すべてのカテゴリ

リーダーの資質とは業績や成功だけでなく、より高い倫理観と責任感を持っています。自分自身や組織、さらには社会や環境に対しても責任を感じ、そのような視点で判断を下します。これを普遍的なリーダーシップといいます。・自身の利益だけを追求するのではなく、公正な方法で成功を追い求めるため、ステークホルダー全体観に対する信頼が高まります。 ・人々との深いつながりと共感 人々と深くつながる能力は、リーダーシップの重要な要素であり、普遍意識を持つリーダーにとっては特に重要です。人々の気持ちや立場を理解し、共感する力があります。この共感力によって、多様な人々や文化、価値観に対してより広い視野と受容性を持つことができます。 ・長期的なビジョン 普遍意識を持つリーダーは、短期的な利益や成功ではなく、長期的なビジョンに焦点を当てます。これは、組織や社会が持続可能で健全な形で成長していくために不可欠です。長期的なビジョンを持つことで、未来に対する戦略的な計画と目標設定が可能となり、持続可能な成長が見込めます。 ・柔軟性と適応力 環境や状況、テクノロジーの急速な変化に対応できる柔軟性と適応力も、普遍意識を持つリーダーにとって重要です。固定された考え方や古い方法に固執するのではなく、新しい情報や状況に応じて戦略や方針を調整できる柔軟性が求められます。これによって、より効率的で効果的な決断を下すことができるでしょう。・自己認識と自己成長 最後に、自己認識と自己成長も非常に重要な資質です。普遍意識を持つリーダーは、自分自身の長所と短所、価値観や信念に対する深い理解を持っています。また、絶えず自己成長を目指し、新し

自己成長には「力を得る事」が含まれる場合もありますが、成長は単に力を得るだけではありません。 自己成長は、個人が知識、経験、洞察、自己認識などの点で発展し、変化プロセスするその結果、個人はより強く、賢く、感情的に成熟し、自己啓発を進めることができるようになります。 知識と経験の獲得: 成長は新しい知識や経験を積み重ねるプロセスを含みます。個人は学び、成績を上げ、専門知識を獲得することで自己成長を実現します。 感情的な成熟: 成長は感情的な成熟も含まれます。個人は感情を冷静に、コントロールし、他人との関係を向上させるために努力します。 自己認識と洞察: 成長は自己認識と洞察を深めることにも意味があります。個人は自分自身をよりよく洞察し、強みや弱点を認識し、自己改善に取り組みます。 目標達成: 成長は目標達成に向けた努力を含みます。個人は自己啓発、自分の目標や夢を追求し、達成するために力を稼ぎます。 価値観と信念の変化: 成長は価値観信念や変化を起こします。個人は新たな洞察を得て、価値観を調整し、より意味のある人生を構築する可能性があります。 力と自信: 成長の過程的な個人は力を得る事もありますが、それは物理的な力だけでなく、知識や精神的な力も含まれます。このような力は自信を高め、困難に立ち向かう力を養います。 成長は人生の中で継続的なプロセスであり、個人の全体的な発展と向上を目指します。 力を得る事は成長の一部であり、それは自己啓発として認識することができます。しかし、成長は規定力を得るだけでなく、より深い理解と自己実現にも関連しています。

リーダーシップにおいて普遍的な意識を持つことは、多様な課題に対処する能力、組織の持続可能な成長、そして社会全体への貢献に直結します。 ①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い この瞬間は、リーダーが一時的な課題に囚われず、全体のビジョンや目的に目を向けて判断を下せる能力を無視します。 特に組織全体がより効率的に動く可能性があります。②グループ意識がある（組織全体にとっての最適の選択ができる・組織のスタッフ全員の幸せが自分の幸せと考えることができる） この点は「システム思考」に関連し、組織全体としての最適解を求める意識です。リーダー自身が注目するよりも、組織全体の幸せと成果を優先することで、メンバーもそのような考え方を身につける、協力性と相互依存性が問題となります。 ③偏見が少ない（個人的な「好き嫌い」「良い・悪い」が少ない） 主体が少ないとは、多様性やインクルーシビリティに対するオープンな姿勢を持つことです。 これは、異なるバックグラウンドや専門分野からのメンバーを受け入れ、その長所を最大限に活かす組織文化の形成に定着します。 ④抽象思考と具体思考の両方ができる この対処は非常に重要で、ビジョンや戦略（抽象思考）と、そのビジョンを具体的な行動や計画に落とし込む能力（具体的思考）が求められます。このバランスが取れていると、理想と現実のビジョンを考えるための適切な手段を選びやすくなります。 ⑤創造性が高い この偶然は、新しいアイデアや解決策を生み出す能力です。社会的には、組織が持続的に成長し続けるためには欠かせないです。

自分が誰かに監視されているという意識は、習慣化実践に関して行う要素です。これは、他人の目が自分の行動に向けられていると感じることで、責任感や動機付けが高まるから特に大切な人に見守られているという意識を持つことで、行動をより意識的にし、約束を果たすためのモチベーションが向上します。 例、あなたがリーダーシップやコミュニケーションに関心がある場合、特定のチームや組織に関して、自分がチームメンバーや同僚たちに影響を考慮していることであると意識することで、行動の質や方向性が変わるかもしれない、自身の行動や成果を共有し、進捗状況を報告することで、継続的な成長と進化を遂げることができるでしょう。 このような意識を持つことは、組織の理念や考え方にも共通する部分があります。自己組織化された環境においても、メンバー同士がお互いをサポートし合い、進化を遂げるためには、の行動が組織全体に影響を与えているという意識を持つことが重要です。 したがって、大切な人との約束を大切に、日々の実践を報告することは、自己成長や習慣化のプロセスを効果的に推進する手段となります。 自分の行動の意味や影響を深く深く、持続的な変化と成長を達成することが可能となります。

組織をまとめることはセルフコントロールを養う過程と練習でもあります。リーダーとして組織を主導する際には、自己管理能力の重要性が強調されます。リーダーが良い悪いの偏見を少なくすことが重要となります。セルフコントロールを持つことは、感情や反応を正しくコントロールし、これが組織内でリーダーシップを発揮する際には欠かせない特性と能力です。 セルフコントロールを養うためには、自己やメンタルヘルスへの配慮が重要です。ストレスやプレッシャーの中でも冷静さを保ち、適切な認識を下すためには、自己覚悟が役立ちます。感情の管理やストレス解消の方法を学び、日々の生活で実践することも大切です。組織を考える力は、セルフコントロールと密接な関係があり、バランスを意識しながらリーダーシップを発揮することが求められます。そのために何か新しい良い習慣を継続することがとても大切なトレーニングになることを強調してお伝えしたいと思います。ご自身のセルフコントロールを高め、いつでも良い状態を保つことそれは組織にとっても確実に良い方向へ導く要素となることでしょう。

まず習慣を身につけるためには、最初の段階では意識的な取り組みが必要です。その行動を繰り返すことで、新しい習慣を築くことができます。 新しい物事を習慣化することはエネルギーが必要になります。目標設定:直近の習慣を明確にして、具体的な目標を設定します。 新しい行動を始める際には、意識的にその行動を選択し、実行します。 それを何のために実行するのかを明確にすることです。継続的な繰り返し: 新しい行動を繰り返し行うことで、脳はその行動を自動的に行うようになります。 新しい習慣は意識的に行う必要があるため、それを無意識的に行動できるように継続していく必要があります。環境の整備:習慣を形成するためには、周囲の環境を整えることが重要です。習慣を支援する環境を作ることで成功の可能性が考えられます。 例えば、目標を壁に貼るなどして目標を見える仕組みを利用することで習慣化を成功させる効果は抜群に向上します。意識的な努力習慣を形成することで、速やかな行動が自動的に行われるようになります。これがセルフコントロールを高め、これからの組織を考えるリーダーシップにおいても重要なスキルとなります。

これらの特質はリーダーだけでなく、組織の各メンバーにも求められることが多く、組織全体がこれらの特質を高めることで、より効果的かつ創造的な組織を形成することができます。 ①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い 全体のビジョンや目的を理解し、心に囚われずに戦略的な判断を下す能力。 コミュニケーションを円滑にして、問題を共通意識としてとらえる。これはチームが一丸となる要素やビジョンとなり、主体性を育みます。②グループ意識がある（組織全体にとっての最適の選択ができる・組織のスタッフ全員の幸せが自分の幸せと考えることができる）個人の利益よりもチームや組織全体の成功を優先する意識。 これは効果的なチームワークの形成、コラボレーションの促進、社員の満足度向上などに役立ちます。③偏見が少ない（個人的な「好き嫌い」「良い・悪い」が少ない） 公平で客観的な判断ができる能力。 多様な視点の受け入れ、人事やプロジェクトの検討、対立解決などに効果を発揮します。チーム全体が能動的に行動する意識を持つのに役立ちます。④抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象的な理念と具体的な実行計画の両方を理解・構築する能力。 戦略的な方向性の設定と具体的な計画実行の実現、プロジェクト管理、イノベーション推進などの戦略に必要です。⑤創造性が高い新しいアイデアや解決策を生み出す能力。新製品開発、マーケティング戦略、組織文化の形成、問題解決などに必要な能力です。

次世代のリーダーとは、偏見を軽減させ、自身のスキルを向上させることが大切です。これは意識的に良い習慣行動を取り入れ、繰り返し実践することが重要です。以下そのポイントです。・自己認識の強化： 自身の考えや感情、行動の側面にある価値観や信念を振り返る。 日常の反応や行動に対して、なぜそう感じたのか、なぜそう行動したのかを自問自答する。 ・オープンマインドの養成： 異なる文化や価値観、背景を持つ人々の意見や経験を積極的に学びます。 異なる視点を受け入れる姿勢を持つ。 ・フィードバックの受け入れ： 他人からのフィードバックや意見を考えられた心で受け入れ、自分の考えや行動を認める機会として、それを必要に応じて、自分の行動や態度を修正する。・アセッションの練習： 実際のコミュニケーションの場面で、自分の考えや感情を正直かつ正しく伝える練習をする。コミュニケーションのトレーニングやワークショップに参加する。・リフレクション（反省）：日常の出来事やコミュニケーションの場面において、自分の行動や反応を振り返り、うまくいったのか、何を改善すべきかを考えます。 ・学習の継続： 人間関係やコミュニケーションに関する書籍を読む、セミナーやワークショップに参加するなど、継続的に学びを深めます。 学びやその影響を通じて人は新しい視点や経験を得ることができます。その機会はあなたにとって今は躊躇することかもしれませんが、その体験経験は、将来的にあなたの支えとなることでしょう。

