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廉清生織のブログの部屋へようこそ前回は兄弟姉妹のいらっしゃる環境に的を絞っていましたが・・今回はひとりっ子の心理について考えていきますひとりっ子に共通する特徴としては･･自立心が強いことが挙げられます。兄弟姉妹と競い合う必要がないため自分自身のペースで物事を進めることができるので自立的な行動を取る傾向があります。また周囲からは「わがまま」「自由奔放」と見られることもありますが・・これは自己主張が強いことが原因であり必ずしもネガティブな意味ではありません兄弟姉妹が居ないので兄弟姉妹が居ることに憧れたり・・親が共働きの場合には寂しいと感じても心に蓋をしたり・・また両親と一緒に過ごすときには両親を独占できるので丁寧に子育てをしてもらえるというメリットもデメリットもあるからなのですまた親戚同士が仲の良い関係であったり近くに住んでいる場合には従妹と一緒に過ごすなどの機会をつくることで・・兄弟姉妹の感覚も味わうことが出来るでしょう大人の中で育つことによりどうしても大人の視点を持ちやすく子どもらしくない子どもになることもあるでしょうひとりっ子の場合には親からの影響を強く受けます。親が常に子どもを見守りサポートを提供するため・・子どもは自分に対して高い自己評価を持ちやすいです。ただし親が過度に干渉しすぎると・・逆に依存的な性格になる可能性もあります。バランスの取れた育て方が大切ですひとりっ子の性格形成には親との関係性が大きく影響します。兄弟がいないため親との絆が非常に強く・親の期待を一心に受けることが多いです。そのため自己責任感が強まったり・慎重な性格に育つことが多いとされています両親も子ども

ミスが発生した後、現場の事情を考慮せず、新たなチェックリスト導入などの安易な再発防止策を連発するリーダーがいます。リーダー本人は、これでミスの発生がなくなると思い込み、しくみ化もできて得意満面なのですが、果たしてそれでミスがなくなるでしょうか？例えば、・そのチェックリストは１つ１つの作業が終わる度に記入するのでしょうか？それとも、後でまとめて記入するのでしょうか？・作業するのと同じ人がチェックリストを記入するのでしょうか？・チェックリストの記入にかかる作業時間の増加は認められるのでしょうか？・チェックリストの記入が流れ作業のようになって形骸化しないでしょうか？・作業はきちんと終えているのにチェックリストが記入されていなかった場合、どう対応しますか？　それは何のためですか？・今までミスがなかった人にもチェックリストの記入をお願いするのですか？　その人に、なぜ必要かをどう説明して納得してもらうのですか？・チェックリストの導入により、チェックリストに頼る心が芽生え、一つひとつの作業をきちんと確認しながら行うという意識が薄れないでしょうか？再発防止策としてチェックリストを導入することが悪いと言っているのではありません。例えば上記のような観点で考えた時に、弊害や本来の目的（ミスの再発防止）から外れた管理強化にならないか、そこまで考えて導入していますか？ということです。その考えがないまま安易に導入して更なる問題が発生している職場を見ることがありますので・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「人生100年時代」を応援するライフステージコーチのタムシンです。 普段は都内の民間企業で、新規事業開発のリーダーをしています。 コーチングを使って自身のリーダーシップ開発を実践しながら、副業としてコーチングセッションを提供しています。どんなリーダーになりたいですか？ 皆さんはどんなリーダーになりたいですか？ 尊敬されるリーダー？ 頼れるリーダー？ 愛されるリーダー？ 力強いリーダー？ 謙虚なリーダー？ 中国の思想家・韓非子は、リーダーを上中下の３つにランクに分けられる、と考えました。 ①下級リーダー 下君は己の能を尽くす 　下級リーダーは、能力はあるが、自分の能力だけで仕事をしています。　小さな組織であれば有能なリーダーとして通用しますが、大きな組織を任せると自分の容量を超えてしまい組織を乱します。　何とかしなくては　と責任感をもって無理して仕事に打ち込み、どんどん心身ともに疲れ果てていきます。 　疲れ切ってへとへとになっているとしたら、自分の能力だけで解決しようとしすぎなのかもしれません。 ②中級リーダー 中君は人の力を尽くす 　中級リーダーは周りに人材を集め、彼らの労働力をうまく引き出します。 　自分ではなく組織として生産性を最大化させるよう各自がもてる労働力を結集させようとします。 　自分１人の能力には限界がある　と認めています。 　為すべき仕事があれば、どうメンバーに業務を割り振って効率的に処理しようか、と考えることができます。 　各自の労働生産性を100%まで高めようとします。 ③上級リーダー 上君は人の智を尽くす 　上級リーダーは更に、周りの人材の知恵をうまく引き

過去や現状 または現状の続きは誰にでも予想できる 大袈裟に言えば今日入ってきた新人さんでもわかる☘ここ汚れてるよ このままでは間に合わないよ これだとできないよ そんなのを語るのがリーダーの仕事ではない💦リーダーは今、出来ないようなことを語りそれをみんなで協力して達成するためにみんなを引っ張るのがリーダーだと思います〜！😆✨ そこに対してリーダーはできる実力があるとかは関係ないです😅出来ないようなことをみんなで協力してやるよう その気にさせる力が必要なのです 自分たちがやるやらないはあまり関係ないのです😊日本一になりたかったら日本一になると言うんです！だって今、日本一じゃないからです みなさんはどうですか？ 出来ないことを語っていますか？ しないといけないわけではないですが 出来ない未来を語る人と 現状を語る人では成長速度が全然違いますよ〜✨ もし今の自分は嫌だ 変わりたいと思うのであれば 出来ない未来を語りましょう♪☘️ そしたらきっと良い未来が待っていますよ〜！😆✨ それでももし 言いづらいや本当なのかと思うのであれば僕にお気軽にお声掛けください♪ あなたの背中を押しますので ぜひ来てくださいね〜♪

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばりましょうね♡いつものように朝起きてゴミ捨てがてら散歩✨外を見たら、快晴でした☺️＊写真はイメージです本当に透き通った空気✨深呼吸してゆっくりと歩きますまぁ、めちゃくちゃ寒いけど（笑）でも、空気はとても美味しい♡今日も良いことあると良いな☺️＊写真はイメージです昨日は本業の経理業務を少しずつやっていたんですが驚いたことに朝から大きなトラブルがあって会計ソフトに上がらない、、　💦調べてみるとどうやら、障害が発生しているようでした＊写真はイメージです何もできない状況になっちゃったので少しの間に待ちの状況に午後になったら復旧し始めましたがここからがちょっと嫌な展開スタッフ全員が混乱し始めてパニック。あんまり想定してなかったのかリーダーまでパニック＊写真はイメージです深くは述べませんが結局はリーダーが最後しっかりとまとめてくれました✨何かしらトラブルがあったときはやっぱり、リーダーはとても大切な存在ですよね✨パニックになる人もいるのでしっかり落ち着かせるのもマネジメントが肝になる気がします☺️そんなことを学んだ1日でした＊写真はイメージです外を見ると朝日が昇り始めた様子✨太陽に「おはよう♡」って挨拶します✨今日もきっと良いことがあるのかな＊写真はイメージです太陽に挨拶しつつコーヒーを一杯✨本当に美味しい♡いつ飲んでもコーヒーの美味しさはピカイチです✨コーヒーを作った人って天才だなって思います＊写真はイメージですさて、、コーヒーを飲みながら今日もお仕事です✨今日も本業をがんばりますバタバタだった昨日とは

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。昨日に続きリーダーシップについて書きます。いくら有望な市場でも、いくら優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞します。リーダーに求められる資質として、次のようなものが挙げられます。 　Ⅰ：明確な意思表示ができる・・・明確な判断ができなければチームの目標も定まらず、チームを一つの方向に導くことができません。 　Ⅱ：寛容の態度・心構え・・・チームメンバーの多様な意見を聞くこと、そしてそれを取り入れる寛容さが必要です。 　Ⅲ：メンバーとのより良い人間関係・信頼関係の構築・・・メンバーとの信頼関係ができなければ、チームを目標に導くことはできません。 　Ⅳ：他の人ともコミュニケーションが取れる・・・チームメンバーだけでなく、外部の人とも円滑なコミュニケーションが取れ良好な関係が築くことができることが必要です。 　Ⅴ：柔軟な対応力・・・判断には時々の状況に合わせて柔軟な対応が求められます。 　Ⅵ：問題の本質を見抜くことができる・・・問題解決の前に、どこに問題があるのかを提起でき、問題の本質が何かを明確にできなければなりません。 リーダーに最も必要なものの一つは「意思決定能力」です。慢性的に優柔不断なリーダーが多い中、偉大な企業を作るリーダーは優柔不断に陥ることなく、完璧な情報がなくても決断します。ビジネスの世界で、完璧な情報がそろっていることなどありません。リーダーは十分な情報がない状況でも迅速に意思決定し行動を起こさなければならないのです。その意味では、リーダーに最も必要な資質は「意思決定能力」であるというのはあながち間違ってはいませ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。識学代表取締役の安藤広大氏は「リーダーは自分が立っている『位置』について考える必要がある」と言い、多くの企業が取り入れている「『１on１ミーティング』は駄目なマネジメント法だ」と断言しています。 １．リーダーは「お願い」をするな 　組織においてリーダーは部下を評価する立場にあり、正しい評価のために「平等に見ること」が求められます。しかし、「平等」とは、対等という意味ではありません。「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかということです。部下に仕事を任せるときに、「時間があるときでいいから、資料をまとめておいてくれ」「やりたくなければ断ってもいいが、この仕事やってくれるかな」などというのは。典型的な「位置」を間違えた言い方です。これでは「指示」ではなく「お願い」です。対等な関係や場合によってはお願いされた方が上の立場になるような言い方は絶対やってはいけません。このような「位置」を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。 ２．「正しいほうれんそう」とは？ 　「位置」の概念は知らないうちに忘れがちになります。そうならないために、日常的に上司と部下の「位置」を部下に確認させる方法が必要になります。これが「ほうれんそう」、つまり、報告・連絡・相談による管理です。 　安藤氏は、昨今はやりの「部下が自主的に行動すること」というマネジメント方法は間違っていると言います。これでは「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままになる」と警鐘を鳴らしています。 　そして、「ほうれんそうによる管理

