身は、若手が発言した直後に適切な反応や見返りを与えられたか」という観点を人はつい忘れがちです。　と。 この「自分には何ができたのか」というところがポイントなのかなと。 課題の分離では、そもそも他人は「変えられない」。 変わろうとするかどうかはその人の課題であり、我々は変われるように働きかけることしかできない。 と考えます。 この場面でいうと、意見を持たないことで損をするのはその若手であり、自分の課題ではない。 ただ、そこで「なんで意見が無いんだ！」と介入するのではなく、「自分の問題じゃないからいいや」と放任するのでもなく、「適切な反応ができていたか」と自分の課題として捉えること。 まさに介入ではない「働きかけ

”現役人事のコーチング”をやっています。アサマルです。このブログでは、マネジャーやチームリーダーの方向けに 部下との関係構築や組織活性化のヒントになる情報をお届けしています。「多様性」と聞いてどんなことを思い浮かべるでしょうか？ 女性活躍推進のこと、障がいのある方の支援のこと、LGBT＋のこと 人によって、色々連想するものは違うかもしれません。 今日お話しするのは、そういった属性にまつわる多様性ではなく 多様な価値観・考え方といった「認知的多様性」のお話です。 あなたの組織に「多様性」はある？ あなたのチームで何かを議論するとき、 部下から、多くの視点での意見が出ている実感はありますか？ 多様な意見を取り入れることで、判断に必要な 多くの視点・選択肢を集めることができます。 これは、マネジャーが最も効果的・合理的な判断をする上で 重要なポイントになります。 これこそが企業が競争力を高めるために、多様性を推進する理由です。 いざ、企業で多様性を推進しようというときには、 様々な属性（人種・性別・年代など）をとっかかりとして 施策を推進するケースが多いです。 それは、統計的に、多様なバックグラウンドを持っている（異なる属性の）人が集まった方が、多様な価値観・考え方・意見を集められる確率が 高まるからなんです。 逆に言えば、属性が異なっていても、 同質の価値観・考え方の人が集まっている場合は、 実は多様性のある組織とは言えません。 （例えば、ジェンダーの観点で言うと、 　組織に女性が所属していても、男性と全く同じ働き方をして 　周囲の男性社員と同じ価値観・考え方をしていれば、 　実は

第23話優しさは、決断の代わりにならない前話：優作は、黒川の正しい指摘によって黙りかけたチームの違和感を、もう一度場に戻した。決裁者、役員説明の温度感、共有すべきリスク。三つの確認を戻したことで、チームは少しだけ言葉を取り戻した。しかし黒川は最後に告げた。「次回提案の主導者を決めます」と。翌朝。会議室に入った瞬間、優作は空気の重さに気づいた。昨日より、少し静かだった。悪い静けさではない。でも、軽くもない。佐伯は資料を抱えて座っている。真壁はいつものように足を組んでいるが、今日は貧乏ゆすりをしていない。桐谷はコーヒーを持っているのに、一口も飲んでいない。美月は黒川の席の向かいに座り、静かに資料を開いていた。黒川は、時間ちょうどに入ってきた。「始めましょう」無駄のない声だった。黒川は資料を机に置き、全員を見た。「昨日の修正で、資料は良くなりました」誰もすぐには反応しない。「ただし、次回提案はさらに判断が必要になります。確認を戻すだけではなく、どこを採用し、どこを捨てるかを決めなければなりません」優作は、嫌な予感がした。黒川の視線が、自分に向く。「中村さん」「はい」「次回提案の主導は、あなたが持ってください」会議室の音が、そこで一瞬消えた。優作は、何も返せなかった。黒川は続ける。「昨日、あなたは“後で戻らないための確認”だと言いました。では、その進め方で成果まで持っていけるか見せてください」逃げ場のない言葉だった。佐伯が少し不安そうに優作を見る。真壁は表情を変えない。桐谷は何か言いかけて、やめた。美月は、優作を見ていた。助ける目ではない。見届ける目だった。優作は、ゆっくり息を吸った。

