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みなさん、こんにちは♪伊藤真吾（いとうしんご）です！僕はあなたの明るい未来を全力でサポートする、介護の相談役として活動しています。ココナラで介護相談をメインに恋愛相談や今すぐ話したい人に向けたサービスを提供しています。今日はバッチリ空は晴れてますね(^ ^)昨日は雪が降ったり、雨に変わったり、そしてまた雪になったりで変な天気でした(笑)僕は空が晴れてる方が気持ちも晴れるので好きです✨あなたはどうですか？さて、今日のブログは、僕はバスケットボールが大好きなのでバスケに例えて、介護のリーダシップについて書いていきたいと思います(*^ω^*)是非、最後まで読んでいただけると嬉しいです♪それでは本日のブログのスタートです！！介護の仕事の舞台をバスケットボールに例えれば、役職や管理職は、まるでチームのポイントガード（ゲームを組み立てる司令塔）のようにキープレーヤーとして活躍します！！連携と戦略が勝利の鍵となるのです！例えば、ポイントガードはチームメイトとのコミュニケーションが欠かせません。介護のリーダーシップもまるでポイントガードが仲間たちと連携し、円滑なケアを提供するように！自分から積極的にコミュニケーションを取らないとチームとして団結しないですよね？自分から連携をとることで、職員さんと協力して利用者さんに最高のサービスを届けられます！バスケットボールではスピードと柔軟性が求められます！同様に、介護の現場でもリーダーシップは、素早く変化する状況に適応し、臨機応変に対応する柔軟性が必要です！急な職員さんの体調不良での欠員急遽、利用者さんが入所になった場合の対応インシデントへの対応このよう

以下は音声内容をテキストに要約したものです。今回は、「アドラーって手厳しいよね」というテーマで話を進めていきます。教育に携わる方や組織のリーダー的ポジションにいる方々向けの話です。完全に私の経験に基づく話になりますが、私が学習塾に勤務していた時、第一志望の高いレベルの大学に見事合格した生徒がいました。その生徒とお母さんが、合格のお礼を言いに来校されました。「先生のおかげで合格できました。ありがとうございます」という感謝の言葉をいただき、ものすごく嬉しかったです。しかし、実際には生徒自身の努力と親御さんのサポートがあってのことで、私のおかげではありません。それでも、「先生のおかげで」と言われるのは嬉しいものです。そんな中、久しぶりにアドラーの思想が詰まった「幸せになる勇気」という本を読みました。「嫌われる勇気」と共にベストセラーになった本ですね。その中に、「教育する立場にある人間は、常に自立という目標を掲げなければならない。"先生のおかげで合格できました"と言わせる教育者は、本当の意味で教育に失敗している」と書かれていました。これを読んで、「自分、アドラーから見たら教育に失敗してるんだな」と感じました。感謝されることを望むのはダメなんだと、アドラーは教えています。しかし、誰だって感謝されたいと思いますよね。私も「先生のおかげで」と言われたい。でも、アドラーからすると、それは教育者として不適切なのです。アドラーによれば、教育者は孤独で、褒められたり、労われたり、感謝されたりすることなく、孤独に耐えるべき存在です。教育者の幸せは、生徒の自立に貢献できたという自己満足にあると言います。

皆が成功することは、個々の力強い成果だけでなく、チーム全体の成績にも深く影響を与えます。仲間の成功は、単なる勝利の瞬間だけでなく、個人のモチベーションや集団の結束にも大きな意味を持っています。このコラムでは、仲間の成功から得る鼓舞の力に焦点を当てます。 仲間の成功がもたらす鼓舞は、個人の成長にとって重要な要素です。他のメンバーが達成した目標や克服した困難は、自分の努力と熱意が報われるという確かな証拠です。この成功体験は、自己評価を高め、新たな目標に向かって前進する原動力となります。 また、仲間の成功はチーム全体のモチベーションを押し上げます。成功は伝染力を持ち、一人の成果が他のメンバーにもポジティブな影響を与えます。共有された目標への共感や、相互のサポートが固まることで、チーム全体が力強く前進します。 仲間の成功がもたらす鼓舞は、困難な瞬間において特に効果的です。失敗や挫折に直面した時、仲間が成功を収めた経験は、自分にも可能性があると信じさせてくれます。共有された喜びや成功体験は、困難な状況を克服するための力強い支えとなります。 さらに、仲間の成功は単なる個人の栄光だけでなく、共同体の一員としての誇りも生み出します。仲間が輝くことで、自分もまたその一部として成功に貢献していると感じることができます。集団の成功は個々の力を超え、共同体全体の成果となります。 結局のところ、仲間の成功から得る鼓舞の力は、個人とチームの両方にとって不可欠なものです。これは単なる競争ではなく、協力と共感の中で生まれるものであり、成功は孤立したものではなく、共有されたものとして喜ばれるべきです。仲間の成功

今は一般論になったためか、あまり聞かなくなってきましたが、 10年以上前かもっと前か定かではないのですが、「太っている人はリーダーになれない」といった内容が話題になったことがありました。 この「太っている人はリーダーになれない」の意味するところは 「太っている人は自分の身体も管理できず自己管理力に欠けているのであって、そんな自分も管理できない人間に、人や組織を管理できるわけがない」ということで、 主に社会人の間で話題になったんじゃないかと記憶しています。批判めいた内容に、体型で人を判断することをビジネスの世界でも堂々と公言するんだと、ちょっとセンセーショナルに思ったことを覚えています。 年代など詳しくは覚えていないのですが、恐らくこの辺りから健康ブームの波みたいなものが来ていたんでしょうね。 低脂肪ヨーグルトとか低カロリーレトルトカレーとか、普通に出回っていた頃でした。 当時の自分はモチロン、痩せることに闘志を燃やしている摂食障害でしたので、「やっぱり太ってるってダメなんだ」そう納得していました。 肥満者が多い米国に倣ってこんな考えが入って来たようなことも聞きましたが、社会的な流れもちょうど当時の日本にマッチしていたのかも？しれません。 さて、 この内容について、 時が経ち今は、 「適正体重の人でも自己管理できない人は山ほどいる」と感じるし、そんな人を見てきたし、 太っている、肥満という括りをするのであれば、もちろん標準値があって、痩せの域もあるBMI値という国際基準を指標としていると考えられますが、 標準値以下の痩せている人もまた、標準値に近づけるよう食生活を見直す、自己管理

持続可能な影響: 普遍のリーダーは持続可能な成果を目指します。それは社会全体の福祉や、組織の長期的な健全な成長を意味することが多いです。 文化や環境を超えた影響力: その影響力は、特定の集団や文化、地域に限らず、多様な人々に及ぶため、より大きなスケールでの変革を起こす可能性があります。 信頼と認知: 普遍的な価値観に基づく行動は、多くの人々から信頼と認知を得やすいです。これにより、リーダーの意見や方針がより広く受け入れられ、効果的な実行が可能となります。 新しいパラダイムの創出: 普遍のリーダーは、既存の制約やパラダイムに縛られず、新しい視点やアプローチを提供できるため、イノベーションや大きな変革を促すことがしばしばあります。 以上のように、「普遍のリーダー」とはその思考、行動、影響が普遍的な価値と目標に基づいているリーダーのことを指します。その特性から、多様な環境や文化、価値観の中でリーダーシップを発揮する能力があり、その影響は長期的で持続可能なものとなる可能性が高いです。このようなリーダーシップは、現代社会が直面する多くの複雑な問題を解決するためにも非常に価値があると考えられます。

リーダーシップとは社会心理学や組織行動の研究などで取り上げられています。認知的柔軟性とリーダーシップ: 偏見の少なさを持つ人々は、異なる視点や意見に対して柔軟な対応ができることがあります。これは、リーダーシップにおいても重要な特徴です。リーダーシップは、チームの多様性を尊重し、異なる発想や視点を統合する能力が求められます。欠点のなさを持つ人は、この認知的柔軟性を発揮しやすいと言えます。 エンパシーとリーダーシップ: 偏見の少ない人は、他人の感情や視点を理解しやすい傾向があります。エンパシーは、リーダーシップにおいても重要なスキルであり、チームメンバーや同僚との関係を構築し、効果的なコミュニケーションエンパシーを持つことで、リーダーは他者のニーズや要求に対して適切な対応を容易に行います。 フェアネスとリーダーシップ: 不利の少ない人々は、不公平な扱いを優先傾向があります。リーダーシップにおいては、チームメンバーや劣等に対して公平な扱いを行うことが求められます。公平なリーダーシップは信頼を構築し、チームの協力やモチベーションを高めることとなります。

①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い: リーダーが局所的な視点を持つことは、組織やチームの方向性を見据え、長期的な戦略を立てる上で重要です。の構造や影響を冷静に、短期的な問題だけでなく、長期的な影響も考慮できることが求められます。 ② グループ意識がある：リーダーが組織全体の成功を追求し、メンバーの幸福も重視することは、信頼と協力を築くために準備です。組織の健全な機能において、個人の成功が全体の成功につながることを理解し、共通の目標を達成するために努力します。 ③ 主観的な判断が少ないことは、公平な意思決定とチームメンバーの平等な扱いを促進します。客観的な視点を持ち、多様な意見やバックグラウンドを尊重することで、創造的なアイデアや解決策が簡単に生まれます。 ④ 抽象思考と具体的思考の両方ができる: リーダーが抽象的な概念と具体的な事例の両方を視野に入れ、それらを結ぶことは、戦略の検討から実行までの全体のプロセスにおいて役立ちます。と実践的な視点を両立させることで、現実的な目標を達成する能力

上司と部下との信頼関係を築くことは大切ですが、 こちらが心を開いていても、相手は心を開いてくれるとは限りませんし、 場合によっては、そっぽを向かれてしまう場合もあります。 また、人間関係を築くことばかりに注意を向けて、ビジネスが滞ってしまっては本末転倒です。 組織をマネジメントしていくためには、信頼関係を築きつつ、業績を上げていく・成果を出していく必要があります。 そのために、リーダーやマネージャーには「徳」と「才」の両方がバランスよく求められると思います。 しかし、日本の教育を振り返ると「才」の部分のみに注力しているように思いますが、 今後は「徳」の部分を強化していく必要があると考えています。 役職が上がれば上がるほど、もっと人としてどう生きるかという「徳」の部分に重点を置くべきです。 「ビジョナリー・カンパニー② 飛躍の法則」の中でも、 最高水準のリーダーは、一般的に思われているカリスマリーダーではないと結論付けています。 この本では、経営者の能力を第一水準から第五水準までの段階で示していて、 その最高水準の第五水準のリーダーとは、 「個人としての謙虚さと職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大な持続できる企業を作り上げる」 「自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けている。我や欲が無いのではない。それどころか、信じがたいほど大きな野心を持っているのだが、その野心は何よりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない。」 「第五水準の指導者は成功を収めたときは、窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す（