リーダーシップとは社会心理学や組織行動の研究などで取り上げられています。認知的柔軟性とリーダーシップ: 偏見の少なさを持つ人々は、異なる視点や意見に対して柔軟な対応ができることがあります。これは、リーダーシップにおいても重要な特徴です。リーダーシップは、チームの多様性を尊重し、異なる発想や視点を統合する能力が求められます。欠点のなさを持つ人は、この認知的柔軟性を発揮しやすいと言えます。 エンパシーとリーダーシップ: 偏見の少ない人は、他人の感情や視点を理解しやすい傾向があります。エンパシーは、リーダーシップにおいても重要なスキルであり、チームメンバーや同僚との関係を構築し、効果的なコミュニケーションエンパシーを持つことで、リーダーは他者のニーズや要求に対して適切な対応を容易に行います。 フェアネスとリーダーシップ: 不利の少ない人々は、不公平な扱いを優先傾向があります。リーダーシップにおいては、チームメンバーや劣等に対して公平な扱いを行うことが求められます。公平なリーダーシップは信頼を構築し、チームの協力やモチベーションを高めることとなります。

リーダーシップにおいて「普遍意識」は、自分自身の局所的な視点や偏見を超えて、組織やコミュニティ全体の善意や利益を追求する意識を大切にします。これを持つリーダーは、持続可能な成果を上げるそれだけでなく、チームや組織の結束も強化します。 全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い この偶然を持つリーダーは、短期的な利益や目の利益だけは考えないでください。将来の可能性やリスクを見据えて戦略を立て、時には犠牲を払ってでも長期のビジョンを実現します。 その具体的アクションとは・グループ意識がある チームや組織の目的や価値を最優先に考えます。すべてのメンバーが組織の一部として価値を感じ、自分の成功を組織の成功と認識文化を少し上げることができます。 ・権限が少ない 人間や事象を公正に評価することができ、多様性を受け入れることができます。 これにより、組織内での多様な意見や才能が生かされ、より良い意思決定を行うことができます。 ・抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象思考は、情報を一般化して大きな限界やパターンを見る能力です。 具体的思考は、詳細や事実に基づいて問題を理解する能力です。 リーダーはこの２つ（抽象思考と具体思考）の思考をバランスよく考えて、戦略と実行の両方を効果的に考えます。 ・創造性が高い 新しいアイデアやソリューションを解決する能力。変わりゆく環境や課題に対応するためには、柔軟な思考と創造的なアプローチが必要とされます。

①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い: リーダーが局所的な視点を持つことは、組織やチームの方向性を見据え、長期的な戦略を立てる上で重要です。の構造や影響を冷静に、短期的な問題だけでなく、長期的な影響も考慮できることが求められます。 ② グループ意識がある：リーダーが組織全体の成功を追求し、メンバーの幸福も重視することは、信頼と協力を築くために準備です。組織の健全な機能において、個人の成功が全体の成功につながることを理解し、共通の目標を達成するために努力します。 ③ 主観的な判断が少ないことは、公平な意思決定とチームメンバーの平等な扱いを促進します。客観的な視点を持ち、多様な意見やバックグラウンドを尊重することで、創造的なアイデアや解決策が簡単に生まれます。 ④ 抽象思考と具体的思考の両方ができる: リーダーが抽象的な概念と具体的な事例の両方を視野に入れ、それらを結ぶことは、戦略の検討から実行までの全体のプロセスにおいて役立ちます。と実践的な視点を両立させることで、現実的な目標を達成する能力

個人のウェルビーング: 精神的健康の理解とサポートは、労働者のストレスの減少、モチベーションの向上、全体的な幸福感の促進に貢献します。 そのアプローチとしてコーチングのようなコミュニケーションは必須となるでしょう。チームダイナミクスの改善: 人々の感情や動機を理解することで、チーム間のコミュニケーションと協力が向上します。 そのアプローチとして、ビジョンの一貫性とその教育は必須となります。組織の生産性: 心理的なサポートと理解があれば、労働者はより創造的で生産的になり、組織の成功に貢献します。 自身の成長と探求心が共感力を養います。リーダーシップの強化: リーダーが部下の心理的ニーズを理解していれば、効果的な指導と人材育成が可能になります。そのために良い習慣を身に付けることは重要な要素となるでしょう。

心理的な人間の理解は、21世紀の働き方や組織の運営においてますます重要になっています。その将来性と具体的な提案です。重要な将来性: 精神的健康の増加とコロナウイルスの大流行やテクノロジーの発展によるライフスタイルの変化など、多くの社会的ストレッサーが生じる中で、精神的健康の問題が増加しています。その中で心理的な人間の理解は、こうした問題の早期発見と適切な対応につながります。  人間の心理的な側面を理解することで、生産性向上や離職率の低下、そして職場のモラル向上に直結します。 これをリーダーシップといいます。多様性と包括性: さまざまな背景や文化、価値観を持つ人々と共に働く現代の職場において、心理的な人間の理解は、多様性を尊重し、包括的な組織文化の形成に不可欠です。 これを多様性の受容といいます。具体的な提案: 職場での心理的安全性の確保: 従業員が自分の意見や懸念を自由に表現できる環境を作ることで、創造性や協力が促進されます。 これを心理的安全性といいます。定期的なメンタルヘルスのチェック: 企業は、専門家を招いて従業員のメンタルヘルスを定期的にチェックすることを検討するべきです。 心理的教育と研修: マネジメント層やリーダーに、心理的知識を基にした教育や研修を提供し、従業員の理解とケアの向上を目指す。 フレキシブルワーク: 心理的ストレスを減少させるための柔軟な勤務体系やテレワークの導入。 これをエンゲージメントの向上といいます。カウンセリングサービスの提供: 社内または第三者のカウンセラーとの定期的な面談の機会を提供し、心理的なサポートを強化します。 これを１on１コーチン

ビジョンと目標の設定: リーダーは将来のビジョンを描き、明確な目標を設定する能力が求められます。自らがビジョンをチームに伝え、メンバーに共感させることが大切です。 指導力: リーダーはチームメンバーを励ますだけでなく、指導して成長することが必要です。適切なフィードバックを提供し、弱点を改善し、強みを伸ばすサポートを行うことが重要です。 コミュニケーション: 効果的なコミュニケーションはリーダーシップの基本です。自らの意図やビジョンを明確に伝え、チームメンバーとのコミュニケーションを円滑に進めることが求められます。 動機付け:リーダーはチームメンバーをモチベートし、共通の目標に向かって努力させる能力が必要です。インスピレーションを与え、チームのエネルギーを引き出すことが重要です。 決断力: タフな決断を下し、リスクを恐れずに責任を持つことが求められます。不確実な状況でもリーダーとしての判断を下す能力が重要です。 チームワーク: リーダーは協調性を持ち、チームの目標として働く姿勢を示すことが大切です。 適応性:変化の激しい環境では、リーダーは柔軟性を持ち、変化に適応することが求められます。新しい状況や課題に対応し、リーダーシップを発揮できる能力が重要です。 真正性:リーダーは自分自身を知り、自らの価値観に忠実であることが重要です。偽りのない姿勢でチームを導くことで、信頼を認めます。

ALOHA！ 基本的なカードの意味だけではなくて、インスピレーションで。 目に留まった方はあなたへのメッセージかも！ 2023年7月18日3時32分かに座の新月です。 ボイドタイムは7月18日12時07分～7月18日13時41分です。お願い事は避けてくださいね。 地方によっては梅雨も明けて、真夏の暑い日が続いています。 反面、土砂災害なども多いので、みなさんもくれぐれもご注意をなさってください。 熱中症対策など、ご自身を大切にしてくださいね。 No.9 MANO （サメ） リーダーシップ／欲望 このカードは、上下で意味の違う5枚のカードのうちの1枚です。 正位置に出たのでリーダシップという意味があります。 ハワイにはたくさんのサメの伝説があります。 アウマクア（祖先の神）やクプア（半神半人）のサメもいます。 クプアの神の性質は、誕生時に肉体に入った、動物の祖先のスピリットに由来するのが普通です。 その動物的な面は、優れた技術や才能として現れます。 サメがクプアの人は、サメや海の魔物からもらってもらえます。 油断のならない水の中へあななたを引き込む衝動は、その下に強さと勇気を潜ませています。 強さと勇気は、口実さとリーダーシップとして現れるでしょう。 ここで要求されるのはリーダーの役割を担う勇気です。 リーダーに求められるのは、一度も間違わないのですはなくて、間違った時に間違いを認める勇気を持つことです。 エネルギーをどの方向に向けるのか、エネルギーの使い方で、行動も結果も変わってきます。 また、エネルギーの源泉として、何かをしたい、何かを行いたい、と言う強い動機があると、物事は

リーダーシップは何か？ これに対する解釈は人それぞれ、だけでなく 企業や組織、地域性や文化の違いだけあると思います。 例えば ・メンバーを引っ張ること ・部下を管理すること ・決断力があること ・経験値が高く、他の人より秀でていること などなど、さまざまな意見が出てきます。 リーダーシップを発揮している人にはどのような人がいるかを質問してみると 有名企業の社長や会長、プロスポーツの監督など、 結果を出している人が挙げられることが多くあります。 つまり、「結果を出す」ということが、リーダーシップを発揮する上では必要であると考えられているようです。 しかし、リーダーシップとは、成功や業績などの結果を指す言葉ではありません。 「リーダーシップ」の本来の定義は、以下のようになります。 ・一人が発揮するものではなく、全員が発揮するもの ・「人を引っ張る、管理する」のではなく、「人の強みを認め、活かす」こと ・今置かれている状況でベストを尽くすこと 従いまして、リーダーシップは、結果を出した人のものではなく、 一人一人、全員が発揮できるものなのです。 一人のリーダーがチームメンバーを引っ張ったり、他のメンバーのお手本になるために率先垂範していくこととも違います。 リーダーシップは、人の強みを認め、人の強みを活かすことと言えます。 そして、チームが進むべき方向と、個人としてのベクトルを合わせることで内発的なモチベーションを高められるようにするのです。 リーダーシップはポジションではありません。あなたの選択にかかっています。誰でもリーダーシップを発揮することができる、 ということを知っておいて

