「人生100年時代」を応援するライフステージコーチのタムシンです。
普段は都内の民間企業で、新規事業開発のリーダーをしています。
コーチングを使って自身のリーダーシップ開発を実践しながら、副業としてコーチングセッションを提供しています。
魂を失う
リーダーシップを発揮するには、魂をこめてメンバーにメッセージを伝えていく必要があります。
でもリーダーは成果も求められるため、成果を追い求め過ぎると大切な魂を失ってしまいます。
昔はもっと生き生きと仕事をしていたのに
最近どうしてしまったんだろう。こんなはずじゃなかったのに……
書籍『これからのマネージャーが大切にすべきこと』（ヘンリー・ミンツバーグ氏）の中に「魂なきマネジメントをおこなうための５つの方法」が書かれてあります。
これをやったら魂を失うリーダーになってしまうという「反面教師」として学びたいと思います。
①ひたすら財務成績を気にする
製品・サービスや顧客を尊重するより、お金をマネジメントすれば利益が得られると思っています。
確かにこんなリーダーいます。現場を見ようともしないで、数字だけで判断するひとって。ビジネススクールを卒業したコンサルタントに「数字を見れば、現場で何が起きているかわかる」と言ってのける人がいました……。
わたしも数字をみて判断することはありますが、なるべく現場に行ったり現場の声を聞いてから判断したいです。
②すべて計画どおりに進める
自然な流れに任せたり、その過程で学ぼうとしない融通が利かないひと。
外部環境は刻々と変わっているのに、「年度予算や中期経営計画で決まったことに従ってもらわなければならない」と計画に固執して、自分こそが正しいのだと正義感を振り回すこともあります。
製品・サービスの実証実験で、市場調査の結果が悪かったのに、それを都合良く解釈して、そのまま上市して大失敗したりします。
わたしも恥ずかしながら新規事業で何度も失敗した経験がありますが、自分で作った計画と異なる結果が出た時に、そこから学んで計画を見直すことができる「勇気」をもつことは、新規事業開発では本当に大切、と身にしみて思います。
③頻繁に異動させる
人事異動ばかりしていると、マネジメント手法に精通しても業務に詳しくないリーダーが育ってしまいます。
エリート幹部候補生は、地方支店や工場には一度も勤務させずに、本社のコーポレート部門ばかりを異動してトントン拍子に出世街道を駆け上がってもらう、という企業もあります。公務員は「制服組」という言葉もあって未だにこの制度のままですよね。
わたしは入社して６部門を渡り歩いてきましたが、10年以上在籍した部門での知識・経験が血肉となっています。
わたしの感覚だと最低でも２年、できれば３年以上は同じ部門に在籍したいです。1年目でノウハウ・スキルを学び、２年目で使いこなせるようになり、３年目で人並み以上に活躍するというサイクルだと非常にやりやすかったです（能楽でいう守・破・離の感覚）。
もちろんマネジメント層になると、まったく経験ない部門なのに「１年で結果を出せ！」と求められることも多々あるので、そんな悠長なことは言ってられないのですが（苦笑）。
④人材をコマとして扱うー
ひとを目的達成のためのコマと考え、気に入らなければ部品を交換するかのように異動して入れ替える冷酷なひと。
定期異動の前になると、将棋のコマのように「こいつは残すか」「あいつは出したい」とマネジャーたちが会議室に集まってヒソヒソ話をしている様子は本当に恐ろしいですよね。
古い企業体質だと、この人事権が権力となってメンバーに対するパワハラやマウンティングが繰り返されてきました。
人間はコマではありません。リーダーは徹底的に悩んでその人の人生にとって少しでもプラスになるような人事となるよう努力し、メンバーに対して勇気づけと説明責任を果たしたいものです。
いかがでしたでしょうか？
リーダーシップを発揮するためにやるべきことを学ぶのも大切です。
ですが、ミンツバーグ氏の「やってはならないこと」という反面教師に学ぶ方が、わたしにとっては刺さるモノがありました。
自分は本当にやっていないのか、自問自答しながら日々の発言・行動を振り返りたいと思います！
タムシンのコーチングセッション
人生100年時代を応援するライフステージコーチのタムシンです。
副業プロコーチ。普段は民間企業で新規事業開発を担当する40代マネージャー。対話を通じて悩みや不安、ストレスを生じさせる問題を探り、目標達成をお手伝いします。皆さまの成長がなによりの喜び。コーチング組織CTIの応用コース修了。コーチング×MBA×ポジティブ心理学のかけ算を実践中