どんな職場にも、面倒でメンバーが敬遠する仕事があるものです。誰でもできる単純作業や汚れる作業などで、若手など一部の人が担当しているケースが多いと思います。しかし、その人達に長期間任せっぱなしにして、その人達がやることが当然のように扱い、それをしていることに対し感謝や評価しないままにしておくと、ほぼ間違いなく、チームの中でそこが不満の温床になります。特に、その担当が１人か２人の場合、押し付けられている感覚が大きく、時間の経過と共に不満が膨れ上がっていきます。そして、チームの中に大きな不満の種がある限り、どんなに良い活動をしても、不満に向ける意識の方がはるかに大きく、良い活動が打ち消されてしまいます。不満を解消することに着手しない限り、何をしてもうまくいかないことが多いように思います。では、どうするとよいのか。リーダー自らそれに参加し、一緒に、楽しそうにてきぱき作業することです。そして、作業の直後に、ねぎらいの言葉と共に、感謝の意を形で表すことです。高価なものは必要ありません。自販機のドリンク１杯で構いません。メンバーがほしいのは、モノではなく、気持ちだからです。どれくらいの頻度でリーダーが参加するのか、どの程度感謝の意を形で表すのか。答えは簡単です。“メンバーと心が通じる程度”です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「人生100年時代」を応援するライフステージコーチのタムシンです。 普段は都内の民間企業で、新規事業開発のリーダーをしています。 コーチングを使って自身のリーダーシップ開発を実践しながら、副業としてコーチングセッションを提供しています。 職責を知ってますか 　『鬼滅の刃』無限列車編に登場する煉獄杏寿郎の名言「俺は俺の責務を全うする！！」に涙した人は多いのではないでしょうか？。私は映画館に２回行き、DVDも購入して繰り返し見るほど大好きなシーンです。　煉獄さんの責務は柱として果たすべき役割のことですが、組織で働くリーダーの責務が明文化されているのはご存じでしょうか？ 　会社は、職位ごとに果たすべき役割を「職責」として規定しています。内容は会社によって異なりますが、職位が上がるにつれて求められる役割の難易度は上がっていくはずです。 ・職責は、読んだことはあるけど、よく覚えていない・上司との面談で職責を一応は説明されるけど、普段は意識していないという方が多いのではないでしょうか？ わたしもプレーヤーの時はそうでした（汗） 現実の仕事は、書かれているような抽象的なものではないし、杓子定規なルール通りでもない。読んだって仕事ができるようになる訳じゃない。 そんな風に軽く考えていました。 リーダーにとっての職責 でもリーダーとして評価する側になってみると、職責の重要性がわかりました。 いくら目立って秀でた業績をあげたようなメンバーでも、会社が求める職責を果たしていなければ評価はできません。 組織は、各メンバーが職責を果たすことで秩序が保たれます。 組織に職責がなければ、上司の指示はあいまい

心理的な人間の理解は、21世紀の働き方や組織の運営においてますます重要になっています。その将来性と具体的な提案です。重要な将来性: 精神的健康の増加とコロナウイルスの大流行やテクノロジーの発展によるライフスタイルの変化など、多くの社会的ストレッサーが生じる中で、精神的健康の問題が増加しています。その中で心理的な人間の理解は、こうした問題の早期発見と適切な対応につながります。  人間の心理的な側面を理解することで、生産性向上や離職率の低下、そして職場のモラル向上に直結します。 これをリーダーシップといいます。多様性と包括性: さまざまな背景や文化、価値観を持つ人々と共に働く現代の職場において、心理的な人間の理解は、多様性を尊重し、包括的な組織文化の形成に不可欠です。 これを多様性の受容といいます。具体的な提案: 職場での心理的安全性の確保: 従業員が自分の意見や懸念を自由に表現できる環境を作ることで、創造性や協力が促進されます。 これを心理的安全性といいます。定期的なメンタルヘルスのチェック: 企業は、専門家を招いて従業員のメンタルヘルスを定期的にチェックすることを検討するべきです。 心理的教育と研修: マネジメント層やリーダーに、心理的知識を基にした教育や研修を提供し、従業員の理解とケアの向上を目指す。 フレキシブルワーク: 心理的ストレスを減少させるための柔軟な勤務体系やテレワークの導入。 これをエンゲージメントの向上といいます。カウンセリングサービスの提供: 社内または第三者のカウンセラーとの定期的な面談の機会を提供し、心理的なサポートを強化します。 これを１on１コーチン

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。岸田首相の支持率が大幅に下落しています。中途半端で実効性が期待できない統一教会被害者救済法案、強引に推し進める防衛増税など、支持率低下は当然です。管政権に代わって誕生した岸田政権ですが、岸田氏は『人の話を聞く』ことが得意であったはずなのに、国民の声を聞こうとはしていません。これだけ支持率が低下しても、国民は何もできません。「派閥の論理」、「村社会の論理」で一国の首相が決められる政治システムはいかがなものかと思います。数十年前から、こうした「派閥の論理」は問題視され批判されてきましたが一向に変わりません。「派閥の論理」で選ばれた総理が国民のために行動してくれるとは思えません。所詮は、閣内人事も「派閥の論理」で決められ、支持してくれた派閥の顔色を伺い、目は「外（国民）」ではなく「内（派閥）」に向いて行動するだけです。 一国の総理を国民が選べないという政治システムは問題です。一国のリーダーは国民自身が選出する大統領制に移行すべきだと考えます。もちろん、管元首相にしても、岸田首相にしても優秀な政治家でしょう。しかし、優秀な政治家が、一国の首相・一国のリーダーにふさわしいかどうかは別問題です。国に限らず、企業・その他どの組織でも、誰をリーダーにするかは悩むところです。それは、仕事ができる人が必ずしもリーダーとしてふさわしい行動をとれるとは限らないからです。だからと言って、仕事能力で劣る人物をリーダーに指名しても、仕事ができる人のモチベーションが下がり組織として大きな損失になり、また不満も噴出して混乱することにもなりかねません。望ましいのは、

チーム運営に限らず、組織を統率する役割としてリーダーの存在はマストです。 ただ中にはリーダーシップをとることに悩んでいる人や向いていないんじゃないかと思っている人、そもそもちゃんと仕事をしていない人を見かけることもあります。  ちなみに、リーダーシップは先天的に持って生まれてくるものではありません。 これは練習して習得するものなのです。 しかもリーダーあり方は一様じゃないんです。 だからリーダーシップを取りたいのなら勉強して実戦形式で練習していくしかないんです。 実際に僕がチームを運営して重要だと教えられたことがいくつかあるので簡単に紹介しておきます。 1. 結果を出す どのような形でもよいですが、自分がこれだと決めた方向性に関しては結果を出すことが一番大切だと思っています。 結局結果を求めないとみんが何のために頑張っているのか分からなくなりますし、チーム的にも方向性が迷宮入りします。 2. 人の意見を尊重する 自分の意見の押し付けでは組織はまとまりません。 お互いに意見を共有してよりよりチームを作るために考えを深めることが重要です。 3. ぶれない 自分の考えがコロコロ変わると、誰もついてこなくなるし、ついていきたくなりません。 筋が通った考えをしっかりと持っておくことがポイントです。 4. 明るくあれ チームの中で1人でも機嫌が悪そうな雰囲気を出していると、士気が下がるし練習の質も下がります。 つらくても明るく演じるぐらいのスタンスでいることが大切だと考えています。 5. コミュニケーションをする 自分のことだけしゃべっていても聞くほうは大変です。 メンバー

「人生100年時代」を応援するライフステージコーチのタムシンです。 普段は都内の民間企業で、新規事業開発のリーダーをしています。 コーチングを使って自身のリーダーシップ開発を実践しながら、副業としてコーチングセッションを提供しています。魂を失う 　リーダーシップを発揮するには、魂をこめてメンバーにメッセージを伝えていく必要があります。 　でもリーダーは成果も求められるため、成果を追い求め過ぎると大切な魂を失ってしまいます。 昔はもっと生き生きと仕事をしていたのに最近どうしてしまったんだろう。こんなはずじゃなかったのに……　書籍『これからのマネージャーが大切にすべきこと』（ヘンリー・ミンツバーグ氏）の中に「魂なきマネジメントをおこなうための５つの方法」が書かれてあります。　これをやったら魂を失うリーダーになってしまうという「反面教師」として学びたいと思います。 ①ひたすら財務成績を気にする 　製品・サービスや顧客を尊重するより、お金をマネジメントすれば利益が得られると思っています。 　確かにこんなリーダーいます。現場を見ようともしないで、数字だけで判断するひとって。ビジネススクールを卒業したコンサルタントに「数字を見れば、現場で何が起きているかわかる」と言ってのける人がいました……。 　わたしも数字をみて判断することはありますが、なるべく現場に行ったり現場の声を聞いてから判断したいです。 ②すべて計画どおりに進める 　自然な流れに任せたり、その過程で学ぼうとしない融通が利かないひと。 　外部環境は刻々と変わっているのに、「年度予算や中期経営計画で決まったことに従ってもらわなけれ

「人生100年時代」を応援するライフステージコーチのタムシンです。 普段は都内の民間企業で、新規事業開発のリーダーをしています。 コーチングを使って自身のリーダーシップ開発を実践しながら、副業としてコーチングセッションを提供しています。 　会社でつい失言して後悔することがあります。　孔子は『論語』で「リーダーがやってはいけない４つの悪行がある」と説いていて、自分がその中のどれかをやっていないかを振り返るようにしています①教えないで殺す（虐） 　偶然に上司・部下の関係になったご縁にもかかわらず、指導・育成せず、部下がミスしたら「何やってんだ！」と激怒することです。 　「私のせいじゃない」「そういう意味で指示したんじゃない」と責任逃れをして逆ギレしたり、「だからダメなんだよ」「役に立たないなぁ」とパワハラします。 ②注意しないくせに利益だけ求める（暴） 　普段から部下に注意するよう促さないくせに、うまく行きそうな成果だけを求めます。 ③言ってないのに締め切りにうるさい（賊） 　事前に厳しく言ってないのに「もう時間が無いから」と早々と打ち切ってしまいます。 　相談しようとしても「ゴメン。時間ないから」と都合が悪いことからは逃げようとします。 ④出し惜しみする（有司） 　部下に惜しみなく知識・スキル・人脈を伝えるべきなのに、時間をとって伝えようとしません。 　しっかり教えないくせにに、やらせて部下が出来ていないと「知らなかったの？」「そうじゃなくてさ」と部分だけ指摘して、全体像を説明しません。まとめ いかがでしょうか？ リーダーとしてやってはいけない４つのタブーは「虐」「暴」「賊」「有