グーグル社は「チームのパフォーマンスを高めるマネジャーの特性」の調査（プロジェクト・オキシジェン）で、最高のマネージャーが行っている「10 の行動」を見つけました。 　「Googleマネージャーの行動規範」調査結果によると、 これらの行動を日々実践するマネージャーのチームは、 離職率が低く、満足度が高く、業績もよかったそうです。 そして、これらの行動リストの中で、筆頭に上がっているのが、 「優れたコーチであること」 と言っています。 相手の話を、じっくりと最後まで、話を遮らずに聞くことで、 相手は「自分は大事にされている」と感じます。 チームメンバーの話を聴く、声をかける、といった 「ありきたりで、何でもないこと」 がリーダーシップの重要な側面となります。 2016年の研究では、 オープンクエスチョンで質問して、その返答にじっくりと耳を傾ける話し方は、 ・自分は試されていて、それにこたえることができるという感覚（有能感） ・他者とつながっているという感覚（関係性） ・自分が状況をコントロールし、選択しているという感覚（自立性） これらを高めることができ、「敬意のこもった問いかけ」として効果がある、とのことです。 部下やメンバーの方が、自信をもって誇らしげに語る姿を見て、 「調子に乗るんじゃない」 と言って、抑止するリーダーやマネージャーが時々いらっしゃいますが、 それの何が良くないのでしょう？ 要は、その自信から良い結果を出してもらえれば良いのです。 もちろん、周囲との良い関係を構築しつつ、全体最適としての良い結果を、です。

億万長者グレン・スターンズの挑戦前回は、～【億万長者の挑戦】正体隠して1億円稼げ！無一文からの90日間ビジネスサバイバル～ というYouTube動画（ディスカバリーチャンネル）について書きました。「もうアメリカンドリームは夢だ」という意見に対して、米国で最大の住宅ローン貸し付け業社のひとつ、Stearns Lending LLC（スターンズレンディング）の創業者グレン・スターンズ（Glenn Sterns）氏が名乗りを上げます。「アメリカンドリームは今も可能だ。私がそれを証明する」と。スターンズ氏は億万長者の正体を隠して、所持金100ドルから90日で100万ドルのビジネスを立ち上げる「賭け」に挑みます（しかも、スターンズ氏は55歳です）。連絡先を一切入れていないスマホを持ち、トラックに寝泊まりするホームレス状態からの挑戦。その中で、スターンズ氏（以下グレン）独自のビジネス成功哲学が語られます。どれも「さすが」と思わせられる金言ばかりです。億万長者のビジネス成功哲学グレンは、まずは生活費の確保に取り組みます。サバイバル状態ではビジネスはできないから、というのはもっともです。そして、少しでも元手を増やす方向に動きます。１．買い手を見つけて相手のニーズに合わせる（Find your buyer first）まずは「買い手」を見つけよ、とグレンは語ります。「商品」を用意してから買い手を探すのは間違いだ、と。買い手を先に見つけ、相手のニーズに合わせて商品を提供する。これが鉄則であるとグレンは語ります。「誰かのごみは誰かのお宝」。古タイヤの買い手がいることをスマホで見つけたグレンは、廃棄し

デザイン思考能力：未来的なリーダーは、デザイン思考の原則を理解し、適用する能力が求められます。デザイン思考は、ユーザー中心の問題解決方法を提供し、創造的なアイデアを生み出す手法です。リーダーがデザイン思考のプロセスを活用することで、新しい視点やアイデアをチームにもたらし、革新的な成果を生み出すことができます。 そのためにリーダーは積極的に美の追求や、普段から綺麗な物や自然に接することがとても有効となります。テクノロジーの理解と先見の明：現代のビジネス環境では、テクノロジーの進化が急速であり、これからもますます加速することが予想されます。リーダーは、最新のテクノロジーの動向を把握し、その可能性を見極める能力が求められます。テクノロジーの理解と先見の明を持つリーダーは、業界のトレンドを先取りし、チームに革新的なアイデアや解決策を提案することができます。 そのために今できる最新テクノジーに接し、試す事が有効となります。昨今でいうとチャットGPTなどがいい例となります。フレキシブルなマインドセット：未来的なスキルを持つリーダーは、固定観念や枠にとらわれず、柔軟なマインドセットを持っています。彼らは変化を恐れず、新たなアプローチや方法に積極的に取り組みます。このようなマインドセットを持つリーダーは、チームメンバーにも同様の柔軟性を促し、創造的な発想や新たな可能性を引き出すことができます。 そのためにリーダーの方々には多様なコミュニティで多様なコミュニケーションを実践して頂きたいと思います。多様な人脈があるほど、思考の柔軟性は向上していきます。イノベーションの推進力：未来的なリーダーは、イ

「働くよりも人間関係の方が大変だ・・・。」やりがいがある仕事をしているのに、、、。仕事は楽しくしたいのに、、、。いつも悩むのは仕事の事ではなく”人間関係”。仕事を一生懸命やるのだけれど、周りは愚痴を言ってきたり、マウントを取ってきたり、「仕事に生かしてくれ！！」と、心から叫びたくなる時ありますよね。それでも毎日コミュニケーションをうまくとろうと１㎜でも前へ進もうとしてるとても勇敢なあなたへ。・・・もしかしたらあなたのそのポテンシャルを秘めたコミュニケーション力が間違った方向かもしれません。え？何言ってんの？そうですよね。私も最初は相手が受け取らないからコミュニケーションがうまく取れないんだと思ってました。しかし、この記事にたどり着いたあなたならまさに『磨けば輝く原石』でしょう！あなたのコミュニケーション力アップさせませんか？～～～～～～～～～～～～こんにちはショウジです！まずは、ここまで読みに来ていただき本当にありがとうございます。・・・～～～～～～～～～～～～『どうすればショウジさんと関りを持ち、勉強できるのでしょうか？どうかよろしくお願いします。』～～～～～～～～～～～～これは、実際にLINEにていただいたメッセージの一部です。ありがたいことに情報発信を始めてから２年半、私のもとにはこうしたメッセージをいただくことが増えてきました。１０行以上の感想文が多数なのでいつもお返事が追いきれず申し訳ないぐらい・・・。本当にありがたいことです。素敵なメッセージの数々が私のフォルダにたくさん保存されていきます。このメッセージをくれた方は、今では私の大切な教え子として毎日のようにセッショ

ビジネスにおいてリーダーシップ力を高めることは、組織の成功に欠かせません。しかし、リーダーシップ力を養うことは容易ではありません。そこで今回は、ビジネスコーチングを受けてリーダーシップ力を上げるためのコツについて紹介します。## フィードバックを受け入れる姿勢を持つリーダーとして成長するためには、自己評価だけではなく、他者からのフィードバックも大切です。ビジネスコーチングでは、自己評価や他者からのフィードバックを元に、自分自身の強みや改善するべき点を明確にし、改善点に取り組んでいくことができます。そのためには、フィードバックを受け入れる姿勢を持ち、自分自身を客観的に見つめることが必要です。## ビジョンを持ち、周囲を巻き込むリーダーシップ力を高めるためには、ビジョンを持ち、周囲を巻き込むことが重要です。ビジネスコーチングでは、自分自身が抱くビジョンを明確にし、それをチームや組織に伝える方法を学ぶことができます。また、ビジョンを実現するための具体的なアクションプランを作り、チームメンバーと共有することで、周囲を巻き込むことができます。ビジョンを持つことで、チームや組織に方向性を与え、目標達成のための方策を立てることができます。## チームメンバーの成長を促すリーダーとしての役割は、自分自身だけでなく、チームメンバーの成長を促すことにもあります。ビジネスコーチングでは、チームメンバーとのコミュニケーション方法やフィードバックの仕方など、リーダーとして必要なスキルを学ぶことができます。また、チームメンバーの個々の強みや課題を把握し、それぞれに合わせた育成プランを作り、成長を促すことが

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、出口治明著「座右の著『貞観政要』」(角川新書）を紹介します。副題に「中国古典に学ぶ『世界最高のリーダー論』」とありますが、「貞観政要」は唐の第２代皇帝、太宗・李世民の言行録です。「貞観」というのは当時の元号のことで（西暦６２７～６４９年）、今から１４００年近く前です。貞観の時代は、中国史上、最も国内が治まった時代と言われています。「政要」というのは、政治の要諦のことで、太宗と臣下との政治上の議論や問答がまとめられたものです。その後、クビライや乾隆帝などの中国の皇帝が帝王学を学ぶために愛読し、日本でも北条政子や徳川家康、明治天皇が学んだとされています。太宗は、約２４年間帝位についていました。出口氏は、名君と呼ばれる人の絶対要件は次の２つであると言っています。Ⅰ：「権限の感覚」を持っていること・・・臣下に一旦権限を与えたら、その権限は臣下のものです。部下に権限を与えて任せたなら、皇帝であっても部下の決定に従わなければなりません。皇帝が自分勝手に権力を行使すれば、人民や臣下を疲弊させ、やがては裸の王様になってしまいます。高い地位に就いた人が裸の王様になれば、君主の一言一句に組織が振り回されるようになり、やがて時代の変化から取り残されてしまいます。Ⅱ：臣下の「諫言」を得ること・・・諫言とは上司の過失を遠慮なく指摘して忠告することです。臣下の忌憚のない諫言を聞き入れ、彼らの批判に耐えることで自らを鍛え上げるのです。皇帝であっても、決して全能ではないことをわきまえた姿勢、欠点や過失を指摘されることを望み、喜んで聞き入れる姿勢です。出口

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１．予言の自己成就　「予言の自己成就」というのは、根拠のない噂や思い込みであっても、人々がその状況が起こりそうだと考えて行動することで、事実ではなかったはずの状況が実現してしまうことです。これは、「もし人がその状況を真実と認めれば、その状況は結果において真実である」という定理を基に、アメリカの社会学者ロバート・K・マートンが提唱した理論です。 　例えば、２０２０年春、新型コロナ感染拡大の中、トイレットペーパーが品薄になるという根拠のないデマが飛び交い、店頭で紙製品がなくなると、噂を信じていない人も焦りを覚えて店に殺到し、結果的に店から紙製品が消えてしまいました。これは、「予言の自己成就」のネガティブな面が現れたものです。また、勉強や仕事のパフォーマンスにおいても同様の事態が発生します。不安から「失敗するかもしれない」「失敗するだろう」と思い悩むことに時間が割かれ、実際に悪い結果が引き起こされます。会社の評価でもよい評価が出れば、自分自身への期待が高まりパフォーマンスが向上しますし、逆に悪い評価がつくと自分に落胆しパフォーマンスが低下します。 　組織が「予言の自己成就」のネガティブな流れに呑み込まれないようにするにはどうすればよいのでしょうか。また、査定面談で部下に低い評価を伝える場合どのように伝えればよいのでしょうか。ポイントは「相手への期待を伝える」ことです。　自分が相手をいかに信用しているか、どんな可能性を信じているかを伝え、フィードバックを受けた人が前向きで主体的でいられるようにコミュニケーション取ることが重要なのです。リー