第22話正しい指摘で、人は黙る前話：黒川の正論によって、チームは誰も反対しない会議を進めてしまった。表面上は合意に見えたが、実際には佐伯も、真壁も、桐谷も、美月も、それぞれ違和感を飲み込んでいた。優作は最後に、黒川へ向かって「後で戻らないための確認です」と初めて言葉を置いた。会議室の空気が、止まった。黒川は、優作を見ていた。「後で戻らないための確認、ですか」「はい」優作の声は、思ったより小さかった。でも、引っ込めなかった。黒川は表情を変えない。「では聞きます。その確認を今入れることで、何が防げますか」優作は一瞬、言葉に詰まった。何が防げるか。そう聞かれると、簡単ではない。不安。違和感。言えなかったこと。飲み込んだ前提。どれも大事だ。でも、黒川の前では曖昧に聞こえてしまう。黒川は続ける。「確認は必要です。ただし、すべての不安を確認に変えていたら、仕事は前に進みません」その言葉は正しかった。正しすぎて、また誰も何も言えなくなる。優作は、指先が冷たくなるのを感じた。美月が横に立っている。佐伯は資料を握っている。真壁は腕を組んだまま黙っている。桐谷は視線を外さずに黒川を見ている。ここで引いたら、また同じになる。優作は息を吸った。「三点だけです」黒川の眉が、わずかに動いた。「具体的に」「一つ目。決裁者が誰か。二つ目。役員説明の温度感。三つ目。削ったリスクのうち、先方に共有すべきものがあるか」言い切った。会議室に、短い沈黙が落ちる。黒川はゆっくり頷いた。「なるほど。では、それは今確認しないと進めないものですか」優作は答えた。「進めることはできます」黒川の目が、少しだけ鋭くなる。優作は続けた

はじめにシリーズ最終回となる今回は、個人の関わりから一歩進み、「チーム全体の土壌づくり」に焦点を当てます。新年度は、新卒社員の配属だけでなく、組織変更や異動によって「新しいチーム」が誕生する時期でもあります。実は、こうした変革期のチームは、たとえ既存メンバーが中心であっても心理的安全性が一時的に著しく低下します。バラバラな方向を向いたチームを、どうすれば「本音が言える最強の組織」へと再構築できるのでしょうか。「見えないルール」が新人を疎外する長年同じメンバーで動いているチームには、必ず「言わずもがな」のルール、すなわち暗黙の了解が存在します。しかし、組織変更や新卒の加入によってメンバーが入れ替わった瞬間、この「暗黙の了解」は、新しいメンバーにとっての「高い壁」へと変貌します。・「会議では若手から発言するのが当たり前」・「チャットの返信は5分以内が鉄則」・「この時間は話しかけてはいけない」これらが言語化されていないと、新卒社員は「正解がわからない」という恐怖から沈黙を選び、チーム内の摩擦は加速します。心理的安全性を土台から作り直す3つのステップ1. 「暗黙知」を「形式知」へ：チームルールの言語化あえて時間をとり、「私たちのチームでのコミュニケーションルール」をホワイトボードに書き出してみましょう。些細なことでも言語化し、全員で合意形成をするプロセス自体が、新旧メンバーの心理的距離を縮めます。2. 「We」の目的を再定義する「このチームは何のために存在し、今期は何を成し遂げるのか」。組織変更後は、この北極星を再確認する必要があります。目的が共有されることで、個人の不安は「チームとし

はじめに「心理的安全性を高めよう」という取り組みが、いつの間にか「お互いに言いたいことを言わず、腫れ物に触るような接し方をする」というぬるま湯組織を生んでいないでしょうか？心理的安全性の本来の目的は、仲良しグループを作ることではなく、最高のパフォーマンスを発揮するために「必要なことを、必要な時に、誰に対しても言える」状態を作ることです。今回は、組織の規律（基準）を維持しながら、メンバーの安心感を担保する具体的な手法を考えます。「心理的安全性」と「仕事の基準」の相関図ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授は、心理的安全性と仕事の基準の組み合わせによって、組織の状態を4つに分類しています。・ぬるま湯（Comfort Zone）： 安全性は高いが、仕事の基準が低い・不安（Anxiety Zone）： 仕事の基準は高いが、安全性が低い・無気力（Apathy Zone）： 安全性も仕事の基準も低い・学習・成長（Learning Zone）： 安全性も仕事の基準も高い私たちが目指すべきは、当然「学習・成長」のゾーンです。新卒社員に対しても「間違っていることは間違っている」と正しく伝え、高いレベルを要求することが、実は彼らの長期的なキャリア形成における最大の誠実さとなります。「心理的安全性を損なわない」フィードバックの3原則高い基準を要求する際、相手を萎縮させないためには「伝え方」の技術が不可欠です。1. 「人格」ではなく「事象」にフォーカスする「君はやる気があるのか」という人格否定ではなく、「提出物の期限が1時間遅れた」という客観的事実に対し、どのような影響が出るかを