〜今回は情報共有から生まれるモノについて〜孫氏の兵法で小太りのおっさんが言ってます。「戦とは勢いだ。そしてその勢いは情報共有から生まれるのだ」と。新興ブランドとか、新規オープンとかは何よりも勢いが大事。なんてことはみんな分かっているんです。その「勢い」の作り方が分からないから困っているし、勢いなくスタートダッシュがかませない。昔の偉人から学びましょう。戦においてなにより大事なのは勢いで、その勢いは情報共有から生まれる。戦だったらジャーンとか鐘鳴らしたり、ドンドンと太鼓を鳴らしたりして「今だ！」「まだ待て！」「そっちから行け！」を音で共有している。だからこそ、鐘とかの音の大きさとか伝わり方などのクオリティがめちゃくちゃ大事なんです。音が聞こえなかったら「え？鳴ってんの？」「どっちなの？」「リーダーは今何を考えているの？」って困惑する、困惑するから動く奴と動かない奴が出てきてチグハグ状態になる、チグハグ状態で勢いなんて生まれない。あなたのビジネスはちゃんと情報共有してますか？発信してますか？「今、ブランドはリーダーは、何をしたくて、何を求めてて、何に困ってて」を逐一発信と共有をしていかないと、ファンやスタッフは「あれ？私は何をしたらいいの？」「どの穴を埋めれば良いの？」と困惑しちゃって勢いなんて生まれない。デザインも中身ももちろん大事だけど、勢いがないとそもそも届かない。周りにいませんか？勢いだけでやっていけてるひと（笑）情報共有しないとは戦において鐘や太鼓を持って行かずに戦に挑むことと同じ。そしてそんなリーダーの元にいる兵士（部下）は死ぬ確率がめちゃくちゃ高くなるのは当たりまえ。

われ以外皆師也（われいがいみなしなり） 【解釈】自分以外のすべての人を先生だと思い、少しでもよいところを学ぼうという謙虚な姿勢が大切です。吉川英治 作家　文化勲章受章者 出典「話の広場」 梅個性(大物)：https://coconala.com/blogs/2722005/228651 松個性(城)　：https://coconala.com/blogs/2722005/228889 桜個性(人)　：https://coconala.com/blogs/2722005/228829 リズム意味　：https://coconala.com/blogs/2722005/215858 １０００円クーポン：https://coconala.com/invite/B5QXX3

　「…」　「……」　これは無言や詰まりを表す、「リーダー」という文章記号です。　字幕などでも見かけると思います。というよりも、もう無言と言えばこれとおなじみですね。　さてこれが、学校や会社という集団生活で見かけたらどうでしょうか?　そして、この無言は「話したくても話せない」という一種の'ジレンマ'ならどうでしょうか?　それが、「緘黙症(かんもくしょう)」なのです。　「緘黙症(かんもくしょう)」も「広い意味での発達障がい」の一種ですが、残念ながらまだ研究が進んでおらず、「発達障害者支援法」の対象から外れています。　「緘黙症(かんもくしょう)」には「全緘黙症」と「場面緘黙症」の2種類あります。【全緘黙症】　「全ての状況で言葉を出すのが難しい」状態です。【場面緘黙症】　「ある特定の状況(大規模な集団生活など)のみ言葉を出すのが難しい」状態です。　どちらも5歳以降に発症することが多いようですが、話す機会が急増する学校生活や社会人まで「当事者でさえも自覚なし」という場合がほとんどです。　特に、「場面緘黙症」は'(家庭など)比較的小規模な社会や慣れた環境'では普通に話せたり、小声で話せることが多いので「不真面目」とか「甘え」と言った差別偏見も多いです。　これが、「緘黙症(かんもくしょう)」の理解と支援の遅れを招いています。　特に、社会人以降は「最も話す機会が急増しやすく」、「緘黙症(かんもくしょう)」の正しい理解と支援なしでは会社生活での評価が下がり、それがお給金などの対価(生活)に直結しやすいです。　中には、HSPスペクトラム(繊細さん)や他の発達障がい(ASD、ADHD、SLD)などと

はじめに さて、続きものも今回で最後。リーダーとしての条件⑤です。過去記事はコチラから。今回の記事だけでも単独で読めますのでご安心を。ブログっていいものですね。これまで書いたことがなかったのですが、書きためていくとレスポンスもあるし、なにより自分の頭の整理にもなるし、改めて人間はアウトプットが大切なんだなと実感しています。外見（年齢・体型・顔のタイプ）別の声かけ　心理学と占いを同一視するつもりはありませんし、それぞれニーズが違うと思いますので、今回の記事が人相学的なアプローチに捉えられると少し残念に思います。とにかくのところ、今回はあなた自身ではなく、コミュニケーションをとる相手の外見別の声かけについて書いてみたいと思います。　大前提として、最も重要なのは、直接外見について言及しないことです。相手の外見が周囲に与えている印象をポジティブかつ内面的な事柄として表現することによって、信頼感が増大します。 ① 年代別の声かけの例： - 若手（20代前半）： 「君は素晴らしいアイデアを持っているし、エネルギーにあふれている。このプロジェクトで君の才能を発揮させるチャンスだ。自信を持って取り組んでみてほしい。サポートはしっかりとしているから安心してね。」 ⇒経験の少なさをアイデアとして、若さをエネルギーとして、未知の可能性を秘めた部分をチャンスとして表現しなおしています。- 中堅（30代）： 「君の経験と洞察力はチームにとって貴重な資源だ。リーダーシップの役割を果たすチャンスだから、周囲を巻き込んでビジョンを共有してみてほしい。君のリーダーシップでチームを成長させる力を発揮してくれる

こんにちは、けん先生です。前記事のリンクを貼っておきます。1回ずつ独立した内容になっていますので、当記事のみでも理解できます。説得力は見た目に宿る今回は外見とリーダーシップの関係について書いていきます。外見というと、美醜や流行にこだわることのように思われがちですが、ここでは自分の印象やメッセージを相手に伝える重要な要素として扱います。ですから、優劣を語るものではありません。差別的悪意が意図されるような内容ではありませんのでご承知おきください。外見というものを年齢、体型、顔のタイプで分類し、それぞれにあったリーダーシップを発揮する方法をレクチャーします。・外見とリーダーシップの関係「人は見た目がすべて」ではありません。しかし、他人は私たちの内面を推測することしかできません。他人がどんな人なのかを知る術として、まず外見から入るというのはよくあることです。外見の諸要素は、非言語コミュニケーションと呼ばれるもので、ことば以外から相手を判断する要素になります。心理学者メラビアンの法則をご存知でしょうか？メラビアンは、人と人とのコミュニケーションにおいて聞き手が話し手の態度や感情を判断する要素として、 - 話の内容　約１割- 話し手の声やトーンなどの調子　約３割- 相手の表情や外見　約６割を参照しているとしています。この法則がコミュニケーション全てに適用できるわけではありませんが、外見が人を判断するうえで重要な要素であることは間違いありません。特にリーダーシップにおいては、外見が重要な役割を果たします。リーダーとして他者に影響力を持つためには、自信や信頼感、カリスマ性などを外見から伝える必

こんにちは、けん先生です。続き記事３本めです。前回までの記事のリンクを貼っておきますね。前回まででリーダーの主要な条件を挙げてきました。まとめると、というとあまりにまとめすぎてしまって個性を潰しかねませんが、あえてまとめると、リーダーとして絶対に欠くことのできない条件は「未来志向であること」これが絶対条件であるのは間違いないと思います。＜リフレーミングとは＞ ここで、リフレーミングについて紹介したいと思います。自分の特徴を捉えようとしたとき、どうしてもネガティブな面、弱点ばかり目についてしまうことがあります。ではそういう人はリーダーに向かないかというとまったくそんなことはなく、むしろ闇雲に楽観的な人物より状況分析に優れ、メンバーへの共感といった分野に関しては非常に有能なリーダーとなりえます。ただ、口につくものが悲観的な人物には誰もついてきません。リフレーミングは、既存の枠組み（フレーム）や捉え方をはずして、違う枠組みで見ることを指します。なかでも言葉のリフレーミング、分かりやすく言えば言い換えを活用して、自身の特徴をもとにしたリーダー像の構築を目指します。＜リーダー的資質にリフレーミング＞いくつかの例を挙げてみたいと思います。一見すると短所に思われることも、捉え方を変えれば、長所となります。（例１）ネガティブ思考 → 現実的 決断力がない → 慎重 コミュニケーション能力が低い → 聞き上手 創造性や発想力が乏しい → 理論的ストレスに弱い → 感受性が豊かなど、左はリーダーとして失格かと思えるほどネガティブなワードが並んでいます笑　ですが、見方を変えればたしかに右側のような、

こんにちは、けん先生です。前回の記事はリーダーとしての資質を正と負の傾向性に分けて解説しました。お読みになった方の自己分析に活用していただけたら幸いです。リンクを貼っておきます。さて今回は、前回に引き続きリーダーシップ論について。内容としては、自身のリーダーとしての強みを発見し、トレーニングルーティンを構築するための準備をしてみたいと思います。〇長所が見つかるなら苦労しない自分の特徴は…と考えて、長所が思いつく人は恵まれた人です。トレーニングしたほとんどの方は、「うーん」と頭を抱えてしまうものです。次回の記事では長所がなかなか思いつかない方向けの記事を書こうと思いますのでご期待ください。今回は、長所が思いついたとして、それをリーダーシップと関連付けるための記事を書いていきます。以下のような長所を思いつくのであれば、その方は元々リーダーとして才能のある方でしょう。項目説明と合わせて、リーダーとしてさらに求められる部分を★の後に記していますので参考にしてください。・責任感がある：チームの成果や失敗に対して責任を持てる。　★メンバーにも責任を分担して持たせることができる。・決断力がある：困難な状況でも迅速かつ的確に判断する。　★決断の根拠や理由をメンバーに説明できる。・コミュニケーション力がある：メンバーや関係者と円滑にコミュニケーションをとる。　★チームとしての方向性やビジョンを伝えることができる。・共感力がある：メンバーの気持ちや考えを理解し、信頼関係を築くことができる。 　★悩めるメンバーに、経験からでなく本人目線のアドバイスができる。・柔軟性がある：変化に対応し、自分のスタイ

