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「自分がプレイヤーとして動いた方が早いのに、部下に任せると全く数字が上がってこない」「熱意を持って指導しているつもりなのに、部下の反応が薄く、チームの空気が重い」「上層部からのプレッシャーと、動かない部下の板挟みになり、心身ともにすり減っている」30代でマネージャーを任され、チームの業績責任を背負いながらも、思うように部下が動いてくれずに行き詰まっている方は非常に多いのではないでしょうか。プレイヤーとして優秀だった人ほど、「なぜ自分ができたことが部下にはできないのか」と一人で悩みを抱え込み、結果として自分が代わりに動くことでさらに忙しくなる悪循環に陥りがちです。チームの売上が伸び悩む根本的な原因は、あなたの指導力不足でも、部下の能力不足でもありません。実は、プレイヤー時代の「自分が動いて成果を出すやり方」をそのままマネジメントに適用してしまっていることにあります。マネージャーの役割は、自分が成果を出すことではなく、「部下が自然と動きたくなる環境と仕組み」を整えることです。この視点の切り替えができるだけで、チームは劇的に変わり始めます。HR業界で20年以上にわたり、数々の営業組織のマネジメントやリーダー育成、組織の仕組みづくりを支援してきた経験から、マネージャーの空回りを防ぎ、部下の主体性を引き出してチーム全体の成果を最大化するための具体的なアプローチについてお伝えします。【30秒でわかる！部下のやる気を引き出しチームの売上を伸ばすコツ】・「背中を見せる」のをやめ、具体的な「動く手順」を言語化して共有する優秀なプレイヤーほど感覚で動いてしまいがちです。部下が迷わずに動けるよう、商

「もっと、自分で考えてほしい」「言われる前に、動いてほしい」部下と話すたび、同じ思いが頭に浮かんでいた。こちらは何度も伝えている。やり方も説明した。困らないように、先回りして助言もした。それなのに、思うように動いてくれない。「どうして分かってくれないんだろう」少しずつ言葉が強くなる。話す前から、「今日こそ分かってもらわなければ」と力が入る。部下を育てたいと思っていた。振り返ると、わたしの考える「正しい姿」へ近づけようとしていたのだと思う。自分で考えて動くべき。同じことを何度も聞くべきではない。注意されたら、次から直すべき。その基準から外れるたびに、相手の足りないところばかりが目に入った。部下を見ているようで、自分の理想と比べていた。そんな頃、本の中で、「他人を変えることはできない」という言葉に出会った。最初は、冷たく感じた。人を育てる立場なのに、変わってもらうことを諦めていいのだろうか。それでも、その言葉が頭に残った。わたしが苦しくなっていたのは、自分では動かせないものを、何とか動かそうとしていたからかもしれない。部下がどう考えるか。いつ気づくか。どのような速さで変わるか。どれも、わたしには決められない。決められるのは、どんな言葉で伝えるか。相手の話をどこまで聞くか。答えが返ってくるまで待てるか。自分がどう関わるかだった。それから、すぐに答えを伝える前に、「あなたは、どう考えている？」と聞くようになった。沈黙しても、言葉を重ねずに少し待つ。自分と違う考えが返ってきても、すぐに直そうとしない。まずは、「そう考えたんだね」と受け取ってみる。部下が急に変わったわけではない。思うように

仕事をお願いしたあと、部下へ確認する。「ここまで、分かりましたか？」「はい、分かりました」その返事を聞くと、以前のわたしは安心していました。伝えるべきことは伝えた。本人も理解している。あとは、任せておけば大丈夫だと思っていたのです。ところが、数日後に確認すると、考えていたところまで仕事が進んでいない。わたしは、「この前、分かったと言っていましたよね」と伝えていました。少し強い言い方になったこともあります。部下は何も言わず、もう一度「分かりました」と答える。その返事を聞いて、今度こそ伝わったと思っていました。けれど、同じことが何度か続きました。その頃のわたしは、相手の理解が足りないのだと考えていました。それでも、あるとき気づきました。わたしが確認していたのは、理解したかどうかではありません。「分かりました」と返事ができるかどうかだったのです。「分かりました」には、いくつもの意味がある説明している上司を前にして、「分かりません」と言える人ばかりではありません。何となく理解できた。これ以上聞いたら迷惑かもしれない。一度、自分でやってみよう。早く話を終わらせたい。それでも返事は、同じ「分かりました」になります。上司と部下では、言葉の受け取り方も違います。わたしは作業の目的や完成した状態まで含めて説明したつもりでも、部下は目の前の手順だけを受け取っていることがあります。どちらかが不真面目なわけではありません。同じ言葉を聞きながら、頭の中には違う完成図ができていただけでした。確認の仕方を変えてみたそれからは、「分かりましたか？」という聞き方を減らしました。代わりに、「最初に何から始めますか

こんにちは。チベユウスケ係長再掲21回目です。私としてはツシマくんのような人に憧れます。 それはともかく皆様良いお年を。(*'▽')

時々、チームのメンバーのことを「あいつはこうだから・・・」と決めつけ、“今実力がないから未来もそうに違いない“ という先入観で話すリーダーを見かけます。確かに過去から今この瞬間まではそうかもしれません。でも、未来のいつか、１年後、５年後、１０年後、２０年後もそうとは限りませんし、それは誰にもわからないことです。世の中には、突然化ける人がたくさんいることは事実です。組織も同じです。昨日までダメだった今にも潰れそうな会社が、何かのきっかけで突然化けてぐんぐん成長することはよくあることです。その未来の可能性を信じる、信じてあげることができるのはリーダーで、信じてあげることでその人やその組織に一番大きな影響を及ぼすのもリーダーなのです。リーダーが心から信じることは組織内に伝染します。自分がその組織にいる間は変わらないかもしれません。でも、「あの人は自分を信じてくれた」ということは必ず心に残ります。実力値が低い人であればあるほど、その印象は消えません。それがその人の心の支えになって何年後かに花開くかもしれないのです。思考は現実化するという言葉があります。リーダーとして、未来の可能性を信じ、それをその人やその組織に残していく。そうしたリーダーになりたいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

研修や業務共有の最後に、「ここまでで質問はありますか？」と聞いたとき高確率で「大丈夫です」と答える。この「大丈夫です」の言葉を、言葉通りに受け止めていませんか？それは「完璧に理解した」のではなく、「何がわからないかが、わからない」という暗号であることが多い気がします。素直に「何がわからないが、わからないのでとりあえず大丈夫です💦」と答える方もいます😅そんな時、私は堪らず次のような質問を投げかけてしまいます。「あれ？〇〇ってどこに書いてあったっけ？」「あら！？〇〇について次は何を開くんだっけ？」あえて「無知な先輩」を演じてみる。研修担当ばかりしている方は、そんなことはないと思いますがたまにしかしない研修や共有は、普段何も見ずに業務をしている事が多いので本当にどこに書いてあったか忘れるんですよね😅ここでのミソは『あっ、私試されている・・・」と思われない位自然に質問する事。（本当にわからないときはそのままで大丈夫です（笑）焦っているのもそのままでOK👍）「教える側」に回された瞬間、研修者の脳はフル回転を始め、初めて「マニュアルのどのページを見るべきか」を自分で探し出す。ただでさえ緊張している中、短時間ですべての情報を理解し覚えるのは至難の業ですそれに加え、あたかも私の研修ちゃんと聞いていたかテストします！みたいな空気感で質問すると、答えられる人もいますが、緊張が勝ってその場をクリアするとなかなか定着しない事が多い気がします。研修担当者と受講者の関係性、携わった期間にもよりますテスト（確認）的に聞いてOKな間柄とわからないフリをした方が良い場合（まだ業務開始後、間もない方）。👉こちらを

新人に限らず、部下を持つ上司の方々は、部下のメンタル不調だけは、何が何でも避けたいことかと思います。 メンタル不調になったことで、その後のキャリアに悪影響が出てしまったり、生産性が著しくさがってしまったり、休職になってしまったりと様々な良くないことが発生するからです。 そして何より会社として大きな損害になります。 部下のメンタル不調を防止するには、早期に異変を捉え、早期に解決策を打つことがとにかく重要です。 今回の記事は「異変の捉え方」と「解決策の打ち方」についてご紹介していきます。 ぜひ、日々の指導に役立てていただければと思います。 異変の捉え方 異変を捉えるには、定点観測が大前提にあると思ってください。 毎日見ていないと、ちょっとした変化に気が付けないからです。 では、毎日見てどのような変化に気が付けば良いのか？ですが、以下の7点に注意するとよいでしょう。 ・表情がこわばっている、表情がさえない ・声をかけても反応に時間がかかる ・声が小さい ・お昼休憩をせずに、仕事をしている ・作業中にイライラするなど情緒不安定になる ・身だしなみが荒れる ・時間が守れない（遅刻や納期など） これらの観点で定点観測をして、1つでも2～3日続けて当てはまる場合は、何かしらのフォローが必要だと思ったほうがよいでしょう。 解決策の打ち方 上記の7点について定点観測して、フォローが必要だと感じたら、どのような解決策が必要かを見極める必要があります。 解決策については、2つのアプローチから見極めるようにしましょう。 1つ目のアプローチは上司からです。 例えば「最近、遅刻が多かったり、元気がなさそう

「おはようございます」次の朝、部下へそう声をかけるだけで、少し恥ずかしかった。前日までは「おはよう」。仕事を頼むときも、「これ、お願い」「こっちもやっておいて」そんな言葉を使っていた。仲がよければ、言葉を崩すのは普通だと思っていたし、部下もわたしに敬語を使わないことがある。それが距離の近さだと受け取っていた。けれど、ある本で、「人によって接し方を変えない人は信頼される」という言葉を読んだとき、手が止まる。上司には敬語を使う。同じ立場の人には、少し言葉を選ぶ。それなのに、部下へ話すときだけ、急に短くなる。特に仕事が立て込んでいる日は、「何で、まだできていないの？」「それ、前にも言いましたよね」焦りや苛立ちまで、そのまま声に乗せていた。それでも、部下に敬語を使うことには抵抗があった。急に距離ができるかもしれない。弱く見られたらどうしよう。今さら変えれば、気にしていることまで伝わりそうで恥ずかしい。そんなことばかり浮かんでくる。最後は、「社内でこれ以上、下がることなんてない。プライドが邪魔なら捨ててしまおう」と、自分に言い聞かせた。翌日から「おはよう」を「おはようございます」に変えた。「これ、お願い」は、「こちらをお願いできますか」にする。最初は、自分の言葉ではないような違和感があった。ただ、続けていると、思ってもいなかった変化が起きる。部下の言葉に引っかかったときも、「です」「ます」を使おうとすると、すぐには言い返せない。わずかな間ができる。その数秒で、「ここで戦う必要はあるだろうか」と考えられるようになった。あるとき、わたしが資料の確認を見落とした。部下から、「keiさん、ここ見