はじめに新卒社員の育成に注力する一方で、その指導を任されている「若手・中堅社員（プリセプターやメンター）」のケアが後回しになっていませんか？「自分の指導で新人が辞めたらどうしよう」「自分の業務も忙しいのに、どう教えればいいのか正解がわからない」。そんなプレッシャーの中で、指導者自身が心理的安全性を失っているケースが多々あります。指導者が追い詰められれば、その焦りは必ず新卒社員に伝播します。今回は、組織の「育成の要」である彼ら指導者をどう支えるべきかを考えます。指導者が陥る「プレッシャーの正体」現場の第一線で活躍する2〜4年目程度の社員が指導役に選ばれることが多いですが、彼らは以下のような特有のストレスに晒されています。・役割の葛藤： プレイヤーとしての高い目標と、教育という「成果が見えにくい業務」の板挟み。・正解のない不安： 価値観の異なる新卒世代に対し、自分の経験則が通用しないことへの戸惑い。・孤立無援感： 周囲も忙しく、「任せたよ」の一言で事実上の丸投げ状態になっている。指導者自身が「失敗してもフォローしてもらえる」と感じられない環境では、指導が攻撃的（高圧的）になるか、あるいは無関心になるかのどちらかに振れてしまい、組織全体の安全性が損なわれます。「指導者の安全性」を確保する3つの仕組み1. 「指導者同士」のピア・サポート（横の繋がり）同じ悩みを抱える指導担当者同士が集まり、事例や悩みを共有する場を設けます。「自分だけが苦労しているのではない」と知るだけで、精神的な負荷は大幅に軽減されます。2. マネージャーによる「二段構え」のフォローマネージャーは、新卒を直接見るのでは

この記事はフィクションです。________________________________________ 「話しても、意味がない気がして」 カウンセリングルームに入ってきたクライエントは、椅子に座ると少しためらいながら口を開いた。 クライエント「あの...今日は、なんというか...悩みというほどのものでもないかもしれないんですけど」 ダイキ「大丈夫ですよ。どんなことでも、話したいと思ったことは話す価値がありますから」 クライエント「ありがとうございます。実は、最近すごく孤独で...」 そう言いかけて、クライエントは言葉を飲み込んだ。しばらく沈黙が続く。 ダイキ「孤独、ですか」 クライエント「はい。仕事を辞めてから、もう数ヶ月経つんですけど、誰とも話さない日が増えて。友達には、なんだか話しづらくて」 ダイキ「話しづらい、というのは?」 クライエント「みんな、普通に働いてるじゃないですか。朝起きて、会社行って、忙しいって言いながらも、ちゃんと毎日過ごしてて。そんな人たちに『私、何もしてない』って言うの、なんか...申し訳ないというか」 ダイキ「申し訳ない?」 クライエント「......重いと思われそうで」 その言葉を口にした瞬間、クライエントの目が少し潤んだ。 ________________________________________ 「迷惑をかけちゃいけない」という呪い ダイキ「『重いと思われそう』。その感覚について、もう少し聞かせてもらえますか?」 クライエント「小さい頃から、親に『人に迷惑をかけちゃダメ』ってずっと言われてきたんです。だから、弱音を吐くとか、助けを求

2時間の構造化インタビューで、“自分の心の仕組みに合う進路”を見つけるキャリア再設計支援をしています。 「これまでの頑張り方に合わなくなった」人が、無理なく働くためのヒントをお届けします。 ご相談ケース：どのくらい休めば“十分”なんでしょうか？ ※実際の相談から共通点を抽出した仮想例です。 「少しずつ体調は良くなってきましたが、『そろそろ働かないと』と焦ってしまいます。どのくらい休めば十分なんでしょうか？」「休みの長さ」ではなく、「心が安全だと感じる瞬間」 まず前提として── 休養の長さを決める最終判断は、主治医の指示が最優先です。 ここでお伝えするのは、医師の治療を終え、少しずつ回復してきた方が、「まだ全力では動けない」と感じる段階での“心の整え方”です。 「どのくらい休めば十分なのか？」という問いには、明確な時間の基準はありません。 なぜなら、回復とは“時間の長さ”ではなく、 “心が安全だと感じる感覚”を取り戻せたかどうかだからです。 体が休めても、心が「まだ危ない」と感じていれば、 本当の意味での回復とは言えません。 一方で、まだ体が完全でなくても、 「少し安心して呼吸ができる」「外の空気を吸うのが気持ちいい」── そんな感覚が戻ってきたなら、 それはすでに回復が始まっているサインです。 「焦り」は回復の兆しでもある 休職や静養の時期に、「もうそろそろ動かないと」と焦る気持ちは自然なことです。 それは、“もう一度社会とつながりたい”という回復のサインでもあります。 ただし、心がまだ“緊張モード”のまま動こうとすると、 心身のバランスを崩しやすくなってしまいます。 焦りを抑