「メンバーの育成や進捗管理は一通りやってきた。でも、面接で語ると『それは単なる作業報告だね』と言われてしまう……」「マネジメント経験をどうアピールすればいいのか。結局、自分の手柄じゃない気がしてうまく話せない」「30代後半になって、プレイヤーとしての実績だけでは通用しなくなってきた。リーダーシップをどう定義すれば正解なの？」30代・40代の転職において、避けて通れないのが「マネジメント経験」の棚卸しです。自分なりに現場を回してきた自負はあっても、いざ言語化しようとすると、具体性に欠けたり、逆に細かすぎる業務説明になってしまったり。実は、あなたが「当たり前」だと思ってやってきたことの中にこそ、企業が喉から手が出るほど欲しがっている「マネジメントの本質」が隠れているのです。【30秒でわかる！30代・40代の「マネジメント経験」を武器に変える伝え方】・「成果」よりも「再現性」を見せる「〇人のチームを率いた」という数字だけでは不十分です。20年の人事経験から言えるのは、面接官が知りたいのは「うちの扱いにくいチームでも同じ成果を出せるか？」という再現性の根拠（マネジメント哲学）であるという事実です。・「当たり前」の中に「本質」が眠る自分では普通だと思っている「メンバーへの声掛け」や「トラブル時の判断」。プロの視点を通すことで、それが企業が切望する「リーダーシップ」へと翻訳されます。あなたの主観を、市場が評価する「武器」へと再定義しましょう。・「組織の成功」を語れる余裕を持つ自分の手柄ではなく、チームをどう活かし、どう黒子として動いたか。俯瞰した視点でエピソードを整えることで、ベテラン層に

リーダーシップにおいて「普遍意識」は、自分自身の局所的な視点や偏見を超えて、組織やコミュニティ全体の善意や利益を追求する意識を大切にします。これを持つリーダーは、持続可能な成果を上げるそれだけでなく、チームや組織の結束も強化します。 全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い この偶然を持つリーダーは、短期的な利益や目の利益だけは考えないでください。将来の可能性やリスクを見据えて戦略を立て、時には犠牲を払ってでも長期のビジョンを実現します。 その具体的アクションとは・グループ意識がある チームや組織の目的や価値を最優先に考えます。すべてのメンバーが組織の一部として価値を感じ、自分の成功を組織の成功と認識文化を少し上げることができます。 ・権限が少ない 人間や事象を公正に評価することができ、多様性を受け入れることができます。 これにより、組織内での多様な意見や才能が生かされ、より良い意思決定を行うことができます。 ・抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象思考は、情報を一般化して大きな限界やパターンを見る能力です。 具体的思考は、詳細や事実に基づいて問題を理解する能力です。 リーダーはこの２つ（抽象思考と具体思考）の思考をバランスよく考えて、戦略と実行の両方を効果的に考えます。 ・創造性が高い 新しいアイデアやソリューションを解決する能力。変わりゆく環境や課題に対応するためには、柔軟な思考と創造的なアプローチが必要とされます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーシップ、リーダーについて書きます。大まかに言えば、リーダーシップは「率い型リーダーシップ」と「まとめ型リーダーシップ」に分かれます。強力な権力でメンバーをけん引するトップダウン型組織では「率い型リーダーシップ」が、コミュニケーションが取りやすく風通しの良いフラットな組織では「まとめ型リーダーシップ」が適していると言えそうです。しかし、そうは言っても、どんなフラットな組織でも、課題解決や大きな意思決定の場において、リーダーの「決断」が必要になることは言うまでもありません。 フラット型の組織が増えつつある時代の流れの中で、相応しいリーダーシップのあり方は、嫌われるリーダーの特徴を明らかにすることで説明できるように思います。１．「雰囲気づくり」を意識しないリーダーは嫌われる　リーダーの持っている影響力を認識しなければなりません。朝からエネルギーレベルを高めて「一緒に頑張ろう」とポジティブな雰囲気を作るということがリーダーには必要なのです。　どの組織でも共通するワーストボスの特徴は「常に不機嫌な人」です。「雰囲気づくり」を自覚的に行わない人はリーダーシップを発揮できないのです。　上司と部下との心理的距離が離れるほど、コミュニケーションも困難になります。上司と部下との間に信頼関係やより良い人間関係が築かれていなければコミュニケーションもスムーズにいきません。そのためにはよい「雰囲気づくり」は欠かせません。 ２．プレッシャーを部下に転嫁しない方法とは 　上司・リーダーにプレッシャーがかかると、部下にもプレッシャーをかけたくなるも

「部下が新たなことに挑戦しない」と嘆くリーダーがいます。「チャレンジを奨励し、失敗してもいいから、と何度言っても動こうとしない。どうしたらよいでしょうか？」と。そんな時、僕は次のような話をします。その部下の実力が１としたとき、あなたが期待する部下の挑戦を数値で表すといくつだと思いますか？　１．２ですか？　１．５ですか？　２ですか？　その部下の立場になって考えてみてください。仮にそれが１．５だとすると、その人のすぐ周りにいる他のメンバーが今挑戦していることは、それぞれのメンバーの実力に対していくつですか？次に、リーダーであるあなたが昔ではなく今挑戦していることは、あなたの実力に対していくつですか？それらが１．５を上回っているのであれば、その部下の挑戦は一旦横に置き、それらに挑戦する人達の内容や挑戦することの楽しさを語ってあげたらどうでしょう。１．５を上回っていないのであれば、リーダーであるあなたが１．５を上回る難題を自ら設定し、その解を追い求める姿を示すことから始めたらどうでしょう。そうすればきっと、その部下も新たなことに挑戦するようになりますよ、と。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、経営学に関する本を紹介します。佐々木圭吾著「みんなの経営学」（日本経済新聞出版社）です。著者は、東京理科大学大学院イノベーション研究科教授です。概して、大学教授が書いた経営本は実践向きではなく理論のための理論になっていることが多いのですが、「使える実践教養講座」と副題がつけられているように、理論家のための本ではなく経営者やビジネスパーソンに向けた実践的・実務的で役に立つ本になっています。 本書の構成は Ⅰ　経営学はなぜ必要か　―　儲けるためではなく良く生きるための学問 Ⅱ　企業とは何か　ー　企業論をもとに経済活動の主人公を知ろう Ⅲ　職場にやる気を超すには　ー　楽しく働くためのモチベーション理論 Ⅳ　優れたリーダーの条件とは　ー　集団を束ね導くための理論 Ⅴ　１＋１を２以上にする組織とは　ー　挑戦と安定を両立する Ⅵ　良い戦略経営を実現するには　ー　本当に勝つための経営戦略論 Ⅶ　これからの経営学　ー　未来の経営を捉える視座 となっていて、これを見ても実践・実務向きの本であることが分かるはずです。 各章ごとに簡単に要点だけを見ていきます。 Ⅰ　経営学とは何か 　１．経営学は単に思考するための学問ではなく、思考して行動するための学問です。経営学は、ある現象が起こったり、何かが変化したり、差異が生じた原因を、外的な環境や社会状況に求めるのではありません。むしろその外的環境さえも主体的に構成しようとするような、企業や組織の中の個人といった対象そのものの意思決定の内実に現象や成果の原因を求める学問なのです。経営学を身につけている人

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日８月１５日は終戦記念日です。 半藤一利著「日本のいちばん長い日」（文春文庫）を紹介します。半藤氏は元文春・文藝春秋の編集者で歴史探偵と呼ばれ、多くの著書を残されています。昨年の１月１２日に９０歳で逝去されました。先日半藤氏の「日本のリーダーはなぜ失敗するのか」という本を紹介しましたが、これは太平洋戦争を通じて歴史家としての視点からリーダーシップのあり方を論じた本でした。 今日紹介する「日本でいちばん長い日」は、「昭和２０年８月６日、広島に原爆投下、そして、ソ連軍の満州侵略と最早日本の命運は尽きた・・・しかるに日本政府は、徹底抗戦を叫ぶ陸軍に引きずられ、先に出されたポツダム宣言に対して判断を決められない。８月１５日をめぐる２４時間を、綿密な取材と証言をもとに再現する、史上最も長い一日を活写したノンフィクション」です。 現在のコロナ禍は、客観的なデータを軽視しご都合主義的な戦略策定で戦争に突入、日本を敗戦に導いた太平洋戦争の状況に酷似しています。 確かに、「決断できない、現場を知らない、責任を取らない」とう日本型リーダーの典型は今も太平洋戦争時も同じです。しかし、少なくとも太平洋戦争時のリーダーや政治家は国や国民のことを最優先に考え、自らの命を賭け、リーダーや政治家としての覚悟は持っていたように思います。一部団体と密接な関係を築き、私利私欲に走り、国民のために働くという信念や覚悟を持った政治家がいかに少ないか、嘆かわしいところです。 中小企業の経営者は、自らの資産を担保に金融機関から融資を受けて経営を行い、失敗すればすべてを

有能で思慮深い人こそご用心 “ダメ上司”50人にインタビューしてわかった「部下のやる気を削ぐ7つの行動」 チームのパフォーマンスに問題があるなら、リーダーであるあなたに責任があるのかもしれない。部下にダメ上司の烙印を押されないための方法を、米ビジネス誌「ファスト・カンパニー」がまとめている。 無能または有害なリーダーの特徴について本を書くため、50人の「ダメな上司」にインタビューしようと決めたとき、私たちはまず仕事つながりの知人に「最悪のボスとの経験」について尋ねてみた。 ときには、個人的に「ダメ上司」を知っていたので、連絡を取ってインタビューを申し入れた。その結果私たちが見出したのは、ミランダ・プリーストリー（『プラダを着た悪魔』に登場する鬼上司）ではなく、レズリー・ノップ（『パークス・アンド・レクリエーション』に登場する真面目でがんばり屋の女性）だった。 つまり、驚嘆すべき経歴を持ち、職務に情熱を注ぎ、リーダーシップに関する思慮深い哲学を抱き、一見すべてのことに正しい答えを持っているような有能な人たちだったのだ。 どういうわけか、そうしたリーダーたちは直属の部下たちの信頼を損ねていた。部下たちは、たいていの場合、上司の有害な言動に対して何度か抗議しようとした挙げ句に失敗し、沈黙のうちに苦しんでいた。なぜこのようなことが起きるのだろう？ 一連のインタビューを通じて、私たちは上司らが目指すリーダー像について、あらゆる回答を聞き出した。その結果、部下がリーダーに「ダメ上司」の烙印を押すのは、上司がストレスやフラストレーション、不安を感じているときに示す態度に問題があるときだとわか