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばりましょうね♡いつものように朝起きてゴミ捨てがてら散歩✨外を見たら、快晴でした☺️＊写真はイメージです本当に透き通った空気✨深呼吸してゆっくりと歩きますまぁ、めちゃくちゃ寒いけど（笑）でも、空気はとても美味しい♡今日も良いことあると良いな☺️＊写真はイメージです昨日は本業の経理業務を少しずつやっていたんですが驚いたことに朝から大きなトラブルがあって会計ソフトに上がらない、、　💦調べてみるとどうやら、障害が発生しているようでした＊写真はイメージです何もできない状況になっちゃったので少しの間に待ちの状況に午後になったら復旧し始めましたがここからがちょっと嫌な展開スタッフ全員が混乱し始めてパニック。あんまり想定してなかったのかリーダーまでパニック＊写真はイメージです深くは述べませんが結局はリーダーが最後しっかりとまとめてくれました✨何かしらトラブルがあったときはやっぱり、リーダーはとても大切な存在ですよね✨パニックになる人もいるのでしっかり落ち着かせるのもマネジメントが肝になる気がします☺️そんなことを学んだ1日でした＊写真はイメージです外を見ると朝日が昇り始めた様子✨太陽に「おはよう♡」って挨拶します✨今日もきっと良いことがあるのかな＊写真はイメージです太陽に挨拶しつつコーヒーを一杯✨本当に美味しい♡いつ飲んでもコーヒーの美味しさはピカイチです✨コーヒーを作った人って天才だなって思います＊写真はイメージですさて、、コーヒーを飲みながら今日もお仕事です✨今日も本業をがんばりますバタバタだった昨日とは

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、小笹芳央著「モチベーション・リーダーシップ　組織を率いるための３０の原則」（PHPビジネス新書）を紹介します。 この本は、「リーダーシップとは、決して天性のものではなく、磨こうと思えば磨くことができる」という考えのもとで、「モチベーション」を切り口にして、実践的な、今すぐ効果の出るリーダーシップの考え方やノウハウを３０の原則で説明しています。 リーダーたちは組織を活性化するため、組織を変革するため、組織の競争優位を確立するために真剣に悩み、苦悶しています。そして彼らは孤独です。こうしたリーダーと接する中で、著者はリーダーシップについて次のような考えに至りました。 Ⅰ：リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用である。リーダーシップだけを切り離して「正しいリーダーシップとは？」を考えても意味はない。求めるのは内外環境に即した「適切なリーダーシップ」である。 Ⅱ：「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が存在する。リーダーを取り巻く内外環境は、一定の法則に従って変化する以上、この環境変化に適応していかなければならないリーダーシップにも原理原則があるのである。 Ⅲ：リーダーシップは、天性の資質で決まるものではなく、スキルである。原理原則を知り、実践で鍛えれば確実に伸びる。 Ⅳ：リーダーシップは、立場や役割を超えた行為である。ある状況下でリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、「マネジメント」とは異なる。 この本では、リーダーシップをモチベーションを主な切り口として論じています。つまり

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、特にこのコロナ禍では、企業のミドルにとっては不遇の時代かもしれません。働き方改革で６５歳定年・７０歳定年が導入され始めたとはいえ、終身雇用が保証されず、出世コースから外れて給与も減少し、いつ早期退職勧奨されるかとビクビクしながら出社している人、会社からお荷物扱いされている人、年下に偉そうにこき使われている人などストレスをため込んでいる人も多いのです。 こういう状況に追い込まれると、「こんな会社辞めてしまおう。独立だ」などと思いながらも、低いとはいえ安定した給与を投げ出して独立する勇気が持てない人も多くいます。「会社内での評価も高くなく、出世コースから外れるような自分には独立してもうまくいくわけがない」とネガティブ思考で一歩を踏み出せないのです。 しかし、「会社内の評価＝自分の本当の実力」とは限りません。仕事のスキルが低くそのために社内の評価が低いのであれば、独立しても成功はおぼつかないでしょう。しかし、たいていの人は、ジョブローテーションで自分が得意とする分野の仕事に就けていないケースが多く（この点が日本型雇用のメンバーシップ雇用のデメリットです）、能力がありながら上司との関係がうまくいっておらずに上司から低評価を点つけられている場合もあります。 「会社という場における一面的な評価」「仕事上の話で、自分の人格とは関係ない」と割り切ればいいだけの話ですす。しかし、なかなか割り切れないのが人間です。ついクヨクヨと悩んでしまいます。でも他者からの評価がすべてではありません。自己評価をすれば自分にもいいところが見つかります。逆に、評

組織の中に嫌われ役は必要だ 規律を守ったり目標達成の為に 言いたくないことも言わなければならない立場のことだ 時に嫌われ役を買ってでる人がいる すごく勇気のいることだと思う ただ私の周りで嫌われ役を買ってでた人は 「嫌われ役」である前に「嫌われ者」が多かった 嫌われ者が嫌われ役をやると最悪な展開になることもしばしば…でも本人は嫌われ役だからと役のせいにしているのだろう 厄介なのが嫌われ者の多くは自分は 尊敬されている　慕われている またはそうなりたいという願望が強い傾向にある つまり勘違いをしている だから人としての立ち振舞いを変えることができないのだ 好かれようとする必要はないと思っている 仲が良い関係だけでは上手くいかないこと を知っているからだ でもわざわざ嫌われる必要はもっとないと思う 立場が上になれば必然的に嫌われ役になる 誰からも好かれる人を嫌う人がいる どうがんばっても嫌われる時は嫌われるからだ ただ嫌われ役でも関係性がしっかりしていれば 嫌われ者になることは少ない 自分がどちらの人間に当てはまるかは自分を客観視する力が必要だ 誰かに聞いたところで本音で教えてくれる人は少ない自分の耳には自分の悪い評判は案外入ってこない入ってきても気づかないから嫌われ者…どうしたら好かれる慕われるかの前にどうしたら嫌われないかも考える必要がある昔は嫌いな芸能人の常連だった人が 今では好感度が高いと言われる人がいる 嫌われ役を買ってで続けた先でも好かれることを証明した 決して嫌われ者ではなかったからだ 最近はコロナの影響でテレビの海外ロケがなくなっている 海外であの人が身振り手振りめ

昔から守備範囲は広いほうだ 例えばサッカーやバスケットをしていた頃 点を取ることより守ってみんなにアシストする方が好きだった その為当時はレギュラーになれるものの 目立つ存在ではなかった 監督から卒業時にメッセージをもらった 「何でもそつなくこなすが器用貧乏で終わるな 何か1つでも誰にも負けない何かを身につけるべき」 社会に出てもスタンスは変わらない 組織の中でも目立つ存在ではなかったが 時を経てリーダーの立場になった すると 異常値と言われるほどの実績を出すことに成功する 組織の中の居場所が変わっても成功体験は増える 何をしているのかと尋ねられる 「私自身はそれほど実績を作っていない 　周りが自らやってくれる 　私はただ支えているだけです」としか答えようがない でも周囲は結果に直接結びつく方法論しか興味がないらしい 点取りをしたいのだ 支え方には興味はないのかとなんか残念な気持ちになる…これは私にとって誰にも負けない武器だと知った 昔を思い出したが試合が始まると監督が 「まずはディフェンスから！」 と叫んでいたのを思い出す つまり最初は自分の出番だったのだ自分の仕事がチームメイトの仕事を活かすそれを教えてくれ監督＝人生の恩師恩師に感謝だ100点取っても101点取られたら負けである 2点しか取れなくても1失点で抑えたら勝ちである 社会においても私の周りには点取り屋がたくさんいるのを知っている状況に応じて100点取ることも 1失点に抑えることもできるのだ 私が支えている… 違うな互いに支え合っているのだ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーシップ、リーダーについて書きます。大まかに言えば、リーダーシップは「率い型リーダーシップ」と「まとめ型リーダーシップ」に分かれます。強力な権力でメンバーをけん引するトップダウン型組織では「率い型リーダーシップ」が、コミュニケーションが取りやすく風通しの良いフラットな組織では「まとめ型リーダーシップ」が適していると言えそうです。しかし、そうは言っても、どんなフラットな組織でも、課題解決や大きな意思決定の場において、リーダーの「決断」が必要になることは言うまでもありません。 フラット型の組織が増えつつある時代の流れの中で、相応しいリーダーシップのあり方は、嫌われるリーダーの特徴を明らかにすることで説明できるように思います。１．「雰囲気づくり」を意識しないリーダーは嫌われる　リーダーの持っている影響力を認識しなければなりません。朝からエネルギーレベルを高めて「一緒に頑張ろう」とポジティブな雰囲気を作るということがリーダーには必要なのです。　どの組織でも共通するワーストボスの特徴は「常に不機嫌な人」です。「雰囲気づくり」を自覚的に行わない人はリーダーシップを発揮できないのです。　上司と部下との心理的距離が離れるほど、コミュニケーションも困難になります。上司と部下との間に信頼関係やより良い人間関係が築かれていなければコミュニケーションもスムーズにいきません。そのためにはよい「雰囲気づくり」は欠かせません。 ２．プレッシャーを部下に転嫁しない方法とは 　上司・リーダーにプレッシャーがかかると、部下にもプレッシャーをかけたくなるも