リーダーというと、ごく一部の限られた人物だけが経験する役割のように感じられるかもしれません。しかし、大なり小なり我々は様々なグループに所属しています。家族に始まり、地域、学校、職場、部署、委員会、趣味のサークル…など、そのうちのどれかもしくは複数でリーダーを担っているなんていうのはよくある話です。 私は断言できることがあります。最初からリーダー役をできる人間はいない、と。さらに、適切な理解とトレーニングをせずにリーダーとしての向上はない、と。 私はリーダー向けサービスを出品していますが、そこでも指摘するリーダーとして求められる条件や資質について挙げてみたいと思います。 <傾向性分析>リーダーにとってまず必要なことは、自分の考え方の傾向性をつかむことです。傾向性とは、自分が物事をどのように捉えているか、どのような思い込みや信念を持っているかということです。考え方の傾向性は、リーダーとしての効果的なコミュニケーションや判断力に大きく影響します。人にはそれぞれの個性があり、その個性の上にその人だけのリーダー像が形作られます。それには大きく分けて正と負のものがあり、正の傾向性はリーダーとして好ましいもので、負の傾向性はその逆に望ましくない傾向性です。あなたは自己分析した場合、どのような傾向性をもっているでしょうか。まずは気になる負の傾向性から。〇負の傾向性・自己依存傾向「自分は他人に頼ってはならない」「自分は他人に助けてもらってはならない」「自分は他人に責任を押し付けてはならない」この傾向の危険性：自分で全部抱え込んでしまったり、メンバーから信頼されなかったりします。・ 他

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、本田有明著「結果主義のリーダーはなぜ失敗するのか」（ＰHPビジネス新書）という本を紹介します。 「部下には厳しくしている。でもその分、自分だって必死にやっている。『目標必達』を合言葉に皆を鼓舞してきた・・・それなのに、振り向けば誰もいない！？　こんな目に遭う可能性は実は『会社に忠実』で『優秀』な管理職ほど高いのです。部下にいろいろ注文を付けているようで、結局は『とにかく結果を出せ』という指示しか出していない。このようなリーダーの隣には、不祥事や部下のメンタルダウンのリスクが常に存在している」のです。結果を出すこと、成果を上げることは、あらゆる組織の原点であり目標であることは言うまでもありません。 「結果を出せ」という言葉を色々な文脈で用いられます。この本では、 ・言い訳をせずに、結果を出せ！ ・方法は任せるから結果を出せ！ ・法令は順守したうえで、結果を出せ！ ・どんな手段を使っても、結果を出せ！ といった意味合いで用いられるとしています。 法令順守＝コンプライアンスは企業活動の大前提で、リーダーがこれを無視してまで「結果を出せ！」とは言うはずはありません。しかし、「不正を働け」と口には出さないまでも、それをよく似た文脈で部下を追い込んでいるリーダーがいます。２０１５年東芝の不正会計問題から三菱電機架空データ問題まで、すべて「結果を出せ」という結果主義・結果至上主義が原因です。 結果主義・結果至上主義というのは、「目的のために手段を択ばず」ということであり、こうした結果至上主義が世の中に蔓延しているのです。 リーダーも部

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、越川慎司著「ＡＩ分析で分かったトップ５％社員の習慣」（ディスカヴァー トゥエンティーワン）という本を紹介します。 越川氏は、「トップ５％のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがＡＩ分析で明確になったと言い、次のようなトップ５％リーダーの特徴を挙げています。１．やる気を当てにしない「仕組み」を確立する 　越川氏は、５％リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気（モチベーション）があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、５％リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。 　確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気（モチベーション）を軽視するわけにはいきません。組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論（マネジメント論）の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。 　ここでは、「５％リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定して

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばりましょうね♡いつものように朝起きてゴミ捨てがてら散歩✨外を見たら、快晴でした☺️＊写真はイメージです本当に透き通った空気✨深呼吸してゆっくりと歩きますまぁ、めちゃくちゃ寒いけど（笑）でも、空気はとても美味しい♡今日も良いことあると良いな☺️＊写真はイメージです昨日は本業の経理業務を少しずつやっていたんですが驚いたことに朝から大きなトラブルがあって会計ソフトに上がらない、、　💦調べてみるとどうやら、障害が発生しているようでした＊写真はイメージです何もできない状況になっちゃったので少しの間に待ちの状況に午後になったら復旧し始めましたがここからがちょっと嫌な展開スタッフ全員が混乱し始めてパニック。あんまり想定してなかったのかリーダーまでパニック＊写真はイメージです深くは述べませんが結局はリーダーが最後しっかりとまとめてくれました✨何かしらトラブルがあったときはやっぱり、リーダーはとても大切な存在ですよね✨パニックになる人もいるのでしっかり落ち着かせるのもマネジメントが肝になる気がします☺️そんなことを学んだ1日でした＊写真はイメージです外を見ると朝日が昇り始めた様子✨太陽に「おはよう♡」って挨拶します✨今日もきっと良いことがあるのかな＊写真はイメージです太陽に挨拶しつつコーヒーを一杯✨本当に美味しい♡いつ飲んでもコーヒーの美味しさはピカイチです✨コーヒーを作った人って天才だなって思います＊写真はイメージですさて、、コーヒーを飲みながら今日もお仕事です✨今日も本業をがんばりますバタバタだった昨日とは

皆さまは「時間」をどう観ていますか？さて、現在とは何でしょうか？ 現在・・・それは直近の過去、ですよね。 あなたが経験したことはあなたがそれを認識した時に、 すでに起こっていた「過去」です。 この意味で、現在は「ごく最近の過去」であり、 そう認識した時点で すべての出来事は「既成事実化」されているのです。 このように経験を客観的に見ることで、 「俯瞰して観る態度」を発現させることができます。 あなたは、すでに起こったことを受け入れつつ、 しかし意識だけが停止して「永遠」という場所にとどまり、 出来事が流れていくのを一定の離れた地点から眺めることができます。 だからといって、行動を起こせないわけではありませんが、 このように現在を見ることで、 自分と自分の認識の間にある種の距離が生まれ、 意識が時間とともに流れていく事から切り離されます。 これは無感情な「離脱」「逃避」ではなく、 その出来事に対する、あなたの意識が その時の判断・環境によって、誘導・洗脳されたり、 自分の「こうしたい」「ああしたかった」から曇らされることが少なくなるのです。 つまり、何が起こっているのか、より真実で正確な認識を持つことが できるようになります。 さらに、体が本来持っている知性に任せることで、 より知的で優雅な行動ができるようになります。 このような世界観は、あなたの意識が「永遠」という場所に位置することで、 時間的な次元をその外側から観察することを可能にします。 今回はこの辺で。 ごきげんよう。

ブログ３投稿目に取り掛かれた自分をほめてあげたい！自分にも他人にも甘い、猛獣使いのまぁです＾＾何をやってもうまくいかない時ってあるんですよね。自分が満たされていない時って、”愚痴”や”妬みひがみ”に取りつかれてしまう。本日は、そんな時に特に表現されやすい無意識のうちにやってしまっている管理職としての価値をさげている言動をピックアップ！第3位　『最近の子は～』起こった出来事に対して、論理的な解決をしようとせず”空気感”で解決しがち。また、当事者と対話をせず一方的に決めつけてしまいがちな面も。これを言う人ははっきり言って、頭が悪く見えてますよ。第2位　『忙しい』『休みの日も仕事してる』分かる、言いたいのは分かるけど、すべてはあなたが決めたこと。リーダーの仕事として、次期リーダーの育成も必要です。この言葉をきいて、”私もリーダーになりたい！”なんて思う人はかなり厳選されてくるのではないでしょうか？みんなが憧れるリーダーを目指しているのなら、これを公言するのはやめましょう。第1位　『〇〇さん（部下）は〇〇ができない』『今月の業績は、ほぼ私の力』これを言う人が本当に多い。聞くたびに心の中でため息が出ちゃう((+_+))これって、あなたがリーダーとしての素質がないということを自ら発表しているようなものです。できない子をできるようにすることがリーダーの仕事。みんな仕事できるんだったら、あなたの立場は不必要です☺そして、リーダーがいなくても自走できるチームを作れるのが最強のリーダー！リーダーって孤独な闘いも多いですよね。そんな時でも、優秀なリーダーは常にチーム内で一番前向きで建設的、そして仲間

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍で多くの中小企業が苦境に陥り、倒産・廃業の憂き目を見ましたが、コロナ禍を乗り切ろうと努力している多くの中小企業があります。「あの手この手」「なりふり構わず」と言っていいでしょうが、生き残りをかけて泥臭く頑張っている大阪府下の中小企業があります。 先ずは、東大阪市に本社を置く航空部品を製造するＡ社。航空業界が苦境にある中、同社も経営に詰まり、売り上げは半減、人件費の削減などでやりくりしてきましたが、さらに厳しい状況が予想されます。そうした状況でＡ社が始めたのが、他社が製造した除菌脱臭機の販売です。Ａ社社長は「うちはモノづくり企業。（他社製品を売るなど）こんなことはしたくないが、今はなりふり構わずやるしかない」と言っています。生き残りをかけた戦いです。 次は八尾市に本社を置くプラスチック製造を行うＢ社。コロナ禍で大手メーカーの新規受注が止まり、不要になった机や紙を売るなどしてしのいできました。このままでは来春までは持たないと言います。３年前から販売している自社ブランドのシャンプー容器に望みを託します。液体が底に溜まってもスクリューが回転してかき集めポンプで吸い上げるので最後まで使い切ることが出来るというのがウリです。コロナ禍の巣ごもり傾向でネット注文が増えているということです。Ｂ社社長は「下請けの限界が分かった。自社製品がどこまで通用するか、それに賭けるしかない」と言っています。中小企業でもちょっとしたアイデアを形にできれば生き残りの道があるということです。 最後に八尾市のおもちゃメーカーＣ社。元々は鉄道グッズを中心に販売して