最近、“傾聴”というものの深さについて、より深く考えさせられています。この間、パートナーに話を聞いてもらった時も、“聞く”という行為は、極めれば、大袈裟でなく、人を救う力があるな、と感じました。自分が日頃感じている漠然とした激しい疲れは何なのか？、とここ最近ずっと分析していたんですが、これなのかも、という結論に辿り着きまして。結果が出ているし、自分はこの方向が良いと確信している。この疲れは成長に伴う痛みだと実感している。だから辛くても歩みを止めたくない。でも、自分の選択に迷いもある。このモヤモヤを、脳内からとにかく出して、何というか、形にしたい……という気持ちで、彼に話すことにしました。うつ病から寛解してから約10年、これまでの自分の未熟さを思い知って、これではいかん、これまで取りこぼしてきたことを回収せねばと思い、ありとあらゆる考え方や習慣を変えてきました。そうしたら、たくさんの点が一度にブワーッと線になったような感覚があって、人が変わったようになりました。人生が劇的に良くなったので、それはすごく嬉しいし、満足し感謝もしているものの、一度にたくさんあれもこれも、と頑張り過ぎているから、すごく疲れてしまうんだと思う、とオチもなく、人によっては「で？」と、言われるような話をしてしまったんですが。彼は、なるほどなぁー、と一息ついて納得した様子で、「そんなにたくさんやってたら、そりゃあ疲れるよねぇ」と一言言いました。この時点でも、私の話をきちんと自分の中に入れてくれたことが嬉しく、満足だったんですが。その次に、「疲れるけどさ、でもさ、世の中には、ホントーに全く何も頑張らない！努力しな

（昨日の続きです） 私はパダワンのその特性を最も活かせるよう指導をしています。特に伸ばしているのが“物怖じせず素直に頑張る”性格です。具体的には心理的安全性を作りながら、ジョブズが残した「点を打て」をとにかく実践させています。もし何かピンチになったとしてもその時にはパダワンを守る行動を取り、失敗しても大丈夫なんだという信頼関係を築きました。 加えて、言われたことをその通りにやるだけではなく、自分で工夫を加えて実行させます。指示をして、指示以上の結果が出るように考えさせ、アイデアを採用して、任せてやらせ、フォローが必要な時だけ手助けする。そして本人に成果を出させ、その成長を実感させる。それを一年間繰り返してきたのです。 実は選考試験の段階では採用の予定はありませんでした。しかし私はこのパダワンを成長させる自信がありました。そこで経営陣に「私が責任を持って育てるから、私のところにください。」と半ば無理やりに私の部下として採用してもらった経緯があります。その宣言通りにここまで育て上げているのは明らかな“私の”成果です（笑） このまま放っておけば10年もしないうちに私を遥かに超えていく存在になる可能性だってあります。子が親を超える喜びと同じように、パダワンがマスターを超えるのもまた喜びです。ただし、簡単に超えさせてしまうようではそれもまた成長の目を摘みとる原因となってしまいます。簡単には追いつかれないように私は私で研鑽を重ねなくてはなりません。そういう意識を持たせてくれるパダワンでもあります。

「タスクをやるモチベーションがないんですがどうすればいいですか？」僕はモチベーションという言葉が嫌いだ。最近、多くのビジネス書にも、心理的安全性とかモチベーションとか多様性とかそれっぽい理想像を語るのが流行っているが、いいように使いすぎだと思う。仕事をやってもらう対価として給料が支払われる。その仕事に対して、なぜモチベーションを気にしなくてはいけないのか。モチベーションの有無で仕事をするな、モチベーションが必要なら自分で管理しろ。心理的安全性を感じるか感じないかは、その人次第ではないか。多様性？やれる会社がやればいい。つらいと言われれば寄り添い、不安と言われれば休ませ、文句を言われれば謝る。そして、「ハラスメント」という最強の印籠を誰もが持っているような組織でいったいどんな成長があるのだろうか。モチベーション？君がこの会社を選んだんだろう。すべて自ら選んだ環境だ。君がどんな発言をしても、どんな考えをもってもかまわない。きっと上司や会社は表面上ヨシヨシしてくれるだろう。それでいいなら思う存分言えばいい。ただし、上司や会社が君に思うことはシンプル。やるべきことはやれ。できないなら去れ。君の文句を聞くのもコストがかかっていることを忘れるな。誰も得しない。だからこそ、そんな悩みや文句を僕にぶつけてみてほしい。部下だけじゃなく上司の方もつらいよね。みんな、話しましょう。それでは。