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。昨日に続きリーダーシップについて書きます。いくら有望な市場でも、いくら優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞します。リーダーに求められる資質として、次のようなものが挙げられます。 　Ⅰ：明確な意思表示ができる・・・明確な判断ができなければチームの目標も定まらず、チームを一つの方向に導くことができません。 　Ⅱ：寛容の態度・心構え・・・チームメンバーの多様な意見を聞くこと、そしてそれを取り入れる寛容さが必要です。 　Ⅲ：メンバーとのより良い人間関係・信頼関係の構築・・・メンバーとの信頼関係ができなければ、チームを目標に導くことはできません。 　Ⅳ：他の人ともコミュニケーションが取れる・・・チームメンバーだけでなく、外部の人とも円滑なコミュニケーションが取れ良好な関係が築くことができることが必要です。 　Ⅴ：柔軟な対応力・・・判断には時々の状況に合わせて柔軟な対応が求められます。 　Ⅵ：問題の本質を見抜くことができる・・・問題解決の前に、どこに問題があるのかを提起でき、問題の本質が何かを明確にできなければなりません。 リーダーに最も必要なものの一つは「意思決定能力」です。慢性的に優柔不断なリーダーが多い中、偉大な企業を作るリーダーは優柔不断に陥ることなく、完璧な情報がなくても決断します。ビジネスの世界で、完璧な情報がそろっていることなどありません。リーダーは十分な情報がない状況でも迅速に意思決定し行動を起こさなければならないのです。その意味では、リーダーに最も必要な資質は「意思決定能力」であるというのはあながち間違ってはいませ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。岸田首相の支持率が大幅に下落しています。中途半端で実効性が期待できない統一教会被害者救済法案、強引に推し進める防衛増税など、支持率低下は当然です。管政権に代わって誕生した岸田政権ですが、岸田氏は『人の話を聞く』ことが得意であったはずなのに、国民の声を聞こうとはしていません。これだけ支持率が低下しても、国民は何もできません。「派閥の論理」、「村社会の論理」で一国の首相が決められる政治システムはいかがなものかと思います。数十年前から、こうした「派閥の論理」は問題視され批判されてきましたが一向に変わりません。「派閥の論理」で選ばれた総理が国民のために行動してくれるとは思えません。所詮は、閣内人事も「派閥の論理」で決められ、支持してくれた派閥の顔色を伺い、目は「外（国民）」ではなく「内（派閥）」に向いて行動するだけです。 一国の総理を国民が選べないという政治システムは問題です。一国のリーダーは国民自身が選出する大統領制に移行すべきだと考えます。もちろん、管元首相にしても、岸田首相にしても優秀な政治家でしょう。しかし、優秀な政治家が、一国の首相・一国のリーダーにふさわしいかどうかは別問題です。国に限らず、企業・その他どの組織でも、誰をリーダーにするかは悩むところです。それは、仕事ができる人が必ずしもリーダーとしてふさわしい行動をとれるとは限らないからです。だからと言って、仕事能力で劣る人物をリーダーに指名しても、仕事ができる人のモチベーションが下がり組織として大きな損失になり、また不満も噴出して混乱することにもなりかねません。望ましいのは、

ミスが発生した後、現場の事情を考慮せず、新たなチェックリスト導入などの安易な再発防止策を連発するリーダーがいます。リーダー本人は、これでミスの発生がなくなると思い込み、しくみ化もできて得意満面なのですが、果たしてそれでミスがなくなるでしょうか？例えば、・そのチェックリストは１つ１つの作業が終わる度に記入するのでしょうか？それとも、後でまとめて記入するのでしょうか？・作業するのと同じ人がチェックリストを記入するのでしょうか？・チェックリストの記入にかかる作業時間の増加は認められるのでしょうか？・チェックリストの記入が流れ作業のようになって形骸化しないでしょうか？・作業はきちんと終えているのにチェックリストが記入されていなかった場合、どう対応しますか？　それは何のためですか？・今までミスがなかった人にもチェックリストの記入をお願いするのですか？　その人に、なぜ必要かをどう説明して納得してもらうのですか？・チェックリストの導入により、チェックリストに頼る心が芽生え、一つひとつの作業をきちんと確認しながら行うという意識が薄れないでしょうか？再発防止策としてチェックリストを導入することが悪いと言っているのではありません。例えば上記のような観点で考えた時に、弊害や本来の目的（ミスの再発防止）から外れた管理強化にならないか、そこまで考えて導入していますか？ということです。その考えがないまま安易に導入して更なる問題が発生している職場を見ることがありますので・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。識学代表取締役の安藤広大氏は「リーダーは自分が立っている『位置』について考える必要がある」と言い、多くの企業が取り入れている「『１on１ミーティング』は駄目なマネジメント法だ」と断言しています。 １．リーダーは「お願い」をするな 　組織においてリーダーは部下を評価する立場にあり、正しい評価のために「平等に見ること」が求められます。しかし、「平等」とは、対等という意味ではありません。「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかということです。部下に仕事を任せるときに、「時間があるときでいいから、資料をまとめておいてくれ」「やりたくなければ断ってもいいが、この仕事やってくれるかな」などというのは。典型的な「位置」を間違えた言い方です。これでは「指示」ではなく「お願い」です。対等な関係や場合によってはお願いされた方が上の立場になるような言い方は絶対やってはいけません。このような「位置」を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。 ２．「正しいほうれんそう」とは？ 　「位置」の概念は知らないうちに忘れがちになります。そうならないために、日常的に上司と部下の「位置」を部下に確認させる方法が必要になります。これが「ほうれんそう」、つまり、報告・連絡・相談による管理です。 　安藤氏は、昨今はやりの「部下が自主的に行動すること」というマネジメント方法は間違っていると言います。これでは「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままになる」と警鐘を鳴らしています。 　そして、「ほうれんそうによる管理

「部下が新たなことに挑戦しない」と嘆くリーダーがいます。「チャレンジを奨励し、失敗してもいいから、と何度言っても動こうとしない。どうしたらよいでしょうか？」と。そんな時、僕は次のような話をします。その部下の実力が１としたとき、あなたが期待する部下の挑戦を数値で表すといくつだと思いますか？　１．２ですか？　１．５ですか？　２ですか？　その部下の立場になって考えてみてください。仮にそれが１．５だとすると、その人のすぐ周りにいる他のメンバーが今挑戦していることは、それぞれのメンバーの実力に対していくつですか？次に、リーダーであるあなたが昔ではなく今挑戦していることは、あなたの実力に対していくつですか？それらが１．５を上回っているのであれば、その部下の挑戦は一旦横に置き、それらに挑戦する人達の内容や挑戦することの楽しさを語ってあげたらどうでしょう。１．５を上回っていないのであれば、リーダーであるあなたが１．５を上回る難題を自ら設定し、その解を追い求める姿を示すことから始めたらどうでしょう。そうすればきっと、その部下も新たなことに挑戦するようになりますよ、と。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーは、チームのメンバーよりも経験が豊富で、その分野における社内外の人脈が広いことが多いと思います。それ故、物事を見るときの視野が広く、メンバーには見えていない景色が見えているのではないでしょうか。こう考えると、リーダーは、メンバーにとって、一番身近にいる『（自分が）知らない世界を覗ける窓』のような存在になりうるということです。もしもメンバーが、リーダーに見えているのと同じ景色を見ることができたとしたら、・・・リーダーと同じレベルで、且つ、（複数の目で見ることで）多角的に、チーム内の議論が活発化し、お互いに高め合って、それぞれのアウトプットが飛躍的に伸びるのは間違いありません。こう言うと、「目の前の仕事をこなすのが精一杯で、リーダーにもメンバーにもとてもそんな余裕はないよ」と言う声が聞こえてきそうです。それも理解できますが、その考え方に囚われすぎていると、明日も明後日も来月も再来月も、仕事をこなすのが精一杯で何も変わりません。まずは、自分が、メンバーにとって「知らない世界へつながる窓」になる。そう決意し、それを強く意識して行動し続けていると、メンバーの発言、そして、メンバーの行動が少しずつ変わっていくと思います。メンバーにとって、自分が“巨人”となり、メンバーが巨人の肩の上に乗って遠くを見ることができるように配慮する。そんなところから組織改革の第一歩を踏み出してみてるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昭和型の大企業で勝ち抜いてきた５０～６０代の特徴といえば、あえて自分を持たず「気が利く八方美人」であり続けてきた、ということが挙げられます。こうした「気が利く八方美人」賀高度成長期を支えてきたことは事実です。しかし、それは時代遅れ、今の時代には適しません。　まずは、「気が利く八方美人」の特徴を見てみます。１．上司のことを常に気にかけている。 　例えば、「上司が忙しく、昼食をとる時間がなさそう。さて、どのような行動をとるべきでしょうか？」という質問をします。　Ⅰ：見て見ぬふりをする　　Ⅱ：昼食時に「昼食を買ってきましょうか」と声をかける　　Ⅲ：当日のスケジュールを考え11時頃に「これでも食べてください」と上司の好物を買って渡す　　嘗ての部下の行動としては、正解は③だということになります。②までなら誰でもできますが、③が出来るのが上司のことを気にかけ気の利く部下だというのです。首を傾げたくなりますが、昔はそういう部下が出世できたのです。　この能力は飲み会でも発揮され、上司の好きな店、好きな飲み物も知っていて至れり尽くせり、二次会に行きたいかどうかの確認も怠らず、最後はタクシーに乗せるまで、気を抜かず尽くすというのです。デキる部下は「気が利く」のですが、それも昔の話、時代遅れです。 ２．敵を作らない。 　デキる人は敵を作らないというのはある程度は事実です。上司のために甲斐甲斐しく気を使いながらも同僚や周囲にも気を配ります。「デキる人」は上司一人に尽くしても無駄であることを知っており、いやらしさを出さず誰とでも仲良くし八方美人を貫きます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーはいかににあるべきか、丹羽宇一郎著「リーダーのための仕事論」（朝日新書）という本を紹介します。丹羽氏は、伊藤忠商事の社長に就任後、約４０００億円という不良資産を一括処理し翌年には同社史上最高益を計上するという敏腕を発揮し、また２０１０年には民間人では初の中国大使に就任しました。 丹羽氏は、リーダーとそれ以外の人の違いは、「自分のことだけを考えていればいいのか、自分以外のことを優先しないといけないのか」の違いであり「その違いは『教育』に帰着する」ので、「経営の要諦は『不可解な人間、人をどう動かすか』に尽きる」と言っています。リーダーは「人とは何か」「人の教育とは何か」ということを謙虚に学び続けないといけないというのです。この学びに欠ける経営者は自己中心的な経営者です。会社の業績が上がれば自分の功績としていたのでは、危機に陥った時に誰も助けてくれません。会社が危機に陥った時に経営者の支えとなるのは社員であり、社員の信頼と力こそすべてです。 経営は一人の人間の力で何とかなるものではなく、幾人ものリーダーが育ち、会社全体がいいチームとして機能した時、初めて会社はうまく回り始めます。 丹羽氏は、「仕事だけに限らず、森羅万象、広く深い教養を求めて自らも学び続けるとともに、部下もしっかりと『心』の教育をしていく。そうしてすそ野が広いリーダー層が育っていかない限り、世界の中でのグローバル企業として、ひいては日本という国自体が立ち行くことは難しくなる」と言います。「リーダーなき国は滅びる。今の日本は安易な自己中的成果主義がはびこり、非