始めに多くの社会人が参考としていることピーター・ドラッカーが提唱するリーダーシップの定義や考え方です。 これは非常に実用的であると同時に、先天的に身に着けているものではなく、後天的にトレーニングしていくものであることが分かります。 多くのリーダーが組織の統率について迷われている光景を目の当たりにするため、今回はピーター・ドラッカーが著書の中で述べていること参考にしながらリーダーシップについてまとめていこうと思います。 リーダーシップの定義とは？ 組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである提唱されています。 さらにリーダーシップをとるうえで重要な要件として「仕事」・「責任」・「信頼」を挙げています。 リーダーシップと「仕事」・「責任」・「信頼」について リーダーは組織の方向性について目標を示し、あらゆる優先順位を決めて結果が出るように統制をしながら導いていくことを「仕事」とします。 このプロセスを経ていくために、組織としての結果や自分の仕事に「責任」を持ち、仕事をこなしていきます。 また、これらの仕事や責任を全うしていくためには信頼を得ることがマストになります。 これは強制することで統制していくということではなく、個人が率先して組織のために従っていくような信頼を獲得することを示しています。 マネジメントとリーダーシップは違うものである。 マネジメントは示された方向性や目標達成のために、収益やコストの管理、スタッフの管理等の組織全体の現状把握をしながら戦略を立てて行動を行っていくことです。 これに対してリーダーシップとはビジョンを掲げ統率を行っていくことです

　不景気やビジネスの失敗により会社の経営が厳しくなると、人件費を抑えるためにリストラが始まります。このような時に真っ先に整理対象となるのは派遣社員や期間契約社員、パートやアルバイト、そして高齢の正社員や単純労働に従事する正社員です。一方で将来的には成長の可能性が多くある若い社員や、代えの効かない専門職者はその対象になりにくいと言えます。専門職者とは高技術や知識を持っている人材ですが、リーダー職もその中に含まれます。　　人を管理し、育てる人が残っていれば業績回復後に組織を立て直すことができます。リストラ期間は残った少ない人員で経営をしなければなりません。人心掌握や人材育成が非常に重要な期間となりますので、優秀なリーダーは必要不可欠なのです。また仮に会社が倒産しても、リーダー適性のある人材は他の企業でも必要とされますから転職にも有利と言えます。この不況への強さはリーダー職の大きなメリットと言えます。 毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 月水金は「研修資料」シリーズです。 火木はテンプレ素材サンプルとして少しずつ公開してまいります。 土日は「きょうのひとこと」シリーズです。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

成功を収めるためには、その分野の成功者から学ぶことが最も効果的です。金銭の管理、ビジネスの運営、さらには恋愛における成功にも共通する原則が存在します。このブログでは、お金持ちになる方法、影響力のあるリーダーになる方法、そして充実した恋愛をするための戦略を深堀りし、それぞれの分野で成功を収めた人々の考え方や行動パターンを解析します。第1章: 金融の知識とその応用資産の管理と増加お金持ちになるための第一歩は、効果的な資産管理から始まります。賢い投資、資産の多角化、リスク管理の基本をマスターすることが必須です。- 投資戦略の学習  - 株式、不動産、その他の投資クラスへの分散投資  - 長期的視点での資産成長戦略  - 税効果の最大化と財務計画財務知識の深化金融リテラシーを高めることによって、より良い財務決定が可能になります。- 財務教育の方法  - 金融に関する書籍やセミナーへの参加  - メンターとの関係構築  - 実践を通じた学習第2章: 効果的なリーダーシップの展開リーダーとしての決断力成功した社長やリーダーたちの決断力は、彼らのビジネスをどのように導いているかに深く関わっています。- リーダーシップの鍵  - ビジョンの明確化と共有  - 強固な意思決定  - ストレス下での冷静さと集中力チームビルディングとモチベーションチームの能力を最大限に引き出し、全員が目標に向かって努力できるような環境を整えることが、リーダーの重要な役割です。- チームの育成方法  - 透明性のあるコミュニケーション  - 各メンバーの強みを活かす  - 励ましと正当な評価のバランス第3章: 恋愛に

視野を拡大し、より大きな組織や社会全体に目を向ける能力は、個人的な成長だけでなく、職業上の成功やリーダーシップの発揮においても重要です。個人的な関心から組織全体の利益へと意識をシフトすることは、多くの場合、意識的な努力と練習を要します。以下に、視野を広げるための具体的なステップを紹介します。 ・自己認識の強化 自己反省: 自分の関心がどれほど個人的なものに限られているかを認識し、自分の考えや行動のパターンを理解する。 ・感情の認識: 自分の感情や反応を理解し、それがどのように視野を狭めているかを自覚する。 ・知識と経験の拡張 多様な情報源: 異なる視点や意見を持つ情報源から情報を得ることで、広い視野を持つことができます。 ・異文化経験: 異なる文化やコミュニティとの交流を通じて、自分の視野を広げる。 ・社会的スキルの向上 共感力の養成: 他人の立場や感情を理解し、共感することで、個人的な関心を超えることができます。 ・コミュニケーションスキル: 効果的なコミュニケーションを通じて、多様な意見や視点を理解する。 ・組織との関わり チームワーク: チームの一員として協力し、目標達成に向けて協力することで、個人の視野を超えた成果を目指す。 ・組織のビジョンとミッションの理解: 組織の大きな目標や目指すべき方向性を理解し、それに貢献する意識を持つ。 ・リーダーシップの発揮 ビジョンの共有: 自分のビジョンを他の人と共有し、チームや組織の目標に向けて共感を生み出す。 影響力の行使: リーダーとしての影響力を行使し、他人を動機付け、組織の目標達成に貢献する。 ・定期的な評価と調整 目標設定

次世代のリーダーとは、偏見を軽減させ、自身のスキルを向上させることが大切です。これは意識的に良い習慣行動を取り入れ、繰り返し実践することが重要です。以下そのポイントです。・自己認識の強化： 自身の考えや感情、行動の側面にある価値観や信念を振り返る。 日常の反応や行動に対して、なぜそう感じたのか、なぜそう行動したのかを自問自答する。 ・オープンマインドの養成： 異なる文化や価値観、背景を持つ人々の意見や経験を積極的に学びます。 異なる視点を受け入れる姿勢を持つ。 ・フィードバックの受け入れ： 他人からのフィードバックや意見を考えられた心で受け入れ、自分の考えや行動を認める機会として、それを必要に応じて、自分の行動や態度を修正する。・アセッションの練習： 実際のコミュニケーションの場面で、自分の考えや感情を正直かつ正しく伝える練習をする。コミュニケーションのトレーニングやワークショップに参加する。・リフレクション（反省）：日常の出来事やコミュニケーションの場面において、自分の行動や反応を振り返り、うまくいったのか、何を改善すべきかを考えます。 ・学習の継続： 人間関係やコミュニケーションに関する書籍を読む、セミナーやワークショップに参加するなど、継続的に学びを深めます。 学びやその影響を通じて人は新しい視点や経験を得ることができます。その機会はあなたにとって今は躊躇することかもしれませんが、その体験経験は、将来的にあなたの支えとなることでしょう。

①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い: リーダーが局所的な視点を持つことは、組織やチームの方向性を見据え、長期的な戦略を立てる上で重要です。の構造や影響を冷静に、短期的な問題だけでなく、長期的な影響も考慮できることが求められます。 ② グループ意識がある：リーダーが組織全体の成功を追求し、メンバーの幸福も重視することは、信頼と協力を築くために準備です。組織の健全な機能において、個人の成功が全体の成功につながることを理解し、共通の目標を達成するために努力します。 ③ 主観的な判断が少ないことは、公平な意思決定とチームメンバーの平等な扱いを促進します。客観的な視点を持ち、多様な意見やバックグラウンドを尊重することで、創造的なアイデアや解決策が簡単に生まれます。 ④ 抽象思考と具体的思考の両方ができる: リーダーが抽象的な概念と具体的な事例の両方を視野に入れ、それらを結ぶことは、戦略の検討から実行までの全体のプロセスにおいて役立ちます。と実践的な視点を両立させることで、現実的な目標を達成する能力

個人のウェルビーング: 精神的健康の理解とサポートは、労働者のストレスの減少、モチベーションの向上、全体的な幸福感の促進に貢献します。 そのアプローチとしてコーチングのようなコミュニケーションは必須となるでしょう。チームダイナミクスの改善: 人々の感情や動機を理解することで、チーム間のコミュニケーションと協力が向上します。 そのアプローチとして、ビジョンの一貫性とその教育は必須となります。組織の生産性: 心理的なサポートと理解があれば、労働者はより創造的で生産的になり、組織の成功に貢献します。 自身の成長と探求心が共感力を養います。リーダーシップの強化: リーダーが部下の心理的ニーズを理解していれば、効果的な指導と人材育成が可能になります。そのために良い習慣を身に付けることは重要な要素となるでしょう。