どーも　うさ太郎です🐰鑑定シートにもあるこの【 BRAIN 】。何かを決めたり判断したりする際に現れるその人のキャラクター。最終的な判断は【 MIND 】で決めることが多いとされていますが、決めるまでのアドバイザーとか相談役みたいなイメージ。簡単に他の項目も書いておくと【 MIND 】は本質的なキャラクター。【 BODY 】は人前や社会で出やすいキャラクター。【 DREAM 】憧れやすいキャラクター。【 CRISIS 】ピンチの時に出てくるキャラクター。今回は【 BRAIN 】について聞かれたのでこんな風にみていくとそれぞれバラバラのキャラクターで捉えるよりも掴みやすくなりますよって例をご紹介。例えば下記のような【 MIND 】ひつじ【 BRAIN 】子守熊って人が部下の場合、お仕事のシーンでシュミレーションしてみましょう。ひつじさんは仕事面において人間関係を大切にし、常に周囲に気を配る潤滑油的な存在で丁寧で真面目な仕事振りで、安心感抜群。後輩の面倒見も◎。顧客や取引先とは信頼関係をじっくり築いたうえで、成果に繋げます。かなりの情報通で、社内や取引先の情報にも自然と精通していきます。 俯瞰するスキル＆人の本音を見抜くスキルもあるのでトラブル対応も抜群。といった感じ。子守熊さんは仕事面において先見の明があり、ロングスパンで物事を考える知能派。多少時間はかかっても、自分のペースで着実に仕事をこなしていきます。人を楽しませたり喜ばせるのが好きなアイディアマンなので、幹事や企画力に定評あり。人の心理を見抜けるので、苦手な上司でもツボを押さえたり、仕切り上手を活用してリーダーも◎。この２

人が口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない。この現象、誰もが見かけたことがあるのではないでしょうか。特に、何かの圧力がかかっている場合や、誰かに忖度している場合、立場上こうあるべき、或いは、立場上そうは言えない場合などに見られるような気がします。考えていることが整理できていない場合や、うまく言語化できない場合にも起こり得ます。また、それを言うとその後に何らかの影響が出る場合にも。考えてみれば、他人だけでなく自分も少なくとも一度や二度は、そうした経験があるのではないでしょうか。さて、部下とのコミュニケーション。“口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない”ということを前提に対話しているでしょうか？上記のそれが発生しやすい場合の中で、上司－部下の関係は、部下にとっては既に圧力がかかっている状態です。上司への忖度、部下の立場、その後への影響なども該当します。部下の話を疑って聞きましょうということではなく、考えていることをそのまま口に出して言える環境をできる限り整える必要があるということです。これは、上司の側が意識していないとなかなかできません。知らず知らずのうちにプレッシャーをかけてしまっているものだからです。聞こえの良い話ばかりが上がってくるようになったら要注意です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「部下が新たなことに挑戦しない」と嘆くリーダーがいます。「チャレンジを奨励し、失敗してもいいから、と何度言っても動こうとしない。どうしたらよいでしょうか？」と。そんな時、僕は次のような話をします。その部下の実力が１としたとき、あなたが期待する部下の挑戦を数値で表すといくつだと思いますか？　１．２ですか？　１．５ですか？　２ですか？　その部下の立場になって考えてみてください。仮にそれが１．５だとすると、その人のすぐ周りにいる他のメンバーが今挑戦していることは、それぞれのメンバーの実力に対していくつですか？次に、リーダーであるあなたが昔ではなく今挑戦していることは、あなたの実力に対していくつですか？それらが１．５を上回っているのであれば、その部下の挑戦は一旦横に置き、それらに挑戦する人達の内容や挑戦することの楽しさを語ってあげたらどうでしょう。１．５を上回っていないのであれば、リーダーであるあなたが１．５を上回る難題を自ら設定し、その解を追い求める姿を示すことから始めたらどうでしょう。そうすればきっと、その部下も新たなことに挑戦するようになりますよ、と。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

有能で思慮深い人こそご用心 “ダメ上司”50人にインタビューしてわかった「部下のやる気を削ぐ7つの行動」 チームのパフォーマンスに問題があるなら、リーダーであるあなたに責任があるのかもしれない。部下にダメ上司の烙印を押されないための方法を、米ビジネス誌「ファスト・カンパニー」がまとめている。 無能または有害なリーダーの特徴について本を書くため、50人の「ダメな上司」にインタビューしようと決めたとき、私たちはまず仕事つながりの知人に「最悪のボスとの経験」について尋ねてみた。 ときには、個人的に「ダメ上司」を知っていたので、連絡を取ってインタビューを申し入れた。その結果私たちが見出したのは、ミランダ・プリーストリー（『プラダを着た悪魔』に登場する鬼上司）ではなく、レズリー・ノップ（『パークス・アンド・レクリエーション』に登場する真面目でがんばり屋の女性）だった。 つまり、驚嘆すべき経歴を持ち、職務に情熱を注ぎ、リーダーシップに関する思慮深い哲学を抱き、一見すべてのことに正しい答えを持っているような有能な人たちだったのだ。 どういうわけか、そうしたリーダーたちは直属の部下たちの信頼を損ねていた。部下たちは、たいていの場合、上司の有害な言動に対して何度か抗議しようとした挙げ句に失敗し、沈黙のうちに苦しんでいた。なぜこのようなことが起きるのだろう？ 一連のインタビューを通じて、私たちは上司らが目指すリーダー像について、あらゆる回答を聞き出した。その結果、部下がリーダーに「ダメ上司」の烙印を押すのは、上司がストレスやフラストレーション、不安を感じているときに示す態度に問題があるときだとわか

部下や子どもの成長が期待通りにならない。そんな不満を抱える上司や親。まず他人は自分の思い通りにならないことを認めよう。できることは自分の在り方、関わり方を変えることだけ。それに触れるかどうか、そして変化、成長するかどうかは相手次第。思い通りにと力むと双方の可能性がより限定されます。ではどんなアプローチが良いの？相手を思い通りにしようとすると、北風と太陽のごとく相手は頑なになる一方です。自分が思う理想像を体現しよう。部下や子どもが憧れるような。そして変化、成長の過程での課題や失敗を見守ろう。それだけでいい。相手にとっての明確な指針は自分自身のブレない在り方。私も常に意識してます。それぞれの強みにそった興味づけをこれは強みを最大限活用する理論、ウェルスダイナミクスの強みタイプごとに重視する要素を表す図です。それぞれのタイプによって重んじる要素が違います。どのような表現をすればより良く興味づけができるか、これで分かります。例えば外向タイプのブレイズの「多様性」の場合。多くの選択肢や人との関わり、楽しさなどを実現できるような理想を示すことで、本来の資質の方向性へと自ら歩みを進めるようになります。

部下が仕事を終えたとき、「よく頑張りましたね」「助かりました」そう伝えることはあっても、思うような結果が出ていないときには、何を言えばいいのか分かりませんでした。結果が出た人には声をかけられる。一方で、まだ途中にいる人や、うまくいかなかった人には、注意や改善点ばかりを伝えてしまう。それでは、声をかけられる人が偏ってしまいます。そこで、結果が出るまでの間に、部下が何をしていたのかを見るようになりました。結果の前にも、行動はある仕事が完成していなくても、その途中には小さな行動があります。作業を始める前に、手順を確認していた。問題が大きくなる前に、早めに報告していた。自分の仕事を進めながら、困っている人に声をかけていた。以前のわたしは、こうした行動に気づいても、わざわざ言葉にはしていませんでした。けれど、本人からすれば、結果だけでなく途中の行動を見てもらえていることは、大きな安心につながります。「よく頑張っていますね」と広く褒めるのではなく、「作業に入る前に、関係者へ確認していましたね」「問題が小さいうちに、相談してくれて助かりました」自分が見た事実を、そのまま伝えます。無理に褒めなくてもいい関係性を良くしようとすると、たくさん褒めなければいけないように感じるかもしれません。しかし、本人がしていないことまで大きく褒めれば、かえって不自然になります。大切なのは、良く見せることではなく、実際に見えた行動を伝えることです。「見ていましたよ」言葉にすれば、それだけで伝わることがあります。すぐに部下の反応が変わるとは限りません。「はい」と短く返されて、会話が終わることもあります。それでも、見て

職場でよく耳にする「ここだけの話ですが…」「私から言ったとは言わないで欲しいんですが…」という枕詞。誰かから聞いたり、ご自身も言ったことはないでしょうか？私は言ったことも聞いたこともあります😌●誰でも使うあの枕詞の違和感この言葉自体は、信頼してSOSを出してくれている概ね「ウェルカムな相談」であることが多いと感じています。でも、なぜか一部の人から言われると、こちらの胃がキリキリと重くなってしまうのはなぜでしょう？🤔●「貴重なご意見」と「ただの愚痴」の境界線その違いは、その言葉の奥に「当事者意識（現場を良くしたい思い）」があるか、それとも「単なる保身と構ってほしい感情」があるか、というピシッとした境界線。前者は「事実」をベースに一緒に解決へ向かえますが、後者は納得したフリをして同じ話を全方位に触れ回る「常習犯」になりがち。思ったことありませんか？「あの人・・・構ってちゃんだよね・・」みたいな😂●リーダーが自分のエネルギーを守る防衛策すべての愚痴をまともに受け止めていたら、リーダーの心はいくらあっても足りません。だからこそ、「私の名前は伏せて」と言われたら、「本当に現場を変えたいなら、あなたの貴重な意見として名前を出して上に報告しても良いですか？」と、相手に当事者意識（覚悟）を優しく問いかけてみるのはいかがでしょうか？？でも名前は出してほしくないと言われた場合は「〇〇さんの名前を出せないとなると、上層部も『誰の、どんな状況での話か』が分からず、ただの噂話（愚痴）として処理するしかなくなってしまいます。本当に現場を変えたいなら、〇〇さんの貴重な意見として、名前を出して上に伝えても良い