　ご覧いただきありがとうございます。昨今の流行語(?!)とも感じられる「心理的安全性」について、どう理解・実践すればいいのかイメージできている方って、どのくらいいらっしゃるのでしょうか？個人的にもふやふや・もやもやしていた点もあり、自分の頭を整理するついでにコラムとしてみました。唯一無二の内容ではありませんので、それぞれの理解・実践する上で、何らかの参考になりましたら幸いです。 ◆"目的/目標と手段と状態"を整理する 　以前の上司から、チーム・組織活動における以下のキーワードとその意味付けについて教えてもらったことがあります。 　> Purpose:　Why do we exist? 　> Vision:　Who de we want to be? 　> Mission:　Where do we want to go? 　> Strategy:　How do we get there? 　> Tactics:　What do we have to do? …改めて自身のチーム・組織活動においてD&Iを考慮する場合、どれに該当するのでしょうか？同様に心理的安全性とはどこに該当するのでしょうか？ 多様性とその受容に基づくビジネス要素って人や環境に該当すると考えれば、手段の要素が強いStrategy・Tacticsに該当するのではないでしょうか。言い返せば、D&IはPurposeではないことがイメージできるかと思います。 では心理的安全性はどうなるのでしょうか？安全性をPurposeにしたら、どんなStrategyがあるのでしょうか…も

はじめにデジタル時代のスピード感に対応するためには、これまでの「100点満点の報告」を待つスタイルから脱却しなければなりません。しかし、長年培われた「完成してから報告する」という習慣は、一朝一夕には変わりません。部下が「未完成のまま共有しても大丈夫だ」と確信できる環境を作るために、上司やリーダーが明日から使える具体的な声掛けのテクニックをご紹介します。1. 「30%の共有」を称賛するアジャイル型の核心は、早い段階での軌道修正です。部下が完璧に仕上げてから報告に来ると、もし方向性がズレていた場合に膨大な「手戻り」が発生します。・NGな対応: 「まだできていないの？」「完成してから持ってきて」・アジャイルな声掛け:「今の方向性を確認したいから、30%の出来でいいので一度見せてくれる？」「たたき台の段階で共有してくれてありがとう。これで手戻りが防げるね」「早い共有＝リスク回避」という価値観をチーム全体で共有し、未完成であることを「誠実さ」として評価することが重要です。2. 「報告」を「相談」へと変換する従来の報連相は、過去に起きたことを伝える「報告」がメインでした。しかし、アジャイル型では「今、何に困っているか」「次にどう動くか」という未来への対話を重視します。・NGな対応: 「で、結局どうなったの？（結果だけを求める）」・アジャイルな声掛け:「今の進捗で、何かボトルネック（阻害要因）になりそうなことはある？」「私（上司）が動くことで、君の仕事がスムーズに進むことはあるかな？」上司を「承認者」ではなく、部下の仕事を円滑にするための「リソース（資源）」として定義し直す声掛けです。3.

はじめに現代の職場は、AIの台頭により劇的な変化を遂げています。もはや「AI」なくして職場環境を語ることはできません。技術は超高速で進化し、私たちの仕事の助っ人として大きな力を発揮しています。しかし、その一方で「人間同士のコミュニケーション」はどうでしょうか。道具が便利になっても、上司と部下の間にある心の距離や言葉の食い違いという課題は、むしろ複雑さを増しているように感じます。特に、成長を加速させる「グロース・マネージャー」を目指す皆さんにとって、目の前の業務（足元）に追われ、組織の目的（進むべき方向）が見えにくくなっている「靄（もや）」の中にいる感覚はないでしょうか。今回は、「AIと共生するデジタル職場」において、その靄を晴らし、個々の能力を最大限に引き出すためのヒントを探ります。1. 「正解」を出すリーダーから「統合」するリーダーへかつてはリーダーが正解を示し、部下を牽引するスタイルが主流でした。しかし、AIが瞬時に答えを出す現代において、一人の人間がすべての正解を持つ必要はありません。今、求められているのは「ファシリテーター的リーダー」です。AIが出した答えも一つの材料とし、メンバーそれぞれの異なる意見や特性を否定せず、それらを掛け合わせて「納得感のある解」へと統合していく。そのためには、まず相手を「自分とは異なる特性を持つ存在」として尊重することから始まります。2. 「もったいない」を解消する共通言語仕事の目的が曖昧なまま、AIという高速なツールを使って進めると、間違った方向へ加速してしまい、結果として心身を疲弊させる負のスパイラルに陥ります。これを打破するのが「ソーシ