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昭和型の大企業で勝ち抜いてきた５０～６０代の特徴といえば、あえて自分を持たず「気が利く八方美人」であり続けるということでした。昭和型の八方美人のビジネスパーソンの特徴を挙げてみます。１．上司のことを常に気にかけている。 　「上司が忙しく、昼食をとる時間がなさそう。さて、どのような行動をとるべきでしょうか？」という質問をします。　①見て見ぬふりをする　　➁昼食時に「昼食を買ってきましょうか」と声をかける　　③当日のスケジュールを考え11時頃に「これでも食べてください」と上司の好物を買って渡す　　昭和型の八方美人は③です。②までなら誰でもできますが、③が出来るのが「上司のことを気にかけ気の利く部下」として重宝がられていました。この能力は飲み会でも発揮され、上司の好きな店、好きな飲み物も知っていて至れり尽くせり、二次会に行きたいかどうかの確認も怠らず、最後はタクシー乗せるまで、気を抜かず尽くすのです。　デキる部下は「気が利く部下」と言われていましたが、今となっては時代遅れです。２．敵を作らない。 　デキる人は敵を作らないというのはある程度は事実です。上司のために甲斐甲斐しく気を使いながらも同僚や周囲にも気を配ります。「デキる人」は上司一人に尽くしても無駄であることを知っており、いやらしさを出さず誰とでも仲良くし八方美人を貫きます。日本においては、かつては半沢直樹タイプは駄目だったのです。 3．自分の軸を持たない。 　気の利く八方美人というのは何処の企業にもいて、概してよく出世しています。中には八方美人を貫いたのに出世できなかったという人

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。リーダーを選ぶ場合、カリスマ性や好感度に基づいて選ばれることが一般的な慣行になっていますが、そこには大きな危険や落とし穴があります。 カリスマ性は、その人が持っている特性の一つで、人を惹きつける魅力の強力な源泉ですが、カリスマ性が集団や組織の成功や存続に貢献しているかというと、ほとんど貢献していないという研究結果があるほどです。 そして、カリスマ性は注目を集め、肯定的な人物評価につながるものですが、カリスマ性や好感度に基づくキャスティングでは、結果を出せる人よりも、部下に好かれているかどうかを気にする人を昇格させてしまう危険があるというのです。 「カリスマ」なり「カリスマ性」という言葉が普通に使われていますが、ここで、ちょっとカリスマ性についてみてみたいと思います。 カリスマという言葉を最初に使ったのは、政治社会学者のマックス・ウェーバーであると言われています。マックス・ウェーバーによれば、「ある人物が持っている非日常的な資質」を意味するとされますが、あまりにとらえどころのない定義です。 その後、多くの研究者・学者がカリスマ型リーダーシップの研究を行い、コンガーやカヌンゴはカリスマ型リーダーの特徴として次の５つを挙げています。 　１：ビジョンと明確な表現・・・現状よりより良い未来を目指す明確な目標・ビジョンを持ち、部下が理解できるようにその目標・ビジョンを明確に表現する 　２：個人的リスク・・・ビジョンを達成するために、個人的に高いリスクを冒すこと、自己を犠牲にすることを厭わない 　３：環境に対する配慮・・・環境的制約と変革をもた

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前も書きましたが、マネジメントという言葉は曖昧で、日本では「管理」と同義に使われています。しかし、ドラッカー教授によれば、マネジメントは「人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」を意味します。「管理」というのはマネジメントの一面にしかすぎないのです。 ドラッカー教授のようにマネジメントを捉えると、マネジャーはリーダーに近づくように思います。マネジャーとリーダーとを同義に使う人はいますが、厳密にいえば、両者は違います。 マネジャーは、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが主たる仕事になります。プロジェクトや領域、予算、時間枠、プロセスなどの物事や、チームメンバーや顧客、業者、パートナーなどの人をマネージし、司令などを遵守させ効果的に物事を実行することです。 一方、リーダーは、コントロールよりも他者に影響を与えて鼓舞し、会社の成功に貢献できるようにすることが主たる仕事です。そのためビジョンを立ててそれを効果的に伝え、部下たちからの信頼を得ることが必要になります。 マネジャーとリーダーの役割が異なるからと言って、リーダー志望者が素晴らしいマネジャーの特長を身につても役に立たないというわけではありません。マネジメントの捉え方にもよるのでしょうが、ドラッカーのようにマネジメントを「自由で生き生きと躍動する人と組織を創り、成果につなげること」と捉えると、「組織運営と顧客創造のマーケティングとは密接の繋がっている」ことになります。したがって、リーダーにもマネジメントのスキルや能力は必

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、何度か部下の褒め方・叱り方、部下の育成方法については書いてきました。そこでも書きましたが、基本は、「認めて、任せて、褒める」ですが、ミスをした時などには「叱る」ことも重要です。もちろん叱った後には常にフォローが必要です。 リーダーにとって、オフラインでもオンラインでも、短い時間の中で何を伝えるかということが重要です。これは「褒める」場合でも「叱る」場合でも同じです。短い時間の中で、端的に伝えることです。そして、「この一言で、部下が持つ 素晴らしい可能性を開花させ成長してくれる」ような思いを込めて真剣にその言葉を部下の心に響かせることです。褒める場合も叱る場合も、相手を思いやる心が大切なのです。 １．できるリーダーは、気持ちにゆとりがある 　あなたは、部下のことを思い心から「叱る」ことができているでしょうか？　怒りや苛立ちの感情から部下を非難しているだけではないでしょうか？　一度考えてみてください。 　「褒める」場合も同様です。単にうわべだけ、口先だけの褒め言葉など、相手の心に響きません。 　部下が成果を上げた時、部下の成果を素直に認め、心の底から素直に喜べていますか？　リーダーは部下の成果を素直に喜べるかどうかで器の大きさが問われます。　人を押しのけて立ち上がってきたリーダーの中には、出る杭を叩きつぶそうとするリーダーもいます。その出る杭が部下であろうと容赦なく叩き潰そうとします。こうしたリーダーは、自分の力に自信がないので人を蹴落とすことでしか今の自分の地位を守れないのです。まさにダメなリーダーです。 　できるリーダ

こんにちは皆様。娘が仕事でリーダーって話をしていると、大変そうだな～なんて思って聞いている。リーダーと言えば、物凄く人を引っ張っていって、そもそも物事をよく知っていて、頼りになる存在って想像している。娘的にはちょっと待って、違うで全然できん奴もおるし、教えてって言ってくるのもいると考えている様だ。人間は外交的な人間と内向的な人間が居て、リーダーになる人には両方のタイプが居る。外交的な人の方がよさそうだが、これってチームの中の人間で変わるらしいですよ。私は内向的な人間のなので、しっかりとは解っていないけど、内向的な人間の方がしっかりと信頼関係を築くと考える人もいるようで、チームの人員の性格によってリーダーの性格が有っているのか、間違っているのかは違ってくるみたいだ。結婚した当初に、夫は従業員が23人もいると一人では管理できない、自分一人で管理できるのは１５人くらいだと言っていて、？？？？？となった。２３人が管理できない根拠も、１５人だと良いという根拠もない、大体リーダーって１５人くらいしか管理しにくいって記事でも読んだのだろう。管理と言うと問題が大きいが、これって人によって違うし、何処まで仕事を任せるかによっても違う。全てを確認するなら１５人でも大変だが、ある程度自由に仕事をさせて、ここだけは確認し無ければって所だけ確認するのなら、２０人くらいでもできるだろう。要は自分がどのくらい関わって、どうした以下の問題になる、議論もある程度意見をメールで募って、それを見て把握しておけば、対処しやすいだろう。そこは自分の対処方法の問題で人数の問題とは言えない。外向的、内向的に関わらず、チーム

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。識学代表取締役の安藤広大氏は「リーダーは自分が立っている『位置』について考える必要がある」と言い、多くの企業が取り入れている「『１on１ミーティング』は駄目なマネジメント法だ」と断言しています。 １．リーダーは「お願い」をするな 　組織においてリーダーは部下を評価する立場にあり、正しい評価のために「平等に見ること」が求められます。しかし、「平等」とは、対等という意味ではありません。「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかということです。部下に仕事を任せるときに、「時間があるときでいいから、資料をまとめておいてくれ」「やりたくなければ断ってもいいが、この仕事やってくれるかな」などというのは。典型的な「位置」を間違えた言い方です。これでは「指示」ではなく「お願い」です。対等な関係や場合によってはお願いされた方が上の立場になるような言い方は絶対やってはいけません。このような「位置」を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。 ２．「正しいほうれんそう」とは？ 　「位置」の概念は知らないうちに忘れがちになります。そうならないために、日常的に上司と部下の「位置」を部下に確認させる方法が必要になります。これが「ほうれんそう」、つまり、報告・連絡・相談による管理です。 　安藤氏は、昨今はやりの「部下が自主的に行動すること」というマネジメント方法は間違っていると言います。これでは「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままになる」と警鐘を鳴らしています。 　そして、「ほうれんそうによる管理

新しく職場のリーダーになられてから、以前と違って・なんか雰囲気が悪くなっているんじゃないかな？・意見を言ってくれてた部下が最近言わなくなった・従業員がひそひそ話をしている感じがする・従業員のモチベーションが下がっている感じがする・従業員の笑顔が少なくなった・体調不良で休みがちの人がいる・なんかわからないけど機嫌が悪い人がいる　etc・・・パワハラしている覚えがないのになんでだろう？一つ考えられるのが、問題解決が出来ていない事です。打ち上げがあったことを忘れてしまったり、そのままになっていませんか？小さな問題も積もりに積もるともやもやが膨らみ収集がつかなくなります。社員さんは利害があるので我慢しているかもしれません。問題を引き出しましょう。利害のないパートタイマーさんは色々意見してくれます。問題点を対策しましょう。【問題は現場で起きている】会社は【人が大事】です。私はカウンセリングの資格がございませんが、35年以上勤めた実務経験でお悩み相談をしています。解決することはできませんが、経験を生かしてアドバイスいたします。お気軽にご連絡下さい。マーページhttps://coconala.com/users/3441149関連サービス