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。菅元首相に始まり岸田首相が行うコロナ政策は「軌道修正」というようなものではなく極めて「場当たり的」です。政府の経済対策は、「経済の回復」イコール「GoTo」となってしまっています。実際にはGoTo以外の方策もある（救済しないといけないのは全業種）というのに、観光業・飲食業を救済することが経済対策であるかのようになってしまっています。今行なわれている水際対策の緩和も。インバウンドにしか活路を見いだせないとしたら、日本政府の経済対策、円安対策はお粗末そのものです。しかし、こうした場当たり的な状況はどの企業でもよく見られることです。 以前にも書きましたが、リーダーに必要なのは、適切に状況を分析し検証を行い間違っていると分かれば、失敗を素直に認めたうえでそれを切り捨て軌道修正していくという強い意志です。 １．場当たり的な上司　「場当たり的上司」の例を紹介します。 　会議等で「戦略（もどき）」を口にする役員・管理職です。ある大手企業の各事業部の「戦略」なるものを見ても「戦略」とは思えないものばかり、まさに「場当たり的」なものばかりだと言います。　例えば、「戦略」として「売上対前年度８％アップ」と挙げられていたとします。「これが本部の目標ですか？その根拠は？」と問うと「そんなものはありません。前年度は５％の目標を上げ３％しか達成できなかったので、前年より高い目標を上げ挽回を目指しています」という管理職からの返答。「では、その戦術は？」「今部下に考えさせているところです」「昨年度３％に終わった原因は？」「今部下に検討させているところです。私が感

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、経営学に関する本を紹介します。佐々木圭吾著「みんなの経営学」（日本経済新聞出版社）です。著者は、東京理科大学大学院イノベーション研究科教授です。概して、大学教授が書いた経営本は実践向きではなく理論のための理論になっていることが多いのですが、「使える実践教養講座」と副題がつけられているように、理論家のための本ではなく経営者やビジネスパーソンに向けた実践的・実務的で役に立つ本になっています。 本書の構成は Ⅰ　経営学はなぜ必要か　―　儲けるためではなく良く生きるための学問 Ⅱ　企業とは何か　ー　企業論をもとに経済活動の主人公を知ろう Ⅲ　職場にやる気を超すには　ー　楽しく働くためのモチベーション理論 Ⅳ　優れたリーダーの条件とは　ー　集団を束ね導くための理論 Ⅴ　１＋１を２以上にする組織とは　ー　挑戦と安定を両立する Ⅵ　良い戦略経営を実現するには　ー　本当に勝つための経営戦略論 Ⅶ　これからの経営学　ー　未来の経営を捉える視座 となっていて、これを見ても実践・実務向きの本であることが分かるはずです。 各章ごとに簡単に要点だけを見ていきます。 Ⅰ　経営学とは何か 　１．経営学は単に思考するための学問ではなく、思考して行動するための学問です。経営学は、ある現象が起こったり、何かが変化したり、差異が生じた原因を、外的な環境や社会状況に求めるのではありません。むしろその外的環境さえも主体的に構成しようとするような、企業や組織の中の個人といった対象そのものの意思決定の内実に現象や成果の原因を求める学問なのです。経営学を身につけている人

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。越川慎司著「ＡＩ分析で分かったトップ５％のリーダーの習慣」というほんが出版されています。越川氏は、「トップ５％のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがＡＩ分析で明確になったと言い、次のようなトップ５％リーダーの特徴を挙げています。 １．やる気を当てにしない「仕組み」を確立する 　越川氏は、５％リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気（モチベーション）があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、５％リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。 　確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気（モチベーション）を軽視するわけにはいきません。　組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論（マネジメント論）の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。 　ここでは、「５％リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定しても、メンバーのモチベーションは

突然ですが、人生の中で、自分が伝えたいことをどうしても相手に受け取ってもらいたいと思うこと、いろいろとあると思います。親に何かをねだる、何かしたいことを認めてもらう、好きな人に交際を申し込む、プロポーズする、・・・そうした自分にとって大事な 「ここぞ」 というとき、相手がイライラしていたり、忙しそうにしていたら、どうしますか？相手が聞き入れてくれそうになるまで待ちますよね。話を聞いてくれそうなタイミングや場面で話しませんか。プロポーズの時には、場面の演出までする人もいます。なぜでしょうか。それは、人には、言われたことを受け取れる心の状態があって、その心の状態は刻々と変わることを知っているからだと思います。だから、ここというタイミング・場面で話す。つまり、“伝えたいことそのものをどう伝えるか”だけではなく、“それをどういう場面で伝えるか”も重要ということです。「どう伝えるか」と「どういう場面で伝えるか」、この２つが、相手が受け入れてくれるかどうかに大きく影響するということです。こう考えると、部下に何かを伝えるとき、その人が受け取りやすい最高の場面を考えて演出したら、いつも反発したり心を開いてくれない部下が、もしかしたら素直に聞いてくれるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

どんな職場にも、面倒でメンバーが敬遠する仕事があるものです。誰でもできる単純作業や汚れる作業などで、若手など一部の人が担当しているケースが多いと思います。しかし、その人達に長期間任せっぱなしにして、その人達がやることが当然のように扱い、それをしていることに対し感謝や評価しないままにしておくと、ほぼ間違いなく、チームの中でそこが不満の温床になります。特に、その担当が１人か２人の場合、押し付けられている感覚が大きく、時間の経過と共に不満が膨れ上がっていきます。そして、チームの中に大きな不満の種がある限り、どんなに良い活動をしても、不満に向ける意識の方がはるかに大きく、良い活動が打ち消されてしまいます。不満を解消することに着手しない限り、何をしてもうまくいかないことが多いように思います。では、どうするとよいのか。リーダー自らそれに参加し、一緒に、楽しそうにてきぱき作業することです。そして、作業の直後に、ねぎらいの言葉と共に、感謝の意を形で表すことです。高価なものは必要ありません。自販機のドリンク１杯で構いません。メンバーがほしいのは、モノではなく、気持ちだからです。どれくらいの頻度でリーダーが参加するのか、どの程度感謝の意を形で表すのか。答えは簡単です。“メンバーと心が通じる程度”です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日８月１５日は終戦記念日です。 半藤一利著「日本のいちばん長い日」（文春文庫）を紹介します。半藤氏は元文春・文藝春秋の編集者で歴史探偵と呼ばれ、多くの著書を残されています。昨年の１月１２日に９０歳で逝去されました。先日半藤氏の「日本のリーダーはなぜ失敗するのか」という本を紹介しましたが、これは太平洋戦争を通じて歴史家としての視点からリーダーシップのあり方を論じた本でした。 今日紹介する「日本でいちばん長い日」は、「昭和２０年８月６日、広島に原爆投下、そして、ソ連軍の満州侵略と最早日本の命運は尽きた・・・しかるに日本政府は、徹底抗戦を叫ぶ陸軍に引きずられ、先に出されたポツダム宣言に対して判断を決められない。８月１５日をめぐる２４時間を、綿密な取材と証言をもとに再現する、史上最も長い一日を活写したノンフィクション」です。 現在のコロナ禍は、客観的なデータを軽視しご都合主義的な戦略策定で戦争に突入、日本を敗戦に導いた太平洋戦争の状況に酷似しています。 確かに、「決断できない、現場を知らない、責任を取らない」とう日本型リーダーの典型は今も太平洋戦争時も同じです。しかし、少なくとも太平洋戦争時のリーダーや政治家は国や国民のことを最優先に考え、自らの命を賭け、リーダーや政治家としての覚悟は持っていたように思います。一部団体と密接な関係を築き、私利私欲に走り、国民のために働くという信念や覚悟を持った政治家がいかに少ないか、嘆かわしいところです。 中小企業の経営者は、自らの資産を担保に金融機関から融資を受けて経営を行い、失敗すればすべてを

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、半藤一利著「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」（文春新書）を紹介しつつ、リーダーのあり方を考えたいと思います。以前、野中郁次郎他編著「失敗の本質　日本軍の組織論的研究」（中公文庫）という本を紹介しました。これは、破綻する組織の本質・特徴を明らかにし、組織の経営に必要な戒めを学べる指南書といってよい本でした。 今日の「日本型リーダーはなぜ失敗するのか」の著者半藤氏は、元文春編集長で「『真珠湾』の日」、「日本のいちばん長い日」（いずれも文春文庫）など多くの著書を書かれ、歴史探偵と呼ばれていました。昨年１月１２日に永眠されました。 本書では、日本型リーダーの典型ともいえる「決断できない、現場を知らない、責任を取らない」というリーダーがなぜ生まれてしまったのか、太平洋戦争でエリート参謀の暴走を許したものは何か、を検証しています。 歴史を学ぶことは、そこから得られる教訓を将来に活かし、自分の先入観や固定観念や常識を覆され視野が広がり新しい目で物事を眺めることができるようになるとともに、より良い社会を築くことができるようになります。 サピエンス全史やホモデウスなどの著者であるユヴァル・ノア・ハラリ氏は「歴史を研究するのは、未知を知るためではなく、視野を広げ、現在の私たちの状況は自然なものでも必然的なものでもなく、したがって私たちの前には、想像しているよりもずっと多くの可能性があることを理解するためなのだ」と言っています。また、ハラリは「歴史の選択は人間の利益のためになされるのではない・・・歴史が歩を進めるにつれ、人類の境遇が必然的に改

不安がない人たちと一緒にいる不安があっても楽観的な人、楽観視できる人と一緒にいるそうすると今より気持ちが楽になるはずです。もしかしたら、気分が晴れて心が軽くなるかもしれません。周りにいない場合あなたが自分と、つながりを深める時期かもしれません。あなたが置かれている状況の中で関係を続けていかなければいけない人がいますね。そういう時は、今いる状況、立ち位置からあなたがリーダーシップを発揮していく時です。何も難しいことはしなくていいんです。最初は誰もが、やり方やコツがわかりません。周りの人たちに、あなたのそのポジティブな意識からあなたの思いを伝えていくことです。あなたが身近で経験した人生課題これまで問題から抜け出すための方法を色々と模索してきたはずです。そこに、人間関係を通じてあなた独自の考え、思い、感じたことがあるはずです。それを、あなたができること、あなたができる範囲内で周りに教えてあげることです。上から目線や、押し付ける言い方は通じないです。むしろ、反感を買ってしまうかもしれません。諭す態度を取ることが必要です。諭すとは、どういうことかと言うとあなたの普段の形振りや行動そのもののこと。あなたの個性の表現です。そこを、優しく忍耐強く、穏やかに育みましょう。一度や二度でうまくいかなくてもくじけないでください。あなたの姿をみて周りの人たちは学んでいます。その中にいるあなたは周りの人たちの態度に同調してあなた自身の考え、思い、感じ方を流されてしまわないような態度を取り続けることが大切です。周りの人たちは、自分を卑下して、何かを受け取れないでいるかもしれませんがあなたは気持ちよくありがと