子育てに「コーチング的アプローチ」って、聞いたことがありますか？最近では、教育やビジネスの現場でも注目されている“コーチング”。実はこれ、家庭でもとても効果的なんです。◆よくある「質問」が、子どもの考える力を止めているかも？つい言っていませんか？「今日はどうだった？」「宿題やった？」「なんでそんなことしたの？」もちろん、悪い質問ではありません。でも、これらは“答えを聞き出す質問”であって、“考える力を引き出す質問”ではないんです。◆ コツは「問いを真ん中に置く」こと教えるでも、責めるでもなく、“子どもと一緒に考える”。それがコーチング的アプローチの基本です。たとえば──「今日いちばん楽しかった瞬間は？」「もし明日もう一度同じ日を過ごすなら、何を変えてみたい？」こんな質問をしてみると、子どもは自然と自分の中を整理しながら話し始めます。◆ そして、「そうなんだ〜」と受け止める答えが返ってきたとき、ついアドバイスしたくなるかもしれません。でも、まずは「そうなんだ〜」と受け止めてみましょう。それだけで、子どもは「安心して話せる」と感じます。この“安心して話せる空気”こそが、いま話題の 「心理的安全性」 です。◆ 心理的安全性のある家庭が、子どもを強くする子どもが自由に話せる家は、失敗しても挑戦できる家。つまり、「変わる」のは、子どもよりも、親の“聴き方”から。子育てにコーチングを取り入れることで、親子の会話が“しつけの時間”から“成長の時間”に変わります。◆ そしてこれは、経営にも通じる実はこの考え方、子育てだけでなく、ビジネスやチームマネジメントにも通じます。部下やメンバーも、子ども

在宅勤務やテレワークで人と話す機会が減ったとき、気分が落ちることはあ　りませんか？たった1分話すことで、心が軽くなる「キャリア相談」の第一歩を紹介します。1.　人と話さない時間、気づかないうちに心が疲れていませんか？テレワークや長いお休みのあいだ、外に出る機会が減ると気分が落ちることはありませんか？私自身、人との接触が少なくなると調子が悪くなるタイプです。誰かと話すことで、心が軽くなり、自分の気持ちが整理される。そんな小さな対話の時間が、思っている以上に大切なんですよね。2.　在宅勤務で増える「静かなストレス」最近は、在宅勤務やリモートワークが増え、「人と話す機会が減った」「雑談がなくなった」という声をよく聞きます。一人で考えすぎると、思考がぐるぐる回ってしまい、気づかないうちにストレスや不安がたまってしまうことも。そんな時こそ、信頼できて利害関係のない人と話す時間が、心のリセットにつながります。3.　人は“対話”の中で気づきを得るもちろん、自分で振り返って行動できる人もいます。でも、それができるのはほんの一部。多くの人は、誰かと話し、相手の言葉や自分の内省を通して気づきを得るものです。ちなみに私の場合は自分でやるより、相手がいた方が、短時間で気づきを得られるような気がします。「そういえば、私こう感じてたんだ」「言葉にしてみたら、整理できたかも」そんな瞬間が、次の一歩を踏み出すきっかけになります。4.　まずは1分だけ、話してみませんか？そんな想いから、私は**「まずは1分話してみませんか？」**というサービスを始めました。準備も不要。うまく話そうとしなくても大丈夫です。「最近ち

はじめに皆さんは、チームを率いる中で「どうすればもっと生産性を高め、継続的に成長できるか」と日々考えていることでしょう。その鍵を握るのが、「心理的安全性」です。心理的安全性とは、チームメンバーが、自分の意見や疑問、失敗を率直に話すことを恐れない状態を指します。このような環境は、チームの生産性を高めるだけでなく、組織全体の成長を加速させる上で不可欠な要素です。生産性の高いチームはなぜ「心理的安全性」が高いのか？心理的安全性が高いチームには、以下のような特徴が見られます。・活発な意見交換: メンバーは遠慮なくアイデアを出し合い、より良い解決策を生み出すことができます。・失敗を恐れない挑戦: 失敗は学びの機会と捉えられ、新しいことに挑戦する意欲が生まれます。・建設的なフィードバック: お互いに率直なフィードバックを伝え合うことで、チーム全体の成長が促されます。・問題の早期発見と解決: 小さな問題でも隠さずに報告し、早期に対応することで、手遅れになるのを防ぎます。このような環境があるからこそ、チームは個々の能力を最大限に発揮し、質の高い成果を生み出すことができるのです。心理的安全性が低いことの大きなリスク逆に、心理的安全性が低いチームには、大きなリスクが潜んでいます。・コミュニケーションの停滞: メンバーは自分の意見を抑え込み、必要な情報共有が行われなくなります。・失敗の隠蔽: 失敗を恐れるあまり、ミスや問題を隠そうとする傾向が強まります。・革新性の欠如: 新しいアイデアや挑戦が生まれにくくなり、チームの成長が停滞してしまいます。これらのリスクは、チームの生産性を著しく低下させるだけで