同じ親から生まれた姉妹ですら、これだけ「地雷」が違うという事実。●パンツ事件と靴下事件先日中学生の次女がお風呂上がりに「上下お揃いのパンツがない！」と探していた。新しい他のパンツ履けば?というと「上下別々に嫌になるからやだ!もういい!ノーパンで!!」と不貞腐れていました。。。その姿をみた高2の長女が「なんだあれ?」となり「そんなことでそうなるなんて！私なんて今日学校に 靴下左右違うやつでいったのにー（笑）」との事いまなんて??👀って母はなりました洗濯機にほおりこまれた長女の靴下若干色が違いワンポイントの柄も全く違うものが！いやいや長女、、、高2だろ・・・気付きなさいよしかも見えてる部分だし・・・・と同じ親から生まれた姉妹でも、こだわりポイントはこうも違うなんて！●職場での「地雷」の正体仕事でも同じことが起きていませんか？「1ミリのズレも許せない完璧主義のAさん」と「大枠が合っていれば気にならない大らかなBさん」。これ、能力の差ではなく「特性」の差なんです。完璧主義なタイプに「適当でいいよ」は毒。逆に、大らかなタイプをマイクロマネジメント（細かな監視）で縛ると才能が枯れます。通り一辺倒の「一斉指導」が通用しないのは、相手の「こだわりポイント」を見誤っているからかもしれません。相手が「ノーパンで項垂れる」タイプ（ん？）なのか、「左右違う靴下を笑える」タイプなのか。見極めが難しい時は、一緒にその糸を解きほぐしませんか？最後まで読んでいただき、ありがとうございます。私は、日々の仕事（ディレクション業務）での気づきや、娘たちとの何気ない日常の中にこそ、対人関係を解きほぐすヒントが隠れてい

現場でよくいる「手はめちゃくちゃ速くて対応件数も多いけれど、抜け・漏れが多くて後続のメンバーがビクビクしている」という部下への対応に悩んだ時のお話です。●悔しいけど・・・「毎回漏れを共有して重要性を話す」という優しいアプローチを考えていた時、ふと思い出した1年前に退職した「関西弁でズバッと言う、怒らせると怖いトップリーダー」の存在。当時は恐怖政治のようにも思えたが、今思えば、あの人のように「一ミリの妥協もなく突きつける怖さ（厳しさ）」も現場には必要だったのでは、という葛藤。悔しいかな自分が1度伝えるのとかつてのリーダーが伝える1度の重みは全く違うと言わざるを得ない。同時に　彼女が100％正しかったとも言い難い。自分に不足している部分が分かった瞬間でした。●必要な事ガミガミ叱る必要はない。でも、手が速いタイプは「重要性は分かっている（つもり）」なので優しさだけでは響かない。必要なのは恐怖ではなくプロとしての「規律」。「あなたが漏らしたことで、〇〇さんに〇〇分の手戻り（コスト）が発生した」という【冷徹な事実】を淡々と、確実なトーンで伝える強さ。優しさと厳しさの狭間で悩むリーダーたちへ。一人で抱え込まず、現場を立て直すための「規律の伝え方」を一緒に考えましょう。まずは『自分の今の状況、話しても大丈夫ですか？』とメッセージをいただければ、折り返し私から進め方をご提案します。相談前のチャットは無料ですので、お気軽にどうぞ！

部下の弱いところばかりに目が行き、それを指摘して修正することで部下の能力を伸ばそうとする上司が多いように思います。でも、上司がこの発想をしている限り、部下のモチベーションはいつまでたっても上がりませんし、突出した能力を発揮する部下は育ちません。弱いところを修正するということは、部下に、弱いところに着目させるということ。そして、同時に、「上司である自分は、あなたに弱点があることを知っているし、それがある限りまだまだ半人前だよ」というメッセージを部下に発することを意味します。そして、この世に完璧な人などいないため、これは延々と続きます。自分が部下だったら楽しいでしょうか？　モチベーションが上がるでしょうか？自分の弱点を指摘する上司の弱点を指摘したくならないでしょうか？また、弱いところを指摘されると、それがいつまでも頭の中に残って嫌な思いをするため、突出した能力を発揮するのではなく、指摘されないよう無難な選択をするようになります。褒められることよりも指摘されることの方がインパクトが強いからです。弱いところを修正するのではなく、上司が弱いところをカバーしてでも、部下の良いところが活きる仕事のやり方を考え、成功体験をたくさん味わってもらうようにする。そうすると、だんだん突出した能力を発揮するようになり、いつの間にか弱いところが目立たなくなっているものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下が、長年そうしてきたことや、それが楽だと思っていること、一番いいと信じていることなどの中で、これだけは直した方が良いと思うことってありますよね。そんなとき、何も考えずに「ズバッ」と指摘する上司がいます。でも、逆の立場に立つと、相手はどう感じるでしょうか。自分がそうされたら、指摘をありがたいと思って、明日から直すでしょうか。長年してきたことや、それが良いと思っていることを「ズバッ」と指摘されるのです。まず良い気持ちはしませんよね。人格否定されたと感じるかもしれません。では、どうしたらよいのか。僕は、その人自身がそれに気づき、「今までそうしてきましたが、これからはこうした方がいいですね」と、自らの口から自然と出てくるよう、その人の思考がついてこられるペースで導くことではないかと思います。具体的には、「こうこうこういう状況のとき、ここから見ると何がどう見えるかな？」、「じゃあ、こっちはどうかな？」という具合に、それが良くないことだと感じてもらえるよう、１つ１つ丁寧に物事を解き明かしていくかのように、心と心の対話を繰り返す。始めは難しいかもしれませんが、やってみると意外と楽しくなってくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「どうしましょう」という部下に、「こうしたら」と応える上司。一見うまくいっている上司・部下のように見えますが、本当にそうでしょうか？「どうしましょう」という言葉は、大袈裟に言えば、「私は考えることを放棄して全てをあなたに預けます（言うことに従います）ので好きにしてください」という心の表現です。その心の表現（「どうしましょう」）に対し、“頼られているようで嬉しいし、こちらが言った通り進めてくれるから面倒なやりとりがなくて楽”と捉えて「こうしたら」と返してしまったら・・・・そこには、部下の成長はありませんし、部下に成長してもらいたいという上司の考えもありません。一生懸命考えたことに対して他人（この場合、上司）の考えを聞くことで、気づきや学びが得られるのです。・それに、一旦この関係ができあがると無限ループに入り、そこから抜け出すのが難しくなります。部下も上司も心地良いからです。そうではなく、「報告してくれてありがとう」に続けて、「それであなたはどう思う？」「それであなたはどうしたい？」と返す。「それであなたはどう思う？」は、自分の意見よりも、あなたの意見をまず聞きたい＝できるだけあなたの意見を尊重したい、というニュアンスを含む表現です。「それであなたはどうしたい？」は、できるだけあなたに任せたい、というニュアンスを含む表現です。「どう思う？」「どうしたい？」は、部下に考えることを促すだけでなく、大袈裟に言えば、部下を尊重し部下に任せるという上司の宣言でもあります。これらを口癖にすると、考えるチームに変わっていきます。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新

僕は、少し前まで、物事を決めるのは上司の役割だと思っていました。物事を判断して決めていると、上司としての仕事をしているようで、心地良い気分にもなります。自分に選択権があって自分が決めたように物事が進んでいく。心地良さはそこから来ていると思います。・・・そうすると、本来、その心地良さを一番味わうべき人は、その業務を担当する部下ではないだろうか？と考えるようになりました。物事を決めることで、　・どうしてそうするのか自分の言葉で語れる　・自分事になる＝当事者意識が持てる　・物事の判断基準が磨かれる　・自分で決めたことは責任を持って最後まで実行するなど、たくさんのメリットがあります。一方、デメリットは、間違った判断をしないか、くらいではないでしょうか。脆弱な部分をアドバイスしたり、考え方のヒントを伝えたりしながら、できるだけ（その業務を担当する）部下に決めてもらう。上司の役割は、決めることではなく、部下が決められるように導き、決めたことを承認して最終責任をとることかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

新たな業務が発生したとき、それをチームのメンバーにどう割り振るべきか。それを考える上での前置きになりますが、メンバーの能力を一概に点数で表すことには元々無理があるのですが、ここでは、僕がお伝えしたいことをシンプルに表現するため、敢えて能力を点数で表すことをお許しください。リーダーである自分の仕事の能力が１００として、チームの中に、能力９０のＡさん、能力７０のＢさん、能力５０のＣさんがいたとします。ここに新たな業務が発生し、その業務を分解すると、Ｃさんの能力でできる業務ｃと、Ｂさんの能力でできる業務ｂと、Ａさんの能力でできる業務ａとに、きれいに分けることができました。 さて、リーダーであるあなたは、この業務をどのように３人に割り振りますか？ 以前の僕であれば、単純に、業務ｃをＣさんに、業務ｂをＢさんに、業務ａをＡさんに割り振っていました。それが最も効率的で最も早く仕事を終えることができるからです。しかし、そこに、チームとしての成長や個人としての成長、また、やりがいや達成感はあるのでしょうか？　それで今の能力以上のことにチャレンジする精神は育つでしょうか？　そもそも、こういう業務の割り振り方を続けていたら、いつまでもＡさんの能力は９０のまま、Ｂさんは７０のまま、Ｃさんは５０のままになりかねません。その一方で、そういうリーダーに限って、「うちのメンバーはいつまで経っても能力が伸びないなあ。他のチームのメンバーと比べて成長が遅いよなあ」などと、（自分がその結果をもたらしていることもわからず）愚痴を言っていたりします。・・・以前の僕のように。 ではどうするのか。例えば、Ａさんの指導の下、

30代。社会人になってある程度の経験を積み、スキルを身に着け、次のステップへ移る時期です。役職がつき、一定規模の仕事を任される中、「部下の教育」も新たに経験することになります。しかし今までは誰かに指示・指導されていたから、人に対してどう指示を出せばいいか、何を任せればいいか分からず、「自分は向いていないのでは」と落ち込む方も多いのではないでしょうか。では、どうしたらいいでしょうか…あなたの「理想の上司像」は？もしあなたが部下の立場だったとして、どんなふうに指示・指導されると、やる気が出ますか？今回はそれをヒントに考えてみましょう。「あなたの仕事を今後部下に任せることになった」というケースを例にして✔ NGパターン✔OKパターンを挙げてみました。例：あなたの仕事を今後部下に任せることになったNG例あの子大丈夫かなぁ。私が教えた通りやれるのかな。もしミスしたらどうしよう。それならやっぱり私がやったほうがいいんじゃないのかな。間違えることはないし早いし。OK例初めてだからちょっと心配だけど、やってもらおうかな。「分からないことは聞いて」って言ってあるし、そこでミスは防げるよね。スケジュールも余裕みてあげよう。如何でしょう？何時までも一人で仕事を抱え込んでいては、あなたの新しい仕事に手をつけることが出来ません。「仕事」とは「初めてやることへの挑戦」の繰り返しです。やったことが無いことに取り組むからこそ、キャリアもスキルも身について行きます。部下にとっても、ミスをしてもカバーしてくれる、正しいやり方をもう一度教えてくれる上司のほうが、先回りして何もさせてくれない上司より、ずっと信頼できま