リーダーは、チームのメンバーよりも経験が豊富で、その分野における社内外の人脈が広いことが多いと思います。それ故、物事を見るときの視野が広く、メンバーには見えていない景色が見えているのではないでしょうか。こう考えると、リーダーは、メンバーにとって、一番身近にいる『（自分が）知らない世界を覗ける窓』のような存在になりうるということです。もしもメンバーが、リーダーに見えているのと同じ景色を見ることができたとしたら、・・・リーダーと同じレベルで、且つ、（複数の目で見ることで）多角的に、チーム内の議論が活発化し、お互いに高め合って、それぞれのアウトプットが飛躍的に伸びるのは間違いありません。こう言うと、「目の前の仕事をこなすのが精一杯で、リーダーにもメンバーにもとてもそんな余裕はないよ」と言う声が聞こえてきそうです。それも理解できますが、その考え方に囚われすぎていると、明日も明後日も来月も再来月も、仕事をこなすのが精一杯で何も変わりません。まずは、自分が、メンバーにとって「知らない世界へつながる窓」になる。そう決意し、それを強く意識して行動し続けていると、メンバーの発言、そして、メンバーの行動が少しずつ変わっていくと思います。メンバーにとって、自分が“巨人”となり、メンバーが巨人の肩の上に乗って遠くを見ることができるように配慮する。そんなところから組織改革の第一歩を踏み出してみてるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昭和型の大企業で勝ち抜いてきた５０～６０代の特徴といえば、あえて自分を持たず「気が利く八方美人」であり続けてきた、ということが挙げられます。こうした「気が利く八方美人」賀高度成長期を支えてきたことは事実です。しかし、それは時代遅れ、今の時代には適しません。　まずは、「気が利く八方美人」の特徴を見てみます。１．上司のことを常に気にかけている。 　例えば、「上司が忙しく、昼食をとる時間がなさそう。さて、どのような行動をとるべきでしょうか？」という質問をします。　Ⅰ：見て見ぬふりをする　　Ⅱ：昼食時に「昼食を買ってきましょうか」と声をかける　　Ⅲ：当日のスケジュールを考え11時頃に「これでも食べてください」と上司の好物を買って渡す　　嘗ての部下の行動としては、正解は③だということになります。②までなら誰でもできますが、③が出来るのが上司のことを気にかけ気の利く部下だというのです。首を傾げたくなりますが、昔はそういう部下が出世できたのです。　この能力は飲み会でも発揮され、上司の好きな店、好きな飲み物も知っていて至れり尽くせり、二次会に行きたいかどうかの確認も怠らず、最後はタクシーに乗せるまで、気を抜かず尽くすというのです。デキる部下は「気が利く」のですが、それも昔の話、時代遅れです。 ２．敵を作らない。 　デキる人は敵を作らないというのはある程度は事実です。上司のために甲斐甲斐しく気を使いながらも同僚や周囲にも気を配ります。「デキる人」は上司一人に尽くしても無駄であることを知っており、いやらしさを出さず誰とでも仲良くし八方美人を貫きます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。越川慎司著「ＡＩ分析で分かったトップ５％のリーダーの習慣」というほんが出版されています。越川氏は、「トップ５％のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがＡＩ分析で明確になったと言い、次のようなトップ５％リーダーの特徴を挙げています。 １．やる気を当てにしない「仕組み」を確立する 　越川氏は、５％リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気（モチベーション）があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、５％リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。 　確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気（モチベーション）を軽視するわけにはいきません。　組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論（マネジメント論）の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。 　ここでは、「５％リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定しても、メンバーのモチベーションは

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１．現場に「OKY」と思われたら、リーダーは失格 　「結果を出せ」と言う言葉はリーダーが現場に対してよく投げかける言葉です。もちろん、現場は結果を出してこそ、評価されるのですから、この言葉自体は間違っていません。しかし、「結果を出せ」と言うだけなら、誰でもできることです。現場に目標を与えて、それを達成しているか否かを管理し、達成できていなければ「結果を出せ」とプレッシャーをかけるのなら、誰でもできることです。目標が達成できていないのは、上から言われるまでもなく現場の人間は皆わかっています。なんとか目標を達成しようと頑張っています。頑張っているのに結果が出ない、何をどうしていいのか分からないということもあります。それなのに、何の解決策も示さず、一緒に考えようともせず、馬鹿の一つ覚えのように「結果を出せ！」と言うリーダーには「OKY」と言いたくなるのもわかります。 　「OKY」というのは、「お前（O）が来て（K）やって（Y）みろ」の頭文字をとったものです。 　汗水垂らして働いている現場からすれば、居心地のいい温室にいながら「結果を出せ」と油を搾り取る悪代官にしか見えないのです。これでは、誰もそのようなリーダーについて行こうとは思いません。益々結果からは遠のきます。 　現場から遠い本社部門に、こうした悪代官が重層構造的に存在していれば、実働部隊である現場には諦めムードが漂い、組織全体が死に体になってしまいます。 　リーダーが率先してやって見せなければ、人（部下）は動きません。リーダーシップの原点は「やってみせること」「言葉よりも行動」で

こんにちは。 "現役人事のコーチング"をやっておりますアサマルです。 この記事では、「コーチング」とは何かについて 触れたいと思います。 最近、マネジメントや人材育成をテーマにした記事や本で よく「コーチング」が取り上げられていますね。 多くの企業で1on1ミーティングやコーチングスキル研修が導入され、 コーチングの認知度もますます高まっているように感じます。 （私の所属企業でも、上司と部下で行う1on1が導入されています） そもそもコーチングとは？クライアントが実現したいゴールに向け、 目標を達成することを目的として行われる対話のことです。 クライアントは、コーチとの対話を通じて自らの棚卸を行い、 多角的な視点から気づきや新たな選択肢を得ることができます。 　 コーチが一方的にノウハウや知識を伝授することはありません。 コーチはあくまでもクライアントの「パートナー」として、 共に考えながら未来への前進をサポートする役割を担います。 「コーチング」の語源は？ 「コーチ」と聞いて真っ先に思い浮かべるのは、 スポーツ競技のコーチではないでしょうか？ 元々「コーチ（coach）」という言葉は、「馬車」の意味で使われ、 「その人が行きたいところへ送り届ける」という意味で使われていました。 （米国ファッションブランドのCOACHのロゴには、馬車の絵が使われていますね） ​そこから派生して「ゴールへ到達できるよう目標達成の支援をする」 という意味で使われるようになったそうです。 なぜ今「コーチング」が注目されるの？ 現在は「ＶＵＣＡ*の時代」と言われ、社会・ビジネスにおいて 不確実性が高く

人を動かすということについてチーム運営って部長とか、社長とかっていう肩書がついているわけじゃないので、ある意味横社会です。 その中で人を動かすっていうのは会社で指示を出すのとはわけが違いますので強制させるような指示の仕方をすると、おおよそその人は来なくなります。 この横社会に近い構造で人を動かすことが出来るスキルを縦社会の中で応用すると非常に役に立ちます。 具体的には強制されて動くチームではなく、自ら進んで動くチームが出来てきます。 この方がチームとしての雰囲気も良くなりますし団結心も生まれます。 ではどのようにしていくとよいのか。 ①　みんなが面倒くさいと思うことを率先してやる 何よりも自分が動けば誰かしらその姿は目に入るようです。物品管理やコートの予約、経理関係や他のチームとの親善試合のスケジューリングなどあえてみんなが嫌がりそうなところをやり続けていくと、「自分から手伝わせてほしい」と言ってきてくれる人も現れます。 なにより日々結果を残しているので口だけではないということの証明にもなります。何か提案した時にも反論は起きにくいです。 ②　チームの動く方向を提示し士気を高める なんとなく練習を続けるだけでは人は伸びません。やはり、団体戦や個人戦での大会の開催日のアナウンスや出場を繰り返していくことで個人個人が目標を見つけ、励もうとするので、楽しさの中に真剣さが生まれます。 自然と練習の質も高まっていくので去っていく人も少なくなります。 ③　自分が不完全であることを認めさらけ出す。 完璧な人間なんていませんけど、不完全さを見せた方がお互いに近づきやすいのでコミュニケーションがと

新聞に現代のリーダーシップについての記事が載っており、興味深く読みました。理想のリーダー像は、時代によって激しく変わっている。研究者によると、①指示型から支援型へ、②垂直目線から水平目線へ、③クリティカル（批判）から温容へ、の三つに特徴づけられるそうです。上から目線で指示を出すリーダーは、今や求められていない。相手に共感し、背中を押してくれるリーダーが理想視されているようです。高度成長期は、自分を引っ張ってくれるリーダーを人々は求めていた。21世紀は自らが内面の問題を解決し、リーダーはそれをサポートしてほしいという願望がある。「リーダーシップのないリーダーが求められている」という意見もあります。停滞、閉塞感、不透明な時代、現状批判して変革を訴えても、心に響かないということです。 新入社員が挙げる「理想の上司」という調査があります（産業能率大学総合研究所）。2000年前後の上位は、プロ野球監督の星野仙一さん、映画監督の北野武さんなど、厳しめのタイプが多い。2010年代は徐々に親しみやすいタイプに変化しています。直近の1位は、内村光良さん（18～20）、ムロツヨシさん（21）。確かに距離が近い印象です。岸田首相も優しい感じがします。一方で警告する意見もある。「周囲が推すリーダーは権力に対して淡泊で、責任を回避することもある。危機の時代に難局を指導するためには、権勢欲の強い人が必要な場合もある」という考えです。 リーダーシップ論は世界的に変遷しています。PM理論のように、目標達成重視（P：パフォーマンス）と集団維持重視（M：メンテナンス）のバランスを重視するもの。チェンジリーダーシッ

リーダーになるメリットとして一番分かりやすいのは、給料が高くなるということです。役職手当が付くので当たり前ですね。すぐにお金が付いてこなくても、特に若いうちは愚直に取り組んで実績を作るべきです。早いうちに将来のためのベースを作ることは非常に有益です。投資の世界では複利効果というものがあります。少しずつ投資をして、そこで得られた利子や配当金をさらに投資に回すことで、将来的に数約万円以上の大きな差を生むというものです。 　私達の仕事も同じです。若いうちにスタートダッシュをして色々な経験を積むことで、新しい仕事や責任のある仕事をどんどん任せてもらえます。そうすればスキルも上がりますし、給料も上がります。入ってくる情報量そのものも全く別次元にもなります。多くの人はこれを面倒くさいとか責任が重いとか言って逃げてしまいます。これこそが少数の人だけが掴めるチャンスの正体です。 毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 月水金は「研修資料」シリーズです。 火木はテンプレ素材サンプルとして少しずつ公開してまいります。 土日は「きょうのひとこと」シリーズです。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

　ここまでの話の中で、「リーダーになって、大変な思いをするのはいやだなあ。」と思っている人も居ることでしょう。でもリーダーになっていくことにはそれをはるかに上回るメリットがあります。前回話をした人間関係のステージについてもメリットの一つです。「類は友を呼ぶ」とも言いますが、上のステージになるほど、必然的に向上心や意識の高い人との付き合いが広がります。そのような人達との人間関係は自分自身の成長を加速してくれます。 　ところでそのような付き合いをするためにも、自身のスキル以外にも背伸びをしておく必要があります。例えば服装や持ち物です。私が初めて“主任”の肩書をもらった時、その企業の代表者に、「100円ボールペンは使うな。」と言われました。服装もそうです。サイズの合わないスーツを着ていては、上のステージの付き合いは広がりません。少しずつでも構いませんので整えていきましょう。 毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 月水金は「研修資料」シリーズです。 火木はテンプレ素材サンプルとして少しずつ公開してまいります。 土日は「きょうのひとこと」シリーズです。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