月に２回、パワハラ上司ひきいる定例会議があります💥会議と言いながら、パワハラ上司がただ一方的に喋り倒すという、前時代的な、形式だけの中身のない虚無タイムです⌛️😅しかも拘束時間が２時間半なんです！長すぎですよね・・・ということで、会議に行ってまいりました。ちょっと、今までと違う流れが来ました。なんと、私に思いがけず発言の機会が⚡️私が独り言のように書いた日報の内容が取り上げられました🤭数字（ノルマ）を追うだけで、課題の原因に深く突っ込まない組織体制に対して嫌味を言う内容の日報だったわけですが。せっかくなのでと思い、思いの丈をこんこんと話しました。チームなんだから、困りごとを開示できるムード作ろうよ、上手くいってる面しか見せづらいムードあるよ。メンバー同士の対話なしにこれ以上の成果は見込めないのでは？具体的にはこんな風に・・・。など。実際に、私の周辺でスタッフ間の対話を意識的に増やしたら、仕事の質と職場の雰囲気が格段にUPしました⭐️数字も伴い始めている実感があります。心理的安全性があるムード、その中で自由に交わされる対話、弱みや失敗を開示できる空気感、傾聴と寄り添いで困ってるメンバーにナチュラルに手を差し伸べられる身軽さ、などが、チームに足りない。との指摘をさせてもらいました✊驚くべきことに、その直後より会議、メンバーのエネルギーが変わったように思いました。私には、そういう変化がけっこう分かります。（おごりかもしれません🤭）しかし、（なんか気持ち悪い表現になりますが、）メンバー間の距離感が近まった気がします。結束力も強まった気がします。一層動きやすくなりました。これを、一般的に

はじめに近年、AI技術は目覚ましい発展を遂げ、様々な分野で活用されています。しかし、AI開発は複雑で難易度の高い作業であり、チームワークと個々の能力の両方が不可欠です。近年注目されている心理的安全性の高いチームは、AI開発においても重要な役割を果たします。今回のY-Bizでは、AI開発におけるチームワークと心理的安全性の関係性について深く掘り下げ、最高のAI開発チームを生み出すための具体的な方法について考察します。AI開発におけるチームワークAI開発は、データ収集、モデル構築、学習、評価、デプロイなど、様々な工程から成り立っています。それぞれの工程において、専門的な知識やスキルが必要とされるため、チームメンバーが互いの能力や専門性を活かし合い、協力することが重要です。効果的なチームワークを実現するためには、共通の目標・ビジョン、良好なコミュニケーション、相互信頼、役割分担、リーダーシップに加え、以下のような要素も重要となります。・多様な視点: AI開発には、数学、統計学、情報工学、心理学、倫理学など、様々な分野の知識や専門性が求められます。チームメンバーが異なるバックグラウンドを持ち、多様な視点を持つことで、より創造的で革新的なアイデアを生み出すことができます。・継続的な学習: AI技術は日々進化しており、常に新しい知識やスキルを習得することが求められます。チームメンバーが積極的に学習し、最新情報を共有することで、チーム全体のスキルアップを図ることができます。・失敗からの学び: AI開発においては、失敗は避けられません。重要なのは、失敗から学び、改善していくことです。チームメン

（昨日の続きです） 『経営者は現場を見に行かなくてはならないのは正しいのか』 会社か安心して物を言えない環境になっている根本原因は経営層の中にあるケースが多いと私は考えます。多くの場合、彼らに悪気はありません。また重大な局面においては、責任を追うべき立場の人が判断をしなければなりません。そもそも持っている情報の量が違います。断片的な情報による判断とどちらが正確な判断を下せるかは、確率論の上では明らかです。 現場の意見は大切ですし、現場の人間が正確に判断するにも情報は必要です。そのための情報は一部の人が独占するのではなく、共有すべきです。それができている前提でも現場の意見が”常に”正しいというのは非常に偏った考え方です。現場の人から「社長に現場を見ろ」という声もよく聞きますが、経営者が現場にしょっちゅう来たら、今度は「見張られているみたいで嫌だ。」と言い出すに決まっています。情報伝達のシステムが機能していれば、必要な情報は過不足なく経営陣に伝わっているはずです。 「現場を見ろ。」の真意とは現場の情報を的確に把握することであって、経営陣が現場と全く同じ目線で同じことをやれということではありません。時には自らの目で確認することも大切ですが、日常的には現場からの情報がきちんと報告、伝達され、それらの情報を総合的に判断する機能を経営者や管理者が適切に果たす。心理的安全性とはこれを目指すものでもあると私は考えます。経営者は経営者の、現場には現場の役割と機能があります。 （来週に続きます）