今日１日は、昨日までの蓄積で乗り切ることができます。明日１日は、今日までの蓄積で乗り切ることができます。そうして１日１日を過ごしていくと、新たなことに挑戦しない活気のない組織ができあがります。組織のメンバーは、リーダーの想像をはるかに超えるレベルでリーダーの胸の内（心）を観察しています。リーダーが発する言葉ではなく、行動に表れる本当の胸の内（心）を。なぜなら、それを知り、それに合わせることが、その組織でうまくやっていくための”生きる術”だからです。「メンバーが何かしたとき、リーダーは反射的にどういう表情をしたのか」、「挑戦しようと言うが、果たしてリーダーは挑戦をどれだけ歓迎しているのか」など、様々なことをとても敏感に感じ取って、リーダーが心地良くなる行動をとるのです。だから、リーダーが、「今日は何事もないから流しておくか」などと考えれば、それは必ず組織のメンバーに伝染し、組織が保守化していきます。リーダーの目が届かないところでも、必ず同じ現象が起き、蔓延します。逆に、リーダーが、“自分の組織は日々活気に溢れているか”を、改めてよく観察し、そうなっていなければ、リーダー自ら活気を出し、その活気を組織内に振りまいていくと、何かが少しずつ変わっていくかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーはいかににあるべきか、丹羽宇一郎著「リーダーのための仕事論」（朝日新書）という本を紹介します。丹羽氏は、伊藤忠商事の社長に就任後、約４０００億円という不良資産を一括処理し翌年には同社史上最高益を計上するという敏腕を発揮し、また２０１０年には民間人では初の中国大使に就任しました。 丹羽氏は、リーダーとそれ以外の人の違いは、「自分のことだけを考えていればいいのか、自分以外のことを優先しないといけないのか」の違いであり「その違いは『教育』に帰着する」ので、「経営の要諦は『不可解な人間、人をどう動かすか』に尽きる」と言っています。リーダーは「人とは何か」「人の教育とは何か」ということを謙虚に学び続けないといけないというのです。この学びに欠ける経営者は自己中心的な経営者です。会社の業績が上がれば自分の功績としていたのでは、危機に陥った時に誰も助けてくれません。会社が危機に陥った時に経営者の支えとなるのは社員であり、社員の信頼と力こそすべてです。 経営は一人の人間の力で何とかなるものではなく、幾人ものリーダーが育ち、会社全体がいいチームとして機能した時、初めて会社はうまく回り始めます。 丹羽氏は、「仕事だけに限らず、森羅万象、広く深い教養を求めて自らも学び続けるとともに、部下もしっかりと『心』の教育をしていく。そうしてすそ野が広いリーダー層が育っていかない限り、世界の中でのグローバル企業として、ひいては日本という国自体が立ち行くことは難しくなる」と言います。「リーダーなき国は滅びる。今の日本は安易な自己中的成果主義がはびこり、非

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。越川慎司著「ＡＩ分析で分かったトップ５％のリーダーの習慣」というほんが出版されています。越川氏は、「トップ５％のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがＡＩ分析で明確になったと言い、次のようなトップ５％リーダーの特徴を挙げています。 １．やる気を当てにしない「仕組み」を確立する 　越川氏は、５％リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気（モチベーション）があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、５％リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。 　確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気（モチベーション）を軽視するわけにはいきません。　組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論（マネジメント論）の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。 　ここでは、「５％リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定しても、メンバーのモチベーションは

面談の目的はズバリ「スタッフのモチベーションを上げること」です。えっ〜、聞くこと聞いて早めに終わらせたい！それはもったいないです。せっかくの機会ですから普段できない情報交換をしましょう。面談は際、多くの会社では所定のシートが用意されています。そのシートをもとに働きぶりを評価をする各種情報を共有する意思疎通をスムーズにする立てた計画に対する進捗を確認することを行なっていきます。実際に私が面談する時は、以下の流れで行なっています。日頃の感謝を伝える最近の仕事の状況を報告もらう何か困っていることがないか聞く今後、職場が良くなるために何か案がないか聞く上司が「スタッフの職場に対する貢献を言葉に出して伝える」ことは仕事へのモチベーションが上がるのはもちろん、あなたへの目線も変わります。逆にしてはいけないのは、上司が一方的に話したり、 叱責することです。しっかりと評価できるように普段から職場を観察しましょう。

【出場選手】11歳の時当時通ってた荒川区立第七羽毛田小学校で転校してきて初めての運動会が行われる事になった。しかしこの学校の校庭はコンクリートで敷き詰められて転ぶと大けがをしてしまいそく病院行になる。ﾋｨｰ(ﾟﾛﾟﾉ)ﾉ運動会をやる事が決まるとみんなで種目の出場選手を決めなくちゃならなくなり学級会で振り分ける事になった。この時俺はまだこの学校で新人扱いだから拒否権がなく絶対嫌な種目に選ばれる事が決定してる。でも新人で仕方ないから黙っておとなしく待ってると案の定みんなが出たくな種目だけだんだん残り始めた。すると黙ってた俺にクラスのリーダーの「川口太平」君という子が俺にリレーに出ろと言いだした。しかし俺は前の学校で特に足が速くもなくリレーの選手に選らばれても役に立ちそうにない気がする。|ω･`)ｼｮﾎﾞｰﾝ〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓【嫌な種目】すると太平君が先生から借りたノートを見て「お前学年で2番目に速いからリレー決定だ」と言ってくる。この時俺は「そんなおだてに乗るもんか」と断ろうと思ったけどもう強制的に決定されてた。ﾋｨｨｯ!!∑(；Д；ﾉ)ﾉなので試しに太平君に「1番速いの誰？」と聞くと自慢気に「俺だ」と言って完全に上から目線。でも1番速い子がクラスにいれば俺の速さが本当に2番目としたら他のクラスの子に負ける理由がないのでOKした。更に太平君は「新人の洗礼として3㎞マラソンも出場しろ！」と言われてしまった。ｱﾜﾜﾜﾜ(((ﾟдﾟ; )))ﾜﾜﾜﾜｯこの決定に俺はもう完全に悟りを開いてしまい諦めの境地になってすまう。その後すぐに運動会の練習が始まり朝15分早く学校に

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。組織の価値観は、そのメンバーが使う言葉によって形づくられています。さまざまな事象は人が対話を通して頭の中でつくり上げています。これは、会社や組織でも同じです。組織文化については、以前にも書いていますが、その集団の人たちが、自分たちが考えたことや感じたことを言葉にし、伝え合うことで、組織の中に浸透し形づくられるものです。最初は一人（経営者）の考えかも知れませんが、それを聞いた人（従業員）がそれを信じ、また別の人に伝え、それが順次広がって、やがて組織の共通の考え方や価値観として認知されていくのです。 １．ネガティブな言葉も企業文化をつくる 　人々はお互いの言葉のやりとりである対話・コミュニケーションを通して、あらゆる事象や行為に「意味」を作っていきます。この「意味」というのは、話し手と聞き手の相互作用の結果です。言葉が世界を作っているのです。 　コミュニティの価値観や文化は、そこに所属している人たちが日常使っている言葉や感情と密接に関係しています。会社や組織も、その構成員が日常的に使っている言葉と密接にリンクしているのです。 　日常的にネガティブな言葉や諦めの言葉を使っている会社や組織では、それが企業文化・組織文化となってしまっています。　「どうせうちに会社は、新しいことを受け入れない」「上司に提案をしてもどうせ無駄」「頑張っても報われない、馬鹿を見るだけ」などといった言葉が社内に飛び交っているようなら、それがその会社の企業文化となってしまっているのです。新しいことに取り組むことや一生懸命やっても結局報われないという誰かの体験が言葉に

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、渡邊美樹著「『戦う組織』の作り方」（PHPビジネス新書）を紹介します。渡邊美樹氏と言えば、言わずと知れたワタミの創業者です。 この本は、渡邊氏の経験を基に、厳しくも公正なリーダーになるための「覚悟」と「具体的方法」が語られています。 部下の育成について「褒めて伸ばす」ということが言われ、「叱れない上司」が増えています。最近の若者は打たれ弱く、叱るとすぐに辞めてしまうので、なるべく優しく接しなければならないなどと「厳しく躾ける」ことが嫌われる風潮にあります。それは会社だけでなく、学校や家庭、社会全体がそのような風潮にあるように思えます。 ベネディクトが「菊と刀」で述べたように、日本は「恥の文化」で欧米の「罪の文化」と対比されます。日本の「恥の文化」は他者の内的感情や思惑と自己の対面を重視する行動様式で、恥ずかしいか恥ずかしくないかで判断される価値観を持っています。親が子供を叱るときに「恥ずかしいからやめなさい」と注意するのはこうした「恥の文化」の影響です。「恥」という対面によって良いことと悪いことが区別されるのです。これに対しキリスト教の影響を受ける欧米は内面的な罪の意識を重視する行動様式で、「正と邪」で判断される価値観を持っています。日本では、江戸時代に、恥の文化に儒教（朱子学）的な思想が加わり、日本独自の文化を生み出したのですが、戦後になると儒教的な思想の部分が薄れ、恥の文化が際立ってきています。良きにつけ悪しきにつけ日本では厳格なキリスト教的な価値基準が存在しないので正しいことと正しくないことの境界線があいまいとなって

どうも、こんにちわ！もののふKaigo　です。突然ですが、学校・会社・グループ・サークルこの世の中生きていくのに、大抵何かの組織や集まりに所属する事ってありませんか？殆どの方が、何かしらの集合体の一員となる事を経験してきているかと思います。そんな中、必ず悩みの種となるのが「人間関係」ですよね。皆さんも、その人間関係で悩まされたこと、今まさに悩んでいる人、多いのではないでしょうか？十人十色という言葉があるように、10人いれば10人とも違う個性や考えを持っています。その人達が集まる訳ですから、中々思うようにいかないのは多くの方が経験されてきている事と思います。ここでは、そんな人間関係に大きく影響を及ぼす「リーダー」や「リーダーを目指す人」が取るべき行動とその考え方について、お伝え致します！リーダーシップを取るために大きく分けると次の心がけるべき事が3つあります。これをリーダーシップ3要素！と言っています。笑（私は）①指針を決定する②チームの心をひとつにする③チームを動機づける具体的には・目的、目標を示す・仲間のことを知る・指示するだけではなく、考えるように援護する・信じる・褒めるなどの事を行っていくと良い効果が生まれます。①指針を決定する皆さんの所属チームなどで想像してみて下さい！今起きているコトに対しての「あーじゃない、こーじゃない」が起きていませんか？Aさんはこうだと言う。Bさんはこうじゃないと言う。Cさんは興味すらない。そんな中に挟まれたら大変ですよね(-_-;)（肩がこったり、胃が痛くなるのはこのせいかな…笑）そんな時！！ビシッと「それは誰（何）のためになっているの？」と言

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。コミュニケーションの重要性はこれまで何度も書いています。聞き飽きたと言われるかも知れませんが、コミュニケーションがビジネスや人間関係の基本であるので、疎かにできません。コミュニケーションスキルがビジネスパーソンやリーダーの重要なスキルであるにもかかわらず、他のスキルに比べて軽視されているように思います。優れたコミュニケーション能力があれば、対人関係を強化し、信頼関係を築いて、クライアントや同僚、パートナーと自分とのギャップを埋めることでキャリアの成功へ向けた道を切り開けます。 優れたコミュニケーションとは、「『感情的知性』を駆使して他人と自分の感情を認識・理解し、それを意思決定に役立てること」です。何度も書いているように、コミュニケーションは「言葉と思いのキャッチボール」で、言葉だけでなく、お互いに思いや感情を伝え、相手の想いや感情に寄り添い共感することで成り立つのです。 感情的知性が非常に高いリーダーであっても、特にプレッシャーのかかる場面でのコミュニケーションには苦戦しています。競争の激しい環境では、自分の守備範囲に入ってくる課題やメール、人物にすぐに対応したいと思うもので、特に自分が同意や理解ができない事項には、直感的に反応してしまいます。じっくりと考えず直感的にとった行動や口から出た言葉が、後悔に繋がるかも知れません。 言葉を発する前に、次の3つの問いを自分に投げかけることで、思慮深い対応ができます。 1．これは言うべきか？ 　以前、「リーダーの余計な一言」でも書きましたが、成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリー

【担任お休み】13歳の中学生の時担任の「鈴木幸恵」先生が風邪で休む事になってしまった。でも幸恵先生の担当教科は体育を担当してて1番体に気負つけないとならない立場の先生だった。しかも凄く男勝りで背が高く体つきも気肉質で強靭でバレー部の顧問もしてる。ﾋｨｰ(ﾟﾛﾟﾉ)ﾉそんな先生が風邪をひくなんてクラス騒然となりみんな「人間だったんだぁ～」とビックリしてた。ちなみに俺も男子バレー部にいて男子バレー部の顧問の先生は何故か美術担当の山田先生だった。この日幸恵先生が休んだ代わりに別の先生が数人で交代しながら俺のクラスの様子を見に来てた。でも一応副担任が技術の先生でこの人も体がごつく何故か背も180㎝あってどう見てもヤクザな顔をしてた。ｱﾜﾜﾜﾜ(((ﾟдﾟ; )))ﾜﾜﾜﾜｯ〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓＝〓【不良２名】そしてこの日月に１度の避難訓練があり消防のサイレンが鳴ったらみんなで校庭に非難する。しかし消防のサイレンが鳴る時はいつなるか解らず抜き打ちで鳴らされるから鳴ったらどんな状況でも非難する。この事を朝の会に技術の副担任が我々に伝えた後この技術の先生がとんでもないことを言い出した。そのとんでもない事とは「もし１番最初に校庭に出られなければイソをぶん殴る」と言うﾋｨｨｯ!!∑(；Д；ﾉ)ﾉ。このイソ君と言う子は当時１番の不良で避難訓練なんてやった時には１番足を引っ張って避難できない。そして更に先生は「もし2番になったらコゴオリをぶん殴る」と言う。ｵﾛ((ヾ(*'д';*)ﾉｼ))ｵﾛこのコゴオリ君はこの子も学校の中の1番の不良で何か行事をする時必ずクラスの足を引っ張っる。

多くのチームでは、リーダーが一番給料が高く、だから、仕事も一番できるべきと信じられています。そして、実際に、リーダーが一番仕事の能力が高いチームは多いと思います。しかし、リーダーの最大の役割は、チームメンバーのやる気と能力を引き出し、高め、チームのパーフォーマンスを上げること、上げ続けること。会社の向かう方向性と、メンバー１人ひとりのやりたいことや成長の方向性、その２つのベクトルを合わせ、会社とメンバーがＷｉｎ－Ｗｉｎになる状態をつくり続けることです。極端な話、リーダーは、実務の能力がメンバーの誰より下であっても、もっと言えば、お客様に受け入れられるレベルの仕事ができなくても、（リーダーとしての役割が果たせていれば）構わないのです。（仕事の内容を知らないのは論外ですが）世の中には、会社組織のトップリーダーである社長が、お客様に直接提供する“仕事”は何一つできない、という会社はたくさんあるのですから。不思議なもので、“リーダーが一番仕事ができる”という思い込みをしているチームは、リーダーだけでなく、メンバーも、知らず知らずのうちに、そのように振る舞っています。そうすると、チームとして、リーダーの仕事の能力を超えるパーフォーマンスを出すことは絶対にできません。なぜなら、リーダー自身、そして、メンバーが、そこに越えてはいけない心理的な天井をつくっているからです。“リーダーが一番仕事ができる”という思い込みを捨ててみると、意外と、メンバーの中から光る存在が出てくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がるこ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、ビジネスにおいて重要なのは人と人との関係です。これは上司と部下との関係においても然り、より良い人間関係、信頼関係の構築が大切です。優れたリーダーは心底部下のことを思い、より良い人間関係、信頼関係の構築に努めています。 １．成功するリーダーは無駄口を叩かず、成功しないリーダーは不必要な一言で場を台無しにする 　リーダーの多くは、自分の声を他人に聞いてもらいたいと必死になるあまり、会議で意見や考えを心の中にとどめておくことができません。会議でひたすら発言し続ける人がいます。そういう人に限って、発言内容に重みがありません。 　①会議に遅刻した人をネチネチと批判する　②場違いなジョークを口にする　③どんな議論でも必ず最後の一言を言いたがる　④他人の意見や価値権について何かと意見を述べたがる　といった人がいます。人の話に耳を傾けず、相手を尊敬せず批判ばかり行っているようなリーダーからは部下は離れていきます。当たり前のことです。 　頭に浮かんだことをよく考えずに口にしてしまうのは災いの元です。 　リーダーの言葉には大きな影響力があります。リーダーが使う言葉によって、相手を勇気づけることもあれば、不安にさせることもあるのです。軽はずみな発言は慎まなければなりません。 　優秀なリーダー（成功しているリーダー）は、無駄口を叩かず、ダメなリーダー（成功していないリーダー）は碌に考えもせず余計なことを言ってしまっているのです。 ２．ポジティブな言葉はその場で、ネガティブな言葉は時間を空けて伝える 　何かを話す場合、いった

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。新年度が始まり、新しく管理職・マネジャー、リーダーになった人も多いと思います。 以前、「プレイングマネジャーになってはならない」と書いたことがあります。リーダーやマネジャーの仕事は、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが仕事です。簡単に言えば、自分が仕事をするのではなく、他の者（メンバー）を率いて仕事をさせることが役割です。 ところが、出世してリーダーやマネジャーになってもこれまで通り同じ仕事を続けようとしている人が多いのです。 １．プレイングマネジャーが陥りやすい罠 　確かに日本の企業の管理職の大半はプレイングマネジャーです。人（部下やメンバー）を動かすマネジメント業務と自ら動くプレイング業務を両立していかなければなりません。ここで重要なのは、マネジメント業務とプレイング業務のどちらに軸足を置くかということです。 　多くのマネジャーはプレイング業務に走りがちです。何をやらかすか分からない部下に仕事を任せるよりも、自分でやった方が安心ですし、時短になるからです。 　このやり方は、短期的には効果がありますが、いつまでもこのやり方を続けていては部下が育ちません。部下が育たないということは、将来的に組織の成果を出しにくい状況を作っているということです。　 　ハーバードビジネススクールのリンダ・ヒル教授は、『昇進者の心得ー新任マネジャーの将来を左右する重要課題』の中で「成果を上げられない管理職が陥る５つの落とし穴」が挙げています。 　Ⅰ：隘路に入り込む 　Ⅱ：批判を否定的に受け止める 　Ⅲ：威圧的である 　Ⅳ：拙速に結論を

私は昔からよく「努力家だね」と言われてきた。だから自分でも努力することは自分の持ち味だとも思ってきた。でもその努力の時間や精神的に割いた対価をみてみると、頑張った自分への達成感はあるが、得た成果がその努力に見合っていたかというと自信をもってそうだったとは言い難い経験を沢山してきた。”ここまで頑張った結果だ”という思いがあるからこそ、「自分の限界もここまでだ」と勝手に決めつけていたような気もする。だから他の人がむしゃらにやれる状態じゃないと、だめなんだと思ってしまったり。とにかく自分が無理して頑張れば…周囲にとっても役にだてるのだと思っていた。仕事で、チームリーダーになり、自分もプレイングリーダーとして個人目標ももちながら、チーム目標ももっていた時のこと。みんなは頑張っているけど目標も高く中々厳しい。だから私はその分カバーして、チームの目標に貢献しよう！とにかく、他の人には無理させたくないので自分の時間を削って役にたたなければ！と思っていた。だけど、チーム全体としての成果、はたまた会社への貢献度の観点で見た時に、私がいくら達成率を一人であげたとしても、チームの一人ひとりが＋1成果を伸ばすだけでチームとしての成果は圧倒的に高くなる。例えば時給換算でいうと私が一人で＋７時間多く働くよりも、メンバー一人ひとりが＋１時間働けば良かったのだ。そんな簡単な事実に気が付かなかった。私は自分が７時間頑張るということにある種酔っていたのかもしれない。前提努力は大事。その過程で学ぶことや見えるものがある。でも努力の量はが成果に比例するとは限らない。がむしゃらに頑張るよりも「より少なく、しかしより良く