先日ご相談者様とお話ししていて、立て続けに“信頼”の話しになりました。仕事の同僚や上司部下、友達関係、恋人や夫婦関係においても重要な“信頼”とはどのように築いていくものなのか。人それぞれの価値観や経験はあると思いますが、本日は私なりに“信頼”を因数分解したいと思います。自分が誰かに信頼されたい時、誰かを信頼したい時、そんな時に参考にしてください。（大事な話しだと思ったので、今日本当はセフレ脱却のブログを書こうと思ってたんですが、こっちに変えました！セフレ脱却のブログは次回までお待ちください…！←ご相談者様に書くと宣言してしまったのでご報告）①信用と信頼の違い└信頼は、信用の積み重ね似た様な言葉で、似た様な意味を表す言葉だと思われやすいので、同じだと思っている方ももしかしていらっしゃるかも？なこの言葉。信用→これまでの実績や成果に対して、信じるに足るかどうか信頼→信用の積み重ねとその人の振る舞いなどから、未来の事に対して期待出来るかどうかざっくりですが、この様な違いがあります。つまり、信用は最短だと出会ってすぐに出来るけど、信頼は時間が経過しないと得ることが出来ないものなんですね。②信頼は誠意の先にある：自分が信頼されたい時└信用の積み重ねと誠意が大切さて、では信頼を得るにはどうすれば良いか書いていこうと思います。人間は言葉が無いと相手の気持ちを理解する事が出来ません。しかし、コミュニケーションの9割は非言語（言葉以外）で成り立っていると言われています。話し方、目線、態度、声、表情などです。それなのに、多くの人は言葉を重視します。何故でしょうか？一番、分かり易いからです。凄く面倒

「部下に任せるより、自分でやったほうが早い」経営者や管理職、プレイングマネージャーなら、一度は思ったことがあるのではないでしょうか。実際、その通りだと思います。あなたがやったほうが速い。判断も正確。トラブルが起きても、その場で処理できる。忙しいときに、わざわざ部下へ説明して、途中で質問されて、最後に修正するくらいなら、自分で10分で終わらせたほうがいい。今日だけを考えれば、非常に合理的です。でも、この判断を半年、一年と繰り返したらどうなるでしょうか。部下は「自分で判断しないほうが安全」と学習する部下が聞いてくる。「これ、どうしたらいいですか？」あなたは忙しいから、すぐ答える。「これはこうして」問題は解決します。ところが翌日、別の問題が起きる。また聞かれる。「これはどうしたらいいですか？」また答える。一つひとつの対応は正しい。ところが、この状態を繰り返していると、部下の中に一つの判断基準ができてしまいます。「迷ったら上司に聞けばいい」さらに、失敗を恐れて上司が先回りしてしまえば、「自分で判断するより、確認したほうが安全」となる。そして気づけば、「これで大丈夫ですか？」「確認お願いします」「どうすればいいですか？」すべての判断が、あなたのところへ集中する。あなたはさらに忙しくなる。そして最後には、「俺がいないと、この組織は回らない」という状態が完成します。これは本当に、理想的なリーダーの姿なのでしょうか。部下に渡すべきなのは「答え」ではない僕は、任せるとは単純に仕事を渡すことではないと思っています。「この資料を作って」「この顧客をお願い」「この案件を任せる」これだけでは、作業を移動

Drive Your Career.（自分のキャリアのハンドルを握れ）こんにちは。AI時代の自走力育成支援をしている竹之下です。私は人材育成において、心では大きな情熱を持っていますが、育成相手に対しては「感情を排除し、実務ベースのフィードバックを淡々と繰り返す」というアプローチをとっています。本日は、なぜ育成に情熱を持っている私が、このような姿勢で育成に取り組んでいるのか、背景にある考え方をお話したいと思います。育成担当になられた方や、新人マネージャーの方に少しでもお役に立てれば幸いです。1. はじめに：育成を「ドラマ」にしてはいけない多くのマネージャーが陥る誤解は、「情熱を持って熱く語りかければ人は変わる」という誤解です。もちろん、相手の成長を願う気持ちや、真剣に向き合う姿勢は、育成において大切です。しかし、これまで多くの人材育成に関わってきた経験から言えることは、指導する側の熱量や感情の強さが、そのまま相手の行動変容につながるわけではないということです。さらに、育成に感情や情熱を強く持ち込むことで、思うように成長しない時に、相手への期待が裏切られたように感じてしまい、苛立ちや焦りが生まれ、無意識のうちに相手へ負の感情をぶつけてしまうことにもつながります。また、新人育成は短期間で完結するものではなく、数ヶ月、場合によっては数年単位で向き合う長期戦です。毎日のように感情を大きく動かしながら育成を続ければ、育成する側自身が感情の波に疲弊し、継続的なサポートが難しくなってしまいます。だからこそ、育成において本当に重要なのは、「熱血指導」という一時的なエネルギーに頼るのではなく、日々

「管理職、そろそろやってみない？」そう言われたとき、すぐに前向きになれる人もいれば、どこか気持ちが重くなる人もいます。でも、その重さの理由を聞かれると、うまく言葉にできないことがあります。忙しくなりそう。責任が重そう。会議が増えそう。自分の時間がなくなりそう。もちろん、それも本音だと思います。ただ、話を整理していくと、もう少し奥に別の理由があることがあります。それは、「部下の育成はしたい。でも、組織の代弁者にはなりたくない」という葛藤です。管理職が嫌なのではなく、セットでついてくる役割が嫌管理職になることに抵抗がある人の中には、人を育てること自体には興味がある人がいます。後輩に仕事を教える。部下が成長するきっかけを作る。困っている人の話を聞く。その人に合ったやり方を一緒に考える。こういうことには、むしろやりがいを感じる。でも、管理職になると、それだけでは終わりません。会社の方針を現場に伝える。上から降りてきた目標を、部下に納得してもらう。組織としての立場で発言する。自分が完全に腹落ちしていないことでも、現場に説明しなければいけない。ここに強い違和感が出ることがあります。つまり、嫌なのは「育成」ではありません。嫌なのは、育成とセットでついてくる「組織の代弁者」という役割なのです。「忙しそう」は本当の理由の手前にある言葉管理職になりたくない理由として、よく出てくるのが「忙しそう」です。ただ、この言葉は少し広すぎます。何が忙しそうなのか。どんな時間が増えるのが嫌なのか。何に時間を奪われる感覚があるのか。ここを分けて考えると、自分の違和感が見えやすくなります。たとえば、- 部下と向き合

いつも『想像力』って言いすぎかな？とふと思うことがあります。私にとってそれは特別なスキルではなく、呼吸をするように身についてしまった「処世術」でした。よく『他人は変えられない、自分を変えましょう』という言葉を耳にし私が伝えたいのはその言葉通りなんだろうか🤔と思い考えてみました。両親が本の卸売・配達をしており自宅兼職場はいつも📙本に囲まれて育っていました。ジャンプ、サンデー、マガジン、りぼん、なかよし、マーガレット……。店舗へ配達の為、発売前の雑誌に囲まれ、ジャンルを問わず読み漁った日々です。本って簡単に指先切れるな！と知ったのもこの頃でした（地味に痛いんですよね・・・😂）何千というキャラクターの「人生」を、物語を通じて浴びるように追体験してきたこと。「この人はなぜここで泣くの？」「次はどう動く？」というシミュレーションの繰り返し。それが、現実の人間関係でも「相手の景色を読み取る力」になったと感じています。よく本は読め読め昔から言われてきましたが漫画ばかり読んでいましたねぇ・・・🙄「想像力を持て」と強制したいわけではありません。同じだけ本を読んでくださいと言っているわけでもありません。（現実問題kindleとかで便利に見れるようになったとて、その時間を取るのが難しい方が一定数いるのも理解しています⏰）ただ、視点をほんの1ミリずらして「相手の見ている景色」を想像するだけで、お互いにどれだけ楽になれるか。その「補助線」を引くことが、25年現場を歩んできた私の使命だと思っています。私の「想像力」の半分は、あの頃読んだ無数の漫画たちでできています（笑）。イラストは画伯と子供たちに言われて

はじめに現代のビジネス現場において、管理職の多くが「部下育成の正解が見えない」と苦悩しています。しかし、その悩みは単なるスキルの問題ではなく、組織のあり方や、上司・部下の関係性の本質を問い直すべきサインかもしれません。今回は、私たちワイ・キャリアサポーターズの視点から、自律的な人材を育てるための実践法と、それを支える組織の「器」について深掘りします。「教える」から「引き出す」へのパラダイムシフト「正解」を与えすぎる指導は、部下の思考を停止させます。大切なのは「問いかけ」です。経験から何を学び、次にどう活かすかという「経験学習サイクル」を共に回す伴走者としての関わりが、自律の第一歩となります。モチベーションを回すガソリンとしての「評価」どれほど優れた能力があっても、評価という「ガソリン」がなければ人は動き続けられません。数値化できないプロセスや仕事への向き合い方に対し、上司がタイムリーにリアクションを返す。この「承認」が、自己効力感を高め、離職を防ぐ防波堤となります。「社内のものさし」から「市場のものさし」へ昇進や報酬という「社内のものさし」だけで人を繋ぎ止めるには限界があります。上司が提示すべきは、「この組織にいれば、どこでも通用する自分になれる（市場価値が上がる）」という確信です。専門性だけでなく、どの現場でも通用する「ポータブルスキル」の向上を支援すること。これこそが、現代における最高の福利厚生と言えるでしょう。経営者の力量が「成長」を「幸せ」に変えるしかし、現場でどれほどやりがいや成長を実感する社員が増えても、それだけで全てが解決するわけではありません。その集まった個々の

はじめに「部下を注意したら、空気が悪くなるのではないか」「パワハラと思われたらどうしよう……」そんな不安から、言いたいことを飲み込んでしまう「叱れない上司」が増えています。チームの和を重んじる心優しいリーダーほど、この葛藤に深く悩まれているのではないでしょうか。しかし、私たちワイ・キャリアサポーターズは、多くのキャリア支援の現場を通じて確信していることがあります。それは、適切な指導が行われないことは、部下から「成長のチャンス」を奪うことと同じだということです。部下の自律的な成長を促し、清々しい職場環境を築くために。今回は感情に振り回されない「事実と提案」を軸にした、新しい指導のカタチを深掘りします。アンガーマネジメントで「感情の波」を乗りこなす指導が「攻撃」に変わってしまう最大の原因は、リーダー自身の怒りの感情です。まずは、自分の中にある「〇〇すべき」という強いこだわりを、アンガーマネジメントの視点で見つめ直してみましょう。カッとした時は、まず6秒間だけ待ってみてください。その間に、「私が本当に伝えたい目的は何か？」と自問します。相手を負かすことではなく、行動を改めてもらうことが目的のはずです。主語を「あなた」から「私」に変える「I（アイ）メッセージ」（例：「報告がないと、私は状況が把握できず不安になる」）を使うだけで、相手の防御反応は驚くほど和らぎます。DESC法で伝える「建設的なリクエスト」「言いづらいこと」を伝える際は、感情論を排除したDESC（デスク）法というフレームワークが非常に強力な武器になります。＜例１：デスクワークなどであるケース＞1. D（Describe）：