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。 部下が何かミスをした時、マネジャーの方は まず状況を把握する必要があります。 リカバリーするためには、そもそも何が起こっているのか、どんな問題があるのか、部下に話を聞かなくてはなりません。 そんな時、あなたは部下にどんな尋ね方をしていますか？ 今日は、部下を追い詰めることなく、必要な情報を尋ねることができる 言い換え術をご紹介してみたいと思います。「なぜ」って大切だけど強力すぎる？こういったトラブルの場面で、その状況が起こった理由（なぜ）を 理解することはとても大切なことだと思います。 Whyを理解して初めて、How（どう対処すべきか）が判断できるからです。 でも「なぜ？」という言葉には、単純に状況を聞く以上に、 強いニュアンスがあるように感じませんか？なぜできないの？なぜやらなかったの？「なぜ」という言葉には、ニュートラルに要因を尋ねているつもりであっても、 受け手からすると、相手を責める・叱るといった特有のニュアンスが含まれていると感じられます。 特に大きなミスだった時、これまでもお願いしていたはずなのに取るべき行動を取れていなかったという時は、 マネジャーの側にも、率直に言えば、責める・叱る気持ちがあるから 「なぜ？」を使ってしまうことはないでしょうか？「嫌われる勇気」の著者である岸見一郎さんは別著「ほめるのをやめよう　リーダーシップの誤解」において、 リーダーが部下を「叱るのをやめよう」と提案されています。　叱ることの一番の問題は、部下が自分に価値がないと思うことです。直近の失敗を叱るだけでなく、「こ

こんにちは。 ”現役人事のコーチング”をやっていますアサマルです。上司と部下の１on１や日常の会話。 部下がどんなことを考えているのか知りたいのに、 マネジャーの自分に本音を話してくれていない気がする。 いろんな問いかけをしてみるが、会話が盛り上がらない。 （なんだか事情聴取みたいになってる・・・？）難しく考える前に、実は今すぐ見直せることがあります。 今日はそんなちょっとしたコツについてお話しします。マネジャーの方のお悩みあるある「部下が話してくれない」私の所属会社では、1on1に関するマネジャーのお悩みとして、 部下との会話が盛り上がらないという声をよく聞きます。 そんな時、マネジャーの方は、 質問の内容が悪かったのかな？ そもそも取り扱ったテーマが悪かったのかな？ もっと本音を引き出すテクニックを習得したいな、 といったことを考えがちです。 ところで、あなたは部下の話を聞いている時、 どんな表情でどんな姿勢をしているか自覚はありますか？あなたの表情・姿勢はどんな印象を与えてる？鏡で映したりしない限り、自分の顔は自分では見ることができません。 表情や姿勢といった身体的なクセが、実は相手に思いもよらない 印象を与えていることがあります。 あなたは無意識のうちにこんなクセが出ていることはないでしょうか？ ・特に意図せず、無表情になっている ・体の向きが、相手にまっすぐ向いていない ・顔が傾いていることがある（少し横目で相手を見るような状態） ・腕組みをする、脚を組む ・椅子の背もたれにもたれかかる こういったクセは、本人に意図が全くなくても相手に威圧感を感じさせます。 私自身、

昭和やそれ以前の時代には、体罰が「愛の鞭」や「熱血指導」として容認、あるいは美化されていた側面がありました。過去の成功体験や、言葉が通じない状況でのもどかしさを知っている人ほど、「一律禁止」の極端さに違和感を覚えるのは自然なことです。ただ、現代では「体罰には、教育的効果以上に深刻なデメリットがある」という共通認識が形成され、社会の根底には「どんな理由があれ、力で人を従わせることは認めない」という原則が生まれています。アジア・中東・アフリカからも外国人がたくさん入ってくる今後、この流れも変わっていくのでしょうか。そもそも「心理的安全性」とは何か心理的安全性とは：この場で発言したり質問したりしても、人格否定されたり不利益を受けたりはしない感覚が共有されている状態。 職場でいえば、次のような状態です。 ◎分からないことがあった場合　⇒「分からない」と言っても、バカにされない ◎ミスを報告した場合　⇒頭ごなしに責められず、改善の話ができる ◎上司の意見に疑問があった場合　⇒一定の配慮の中で率直に意見できる ◎体調に不調がある、家庭の事情がある場合　⇒必要な範囲で打ち明けられる心理的安全性を担保した話し方のポイント 実際の「話し方」として意識する点を整理します。1. 冒頭で「守秘」と「不利益がないこと」を明示する 「本日の内容は、必要な範囲でしか共有しません」 「お話しいただいたことで、給与や人事評価に直接の不利益が出ることはありません」「関係者に事実確認が必要な場合、事前にどこまで共有するかご相談します」上記のようなことを、最初にはっきり口に出して伝えることが重要です。2. 評価や