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１．現場に「OKY」と思われたら、リーダーは失格 　「結果を出せ」と言う言葉はリーダーが現場に対してよく投げかける言葉です。もちろん、現場は結果を出してこそ、評価されるのですから、この言葉自体は間違っていません。しかし、「結果を出せ」と言うだけなら、誰でもできることです。現場に目標を与えて、それを達成しているか否かを管理し、達成できていなければ「結果を出せ」とプレッシャーをかけるのなら、誰でもできることです。目標が達成できていないのは、上から言われるまでもなく現場の人間は皆わかっています。なんとか目標を達成しようと頑張っています。頑張っているのに結果が出ない、何をどうしていいのか分からないということもあります。それなのに、何の解決策も示さず、一緒に考えようともせず、馬鹿の一つ覚えのように「結果を出せ！」と言うリーダーには「OKY」と言いたくなるのもわかります。 　「OKY」というのは、「お前（O）が来て（K）やって（Y）みろ」の頭文字をとったものです。 　汗水垂らして働いている現場からすれば、居心地のいい温室にいながら「結果を出せ」と油を搾り取る悪代官にしか見えないのです。これでは、誰もそのようなリーダーについて行こうとは思いません。益々結果からは遠のきます。 　現場から遠い本社部門に、こうした悪代官が重層構造的に存在していれば、実働部隊である現場には諦めムードが漂い、組織全体が死に体になってしまいます。 　リーダーが率先してやって見せなければ、人（部下）は動きません。リーダーシップの原点は「やってみせること」「言葉よりも行動」で

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、ジョン・Ｐ・コッター著「幸之助論」（ダイヤモンド社）を紹介します。著者のコッターは、ハーバード・ビジネス・スクール松下幸之助記念講座名誉教授で、リーダーシップ論の世界的権威です。２０年間リーダーシップ研究をしてきたコッターは「経営者個人を、リーダーシップの観点から分析した伝記を書きたい」と言い、その結果生まれたのがこの本です。 松下幸之助氏が生きた時代は、世界的な大不況や戦争があり、現代よりもはるかに先が読めない時代でした。幸之助氏は、人前で話すのが苦手で、アイデアがスピーディーにひらめくこともなく、ソニーの盛田昭夫氏のように華やかさもありません。しかも病弱で寝込んでばかりいました。しかし、幸之助氏は、逆境になるたびに危機をチャンスに変え、リーダーとして成長していきます。 松下幸之助氏は「経営の神様」と称賛されますが、コッターは、実践的なリーダー研究の豊富な経験と知識をもとに、コッター流の視点で幸之助の生涯を丹念に調べ上げ、幸之助氏のリーダーシップがどのように育まれてきたかを描いています。 １．生い立ち（０歳～２２歳） 　幸之助氏は、１８９４年に和歌山県海草郡和佐村（現：和歌山市禰宜）で小地主の８人兄弟の３男として生まれます。裕福だった家は、幸之助氏が４歳の時に、父が手を出した米の先物取引で失敗し破産します。幸之助氏は、尋常小学校を４年で中退し、９歳で丁稚奉公に出されます。五代自転車での奉公時代に、サントリーの起源である寿屋の鳥井信治郞氏と出会い、生涯の師と仰ぎます。自転車や奉公時代に、客から煙草を買いに行かされることが度

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」（光文社新書）を紹介します。山口氏は、電通・ＢＣＧを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか？」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。 　Ⅰ：日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている 　Ⅱ：イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」 　Ⅲ：好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない 　Ⅳ：リーダーは「決め方」を決める 　Ⅴ：優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 １．共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」 　山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。 　組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手

ビジネスの現場では日常的にリーダーシップやマネジメントという言葉が使われます。しかし、両者の意味を混同して使われることがとても多いと感じます。どちらも経営職や管理職の重要な機能ですが、その性質は明確に異なります。 リーダーシップとは組織の目標達成のためにメンバーを正しい方向に導く能力であるのに対し、マネジメントとは成果を上げるための手段を考え、組織を管理する能力のことです。 スティーブン・コヴィー氏が名著「７つの習慣」で分かりやすい例を挙げています。ジャングルの中で手斧を持って道を開きながら、目的地を目指しているチームがいるとします。マネージャーとは、作業手順のマニュアル作成、工程やメンバーの体調管理などを行います。リーダーは何をするかというと、たまに高い木によじ登って、チームが進んでいる方向が目的地に対して外れていた場合に「おーい！目指すのはそっちじゃない。もっと右だ」などと叫ぶのです。 リーダーシップを疎かにして、マネジメントに集中すると、間違った場所に早く到着するだけであり、「タイタニック号のデッキで椅子を片付ける」ような事態を招いてしまいます。 弊社では組織運営において、ひとつのテーマに取り組んでいます。それは、管理職のマネジメント業務をできるだけ一般職に下ろして分散することです。 管理職が担当している業務の大半は、実は管理職でなくても遂行可能な業務なのですが、「マネジメントっぽい仕事は管理職がやるもの」という固定観念がそうさせてきました。新入社員に任せるのは無理でも、一定の経験年数があれば誰でもできる、できなくてはいけない仕事がほとんどです。 一般職にとっては、従来の

有能で思慮深い人こそご用心 “ダメ上司”50人にインタビューしてわかった「部下のやる気を削ぐ7つの行動」 チームのパフォーマンスに問題があるなら、リーダーであるあなたに責任があるのかもしれない。部下にダメ上司の烙印を押されないための方法を、米ビジネス誌「ファスト・カンパニー」がまとめている。 無能または有害なリーダーの特徴について本を書くため、50人の「ダメな上司」にインタビューしようと決めたとき、私たちはまず仕事つながりの知人に「最悪のボスとの経験」について尋ねてみた。 ときには、個人的に「ダメ上司」を知っていたので、連絡を取ってインタビューを申し入れた。その結果私たちが見出したのは、ミランダ・プリーストリー（『プラダを着た悪魔』に登場する鬼上司）ではなく、レズリー・ノップ（『パークス・アンド・レクリエーション』に登場する真面目でがんばり屋の女性）だった。 つまり、驚嘆すべき経歴を持ち、職務に情熱を注ぎ、リーダーシップに関する思慮深い哲学を抱き、一見すべてのことに正しい答えを持っているような有能な人たちだったのだ。 どういうわけか、そうしたリーダーたちは直属の部下たちの信頼を損ねていた。部下たちは、たいていの場合、上司の有害な言動に対して何度か抗議しようとした挙げ句に失敗し、沈黙のうちに苦しんでいた。なぜこのようなことが起きるのだろう？ 一連のインタビューを通じて、私たちは上司らが目指すリーダー像について、あらゆる回答を聞き出した。その結果、部下がリーダーに「ダメ上司」の烙印を押すのは、上司がストレスやフラストレーション、不安を感じているときに示す態度に問題があるときだとわか

どんなリーダーの下で働きたいのか。それは、どんな働き方をしたいのかによるのだけど、すべて指示の下で働きたいのか。すべて自分で決めて働きたいのか。前者の場合、ワンマンリーダーが合っていて。でもそれって本当に充実感はあるのだろうかとか。ある意味、ＡＩのほうがワンマンリーダーも助かるんじゃないか・・・とか。私なら、絶対に後者を選ぶけど、では、この場合のリーダーの役割とは。部下を信頼すること。何かあった時にフォローし、カバーすること。「思いっきりやってこい！責任は俺が負う！！」こんなリーダーに出会えたら最高だよ！！どこかにいませんか？器の大きな素敵なリーダー♡そのためには、自分自身も信頼してもらえるような人間に成長する必要があるんだな～～がんばろ！！

今日対応したお客さんは意向が二転三転して大変でした😅その都度、その都度、関係者に連絡するために電話をかけ、走り回り、その人を見つけては変更事項を伝え、結果的にそのお客さんに振り回された感じです…​😫とはいえ、一人の人の人生がかかっていたことなので、当然、迷いもあり、皆それぞれ考えもあり、その考え自体も一人一人違ったりするので、最終的にどれを選ぶかまでこぎつけるのは本当に苦慮します💨なので、やっぱりどの答えが来てもいいように準備だけはしておいた方がいいですね😁割とみんな答えを一つに絞ろうと最初から考えてしまいがちですけど、僕はいつも答えはたくさん持つようにしています☝️つまり、相手からどんな回答が飛んで来ても良いように用意だけはしておくと言うことです😁そうしていれば、正直どんな回答が来てもほぼ動じる事はありません😙とはいえ、さすがに突き抜けた回答が来れば少しは動揺するでしょうが、そんなことはほぼなく、大体提案通りに了承していただきシナリオ通りに行く方が殆どです。その道中、多少中身にズレは出てきますけど結局ゴールは一緒なので、全く問題ではありません。どーにかなります✌️と言うわけで、今回のドタバタ劇も他のチーム員から見れば顧客に振り回された感があるかもしれませんが、僕からすれば全てがほぼ想定内☝️関係者とのやり取りもほぼ自分で行いましたが、特に大きなトラブルもなし😁強いて言うなら、その顧客に”要注意者”と言うレッテルを貼られたかもしれませんが、そもそもみんな大切なお客様なので、慎重に扱う気持ちがそこから生まれればそれに越した事はありません☺️この一連の対処自体には少し時間を取られま

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。Amazonほどの企業規模における成功は一人の天才的なリーダーの手によって成し遂げられたわけではなく、明確に定義され、厳格な形で実践された一連の信条やプラクティスとコミットメント、その実践をもって実現されたと言っていいでしょう。今日は、アマゾンの真髄ともいうべき「Amazonのリーダーシップの信条」について触れてみます。１．Amazonのリーダーシップの信条 　Amazonは、拡張可能性と反復可能性を備えた一連のプロセスを築き上げ、１４項目からなるリーダーシップの信条と組み合わせています。それが、Amazonがアイデアを次々と実現する原動力になりました。あらゆる企業も、その規模や業界に関わらず、こうしたAmazonの知見を自社に適用できます。参考になるはずです。 　Amazonのリーダーシップの１４項目の信条は次の通りです。 　⑴　Customer Obsession 顧客第一主義にこだわる・・・リーダーは顧客を起点にして、逆向きに行動する。そして、顧客からの信頼を獲得、維持するための全力を尽す。　⑵　Ownership オーナーシップ・・・リーダーはオーナーだ。リーダーは長期的な視点に立って考え、短絡的な成果で長期的な価値を犠牲にしたりはしない。自らのチームという枠を超え、全社のことを考えて行動する。「それは私の仕事ではない」と絶対に口しない。　⑶　Invent and Simplify 創造性と簡素化・・・リーダーはチームに革新性と創造性を求めるとともに、常に簡素化への道を見つけ出そうとする。 　⑷　Are Right　A l