未来創造＠開運カードリーディングのKimiが、カードを通して宇宙からのメッセージを毎日お届けします。✨8月14日（土）カードからのメッセージ✨今日という日があなたにとって ステキな1日になりますよう❣ 今日のカードは 『The Emperor』です。 筋を通し、規律を正し、秩序を 整えることが、今、重要になって います。 このカードは、あなたの夢には 根拠があり、確かなものですが、 確実に実現させるには、まだ、 指針と体制づくりが必要である ことを意味しています。 あなたが、どのように進めて いくのか、詳細な計画を立て、 その計画の実行に関しては、 穏やかながらもはっきりとした 態度で進めましょう。 現在関わっている仕事や プロジェクトは、あなたが リーダーシップをとるべき ポジションにいることを認識して ください。 準備段階から実行に至る間、 計画を十分に練り、秩序立てて 実行すれば、うまくいきます。 自分には上手に人と コミュニケーションする才能が あることを信じましょう。 より効果的に運べるよう、 頭を整理し、準備をしましょう。 このカードに描かれている 大天使ミカエルは、一人ひとりの 人生の目的を見守っている、守護と 感情の浄化を司る天使です。 人生における重要な変化を 迎える時は、勇気と強さを 得られるよう、ミカエルにお願い しましょう。 また、ミカエルは論理的思考など 左脳的な能力をプロジェクトに 集中させることも助けてくれます。 今日もお読みいただきまして ありがとうございます。 何か参考になれば幸いです。 どうぞ、 素敵な1日をお過ごしください❣

はじめに「部下を注意したら、空気が悪くなるのではないか」「パワハラと思われたらどうしよう……」そんな不安から、言いたいことを飲み込んでしまう「叱れない上司」が増えています。チームの和を重んじる心優しいリーダーほど、この葛藤に深く悩まれているのではないでしょうか。しかし、私たちワイ・キャリアサポーターズは、多くのキャリア支援の現場を通じて確信していることがあります。それは、適切な指導が行われないことは、部下から「成長のチャンス」を奪うことと同じだということです。部下の自律的な成長を促し、清々しい職場環境を築くために。今回は感情に振り回されない「事実と提案」を軸にした、新しい指導のカタチを深掘りします。アンガーマネジメントで「感情の波」を乗りこなす指導が「攻撃」に変わってしまう最大の原因は、リーダー自身の怒りの感情です。まずは、自分の中にある「〇〇すべき」という強いこだわりを、アンガーマネジメントの視点で見つめ直してみましょう。カッとした時は、まず6秒間だけ待ってみてください。その間に、「私が本当に伝えたい目的は何か？」と自問します。相手を負かすことではなく、行動を改めてもらうことが目的のはずです。主語を「あなた」から「私」に変える「I（アイ）メッセージ」（例：「報告がないと、私は状況が把握できず不安になる」）を使うだけで、相手の防御反応は驚くほど和らぎます。DESC法で伝える「建設的なリクエスト」「言いづらいこと」を伝える際は、感情論を排除したDESC（デスク）法というフレームワークが非常に強力な武器になります。＜例１：デスクワークなどであるケース＞1. D（Describe）：

リーダーは合理的判断ではなく 決断をするべきなのです✨ 合理的判断というのは 今までこうだったからこうだよね こういうデータがあるからこうだよね こういう可能性が高いからこうしようね などですが 決断というのは どうなるかわからないとすることだと思います✨ そんなのデータに則って 決めることは誰にでもできます 今までの経験からこうだろうと言うのはある程度経験をしてきた人なら出来ます だからよく若い人には任せられないという人ばかりなのです💦 リーダーは誰にもわからないこと 出来るから出来ないなもわからないことを責任を持って 決断をすることだと思います😊✨ 正直、今の時代そんな可能性が高いことをする 今までがこうだったからできるなど AIにもできます😅 リーダーや社長などは この先どうなるかわからないところにみんなよりも先に一歩踏み出すことができる ファーストペンギンになるべきだと思います😊✨ もちろん僕もそうなり続けますので応援よろしくお願いします😆✨

組織をまとめることはセルフコントロールを養う過程と練習でもあります。リーダーとして組織を主導する際には、自己管理能力の重要性が強調されます。リーダーが良い悪いの偏見を少なくすことが重要となります。セルフコントロールを持つことは、感情や反応を正しくコントロールし、これが組織内でリーダーシップを発揮する際には欠かせない特性と能力です。 セルフコントロールを養うためには、自己やメンタルヘルスへの配慮が重要です。ストレスやプレッシャーの中でも冷静さを保ち、適切な認識を下すためには、自己覚悟が役立ちます。感情の管理やストレス解消の方法を学び、日々の生活で実践することも大切です。組織を考える力は、セルフコントロールと密接な関係があり、バランスを意識しながらリーダーシップを発揮することが求められます。そのために何か新しい良い習慣を継続することがとても大切なトレーニングになることを強調してお伝えしたいと思います。ご自身のセルフコントロールを高め、いつでも良い状態を保つことそれは組織にとっても確実に良い方向へ導く要素となることでしょう。

リーダーシップとは社会心理学や組織行動の研究などで取り上げられています。認知的柔軟性とリーダーシップ: 偏見の少なさを持つ人々は、異なる視点や意見に対して柔軟な対応ができることがあります。これは、リーダーシップにおいても重要な特徴です。リーダーシップは、チームの多様性を尊重し、異なる発想や視点を統合する能力が求められます。欠点のなさを持つ人は、この認知的柔軟性を発揮しやすいと言えます。 エンパシーとリーダーシップ: 偏見の少ない人は、他人の感情や視点を理解しやすい傾向があります。エンパシーは、リーダーシップにおいても重要なスキルであり、チームメンバーや同僚との関係を構築し、効果的なコミュニケーションエンパシーを持つことで、リーダーは他者のニーズや要求に対して適切な対応を容易に行います。 フェアネスとリーダーシップ: 不利の少ない人々は、不公平な扱いを優先傾向があります。リーダーシップにおいては、チームメンバーや劣等に対して公平な扱いを行うことが求められます。公平なリーダーシップは信頼を構築し、チームの協力やモチベーションを高めることとなります。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、小笹芳央著「モチベーション・リーダーシップ　組織を率いるための３０の原則」（PHPビジネス新書）を紹介します。 この本は、「リーダーシップとは、決して天性のものではなく、磨こうと思えば磨くことができる」という考えのもとで、「モチベーション」を切り口にして、実践的な、今すぐ効果の出るリーダーシップの考え方やノウハウを３０の原則で説明しています。 リーダーたちは組織を活性化するため、組織を変革するため、組織の競争優位を確立するために真剣に悩み、苦悶しています。そして彼らは孤独です。こうしたリーダーと接する中で、著者はリーダーシップについて次のような考えに至りました。 Ⅰ：リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用である。リーダーシップだけを切り離して「正しいリーダーシップとは？」を考えても意味はない。求めるのは内外環境に即した「適切なリーダーシップ」である。 Ⅱ：「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が存在する。リーダーを取り巻く内外環境は、一定の法則に従って変化する以上、この環境変化に適応していかなければならないリーダーシップにも原理原則があるのである。 Ⅲ：リーダーシップは、天性の資質で決まるものではなく、スキルである。原理原則を知り、実践で鍛えれば確実に伸びる。 Ⅳ：リーダーシップは、立場や役割を超えた行為である。ある状況下でリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、「マネジメント」とは異なる。 この本では、リーダーシップをモチベーションを主な切り口として論じています。つまり

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、特にこのコロナ禍では、企業のミドルにとっては不遇の時代かもしれません。働き方改革で６５歳定年・７０歳定年が導入され始めたとはいえ、終身雇用が保証されず、出世コースから外れて給与も減少し、いつ早期退職勧奨されるかとビクビクしながら出社している人、会社からお荷物扱いされている人、年下に偉そうにこき使われている人などストレスをため込んでいる人も多いのです。 こういう状況に追い込まれると、「こんな会社辞めてしまおう。独立だ」などと思いながらも、低いとはいえ安定した給与を投げ出して独立する勇気が持てない人も多くいます。「会社内での評価も高くなく、出世コースから外れるような自分には独立してもうまくいくわけがない」とネガティブ思考で一歩を踏み出せないのです。 しかし、「会社内の評価＝自分の本当の実力」とは限りません。仕事のスキルが低くそのために社内の評価が低いのであれば、独立しても成功はおぼつかないでしょう。しかし、たいていの人は、ジョブローテーションで自分が得意とする分野の仕事に就けていないケースが多く（この点が日本型雇用のメンバーシップ雇用のデメリットです）、能力がありながら上司との関係がうまくいっておらずに上司から低評価を点つけられている場合もあります。 「会社という場における一面的な評価」「仕事上の話で、自分の人格とは関係ない」と割り切ればいいだけの話ですす。しかし、なかなか割り切れないのが人間です。ついクヨクヨと悩んでしまいます。でも他者からの評価がすべてではありません。自己評価をすれば自分にもいいところが見つかります。逆に、評

・とてもよい仕事をしたときは特別の誉め言葉をくれる ・よい仕事をしたときには褒めてくれる ・プレーが進歩したときには褒めてくれる ・常に達成したことを認めてくれる

中間管理職と真のリーダーシップとの微妙な半歩の違いは、プレッシャーの下で優雅さを保てるかどうかだろう。 ジョン・Ｆ・ケネディ リーダーは常にロールモデル（模範）であるべき。どんな難題に対しても、逃げずに正面から向き合う。 凛としたその姿勢に部下達は、未来を見い出します。 リーダーが落ち込んでたり、会社や経営者のことを否定していたりしては明るい未来＝希望を垣間見ることはできません。真のリーダーとは「希望を配る人」‼️