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも部下の育成に関して書いてきました。部下の育成方法もさまざまです。中には、「部下の指導・育成は上司の仕事ではない」というのまであります。確かに、上司も自分の仕事を抱え、部下の指導にのみ関わっているわけにはいきません。しかし、自らが率いる組織やチームが成果を挙げなければなりません。そのためには部下が成果に貢献できるように指導・育成することが不可欠です。 今回のコロナ禍で、テレワークやリモートワークがニューノーマルとなれば、『空気を読む』『阿吽の呼吸』が難しくなれば、適切な言葉に落とし込む力（言語化力）とパワフルな言葉で問いかける力（質問力）の必要性はますます高まっています。テレワークやリモートワークでなく出社形態の勤務においても、言語化力や質問力は上司・リーダーには必要なスキルです。 部下の育成においても、上司が正解を教えるのではなく考える道筋を与えることが重要です。そのためには部下の話を聞き、適切な質問を繰り出してその回答を考えさせる中で部下自身が自ら成長できる環境を作ることです。部下自身が自分で考え行動できる環境を整えることで、部下の力を引き出し成果を出すことができるのです。 そのためには、部下の力を引き出し、部下自身が自ら成長できる質問の出し方が重要です。 メンバーの状況や業務に応じたパワフルな問い、言い換えれば思考を深めたり議論の流れを変えたりできるような適切な問いを発することが大切です。この「パワフル・クエスチョン」の素が誰でも知っている「５W１Ｈ」に詰まっていると言っても過言ではありません。 ５W１Ｈをマネジメ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、渡邊美樹著「『戦う組織』の作り方」（PHPビジネス新書）を紹介します。渡邊美樹氏と言えば、言わずと知れたワタミの創業者です。 この本は、渡邊氏の経験を基に、厳しくも公正なリーダーになるための「覚悟」と「具体的方法」が語られています。 部下の育成について「褒めて伸ばす」ということが言われ、「叱れない上司」が増えています。最近の若者は打たれ弱く、叱るとすぐに辞めてしまうので、なるべく優しく接しなければならないなどと「厳しく躾ける」ことが嫌われる風潮にあります。それは会社だけでなく、学校や家庭、社会全体がそのような風潮にあるように思えます。 ベネディクトが「菊と刀」で述べたように、日本は「恥の文化」で欧米の「罪の文化」と対比されます。日本の「恥の文化」は他者の内的感情や思惑と自己の対面を重視する行動様式で、恥ずかしいか恥ずかしくないかで判断される価値観を持っています。親が子供を叱るときに「恥ずかしいからやめなさい」と注意するのはこうした「恥の文化」の影響です。「恥」という対面によって良いことと悪いことが区別されるのです。これに対しキリスト教の影響を受ける欧米は内面的な罪の意識を重視する行動様式で、「正と邪」で判断される価値観を持っています。日本では、江戸時代に、恥の文化に儒教（朱子学）的な思想が加わり、日本独自の文化を生み出したのですが、戦後になると儒教的な思想の部分が薄れ、恥の文化が際立ってきています。良きにつけ悪しきにつけ日本では厳格なキリスト教的な価値基準が存在しないので正しいことと正しくないことの境界線があいまいとなって

1：ストレスが溜まる理由１章では自分のコントロールや行動で人生を変える方法についてお伝えしてきました。 ここからは切っても切り離せない『人間関係について』です。 そもそも人はどういう時にストレスがかかるのか。 実は私たちは『モノ』に対してあまりストレスを感じないのです。 一時的な感情のブレはあるかも知れませんが、『モノ』に対して1週間もイライラする事はあまりありません。 もうわかっていると思いますが、 そう『人』です。 ではなぜイライラするのか、あなたは何を求めているのでしょうか？ ヒントを出すと、『どうなっていればイライラせずに済んだか』です。 答えは『自分の思い通りにならなかったから』です。 こう言われると『えっ』って思われるかも知れません。 しかし、誤解を恐れずにお伝えすれば、 相手に対して思い通りになって欲しいという事は 自分の中に『こうあるべき』という、いわゆる『べき論』があるという事です。 例えば、電車の中でイヤフォンから音が漏れている人が目の前にいて あなたが『うるさい』と思ったとしましょう。 確かにその場では『うるさい』と思ったかも知れませんが、 『電車の中ではどうあるべき』という考えがあるから 『うるさい』と思ったのでしょうか？ 人によって伝え方が違うかも知れませんが、 『電車の中では静かにするべき』や 『イヤフォンの音量には気を付けるべき』 という考え方からきていそうですよね。 しかし、大事なのはここからです。

ご覧いただきありがとうございます。 50代からのキャリア転換期をサポートする、ライフナビゲーターのあまの ひふみです。「自分がやった方が早いけれど、それでは組織が育たない」 「なぜか、いつも同じようなタイプの後輩と衝突してしまう」50代になり、現場の最前線から「人を動かす・育てる」立場へと役割が変わる中で、部下とのコミュニケーションに頭を悩ませる方は本当に多いです。五格解説シリーズ第2回目の今日は、あなたの「部下運」や「潜在意識」を司る「地格（ちかく）」について解説します。■ 「地格（ちかく）」とは？地格は、「名前（下の名前）の合計画数」で計算します。 （※1文字の名前の方は、その画数に「1」を足して計算するのが一般的です）地格が表すのは、主に以下の3つです。幼少期から青年期（〜30歳頃まで）の運勢無意識のうちに作られた「潜在意識」のベース自分より目下の人（部下、後輩、子ども）との関係性「えっ、幼少期の運勢が今の部下運に関係あるの？」と思われるかもしれません。 実は、大いに関係があるのです。■ 50代のマネジメントに「地格」がどう影響するのか人は、幼少期から青年期にかけて「どう愛されたか」「どう評価されたか」という経験が潜在意識（地格）に刷り込まれます。そして大人になり、自分が上の立場になった時、無意識のうちに「自分の地格が持つ性質」を部下に対して求めてしまう傾向があります。私自身、20年以上にわたり管理職として現場に立ち、人事評価や面談、組織の再編などに関わってきました。その中で、スキルや経験が十分にあるのに、なぜか部下とうまくいかないリーダーを何度も見てきました。たとえば、

「当事者意識がなく、いつも他人事のような振る舞いをするメンバーをどう扱ったらよいのかわからない」という悩みを抱えるリーダーがいます。しかし、人は、そもそも、世の中や自分の周りで起きている全てのことに対して当事者意識を持つことはできません。関心があること、そういう状況や立場に置かれたことに対してのみ、当事者意識を持つのだと思います。そこで、２つ質問です。＜質問１＞リーダーとして、そのメンバーに対し、少しでも関心が高まるような接し方や、そのメンバーが当事者意識を持とうと思う状況・立場になる仕掛けをどれだけ行ってきましたか？＜質問２＞その前に、そのメンバーを当事者として扱ってきましたか？僕を含めて、これらが徹底できているリーダーは少ないと思います。ちなみに、僕の考える “当事者として扱う” とは、　① そのことに関する『明確な期待を伝達』　② そのことに関する『全ての情報の共有』　③ そのことに関する『提案の機会を提供』　④ そのことに関する『全ての会議に参加』　（会議：決定の場）　⑤ そのことに関する『権限と責任を付与』最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

メンバーを見ていて思うのですが、“大変なこと”というのは、一度経験すると、次に同じレベルの大変なことに直面した時、既に大変なことではなく、“大したことない”に変化しています。つまり、『“大したことない”と思えるレベルは、その人にとって“大変なこと”を経験させてあげることによって、どんどん引き上げることができる』ということです。逆に、経験させてあげないと、いつまでたっても“大したことない”と思えるレベルが上がっていきません。その人にとって大変なことを経験させてあげることは、リーダーである自分がサポート役を担う必要があるため、時間と労力が掛かります。でも、それによってメンバーが成長し、逞しくなっていきます。短期的には負荷が増えますが、長い目で見ればそれだけの価値があると思って、『メンバーに経験させてあげることを増やす』というのはいかがでしょうか。メンバーの育成って、大変（←『！』）だけど、やってみると"大したことなく"て、楽しいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

1on1で、部下に尋ねる。「今日は、何か話したいことはありますか？」少し間があって、返ってきたのは、「特にありません」その瞬間、何か話題を出さなければと思い、最近の仕事や困っていることを次々に質問してしまう。以前のわたしも、沈黙が続くと不安になり、自分から話題を探していました。せっかく1on1の時間を取ったのだから、何か話さなければいけない。何か気づきを持ち帰ってもらわなければいけない。そんなふうに、知らないうちに力が入っていたのだと思います。ただ、「特にありません」という言葉が、話したくないという意味とは限りません。何を話してよいのか分からない。まだ考えがまとまっていない。どこまで話してよいのか迷っている。急に聞かれて、言葉が浮かばない。その人の中でも、まだ話したいことが言葉になっていない場合があります。そんなときは、すぐに次の質問を重ねる前に、「そうなんですね。すぐに浮かばなくても大丈夫ですよ」と、一度そのまま受け取ります。少し待っても言葉が出ないときは、「もしよければ、こちらからいくつか話題を出してもいいですか？」と確認します。了承を得られたら、「最近うまくいったこと」「少しやりにくいと感じていること」「これからできるようになりたいこと」「もう少し働きやすくするために考えたいこと」などを、見えるように並べます。その中から、今なら少し話せそうなものを本人に選んでもらいます。大切なのは、こちらが話題を決めることではありません。本人が選べる状態をつくることです。どれも違うようであれば、無理に選ばなくても構いません。1on1は、30分を会話で埋めるための時間ではないと思っています