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。誰からも好かれる優れたリーダーがいる反面、皆から嫌われる好感度の低いリーダーもいます。１．「結果を出せ」という言葉は誰でも言える 　リーダーが現場に来て「結果を出せ」と言うことはよくあります。現場が結果を出さなければ、成果が上がらないのは当然のことで、この言葉自体は間違っていません。 　しかし、言うだけなら誰でもできます。勝手に現場に目標を設定し、目標が達成しているかを管理する。そして、達成できていなければ「結果を出せ」という。こんなことなら誰でもできます。必要なのは「結果を出せ」という前に、結果を出すために何をするのかということを提示することです。 ２．「お前が来てやってみろ」「お前が代わりにやってみろ」　目標が達成できていないことなど、上から言われるまでもなく、現場はわかっています。何とか目標を達成しようと頑張っています。頑張っているのに結果が出ない、何をどうしていいのかわからないこともあります。それなのに、解決策も示さずに、「結果を出せ」というリーダー、それでは現場は「お前が代わりにやれ」と言いたくもなります。　汗水たらして働いている現場からすれば、居心地のいい温室にいながら「結果を出せ」と油を搾り取る時代劇の悪代官にしか見えません。これでは、だれもがそのようなリーダーに本気でついていこうとは思いません。ますます、結果は遠のきます。 　リーダーが率先してやって見せなければ、人は動きません。リーダーシップの原点は「やって見せること」、言葉よりは行動です。行動で示してこそ部下はついてきます。 ３．リーダーは「１円」たりとも生み出

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。「職場の雰囲気が悪い」「上下関係が上手くいかない」「チームの生産性が上がらない」と悩んでいる上司・リーダーは多くいます。一度こじれてしまった上司と部下との関係を修復するには精神的に多大な労力が必要です。 １．上司が部下に相談する 　一旦上下関係がこじれると、上司も部下も変なプライドや意地があって、自分から行動を起こせないものです。そうした状況がますます事態を悪化させます。こうした状況を打破するには、上司が意を決して行動を起こすことです。部下の行動に頼ることはできません。上司が折れることです。 　その方法として、部下に仕事上の相談を持ち掛けることが挙げられます。相談を持ち掛けられて嫌に思う人はほとんどいません。むしろ自分は信頼されていると思うはずです。 　これは、上司が部下からのサポートに重大な意味があると認識しており、部下の建設的な意見を意思決定に反映させていくことをほのめかした戦略と言えます。 ２．上司から相談される部下ほど、同僚を助ける 　アメリカにおける研究によれば、上司から相談を受けている頻度の多い部下ほど、職場の仲間を頻繁に手助けしているというのです。 　相談には、部下自身を自然な形で仕事にコミットさせ、建設的な意見を引き出す機能があるとともに、相談は職場における当該部下の再評価として上司に一目置かれた立場であることを周知させます。誰でも、人に頼られて悪い気はしません。上司に信頼されていると思えば、裏切らずそれに応えようとします。 　部下の悪いところや欠点をあげつらっても何のプラスにもなりません。部下の強みを探しそれを引

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、何度か部下の褒め方・叱り方、部下の育成方法については書いてきました。そこでも書きましたが、基本は、「認めて、任せて、褒める」ですが、ミスをした時などには「叱る」ことも重要です。もちろん叱った後には常にフォローが必要です。リーダーにとって、オフラインでもオンラインでも、短い時間の中で何を伝えるかということが重要です。これは「褒める」場合でも「叱る」場合でも同じです。短い時間の中で、端的に伝えることです。そして、「この一言で、部下が持つ 素晴らしい可能性を開花させ成長してくれる」ような思いを込めて真剣にその言葉を部下の心に響かせることです。褒める場合も叱る場合も、相手を思いやる心が大切なのです。 １．できるリーダーは、気持ちにゆとりがある 　あなたは、部下のことを思い心から「叱る」ことができているでしょうか？　怒りや苛立ちの感情から部下を非難しているだけではないでしょうか？　一度考えてみてください。 　「褒める」場合も同様です。単にうわべだけ、口先だけの褒め言葉など、相手の心に響きません。 　部下が成果を上げた時、部下の成果を素直に認め心の底から素直に喜べていますか？リーダーは部下の成果を素直に喜べるかどうかで器の大きさが問われます。  人を押しのけて立ち上がってきたリーダーの中には、出る杭を叩きつぶそうとするリーダーもいます。その出る杭が部下であろうと容赦なく叩き潰そうとします。こうしたリーダーは、自分の力に自信がないので人を蹴落とすことでしか今の自分の地位を守れないのです。まさにダメなリーダーです。 　できるリーダーは

現実創造＠カードリーディングのKimiが、カードを通して宇宙からのメッセージを毎日お届けします。 時々、リーディング動画もお届けします。✨2月21日（月）カードからのメッセージ✨今日という日があなたにとって ステキな1日になりますよう❣ 今日のカードは 『The Emperor』です。 筋を通し、規律を正し、秩序を 整えることが、今、重要になって います。 このカードは、あなたの夢には 根拠があり、確かなものですが、 確実に実現させるには、まだ、 指針と体制づくりが必要である ことを意味しています。 あなたが、どのように進めて いくのか、詳細な計画を立て、 その計画の実行に関しては、 穏やかながらもはっきりとした 態度で進めましょう。 現在関わっている仕事や プロジェクトは、あなたが リーダーシップをとるべき ポジションにいることを認識して ください。 準備段階から実行に至る間、 計画を十分に練り、秩序立てて 実行すれば、うまくいきます。 自分には上手に人と コミュニケーションする才能が あることを信じましょう。 より効果的に運べるよう、 頭を整理し、準備をしましょう。 このカードに描かれている 大天使ミカエルは、一人ひとりの 人生の目的を見守っている、守護と 感情の浄化を司る天使です。 人生における重要な変化を 迎える時は、勇気と強さを 得られるよう、ミカエルにお願い しましょう。 また、ミカエルは論理的思考など 左脳的な能力をプロジェクトに 集中させることも助けてくれます。 今日もお読みいただきまして ありがとうございます。 何か参考になれば幸いです。 どうぞ、 素敵な1日

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、「うまくいく会社」と題して「組織の存在意義が共有された会社」について書いていきます。１．内向きで硬直化する組織　このところ、みずほ銀行のシステム障害が後を絶ちません。「絶対に事故を起こすな」と言っているだけでは何一つ解決しません。組織改革はかけ声や説教だけで実現するものではなく、締め付けや叱責は逆に働く場合も多いのです。これは、経営者・管理職を含め社員の目線が内向きになり硬直している組織です。 　ある１つの事例を紹介します。 　「Ａ社のＳＮＳにサービスへのクレームが投稿されましたが、発見が遅れ既に炎上し始めています。Ａ社は事態を重く見て関係各部署で丸１日協議し、その間放置し、更に責任回避のようなコメントを出したために、大荒れになります。社内は騒然となり役員会を開き、社としての正式見解をプレスリリースしますが、玉虫色のメッセージと官僚的な文面で「誠意が感じられない」と、更に油を注ぐことになります。結果として企業のブランドイメージは大きく傷つきました」 　この事例で言えることは、経営者・管理職を始め全社員の意識が、顧客ではなく社内に向いているということです。顧客の気持ちよりも上司の気持ちが優先、顧客の価値よりも社内の評価が大事ということです。チャレンジよりもリスクゼロを目指し、結局はリスクを増幅させてしまっているのです。 　多くの企業では、従業員は、社内での評価や上司からの評価に過剰な反応を示します。そのような組織では目が内に向いていて、評価をおとしめないために言われたことだけを行ない、硬直化するのは当然です。これは、顧

リーダー、マネージャーなど、人を動かす役割を自分が任されたら？胸を張って「任せて下さい！」という人と内心で「やりたくないな…」と思う人で分かれるかもしれません。得意、不得意あるかもしれませんが、どんな人、タイプでもリーダーシップをとって人を動かすことは可能です。ただ、タイプに合ったやり方でないとむしろチームに混乱をもたらし、失敗してしまうかもしれません。タイプによって得意なアプローチ方法があるこちらは私が提供している理論、ウェルスダイナミクスのタイプ別リーダーシップの表です。人を動かす、リーダーシップをとるにあたり、それぞれでベースとなる対象が違います。ここが大切。今日は、私のフィットネス事業のミーティングがありました。そこでの事例報告がイメージを作るのに良さそうなので、シェアさせて下さい。報告のしてくれたトレーナーのウェルスダイナミクスのテスト結果がこちら。情熱的で社交性に富み、人間関係から価値を生み出していくことが得意。著名人では松岡修造さんなど「サポーター」というタイプです。先の図を見ると、ブレイズ「人ベース」がリーダーシップスタイルとなります。報告は、そのトレーナーが「ベストボディジャパン」というボディメイクの大会に出場するために日々取り組んでいた時のことでした。その取り組みを見たクライアントさんが刺激受け、その方自身もダイエットに大きな成果が出た、というものでした。それも一人、二人じゃないのです。このように、人が自ら力を発揮し、行動を起こすようなモチベーションをもたらす、そんな「人ベース」のやり方がうまくいった好例です。他のタイプは対象が「ビジョン」「行動」「データ」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日は「無能なリーダー」について書きました。今日もリーダー、リーダーシップ、カリスマ型リーダーの問題点と指示待ち人間をつくるリーダーの問題点について書きます。１．カリスマ型リーダーの問題点　リーダーを選ぶ場合、カリスマ性や好感度に基づいて選ばれることが一般的な慣行になっていますが、そこには大きな危険や落とし穴があります。 　カリスマ性は、その人が持っている特性の一つで、人を惹きつける魅力の強力な源泉ですが、カリスマ性が集団や組織の成功や存続に貢献しているかというと、ほとんど貢献していないという研究結果があるほどです。 　そして、カリスマ性は注目を集め、肯定的な人物評価につながるものですが、カリスマ性や好感度に基づくキャスティングでは、結果を出せる人よりも、部下に好かれているかどうかを気にする人を昇格させてしまう危険があるのです。 　「カリスマ」なり「カリスマ性」という言葉が普通に使われていますが、ここで、ちょっとカリスマ性についてみてみたいと思います。 　カリスマという言葉を最初に使ったのは、政治社会学者のマックス・ウェーバーであると言われています。マックス・ウェーバーによれば、「ある人物が持っている非日常的な資質」を意味するとされますが、あまりにとらえどころのない定義で、よく分かりません。 　その後、多くの研究者・学者がカリスマ型リーダーシップの研究を行い、コンガ―やカヌンゴはカリスマ型リーダーの特徴として次の５つを挙げています。 　Ⅰ：ビジョンと明確な表現・・・現状よりより良い未来を目指す明確な目標・ビジョンを持ち、部下が理解