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーはいかににあるべきか、丹羽宇一郎著「リーダーのための仕事論」（朝日新書）という本を紹介します。丹羽氏は、伊藤忠商事の社長に就任後、約４０００億円という不良資産を一括処理し翌年には同社史上最高益を計上するという敏腕を発揮し、また２０１０年には民間人では初の中国大使に就任しました。 丹羽氏は、リーダーとそれ以外の人の違いは、「自分のことだけを考えていればいいのか、自分以外のことを優先しないといけないのか」の違いであり「その違いは『教育』に帰着する」ので、「経営の要諦は『不可解な人間、人をどう動かすか』に尽きる」と言っています。リーダーは「人とは何か」「人の教育とは何か」ということを謙虚に学び続けないといけないというのです。この学びに欠ける経営者は自己中心的な経営者です。会社の業績が上がれば自分の功績としていたのでは、危機に陥った時に誰も助けてくれません。会社が危機に陥った時に経営者の支えとなるのは社員であり、社員の信頼と力こそすべてです。 経営は一人の人間の力で何とかなるものではなく、幾人ものリーダーが育ち、会社全体がいいチームとして機能した時、初めて会社はうまく回り始めます。 丹羽氏は、「仕事だけに限らず、森羅万象、広く深い教養を求めて自らも学び続けるとともに、部下もしっかりと『心』の教育をしていく。そうしてすそ野が広いリーダー層が育っていかない限り、世界の中でのグローバル企業として、ひいては日本という国自体が立ち行くことは難しくなる」と言います。「リーダーなき国は滅びる。今の日本は安易な自己中的成果主義がはびこり、非

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。菅元首相に始まり岸田首相が行うコロナ政策は「軌道修正」というようなものではなく極めて「場当たり的」です。政府の経済対策は、「経済の回復」イコール「GoTo」となってしまっています。実際にはGoTo以外の方策もある（救済しないといけないのは全業種）というのに、観光業・飲食業を救済することが経済対策であるかのようになってしまっています。今行なわれている水際対策の緩和も。インバウンドにしか活路を見いだせないとしたら、日本政府の経済対策、円安対策はお粗末そのものです。しかし、こうした場当たり的な状況はどの企業でもよく見られることです。 以前にも書きましたが、リーダーに必要なのは、適切に状況を分析し検証を行い間違っていると分かれば、失敗を素直に認めたうえでそれを切り捨て軌道修正していくという強い意志です。 １．場当たり的な上司　「場当たり的上司」の例を紹介します。 　会議等で「戦略（もどき）」を口にする役員・管理職です。ある大手企業の各事業部の「戦略」なるものを見ても「戦略」とは思えないものばかり、まさに「場当たり的」なものばかりだと言います。　例えば、「戦略」として「売上対前年度８％アップ」と挙げられていたとします。「これが本部の目標ですか？その根拠は？」と問うと「そんなものはありません。前年度は５％の目標を上げ３％しか達成できなかったので、前年より高い目標を上げ挽回を目指しています」という管理職からの返答。「では、その戦術は？」「今部下に考えさせているところです」「昨年度３％に終わった原因は？」「今部下に検討させているところです。私が感

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、半藤一利著「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」（文春新書）を紹介しつつ、リーダーのあり方を考えたいと思います。以前、野中郁次郎他編著「失敗の本質　日本軍の組織論的研究」（中公文庫）という本を紹介しました。これは、破綻する組織の本質・特徴を明らかにし、組織の経営に必要な戒めを学べる指南書といってよい本でした。 今日の「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」の著者半藤氏は、元文春編集長で「『真珠湾』の日」、「日本のいちばん長い日」（いずれも文春文庫）など多くの著書を書かれ、歴史探偵と呼ばれていました。昨年１月１２日に永眠されました。 本書では、日本型リーダーの典型ともいえる「決断できない、現場を知らない、責任を取らない」というリーダーがなぜ生まれてしまったのか、太平洋戦争でエリート参謀の暴走を許したものは何か、を検証しています。 歴史を学ぶことは、そこから得られる教訓を将来に活かし、自分の先入観や固定観念や常識を覆され視野が広がり新しい目で物事を眺めることができるようになるとともに、より良い社会を築くことができるようになります。 サピエンス全史やホモデウスなどの著者であるユヴァル・ノア・ハラリ氏は「歴史を研究するのは、未知を知るためではなく、視野を広げ、現在の私たちの状況は自然なものでも必然的なものでもなく、したがって私たちの前には、想像しているよりもずっと多くの可能性があることを理解するためなのだ」と言っています。また、ハラリは「歴史の選択は人間の利益のためになされるのではない・・・歴史が歩を進めるにつれ、人類の境遇が必然的に改

リーダー、マネージャーなど、人を動かす役割を自分が任されたら？胸を張って「任せて下さい！」という人と内心で「やりたくないな…」と思う人で分かれるかもしれません。得意、不得意あるかもしれませんが、どんな人、タイプでもリーダーシップをとって人を動かすことは可能です。ただ、タイプに合ったやり方でないとむしろチームに混乱をもたらし、失敗してしまうかもしれません。タイプによって得意なアプローチ方法があるこちらは私が提供している理論、ウェルスダイナミクスのタイプ別リーダーシップの表です。人を動かす、リーダーシップをとるにあたり、それぞれでベースとなる対象が違います。ここが大切。今日は、私のフィットネス事業のミーティングがありました。そこでの事例報告がイメージを作るのに良さそうなので、シェアさせて下さい。報告のしてくれたトレーナーのウェルスダイナミクスのテスト結果がこちら。情熱的で社交性に富み、人間関係から価値を生み出していくことが得意。著名人では松岡修造さんなど「サポーター」というタイプです。先の図を見ると、ブレイズ「人ベース」がリーダーシップスタイルとなります。報告は、そのトレーナーが「ベストボディジャパン」というボディメイクの大会に出場するために日々取り組んでいた時のことでした。その取り組みを見たクライアントさんが刺激受け、その方自身もダイエットに大きな成果が出た、というものでした。それも一人、二人じゃないのです。このように、人が自ら力を発揮し、行動を起こすようなモチベーションをもたらす、そんな「人ベース」のやり方がうまくいった好例です。他のタイプは対象が「ビジョン」「行動」「データ」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「リーダー」「リーダーシップ」について書いていきます。」かつて中国特任全権大使を務めた伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏はその著書「社長って何だ！」（講談社現代新書）の中で、「組織のリーダーは『二重人格者』であるべき」という趣旨のことを言っています。丹羽氏によれば、人間には感情的な面と論理的な面があり、リーダーは、その両方を常に見届けることが必要で「昼はジキル、夜はハイド」でなければならないというわけです。つまり、リーダーには相手を思いやる心（温情）と時に冷たく突き放す冷酷さが必要だということです。そこで、中小企業の経営者に必要な資質、リーダーシップについて考えてみたいと思います。 １．リーダーシップとは？　まずは「リーダーシップ論」から　リーダーシップとは、集団に目標達成を促すよう影響を与える能力のことを言います。　リーダーについて、かつては①肉体的資質②知的な資質③道徳的な資質④一般教養⑤専門知識⑥経験など個人の特性を把握しようとする特性論が有力な時もありました。　現在ではリーダーの行動を中心に考える行動論が主流になっています。 　それでは、どのようなリーダーが組織をうまく動かせるのでしょうか？ 　中小企業においては、ワンマン的な経営者が多いと思います。資金繰りから営業まですべてを社長自らが率先して行わなければならないということからもやむを得ないところです。　しかし、このような専制的なリーダーは短期的には高い生産性を上げますが、長期的には従業員の反感を増加させ（場合によっては従業員が辞め）、生産性が低下するといった悪影響が出ま

今日もブログをご覧いただきありがとうございました。今日は「ダイバーシティ」と「共感力」について書きます。ダイバーシティというのは「多様性」「相違点」「多種多様性」のことです。とりわけ、ビジネスの世界では、企業経営のキーワードのように用いられています。それは「個人や組織の間に存在する様々な違い」のことです。 従って、ダイバーシティ＝女性活用ではありません。性別のとどまらず、人種、宗教、価値観、障碍者、ライフスタイルといったあらゆる観点からの多様性が求められるのです。今こそ、ダイバーシティの考え方を正しく理解する必要があります。ダイバーシティの基本は、多様性でくくられることになった特性を持った存在を認め合い活かしあうということです。会社内において、外国人、障碍者、若手・パート・再雇用者など区別されやすい存在を差別的な目で見ることなく、認め合い、いかにその特性を生かし活躍できる環境を作っていくかということが重要です。 組織においては、それぞれが持つ特性や経験やキャラクターなどを活かして一層の活躍を実現していくということがダイバーシティの基本的な考え方です。 ベテランだけでなく若手や新人の考え方をアイデアとして取り入れるとか、パート社員や再雇用者の経験やノウハウを現場に活かすとか、運動機能に支障のある障碍者をクリエイティブな業務で活かすとか、発想一つで既成概念を覆すような活躍の場はいくらでもあります。女性の活用というのもその一つです。女性だからという理由で優遇するのとも違います。性別ではないのです。男性・女性・LGBTに関わらず適材適所に適切な人材を配置するということこそが重要なのです

　組織に属している以上、あくまでもその組織の人間として、組織が目指している物に向かって行動していくことが義務です。そして本来バラバラの背景を持つ部下たちをまとめるために最も重要なツールの一つが社風であると考えましょう。“良き社風”には人が集まってきます。そして“良い社風”は継承されるべきものです。組織は集団で成果を上げて行くためのものですから、全員で経営理念や方針などを共有することは当たり前のことです。 　ただし、組織の方針や指示に何がなんでも従順でなければならないということではありません。社会情勢や時代などの状況が変われば“良き社風”は変わることがあります。例えば昭和の高度成長期であれば「24時間戦える」モーレツ社員が持て囃されましたが、令和はそのような時代ではありません。その時々に合わせた社風を創っていくのもリーダーの大切な役割です。これが社風を守るだけではなく、育て強化するということです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 月水金は「研修資料」シリーズです。 火木はテンプレ素材サンプルとして少しずつ公開してまいります。 土日は「きょうのひとこと」シリーズです。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