このブログを読んで下さる方の多くは、表題の通り「異動・転職」など今まで働いていた場所と環境が変わり、今までと違う人と関係性が生まれる人ではないでしょうか。私は、前職時代７回異動しました。転職は３回しています。この時に得たスキルです。このスキルを得てから、どのような先に異動しても全く怖気なくなりました。自分自身がメンバーとして異動しても、マネジメント側として異動しても使えるトークスキルです。初めて会う人に、最初から好印象を持っていることは稀です。それは、あなた自身がすでにブランド化されており、良い認知が進んでいる場合なら考えられるかもしれません。でもその好印象があったとしても、マイナスに振れて価値を勝手に下げられてしまうかもしれません。勝手に価値を上げて、勝手に下げるのだからほおっておけ、というのもわかりますが、人は基本的に人から嫌われるのを拒みます。だからこそ、こちらも守れるものは守る術が必要です。このトークスキルは、聞くと「あぁ、それだけ」と思う人もいれば「おお！なるほど」と思う人もいるでしょう。でもどちらにしても、このブログを読んで下さっているということは、少し不安があるということだとお見受けします。そんなあなたの力になれれば幸いです。興味がある方はこの先もどうぞ読み進めてください。トークスキルとは何なのか、大きく２つ。１つ目は「定性言葉は最大限注意する」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、リーダーとマネジャーについて書きます。マネジメントという言葉は曖昧で、日本では「管理」と同義に使われています。しかし、ドラッカー教授によれば、マネジメントは「人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」を意味します。「管理」というのはマネジメントの一面にしかすぎないのです。 ドラッカー教授のようにマネジメントを捉えると、マネージャーはリーダーに近づくように思います。マネージャーとリーダーとを同義に使う人はいますが、厳密にいえば、両者は違います。 マネジャーは、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが主たる仕事になります。プロジェクトや領域、予算、時間枠、プロセスなどの物事や、チームメンバーや顧客、業者、パートナーなどの人をマネジし、指令などを遵守させ効果的に物事を実行することです。 一方で、リーダーは、コントロールよりも他者に影響を与えて鼓舞し、会社の成功に貢献できるようにすることが主たる仕事です。そのためには、ビジョンを立ててそれを効果的に伝え、部下たちからの信頼を得ることが必要になります。 リーダー志望者が素晴らしいマネジャーの特長を身につても役に立たないと言う人もいますが、これは違うように思います。マネジメントの捉え方にもよるのでしょうが、マネジメントを「自由で生き生きと躍動する人と組織を創り、成果につなげること」と捉えると、「組織運営と顧客創造のマーケティングとは密接に繋がっている」ことになります。したがって、リーダーにもマネジメントのスキルや能力は必要です。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。世の中には「頭のいい人」と「頭の悪い人」がいます。「頭のいい人」は誰かがやったものを見て「こうやると失敗する」「こうするとうまくいく」というように先人が残した効率的なやり方を「パクる」のに対し、「頭の悪い人」は他人の知識や方法論を理解できず（理解しようとせず）、自己流に拘り、結局は失敗します。ところで、ビジネスにおいて、リーダーには「頭の良さ」が求められます。ここで必要な知能指数はⅠＱだけではありません。重要なのはＥＱです。ＥＱとは「心の知能指数」と言われるものです。ＥＱ（Emotinal intelligence Quotient）は心の知能指数ＥＩを測定する指標のことで、「心の知能」というのは「自己や他者の感情を理解することや、自分の感情をコントロールする能力」のことです。優れたリーダーというのは自分の感情をうまくコントロールできる人です。その意味で、リーダーにはＩＱのみならずＥＱも必要なのです。 ＥＱが取り上げられるようになったのは、ＩＱだけで人の知能を判断するのは不適切だと考えられるようになったからで、心理学者ハーワード・ガードナーが提唱しました。 その後、ビジネスの分野においては、ピーター・サロン博士やジョン・メイヤー博士によって、心理学の立場からビジネス社会における成功要因は何かが研究されました。 修士や学士といった学歴など知能指数（ＩＱ）が高い人材がビジネスでも成功すると一般に考えられてきましたが、実際にはＩＱが高い人が必ずしもビジネスで成功するわけではありません。ビジネスにおける能力でＩＱがある程度重要であることは

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、何が正解か分からなず先行きが見通せない混迷の時代ですが、リーダーは職場の士気を高めて成果を上げ続けなければなりません。職場や部下の士気を高めるリーダーもいれば、逆に士気を下げている上司もいます。その違いは何か、どうすれば職場や部下の士気を高めることができるのでしょうか。１．言葉の選び方でリーダーの力量が測られる　これまでも書いていますが、コミュニケーション力はリーダーに最も必要な資質・スキルです。コミュニケーションは「言葉と思いのキャッチボール」です。リーダーがどのような「言葉」を選んで使うのかで、リーダーの「思い」が部下に伝わるかどうかが決まります。常日頃からどういう言葉を口にしているかはもちろん大切ですが、要所要所でどのような言葉を打ち出すかによって、チームの盛衰は決すると言っても過言ではありません。 　明確な方針や戦略を伝えるときも、メンバーの士気を高める言葉を打ち出すことができるかでリーダーの力量は測られるのです。 ２．チームの士気を下げる「勘違いリーダー」 　「伝えるべきこと」「伝えたいこと」だけを伝えれば終わりだと考えているリーダーがいます。こうした人は、自分は「リーダー＝上に立つ者」、「下」にいる部下は、「上の言葉」を受け止めて行動すればいい、と考えています。 　平然と独りよがりな言葉を発し、「下」が従わなければ、自ら反省することなく「下」を責める、これでは士気が高まるはずはありません。 　結果、チームの士気は下がるばかり、生産性が上がるどころかかチームが機能不全に陥ってしまいます。 ３．コミュニケーションは「

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、何が正解か分からなず先行きが見通せない混迷の時代ですが、リーダーは職場の士気を高めて成果を上げ続けなければなりません。職場や部下の士気を高めるリーガーもいれば、逆に士気を下げている上司もいます。その違いは何か、どうすれば職場や部下の士気を高めることができるのでしょうか？１．言葉の選び方でリーダーの力量が測られる 　これまでも書いていますが、コミュニケーション力はリーダーに最も必要な資質・スキルです。コミュニケーションは「言葉と思いのキャッチボール」です。リーダーがどのような「言葉」を選んで使うのかで、リーダーの「思い」が部下に伝わるかどうかが決まります。常日頃からどういう言葉を口にしているかはもちろん大切ですが、要所要所でどのような言葉を打ち出すかによって、チームの盛衰は決すると言っても過言ではありません。 　明確な方針や戦略を伝えるときも、メンバーの士気を高める言葉を打ち出すことができるかでリーダーの力量は測られるのです。 ２．チームの士気を下げる「勘違いリーダー」 　「伝えるべきこと」「伝えたいこと」だけを伝えれば終わりだと考えているリーダーがいます。こうした人は、自分は「リーダー＝上に立つ者」「下にいる部下」は、「上（自分）の言葉」を受け止めて行動すればいい、と考えている人たちです。 　平然と独りよがりな言葉を発し、「下」が従わなければ、自ら反省することなく「下」を責める、これでは士気が高まるはずはありません。 　結果、チームの士気は下がるばかり、生産性が上がるどころかかチームが機能不全に陥ってしまいます。 ３．コミュ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。いまは、企業や社会を取り巻く環境が大きく変化し、何が正解か先行きが見通せないVUCAの時代と言われています。こうした時代だからこそ、今まで以上に素早い決断と行動が求められます。「何が正解かわからないので、何から手を付けていいかわからない」「失敗したらどうしよう」と悩み手をこまねくのもわかります。しかし、行動するしかありません。行動を起こさない限り、何も始まらないのです。 誰でも「即断即決、即実行」できるようになる効果的なコツがあります。１．「即断即決、則実行」できない理由 　「即断即決、即実行」というのは「意思決定をぐずぐず先延ばしせず、その場で決めて、即座に行動に移すこと」です。 　多くの人は、この「即断即決、即実行」ができないのです。その理由には 　Ⅰ：どうしていいかわからない 　Ⅱ：本当はわかっているが直視したくない の２つがあります。 　「どうしていいかわからない」というのは、何が大事か、何を見てどう決めていいのかもわからないので方向性を決められないということです。しかし、分からなければ人に聞いて議論をすれば、ある程度方向性はつかめるはずです。多くの場合、わかるのが怖いからわかろうとする努力に踏み切れないだけではないか、と思います。 　「本当はわかっているのに直視したくない」というのは、「何もしない方が楽だから目をつぶっている」ということです。直視したくないからと言って、目をそらせ何もしなければ、ずるずると遅れ、後は後悔だけが残ります。 　どちらの場合も、何もしなければ、事態はさらに悪化するだけです。 ２．ためらいや迷いは

アメリカの大学に通ってた事があるんですが、そこで「リーダー」っていう不思議な名前のクラスがあったんですよ。読む方のリーダーじゃなくて、バイトリーダーとかリードボーカルとかのリーダー。「リーダーとは斯くあるべき」みたいな事を教えるクラスなんですが、最初はなんか、アメリカっぽいなーって思ったんですよね。国民全員ヒーローになりたいんかい、みたいな。全員がリーダーになってどうすんねん、って。最初はそう思ってたんですよ。そんで面白そうだから履修したんですけど、思ったよりもディープでした。別に全員がリーダーになってヒャッハーしようぜというような事ではなく、グループ全体での動きというか、お互いの役割を理解して尊重する事が大事みたいな、概ねチームワークに関する事を学ぶクラスでした。ざっくり言うと、リーダーの立ち回りを学ぶ事で、チームの一員になった時に、自分のロールがどんなロールでも、効果的に役割を全うできるっていう、そうゆう事を勉強するクラスでした。大人になって思うのは、割と多くの人が人生で一度もリーダー的な事をしないまま30とか40とかになっちゃいましたっていう人が多くて、部活の部長とか、バイトリーダーとか、学級委員とか、飲み会の幹事とか、そうゆうのを一切やらずにここまで来ましたみたいなパターン。いやこれは日本の文化的に仕方ない（一歩下がるのが美学みたいな）所はあると思うんですが、会社の忘年会の日程とか決める時にゴタゴタ言ってくる人はこうゆうパターンの人が多いっていうのが僕の偏見なんですが、あー、またサムネイルと全然関係ない話になってもうた。というかここからサムネの話に繋げられる気がしない。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでにも、部下のモチベーションを高めるにはどうすればいいのか、について書いていますが、「モチベーションは幻想であり高める必要はない」という意見もあります。今本当に求められているのは、「部下を厳しく『管理』することなく、それでも『圧倒的な成果』を上げ続けること」です。そのためにリーダーはどうすべきかということです。 １．「モチベーション幻想」に縛られない 　「やる気がない」「本気が見えない」「言われたことしかしない」リーダーにはいろいろな悩みがあります。こうした悩みを解決しようとするとき、「どうやってモチベーションを高めればいいか」と考えがちです。つまり、リーダーは、メンバー（部下）のモチベーションを高めればあらゆる悩みは解決すると考えてしまいがちです。これは多くのリーダーがとらわれている「幻想」だといってもいいでしょう。　確かに、モチベーションを高めれば必ず成果が上がるということはありません。モチベーションが高くても成果を出せない人もいますし、モチベーションが低くても成果を出している人もいます。一概に誰でもモチベーションを高めれば成果を出すとは言い切れないのです。 　しかし、多くの人はモチベーションを高めれば成果を上げますし、チーム全体で見た場合、モチベーションを上げれば個々人の成果にはばらつきが出てもチーム全体の成果は上がります。 「モチベーションは幻想」と言う意見もありますが、そうとは言い切れないのではないかと思います。だからこそ、これまでも多くの学者がモチベーションを高めるにはどうしたらいいのかを考え、様々なモチベーショ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、リーダーに必要な能力の1つである「意思決定能力」について書きます。いくら有望な市場でも、いくら優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞します。一般に、リーダーに求められる資質として、次のようなものが挙げられます。　Ⅰ:明確な意思表示（意思決定）ができる・・・明確な判断ができなければチームの目標も定まらず、チームを一つの方向に導くことができません。 　Ⅱ:寛容の態度・心構え・・・チームメンバーの多様な意見を聞くこと、そしてそれを取り入れる寛容さが必要です。 　Ⅲ:メンバーとのより良い人間関係・信頼関係の構築・・・メンバーとの信頼関係ができなければ、チームを目標に導くことはできません。 　Ⅳ:他の人ともコミュニケーションが取れる・・・チームメンバーだけでなく、外部の人とも円滑なコミュニケーションが取れ良好な関係が築くことができることが必要です。 　Ⅴ:柔軟な対応力・・・判断には時々の状況に合わせて柔軟な対応が求められます。 　Ⅵ:問題の本質を見抜くことができる・・・問題解決の前に、どこに問題があるのかを提起でき、問題の本質が何かを明確にできなければなりません。 リーダーに最も必要なの能力の1つが「意思決定能力」です。慢性的に優柔不断なリーダーが多い中、偉大な企業や組織を作るリーダーは優柔不断に陥ることがなく、完璧な情報がなくても決断します。ビジネスの世界で、完璧な情報がそろっていることなどありません。リーダーは十分な情報がない状況でも迅速に意思決定し行動を起こさなければならないのです。１．分析しすぎて決断できなくなる 　