第44話期待だけ渡さないで前話：森田の発表練習で、優作は何度も助け舟を出しそうになった。けれど、森田が自分の言葉で戻ってくる時間を奪わないために、黙って待った。森田は詰まりながらも、「もう一回、自分で言えました」と言った。優作は、助けないことも支えることになるのだと、少しだけ知った。翌日の午後、大槻が森田を連れてやってきた。森田の手には、昨日より少し薄くなった資料があった。何度か削った跡がある。端が少し折れている。それだけで、昨日のあとも一人で触っていたことが分かった。「森田、昨日からだいぶ直してきました」大槻が言った。声には、少し嬉しさが混じっていた。森田は照れたように頭を下げる。「まだ、長いところはあると思いますけど」桐谷が資料を覗く。「お、昨日より文字減ってる」森田は少し笑った。「削りました」「いいじゃん。話長いキャラ卒業じゃん」桐谷が軽く言った。会議室に、小さな笑いが起きた。森田も笑った。でも、笑い方が少し遅かった。優作はそれを見た。本当に嫌だったわけではない。傷ついたというほどでもない。でも、森田の笑顔の奥に、ほんの少し力が入った。大槻が続けた。「これなら、次の本番もいけそうですね」森田の指が、資料の端を押さえた。ほんの少しだけ。誰も気づかないくらいの動きだった。でも、優作には見えた。「本番も？」森田が聞き返す。大槻は明るく頷いた。「うん。昨日よりかなり良くなってるし、次の説明会で五分くらい任せてもいいかなと思って」森田は、すぐに「はい」と言った。言ったあとで、少し喉を動かした。「頑張ります」その言葉は前向きだった。でも、軽くはなかった。優作の中で、何かが引っかかった

人には、大きく分けて二つの見方があると思っています。結果を見る人と、姿勢を見る人。成果主義か、成長主義か。もちろん、組織は結果を求めます。数字がなければ評価はできない。それは事実です。でも私は、管理職として部下を見るとき、どちらかといえば後者です。私は「姿勢を見る」タイプです。なぜなら、結果がすべてではないことを、自分自身が知っているからです。正直に言えば、私は器用なタイプではありませんでした。同じ成果を出すのに、人の何倍も時間がかかった。人が一つでできることを、私は三つ四つやって、やっと追いつく。周りは涼しい顔で前に進むのに、私は必死でした。要領もよくない。センスもあるわけではない。だからこそ、「量」で埋めるしかなかった。人より動く。人より考える。人より準備する。そうやって、なんとか追いついてきました。だから私は、努力が見える人を見ると、自然と応援したくなるのです。結果が出ていなくてもいい。出なかっただけかもしれない。でも、・逃げなかったか・言い訳をしなかったか・考えることをやめなかったかそこは、必ず見ています。不器用でもいい。でも、本気で向き合っている人。そういう人には、「もう一度チャンスをあげたい」「次はうまくいってほしい」と思う。それは甘さではありません。努力が時間差で返ってくることを、私は知っているからです。応援したくなる努力とは、才能ではなく、誠実さの積み重ね。派手な成果ではなく、地味な継続。結果は波があります。でも姿勢は、確実に信頼を積み上げます。そして信頼は、いつか必ず、形になります。もし今、結果が出なくて苦しい人がいるなら。それでも手を抜かず、向き合い続けてい

「能力を大きく上回る目標では達成しようとしないから、達成できそうな能力よりも少し高い目標を設定する」というリーダーがいます。また、この言葉は、目標設定の常識としてよく耳にします。では、果たして、どれだけのリーダーが部下の能力を正確に把握できているでしょうか？　そもそも、１人ひとりの部下の能力を正確に把握できると思うこと自体、上司の思い上がりになっていないでしょうか？裏を返せば、「あいつにはこれくらいの能力しかない」、「あいつにはこれは無理だ」と、やる前から決めつけている、或いは、過ぎ去った過去の事例を引き合いにバイアスをかけ、部下の飛躍的な成長を妨げてはいないでしょうか？部下に、「こんなに高い目標でも、もしかしたら達成できるかもしれない」、「高い目標にチャレンジしてみよう」と思ってもらい、そのための後押しをする方が、たとえ部下ひとりで目標が達成できなくても、部下の成長度合いは大きくないでしょうか？何もサポートせずに、任せっぱなしにしておいても離れたところから安心して見ていられる、その安心感の方を優先した上司都合の目標設定になってはいないでしょうか？・・・できるかどうかではなく、どんな目標にチャレンジするのか、それによって部下の成長度合いが変わる⇒部下の将来が変わる、ということを意識して目標設定する。目標設定の際、そんな視点を持つとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

努力について書いてきました。見える努力と、見えない努力。報われないと感じる瞬間。こだわりが限界を押し上げること。今日は、その続きです。管理職になってから、努力の意味が少し変わりました。現場の頃は、やればやるだけ前に進む感覚がありました。でも管理職になると、「自分の努力」だけでは前に進まなくなります。部下の成長。上からの期待。数字の責任。チームの空気。自分がどれだけ頑張っても、全体が動かなければ結果は出ない。そして不思議なことに、頑張っている姿を見せすぎると「余裕がない人」にも見えてしまう。強くあらねばならない。迷いを見せてはいけない。弱音は吐けない。でも、本当は葛藤しています。正しいと思っていることが、部下には重くなっていないか。守ろうとしている判断が、本当に組織のためか。管理職の孤独は、声に出せないところにあります。努力の話を書いてきましたが、管理職にとっての努力は「自分を削ること」ではなく「立ち位置を整え続けること」なのかもしれません。正しさと優しさの間で揺れること。責任と本音の間で考え続けること。それも、ひとつの努力です。もし今、誰にも言えない葛藤を抱えているなら。それは、弱さではありません。考え続けている証拠です。次回は、「応援される努力」とは何かについて書いてみます。管理職の立場から見たとき、どんな努力が人を動かすのか。そこを整理していきます。

はじめに「最近の若手は何を考えているのか分からない」「一生懸命教えても、どうも響かない」「昔のやり方では通用しないと感じる」――働き方や価値観が多様化した現代において、管理職の皆さんは、かつてないほど複雑なマネジメントの課題に直面しているのではないでしょうか。従来の「リーダーが引っ張っていく」トップダウン型のリーダーシップだけでは、部下の反感を買ったり、モチベーションを下げてしまったりする可能性があります。チームの成果を最大化し、部下の成長を促すためには、部下一人ひとりの状況に合わせた柔軟なリーダーシップが不可欠です。そこで今回は、管理職の悩みを解決するヒントとして、リーダーシップ論の重要なフレームワークの一つである「パス・ゴール理論」をご紹介します。なぜ「パス・ゴール理論」が今、必要とされるのか「パス・ゴール理論*1」は、組織行動学者のロバート・ハウス氏によって1971年に提唱されました。この理論の核となる考え方は、リーダーの役割はシンプルに以下の二点であると定義しています。＊パス（道筋）の明確化: 部下が目標（ゴール）を達成するための具体的な道筋を指し示し、障害を取り除くこと。＊ゴール（目標）の魅力向上: 目標を達成したときの報酬やメリットを魅力的に感じさせ、部下の動機づけ（モチベーション）を高めること。つまり、リーダーは、部下が目標にたどり着くために「今、何が足りていないか」を把握し、それを提供する“状況対応型のサポーター”となるべきだ、という考え方です。部下を活かす「4つのリーダーシップスタイル」パス・ゴール理論では、部下の状況や仕事の内容に応じて、リーダーが使い分ける

「部下の本音や本当の課題が、見えてこない」「この言い方で、ちゃんと想いは伝わっているだろうか」管理職の多くが抱える、この本質的な悩み。実は、部下との信頼関係をうまく築けるマネジャーには、ある共通点があります。それは「心に響く声」と「傾聴力」。この二つの力を磨くための効果的な方法が、音声配信なんです。自分の声を録音し、客観的に聴き返すことで伝え方が向上し説得力のある話し方が身につき相手の心に届く響く声が育ちますそうすると、不思議なほど部下が心を開いてくれるように。あなたの言葉の一つひとつに、確かな響きが宿り始める。この変化は、チームの一体感となって現れ組織の力を着実に高めていく。今日から始めませんか？音声配信で磨く、真のリーダーシップを。◆でんすけ@ポッドキャスト先生大阪出身、30代後半。テレビ局やレコーディングスタジオで経験を積み、公務員を経て、ラジオ局に就職し、番組制作や音声編集を担当する。１人で企画制作、収録編集を担当していた番組が、近畿コミュニティ放送番組賞とパーソナリティー賞をW受賞。業界歴15年以上の経験から、素人の方を交えた番組制作サポートは、のべ100名以上を超える経験あり。現在は、OfficeScene8を立ち上げ、ポッドキャスト番組の個別サポート＆コンサルティングを展開中。担当した番組は、ApplePodcast子育てランキング4位の実績や、10万人超フォロワーのいるファイナンス系Voicyチャンネル、某大学病院の医学専門番組など実績多数。音声配信をやってみたい初心者も優しく丁寧にサポートを提供しています。メンタルコーチ＆メンタルトレーナー、コーチングの資格所

はじめに部下育成は、リーダーシップの重要な側面であり、多くのリーダーが直面する挑戦的な課題です。私、星 桜龍は、占いの知識を専門的に有する現役の霊能者、占い師、そして学者であり、スピリチュアルな視点からの洞察を通じて、多くの人々の職業的な悩みを解決するお手伝いをしています。今回は、部下育成で失敗する原因と成功するためのポイントを、スピリチュアルな視点から解説します。 部下育成における失敗の原因 部下育成での失敗は、しばしば以下の要因によって引き起こされます。コミュニケーション不足 コミュニケーションが不足していると、期待が明確に伝わらず、部下は求められているパフォーマンスを理解できません。リーダーとしては、意図や目標をはっきりと伝えることが重要です。 フィードバックの欠如 定期的で建設的なフィードバックを提供しないことも、育成失敗の一因です。部下は自己改善の機会を失い、成長が停滞します。 過度なプレッシャー 過度な圧力は、部下のモチベーションを低下させ、逆効果になることがあります。バランスの取れた課題提供が求められます。 個々の能力の見落とし 部下一人ひとりの特性や能力を無視して、一律のアプローチを取ることは、その個人の潜在能力を引き出せない原因となります。 自己成長の無視 リーダー自身が成長を続けない場合、新しい知識や技術を部下に伝えることができず、部署全体の成長が妨げられます。 部下育成で成功するポイント 成功する部下育成のためには、以下のポイントを心掛けることが重要です。明確なビジョンの共有 部下との間でクリアなビジョンを共有し、共通の目標に向かって進むことが大切です。こ