スタッフはどんどん辞めていく原因は私が感情的になり口調が粗くなることでした。私の難発性吃音がコミュニケーションの妨げになっていた、言いたくても言えない、みて見ぬ振りをするしかなかった。名前を呼ぶにも相手の名前が出てこない、だからそのまま呼べなくてイライラしたり、もしくはオイ！とか、なあとか、ねえと言うように、粗末な扱いをするしか出来なかった。その時は店舗の厨房のリーダーを任されていたのもあり、こうでなきゃだめだ感が半端なく軍隊みたいなきっちりしなければ気が済まなかった。私語ダメ歩いて行動するのダメ、ちゃんと言われたことをやらなければだめって感じのガチガチの恐怖政治の職場だった。当然皆の笑顔なんてない、だがそれが仕事だろと思っていたのも事実である。反抗してくるスタッフやため口を聞いてくるスタッフはいない。反抗されるような中途半端に感情的になる事はしなかった、辞めても仕方ないというのも頭にあった。自分の中でこのラインを超えたらキレてしまう、これが抑えられなかった。間違ってため口をきいてきたスタッフにも「俺にため口か！」などと皆の前で言うほど心も小さい男だった。当時の上司からはお前のせいで皆辞めていくんだよ！次辞めさせたら許さないということを言われるが、なかなか治らなかった。スタッフが辞める理由は最初は学校の事情とか、親の関係とか、勉強についていけないとか言って店長に申し出るが、その店長はホントの事を言ってくれと辞めるスタッフに問い詰めた、皆そろって私の名前をあげていた。私は店長にも時にはキレることもあり、スタッフや社員を辞めさせるような問題社員なのに辞めさせることはしなかった。それ

以前、新聞にアマゾンジャパン社長ジャスパー・チャンさん（56歳）のインタビュー記事が掲載されていました。チャンさんは米国のP&Gからアマゾンジャパンに入社して、20年間社長を担っています。記事の中に、「アマゾン（世界全体）は、リーダーシップ・プリンシプルと呼ぶ14項目の信条を定めている」という記載があり、興味を持ちました。これは「役職者だけではなく社員全員がリーダーであるべき」という考えがベースにあります。 14項目は基本的に英文で、正式な日本語訳はないそうです。また1番目と14番目以外に順番はありません。ここではわかりやすくするため、番号をふって意訳します。①お客様中心、②オーナーシップ、③創造性とシンプルさ、④正しい判断、⑤学びと好奇心、⑥最高の採用と人材開発、⑦最高水準の追求、⑧大局的思考、⑨スピード、⑩倹約、⑪信頼獲得、⑫深掘り、⑬建設的異議とコミット、⑭結果重視。かなり勝手に日本語にしました。 前記のとおり、順番が決まっているのは①と⑭のみ。「お客様中心」→「結果重視」という流れが非常に明確です。これが軸で、あとの12項目はその効果を最大化するための行動規範という感じでしょうか。アマゾンは創業以来配当ゼロです。資金は全て将来の投資（顧客サービス）にあてる。チャンさんは、これもお客様中心姿勢の体言だと言っています。そして様々な活動の結果は、数字を経由してお客様の評価となる。14項目って網羅的で多く感じますが、とてつもなく徹底しています。これが全部できないと、「アマゾニアン」（自分たちをそう呼ぶ）ではないらしい。 ①⑭以外の12項目で、私が特に共感したのは、「オー

団結力と多様性を両立するのは難しい。しかし現代のリーダーにはこれが求められているんです。以前のブログで、リーダーシップとは上下左右への影響力で、課題設定と動機付けが重要だと言いました。従来のリーダーは、集団を一致団結させることが大切でしたが、変化の激しい現代では、個の自律（多様性）を尊重しつつ、チームをまとめる必要があります。 それでも「課題設定」と「動機づけ」が重要な点は変わらないと思います。まず課題設定。チームの課題（≒目的）の意味付けをする。それはチームの存在理由に直結するかもしれません。目的（≒目標）を達成すると、こんないいことがある、組織や社会・世の中にこんな貢献ができる。リーダーはそれを具体的に（時には抽象的に）語る必要があります。この時、達成基準や期限があいまいだと、メンバーの腹に落ちません。明瞭な目標を、その理由（効果）とともに、対話を通じて合意形成する。この過程でメンバーの関与度を高め、内発的動機づけを促す。 さて、課題設定が動機づけにつながったところで、それを回していくために重要なのが、フィードバック（FB）です。FBはPDCAの中ではCに関連しますね。メンバーはリーダーからFBを受け、それを自ら解釈して、行動修正する訓練を積む。これすなわちOJTで、PDCAとOJTがつながります。良いFBが多く、経験豊富になると、フィードフォワード（FF）ができるようになるらしい。FFとは、予測して自立的に行動する力です。逆にFBが少ないと、受け身で指示待ちタイプになってしまう。 FBには評価だけでなく、支援も含まれます。立教大学の中原教授によると、この支援は３つに分かれ

はじめに新年度がスタートし、新しいプロジェクトや新入社員の受け入れなど、現場の負荷が高まる時期です。上司として新たな業務を割り振ろうとした際、「今は余裕がありません」と部下に断られ、結局リーダーが自ら抱え込んでしまう……。こうした光景は、多くのビジネス現場で見られる「マネジメントのジレンマ」です。しかし、管理職がプレイングエグゼクティブ化しすぎることは、チームの成長を止める停滞のサインかもしれません。今回は、部下のキャパシティが限界に近いとき、マネージャーが真っ先に取るべき行動と、見直すべき業務の優先順位について深堀しましょう。1. 「物理的限界」と「心理的ブレーキ」を見極める部下に断られた際、真っ先にすべきは「自分でやること」ではなく、「部下の頭と心の中を可視化すること」です。部下が「余裕がない」と言うとき、そこには2つの要因が隠れています。・物理的なキャパシティ不足: 単純に作業量が多く、時間が足りない状態。・心理的な抵抗感: 「その仕事が自分の価値観や得意分野（自己概念）と一致しない」という違和感。後者の場合、部下の心の中では「心のアクセルとブレーキが同時に踏まれている状態」に陥っています。「やらなきゃいけない（アクセル）」と思いつつ、「自分らしくない、やりたくない（ブレーキ）」という強い摩擦が生じ、結果として「余裕がない」という言葉で動きが止まってしまうのです。2. 真っ先に見直すべき「3つの業務」部下のキャパシティを空け、ブレーキを外すために、管理職がメスを入れるべきは「新しい仕事の追加」ではなく、「既存業務の削減」です。・過剰な「報告」と「会議」: 共有が目的化して

ほんとに優しくなるためには冷たくならなきゃいけない時がある To Be nice to Be Cool ナイスになるためにはクールになれ リーダー全員が持っていないといけないことだと思う 嫌われてもいい むしろ嫌われたほうがいい 嫌われた方が正しい 本当に正しいことをやったら嫌われます 言わなくちゃいけないことを言わない人 もしくはその場を収めるために なんとなく優しい言葉を並べる人は 本当は優しくない 人に優しいんじゃなく 自分に優しいだけ 自分が辛いのが嫌だから あなたは自分が辛くない道を選びますか？ それともみんなのために辛い道を選びますか？ 優しい言葉を並べるのは本当の優しさじゃありません😭 それはきっとあなたの成長を止める 休んでいいよ やめていいよ やめたほうがいいんじゃない そういう悪魔の誘惑だと思います😅 本当にあなたのことを思っている人は厳しいことでも言います✨ だってそれはあなたのことを思って言ってるんだから✨ たとえ嫌われても言わないといけないことだから✨ あなたの周りにはそんな人いますか？ あなたのことを思って叱ってくれる人はいますか？ きっといるはずです 優しい言葉を投げかけてくれる人の方にばかり行くと辛くないかもしれませんが成長はしません💦 もし成長したいのであれば 辛いけどちゃんと自分を見てくれる人を大事にしていくことが大切だと思います😆✨

はじめに ビジネスの世界では、日々複雑な意思決定を迫られています。 売上低下の原因は何か、新規事業に参入すべきか、組織改革をどう進めるべきか—。 これらの課題に対して、「なんとなく」や「経験則」だけで判断を下すことは、大きなリスクを伴います。 MBAプログラムでは、このような経営判断を適切に行うための思考法として、クリティカルシンキングを重視しています。 本記事では、MBAで学ぶクリティカルシンキングの本質と、実務での具体的な活用方法をお伝えします！ 1. クリティカルシンキングの基本ステップ Step 1: 本質的な問題の特定（イシューを見つける） 多くのビジネスパーソンが陥りがちな誤りは、問題の本質を見極める前に解決策を考え始めることです。 例えば、「営業利益が低下している」という状況に直面したとき、すぐに「営業力強化が必要だ」と結論付けていないでしょうか？ 効果的な問題解決のためには、まず以下の質問を自身に投げかけることが重要です： この問題が及ぼす影響の範囲は？ なぜ今この問題に取り組む必要があるのか？ 問題の背後にある根本的な原因は何か？ Step 2: 分析のための枠組み構築 問題を特定したら、次は適切な分析の枠組みを選択します。 例えば、営業利益低下の分析には： 収益面：売上高の推移、製品別収益性 コスト面：原価率の変動、販管費の内訳 市場環境：競合動向、顧客ニーズの変化 内部要因：営業プロセス、人員配置 このように、MECEの原則（相互排他的で全体網羅的）に基づいて分析の視点を整理します。 2. 実践的な思考プロセス ケーススタディ：A社の業績改善 A社（仮名）

リーダーシップを発揮することは、自己成長に加え、習慣化の成功にも大きく寄与します。リーダーは他者の模範となり、習慣を継続するための環境を整え、チーム全体のモチベーションを保つ役割を担います。これは、リーダーシップが単なる指導者としての役割ではなく、共に歩む仲間としてのサポートを行うことで、自身の成長にもつながるという双方向的なプロセスです。習慣化の4つの方針目的と目標の意識: 習慣化の第一歩は、明確な目的と目標を持ち、それに常に意識を向けることです。これは、目標が曖昧であると、モチベーションが薄れてしまうため、具体的なゴール設定が成功の鍵となります。外部環境の整備: 習慣を継続させるためには、外部環境が非常に重要です。継続せざるを得ない状況を自分で作り出すことで、外的なプレッシャーやサポートを活用し、習慣の維持を助けます。たとえば、他者に報告する仕組みや、日常の中で強制的に習慣を実行する状況を作ることが推奨されます。思考を使った感情コントロール: 感情が習慣化を妨げることが多いですが、思考を活用して感情をコントロールする技術が必要です。例えば、ポジティブな自己対話や、ネガティブな感情に対する冷静な分析を行うことで、感情に流されずに行動を継続できます。エネルギーの効果的な使い方: 習慣を維持するためには、エネルギー管理が不可欠です。限られたエネルギーを効率よく使い、重要なタスクに集中することで、無駄なエネルギー消耗を防ぎ、継続力を高めます。目標設定のプロセス効果的な目標設定のためには、以下のプロセスが重要です。最も大切な目標と理由の明確化: 目標の背後にある理由を明確にすることで