リーダー今回の内容はリーダーついて書いていきます。 前回の「マズローの欲求段階説」にも書きましたが、リーダーになるということは第４段階にある「自我的欲求」の部分になります。 他人から認められたり、自立した個人として尊重されたからこそ、そのグループのリーダーとなっているのです。 本人が望んだからといって誰もがリーダーになることはできません。 また逆に自分が望まなくても周囲からの期待や要望からリーダーになることを求められることがあります。 まず真のリーダーになるのであれば、適切な自己評価ができないとストレスを生む結果になります。 なぜなら自己尊重感が低いにも関わらず、周囲から期待が強すぎることでギャップが生まれ、そこがストレスになるからです。 そうなってくるとやはりリーダーは周囲からの期待や要望だけではなく、自己尊重感の高い人を選ぶ必要があります。 またリーダーによってチームが大きく変わってくるのは皆さんもご存知の通りです。 毎年のように話題になるのが、プロ野球でシーズンが一段落すると結果が出なかったチームなどは「次の監督は誰なのか」ということが話題になります。 考えてみれば、チームの人間がそう入れ替わるわけではないので、能力的に前年度とすごく違いがあるわけではありません。 しかし実際蓋を開けてみると結果に違いが出てくるのはなぜなのでしょうか。 そこにはリーダー（監督）の適材適所を見極める能力や采配力もあるのでしょうが、私はそれだけではないような気がします。 そこには、リーダーの采配の下で動く人がリーダーとの意思の疎通が取れているのかどうかということが重要ではないかと思います。 い

メンバーが、前向きでない言動や適切でない言動をとるときがあります。そんな時は、頭ごなしに怒っても、その場は収まったかのように見えるかもしれませんが、根本的な解決にはなっておらず、問題を顕在化するのとは逆で、見えない（顕在化させない）ように問題に蓋をすることになってしまいます。そして、そのように対処したことは、後々、必ず、より大きな問題として返ってきます。そうではなくて、メンバーが前向きでない言動や適切でない言動をとった場合には、その裏に、それに至る背景があるものと認識し、その人の立場になって丁寧にひも解くことが必要です。本人から事情を聴くのはもちろんのこと、どうしたらそういう言動をとるに至るのか、そういう心境になるのはどんな場合か、想像を膨らませ、その人の立場になりきって真剣に考えます。そうして思いついたことを調べていくと、意外な真実や因果関係にたどり着くことがあります。メンバーがとる言動は、自分が知らないことが起こっている隠れた（ように見える）リアルな舞台裏を知るための扉だと思って対処するとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

慌ただしく仕事に追われ いつ見ても余裕がなさそうなリーダーって、メンバーにはどう映るでしょうか？メンバーからリーダーを見ると、「いつも大変そうだな」、「いつも頑張っているな」と思われる一方で、「相談したいけど時間がなさそうだから止めておこう」、「できるだけ邪魔しないように報連相はどうしても必要なことだけに絞ろう」という考えになります。それに加え、給料が上がってもあんなに大変なリーダーには昇進したくない、と思われるかもしれません。つまり、リーダーとメンバー間のコミュニケーションが希薄になると共に、メンバーの向上心が育たなくなる。そして、その要因は、リーダーがいつも余裕がなさそうにしているため、ということになります。そもそも、仕事に追われてメンバーのことを見ていなければ当然のことかもしれません。どうでしょうか？　このことに気づかず、忙しくて余裕がない状態がもたらす影響を軽く考えているリーダーは意外と多いように思います。メンバーとのコミュニケーションに使う時間を意識的にとる、リーダーに余裕がなくなるくらいならメンバーに仕事を割り振る、その仕事は本当にしなければいけない仕事か考えてみるなど、時間のやりくりの仕方はいろいろとあります。メンバーとのコミュニケーションが最も重要だと思えば、そのための時間は何とか捻出できるものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

問題が起きると、よく調べもせずに誰かのせいにしたり、間違った対処をして深みにはまったり、心が落ち着いていない状態で慌てて判断して動くと、解決に向けて対処しているつもりが却って問題が複雑になる。大きい問題や複雑な問題のときほど、その初動の誤りが、後々取り返しがつかない大変なことに発展してしまいます。問題が起きた時には、まず心を落ち着かせ、それから事実を冷静且つ迅速に１つひとつ確認していことが必要です。『心の目でじっと観察する』イメージです。１．事実と憶測を区別し、何が事実かを把握する　　（わかっていることを明確にする）２．全体像を把握するのに不足している情報は何かを見極める　　（確認できていないことが何かを明確にする）そして、不足している情報があることを認識しながら、・応急処置すべきことは何か・その他対応すべきことは何かを考えていく。まずは、上記１、２の“今わかっていること”、“わかっていないこと” を心の目でじっと観察することが大切です。冷静になって整理すると、”すべきこと”が見えてきます。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのリーダーにはいろいろな仕事があって、特に予測できないことが重なったりすると、いっぱいいっぱいになってしまうことがあります。そんな時、あえて平然と振る舞う、というか、平然を演じてみると、いっぱいいっぱいの状況から抜け出せる、或いは、抜け出せないまでも状況を冷静に受け止められます。それは、１．リーダーが平然としていると、メンバーも落ち着き、チーム全体が浮足立つことなく、冷静に対処できるからです。２．そうすると、メンバーから打開策のアイデアがいろいろと出てきます。３．そうなると、リーダーもいっっぱいいっぱいになっている場合ではなくなって、建設的な解決に向けた議論に発展していきます。つまり、リーダーである自分の振る舞い（＝演技）がメンバーに伝染し、今度はそれがリーダーに返ってくる。こうしたサイクルが生まれます。つまり、演じていると、それが現実の姿になっていくということです。パニックになりそうなときほど、リーダーがあえて平然と振る舞うとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下を持つメンバーから、「部下から報告が上がってこなくて困っています」という相談を受けることがあります。「そうなんだ。例えば、どういう場面でどういう情報が上がってこないの？」と聞くと、こうこうこうで、と説明してくれます。そこで、次の２つの質問について、１つずつ、一緒に考えます。一般的にではなく、説明してくれたケースで、具体的に。質問１： 「そうしたら、その状況で、部下の立場で考えてみようか。自分が部下だとしたら、『報告しない理由＝報告をためらったり、報告せずに済ませたいと思う心理』は何だと思う？」質問２： 「じゃあ、今度は、『報告したくなる心理』について考えてみようか。どういう環境をつくったら、他の誰かではなく、是非、“あなた”に報告したいと思えるかな？」これら２つの質問について、具体的なケースで考えてもらうと、なぜ報告が上がってこなかったのか、部下に求めるのではなく自分がどうすべきなのか、答えを自分で見つけてくれます。例えば、これからはBad Newsを早く報告してくれたら心から感謝し、「それでどうするんだ！」なんてことは決して言わないとか・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は｢支援型マネジメント」と題して書きます。何時だったか忘れましたが、サラリー川柳コンクールで「会社へは　来るなと上司　行けと妻」が第１位に選ばれました。テレワークで居場所をなくすサラリーマンの気持ちを読んだ面白い句です。また、Web会議の一幕を詠んだ「リモートで、便利な言葉　"聞こえません”」（第３位）もつい頷いてしまうような句です。いずれも新型コロナ禍での働き方が詠われています。1．支援型マネジメント　コロナ禍で会社としての環境整備や従業員の心の準備もないまま、急遽テレワークが導入され、マネジメントに悩む上司が増えています。テレワークで「部下の仕事ぶりが見えず、コミュニケーションをどのように取ればいいのか悩ましい」「部下とのやり取りはメールやオンライン会議で、このままの働き方が続くと、職場がバラバラになり業績も下がり続けるのではないかと危惧している」「リモートワークが常態化すれば、完全な成果主義にならざるを得ない。部下自身に自ら動いてもらうしかない。今までのようにサポートできなくなる。管理職に求められるマネジメントも変わってくるだろう」と不安を抱いている上司は多いのです。こうした危惧や不安を抱く上司に対し、部下は「人間関係のストレスがなくなった」と気楽なものです。 　このように上司と部下はきわめて対照的です。 　上司は、部下の日々の働きぶりを把握できずに悩んでいます。職責意識の高い上司ほど、責務を果たせないと焦りや不安を感じています。こうした背景には、会社組織としても社員の働きぶりを管理しきれない危機感があると言えます。こう

メンバーに何かを指摘するとき、言い放つような言い方をしたり、事情も聞かずにこれが正論と言わんばかりに初めから決めつけて話すリーダーを見かけます。たとえ正しいことや為になることを言っていても、これでは素直に聞けないですよね。せっかくお互いの時間を使ってコミュニケーションしているのに、伝えたいことが伝わらないばかりか、伝え方によっては反発やしこりを残してしまい、これでは何のために対話しているのかわからなくなります。お客様に直接届ける仕事には気を遣うのに、お客様と直接接する（＝仕事を届ける）メンバーにリーダー自ら不快な思いをさせていては、片手落ちと言わざるを得ません。誰しも、他人から指摘されるのは（ただでさえ）気持ちの良いことではありません。だから尚更、言いたいことをそのままストレートに伝えたらどう受け止めるのか、どう反応するかを、まず想像してみる。そして、その人の性格や状況に合う表現を考え、相応しい場づくりをした上で、事情や言い分も聞く姿勢で、「こういう視点で考えるとどうかな」というように、できるだけ自分で気づいてもらえるよう導くように伝えることが大切ではないでしょうか。そうすると、こちらが言いたいことを、こちらの予想以上に素直に受け止めてくれることが多いような気がします。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。