年度末ですね。みなさまの職場は締め日に向けて、てんやわんやの状況でしょうか。いつもと変わらぬ仕事内容ではあるけれど、何か気忙しい、そんな雰囲気ではないかと思います。私も、過去１０数年前までは、仕事を詰め詰めにして毎晩遅くまでやっていました。０時過ぎて終電に乗るのが当たり前の時期もあり、まだ若かったというのもありますが、だいぶ無茶をしていたと思います。今思えば、もう少しうまく時間を使うことができていれば、そこまでやらなくてもよい状況にできていたでしょう。 時間は有限です。そして、誰にとっても生きている間は平等に与えられたものです（寿命の長い短いは別ですね…神のみぞ知る）。１日２４時間をどう使うか、がビジネスパーソンに課せられた課題といえますね。 私のいる会社では、かつて大雑把に１日を３つに分けて、仕事８時間、生活８時間、睡眠８時間、という３つの８時間という概念を提唱していました。まったくその通りにいくことは中々稀かもしれませんが、概念としてはわかりやすいと思います。 自分のキャリアを持続的に生きてゆく上で、３つの８時間を有効に使えるようになることは優先順位が高い取り組み項目でしょう。時間感覚を自分のコントロール下におけるということは、自立した社会生活を送ることに直結します。一番分かりやすい例で言えば、「待ち合わせ時間にちゃんとその場所にいる」というようなことですね。 ＊ 先日、時間管理に関して私からある人に即時指導をしなければならない場面がありました。その人は、終業時間まであと１５分くらいの場面で、何やらせわしなくデスクに向かっています。その姿を見て予想はしていたのですが、案の定

仕事ができない部下の指導に悩むシーンがあると思います。仕事ができない原因は色々ありますがこの動画では「業務の学習効率」に焦点を当ててお話をさせていただきました。

新人に限らず部下を持つ上司の方は、部下からの報告に対して、このような気持ちになったことはありませんか？ 「正直、忙しい中で部下からの報告を受けるのは負担だ」 「報告をしてほしいけど、部下から報告がない。仕事が順調に進んでいるかどうか不安だ」 両極端ともいえる気持ちをあえて書きましたが、 1つ目は、そもそも報告の目的を上司側が理解していないことが原因でしょう。 2つ目は、部下側が報告の目的を理解していないことが原因です。 報告の目的とは 報告の目的とは何でしょうか？ 社会人になってから、“報告”を何度もしてきているのに、そもそもの目的が分からないまま社会人を重ねてきてしまっている人が多すぎるように感じます。 仕事とは、基本的には一人で完遂することができません。チームで協力しながら成果を出すものです。そのため、チームでの活動を円滑に進めるためには、連携して動いてく必要があります。 その連携するための手段が、報告なのです。 誰がどのような仕事をいつまでに行うのかなどの各人の行動を、報告を通して連携することで、チームでの成果を出していくのです。 ですから、1つ目の「正直、忙しい中で部下からの報告をうけるのは負担だ」と感じている上司の方は、部下からの報告を受けたくないというのは、部下の仕事をチーム活動と連携したくないという状態になり、厳しい言葉で言えば、怠慢と言えるでしょう。 また、2つ目の「報告をしてほしいけど、部下から報告がない。仕事が順調に進んでいるかどうか不安だ」というのは、上司としては正しい反応です。今すぐするべきは、部下に報告の目的を理解させることです。 なお、部下が報告の目

どうも。心理カウンセラーのよこいです。突然ですが、子育てしてても仕事してても人を褒めることって当然ありますよね？子どもが算数のテストで100点を取った。ママは「100点なんてすごい！天才！」部下が初めて大口の商談をとりつけた。上司は「よくやったな！これでお前も昇進だ！」うんうん。普通にあるある。これでも褒め方としては悪くはないですが、これにちょっと工夫をするだけで、もっと子どもも大人も次へのモチベーションを引き上げて、良いパフォーマンスが出せるようになるコツがあるのです。そのコツとは、『　成果よりもプロセスや努力、姿勢、やり方を褒める　』先ほどのように単純に褒めると子どもであれば「100点を取ったらお母さんが褒めてくれる」、部下であれば「大口案件を取ったら上司が褒めてくれる」と思うでしょう。次回からも変わらず同じ結果もしくはそれ以上の結果を常に出せるのであれば問題はありません。しかし、もしもテストで悪い点を取ってしまったら、営業成績が落ちてしまったら、どうでしょうか？褒めてもらえない自分に価値や自信が見いだせなくなってしまったり、前回と同じく良い結果を出さなければいけないプレッシャーと戦ったり、もしかしたらしんどいから80%の出来でいいやって安全なところで落ち着いてしまうかもしれません。では、もしも、褒めた時に自分のプロセス、努力、姿勢、やり方を中心に褒めてくれたらどうでしょうか。ママが「算数のドリルを毎日コツコツ解いていたの見てたよ、努力が実ったね！」や上司が「商談資料を作るのに過去の資料を見直したり先輩に聞き取ったり工夫をこらした資料だったから、お客様の心にも響いたんだな！

こんにちは。熊埜御堂たかし☆癒しの元航空自衛官（くまのみどう）です。新し商品の販売を始めました。それは部下が育たないお悩みや教育方法実践法、職場の管理の方法などです。私には自衛隊で学んだ豊富な隊員の指導、教育経験があります。海外派遣勤務の経験もあります。また在職中に大型自動車二種免許を取得して隊員に運転指導も行っていました。教育方法や人材育成は大学で習うような専門用語ではなく、実践を通じて多くを学んだのです。他には演習で分隊長として戦闘指揮官の経験もあります。極限状態の中でどうすれば部下とともに戦えるのか？撤退、攻撃、など初級指揮官として求められる判断の資質は何か？多くのことを自衛隊の教育と演習などの実践を通じて学んだのです。ちなみに自衛隊では在職12年の経験があります。空曹として早くから頭角を現し、原隊や臨時勤務先でも多くの功績があるのです。当時の原隊ではちょっとした有名人でもありましたね。懐かしい思い出でです。出世しても年収が上がっても部下を持ち、育て、国防という自衛隊組織が求める任務をどう遂行するのか？普通の会社員では経験できないような豊富な知識と経験があります。是非、DMでご相談ください。(*^^)v部下が育たないのは職場の環境や前任者の責任だけではないのです。指導を問題解決能力行うあなたの教育方針や指導に問題があるのです。その問題点にお答えすることが私のお仕事ですね。私の相談はお値段は割高ですが、問題解決能力の高さは折り紙付きです。それは弁護士免許や税理士など専門家とは違った目線でのアドバイスができるからです。私の学歴は専門学校卒業ですが、自衛隊の他にも豊富な転職経験

Googleの提供する「NotebookLM」が、「Gemini Notebook」へと進化しました。セキュアなクラウド環境でのコード実行機能が追加され、手元のデータを読み込ませて高度な分析ができるようになりました。私たち管理職からすれば、間違いなく業務効率化の強力な武器です。しかし、この素晴らしいツールをそのまま現場に導入しようとすると、必ずと言っていいほど失敗します。なぜなら、現場のスタッフにとってAIは「チャッピー（ChatGPT）にちょっと話しかけて遊ぶ」程度の認識しかないからです。目の前のクレーム対応や欠勤者の穴埋めに奔走している彼らに、「これからはこのツールでデータ分析をして業務を効率化してね」と伝えても、彼らの頭に浮かぶのは期待ではなく強烈な「拒絶」です。「使い方が難しすぎて、結局仕事が増えるだけじゃないか」「会社のデータを入れて、情報漏洩などのリスクがあったらどうするんだ？」AIリテラシーが不足している現場では、テクノロジーの進化よりも「見えないリスクへの恐怖」が先行します 。  結果として現状維持バイアスが働き、せっかく導入したツールも形骸化してしまうのです。現場のスタッフは、AIの凄さには一切興味がありません。彼らが求めているのは、「今日、自分の残業がどれくらい減るのか」という圧倒的な実利と費用対効果だけです 。  だからこそ、私たち管理職の役割は「ツールを導入すること」ではありません。AIの複雑な部分やリスク管理を裏側で引き受け、現場には「誰でも迷わずボタンを押すだけで終わる仕組み（SOP）」として翻訳して手渡すことです。使い方を目の前で見せ、「この通りに

今回は、僕のマネジメントにおける「最大の失敗」の話をさせてください。 それは、リーダーの「論理の正しさ」と、メンバーの「感情」の間に深い溝を作ってしまった、苦い経験です。1. 「なんで俺やねん」という逆風の中での就任工場長に就任して1年目のことでした。 業績悪化の煽りを受け、「夏のボーナスが激減」するという最悪の事態が起きました。もちろん、僕自身のボーナスも減りました。 しかし、現場の怒りの矛先はすべて僕に向けられました。 「お前のせいで生活が苦しい」「前の工場長ならこんなことには……」ボロクソに言われ続ける中で、僕の心も折れかかっていました。 「なんで俺やねん。俺だって減ってるんだ。就任1年目の僕に何を言ってるんだ」 そう思ううちに、現場を良くしたいという純粋な「熱意」までもが、僕の中から消えていきました。でも、工場を立て直す責任からは逃げられない。熱意を失ったまま、僕は焦燥感から「ある変革」を断行することにしました。長期的な安定のためには、間違いなく「正しい判断」でした。僕は、数字とデータという完璧なロジックを盾にして、現場を説得しにかかりました。自分の熱意が枯れてしまった分、理屈で埋め合わせようとしたのかもしれません。 「この施策は売上改善のために不可欠だ。経営的な視点で見てくれ」しかし、不信感で凍りついた現場に、そんな冷めた理屈は一ミリも届きませんでした。2. 正論が「高圧的な指示」に変わる瞬間変革が始まると、現場の協力は最低限になり、新しいルールはことごとく無視されました。 僕はさらに焦り、問い詰めました。「なぜだ？ 正しいことを言っているはずだろう！」ここで痛感した

はじめに近年、職場ではZ世代と呼ばれる若手社員が増えています。彼らは従来の世代とは異なる価値観や仕事観を持っており、効果的なマネジメントを行うためには、彼らの特性を理解し、適切なコミュニケーションを図ることが不可欠です。今回の記事では、Z世代の部下を持つ管理職向けに、彼らとの良好な関係を築き、能力を最大限に引き出すための具体的な方法をご紹介します。1. Z世代の価値観と仕事観を理解するZ世代は、デジタルネイティブであり、多様性を尊重する傾向があります。彼らは、仕事に対して以下の価値観を持っています。・ワークライフバランス：仕事とプライベートの充実を両立させたいと考えています。・自己成長：スキルアップやキャリアアップへの意欲が高いです。・社会貢献：仕事を通じて社会に貢献したいと考えています。・透明性：情報の透明性や公平性を重視します。これらの価値観を理解し、彼らが働きやすい環境を整えることが重要です。2. Z世代のモチベーションを高める指導方法Z世代のモチベーションを高めるためには、以下の点に注意する必要があります。・目的意識の共有：仕事の意義や目的を明確に伝え、彼らの貢献がどのように組織や社会に役立つのかを説明します。・適切なフィードバック：定期的なフィードバックを行い、成果や成長を認め、具体的な改善点を伝えます。・キャリア成長のサポート：スキルアップやキャリアアップの機会を提供し、彼らの成長を支援します。・個性を尊重した柔軟な対応：個々の価値観や働き方を尊重し、柔軟な働き方を認めます。・心理的安全性の確保：彼らが安心して意見や質問を言える環境を作ります。3. 効果的なコミュニ

はじめに管理職のみなさん、こんにちは！キャリアコンサルタントの柳平です。日々の業務、本当にお疲れ様です。さて、今回のテーマは「部下育成スキル」についてです。「部下育成は重要だとは思うけど、自分のスキルに自信がない…」「そもそも、自分のスキルをどう把握すればいいのか分からない…」そんな悩みをお持ちの管理職の方も多いのではないでしょうか？今回は、そんな管理職のみなさんへ、部下育成スキルを把握し、向上させるための具体的な方法をキャリアコンサルタントの視点からお伝えします。特に4月から管理職になるあなたへ4月から新たに管理職になる方は、期待と同時に不安も大きいのではないでしょうか？「自分に部下育成ができるのか…」「どうすれば部下との信頼関係を築けるのか…」そんな不安を抱えている方もいるかもしれません。しかし、心配はいりません。誰もが最初は初心者です。大切なのは、謙虚な姿勢で学び続け、部下と共に成長していくことです。なぜ、部下育成スキルを把握する必要があるのか？部下育成は、組織全体の成長に大きく影響する重要な要素です。管理職が部下育成スキルを向上させることで、以下のような効果が期待できます。・部下のモチベーション向上・部下のスキルアップ・組織全体の生産性向上・離職率の低下つまり、部下育成スキルを把握し、向上させることは、管理職自身の評価を高めるだけでなく、組織全体の成長にも繋がるのです。部下育成スキルを把握するための3つのステップでは、具体的にどのように部下育成スキルを把握すればいいのでしょうか？ここでは、3つのステップをご紹介します。1. ステップ1：自己評価＊まずは、自分自身の部下育

経営の神様、松下幸之助は　「長所7割、短所3割」という考え方をしていました。これがやる気を引き出し、また短所を克服していくために有効なバランスです。私達はつい、悪い事に注目しがちですが、新人育成の目標設定においては良い部分に意識的に目を向けるようにしましょう。その長所が発揮しやすい小さな目標を数多く達成させるのが、人材育成の最初のミッションといえます。

こんにちは。熊埜御堂たかし元航空自衛官（くまのみどう）です。今日は私が何時も行っている、3つの習慣をご紹介します。これは自衛隊の人材育成にも、大きく役立っていることだと思っています。よろしければ最後までご覧ください。私は仕事柄、夜は0時ごろに就寝します。そこで朝起きるのが遅くなるのですが、そんな時は朝起きた時に、目覚まし代わりに聞く音楽があるのです。それが自衛隊の隊歌です。航空自衛隊の隊歌、「蒼空遠く」はとても懐かしく、いつ聞いても感慨深いものがあります。会社員をしていた時も、会社の歌がありました。歌はとても大事です。そこでいつも自衛隊の隊歌を何か聞くことにしているのです。目覚めにはちょうど良いですね。それが1つ目の習慣です。詳しくはこちらをご覧ください。今から20年以上前の、航空教育隊を思い出します。とても懐かしい思い出が、詰まっている曲です。そんな航空自衛隊を私は誇りに思っています。私はそんなことをして朝を過ごすのです。いかにも自衛隊らしい☆そう思っていただけると嬉しいですね。2つ目の習慣はスポーツジムに通うことです。もう自衛隊ではないのですが、いつも心は自衛隊です。身体を鍛えることは基本中の基本ですからね。もうスポーツジムには15年以上通っています。今年は少し運動量が落ちていますが、時間を作ってジムに通います。3つ目の習慣は外食をすることです。いつも行きつけの個人店に行って、食事をとることが日課ですね。今はコロナの時期ですが、個人店を応援することは、自衛隊時代から続く習慣なのです。「地元の理解を得ること。」上官と原隊の教えを今でも守っています。いかがでしたか？どれも会社員

こんにちは。熊埜御堂たかし元航空自衛官（くまのみどう）です。今日から本格的に電話相談を再開しています。YouTubeも投稿してブログも書きます。今日、もう一度、ココナラで販売を決めたのには大きな理由があるからです。それはココナラでお悩み相談にこたえる商品を販売すること。これが一番のスキル販売になると考えたからです。毎日、記事を書くことにします。また電話相談も本格的に力をいれます。テーマは2つです。・部下の育成方法2つ目が復縁相談です。この2種類に絞って電話相談とビデオチャット相談を今後は行います。自分にはお客様の問題を解決できる高い問題解決能力を持っている。今までの経験でそう感じているのです。これまでの貴重な経験をお客様へお伝え出来れば必ず、お客様のお力になれると感じています。（効果には個人差があります。お客様の絶対の成功を保証するものではありません。）今年こそは良い年を過ごしましょうね。私がお手伝いをしますよ。(*^^)v是非、ご検討をお願いします。熊埜御堂たかし元航空自衛官経営理念 ・私は一人でも多くのお客様のお悩みを改善するために常に最善を尽くします。 ・教育コンサルタントを通じて好奇心と学ぶ楽しさをご提供します。 ・自衛隊勤務で教わった教育方法を販売して社会に貢献することをお約束します。 航空自衛隊に入隊 調達実施本部や補給隊で活躍。 空曹として分隊長や海外勤務を経験。資産運用教育法や教育の知識を学びました。 除隊後は、行政の臨時職員、印刷会社、ナフコ、トヨペットなどでお金を増やす会社経営を現場で学ぶ ぽこちゃで3カ月、トークを磨き、楽しみながら学べる教育を行っています

ベテランの最大のミッションは 「若手の育成にある」 という持論があります。 社会人における育成というのは学校教育とは大きく異なります。単に知識の埋め込みだけでは戦力となる人材は育ちません。自ら考え、主体的、能動的に物事を考えることができ、行動に移すことができる人材を育てるには、手取り足取り詳しく教えすぎても駄目なのです。 これも私の持論に留まりますが、若手の育成の考え方として 『知識でなく知恵を与え、価値観の形成を手助けする。』 （知恵は体感からしか生まれない。） という考えを持っています。 若者には経験が圧倒的に不足しています。そのわりには現代社会は情報過多です。価値観も多様化しているため、今の若者は何を信じればよいのかわかりにくく、モチベーションの管理が非常に難しいです。情報に振り回されれずに、正しい価値観を身につけるには、体感ベースで物事を考えることができなければなりません。知恵は体感してこそ身に付くものです。体感できる環境を数多く与えあげることが教育の役割だと思います。 また若手は経験（体験）不足から、自分の中で確固たる価値観が定まっておらず、モチベーションが右往左往しつつあります。私の20代もそうでしたが、易きに流れたり、不平不満を言ったり、些細なことにストレスを感じたりします。 そんなときにベテランが価値観形成の手助けをしてやる必要があります。勘違いしてはいけないのは『価値の押し付け』になってはいけません。ありがちなのは自身の過去の経験則だけを雄弁に語り尽くすだけで、若者の声に聞く耳を持たないことです。これははっきり言って老害です。価値観の形成の手助けとは、まさにこ

はじめに「1on1を導入したけれど、結局何を話せばいいのかわからない」「部下のためを思ってアドバイスをしているのに、なかなか主体性が育たない」。そんな悩みを抱える管理職の方は少なくありません。特に、責任感が強く、自らも厳しい現場で結果を出してきた方ほど、「早く正解を教えて引き上げなければ」という使命感に突き動かされているのではないでしょうか。しかし、今の時代、上司の過去の成功体験がそのまま部下の正解になるとは限りません。今回は、部下が自ら考え、動き出すために必要な「経験代謝」という考え方についてお伝えします。「教える」ことが部下の成長を止めている？管理職の皆さんが「よかれと思って」差し出すアドバイス。それは時に、部下が自分で考え、悩み、答えを導き出すという「成長の機会」を奪ってしまうことがあります。上司が正解を与え続けると、部下はいつしか「指示を待っていればいい」「上司の正解に合わせればいい」と考えるようになります。これでは、経営層が期待する「自律した人材」への道は遠のくばかりです。「経験代謝」——経験を成長のエネルギーに変える私たちは、人が経験から学び、成長するプロセスを「経験代謝」と呼んでいます。同じ失敗や成功を経験しても、そこから何を感じ、何を学ぶかは人それぞれ異なります。大切なのは、その経験を自分なりにどう受け止め、自分の価値観（自己概念）をどう更新していくかというプロセスです。1on1の本質は、上司が答えを教える場ではなく、部下が自分の経験を振り返り、その意味を見出す「代謝」をサポートする場なのです。管理職に求められる「信じて待つ」力部下の自律を促すために、今日から意

幸せな人生を過ごすうえで「自己承認」がとても大切だと思います。 「自己承認」がしっかりできている人には、以下の特徴があるように考えています。 ・自信を持っているため物事を成し遂げる力がある ・良好な人間関係を創り維持することができる ・自分自身で自分を力づけることができる 時々「根拠のない自信」と言いながら素晴らしい結果を創っている人に出会うことがありますが、きっと自己承認の上手な人なんだろうと思います。 僕が客観的に「素晴らしい結果を創っているなぁ」と感じる人でも、自分自身を認めず、苦しんでいるように見える人がいます。 ゴールが近づくと、もっと先にゴールを移動し、結果としてゴールの無いマラソンをしているようです。 馬車馬のように自分自身を鞭打っているようです。 「行動が結果を創る」としたら「自己承認」できていても、できていなくても「行動」があったら「結果」はついてくるはずです。 そう考えると、同じ結果を出すのにも「自己承認」しながら行動した人の方が「幸せ感」が大きいのではないかと思います。 僕自身もかつてはそうでしたが、「自己承認＝甘やかし」になるのではないかという恐れがあるのです。 ここで承認したら、それで満足して足を止めてしまうのではないかと。成長や発展が止まるのではないかと。 ある意味、自己否定することがエネルギーになっているわけです。 そのように人生を歩んできたので、自分ではそういうもんだと思い込んでいました。（イラショナル・ビリーフ） かつての僕は、それ以外の可能性を知らないので、自分に厳しくするように他者にもそれを求めていました。 ずいぶん部下には厳しい上