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人間理解を深めることはコミュニケーションスキルの向上に直結し、より深い洞察を提供します。人々がどのように思考し、感じ、行動するかを理解することで、より効果的に対話を進めることができるようになります。以下に、人間理解がコミュニケーションに与える影響について詳述します。 1. エンパシー（共感）の向上 理解: 他者の感情や立場を理解し、感じ取る能力が向上します。これにより、より敏感で、対応的なコミュニケーションが可能になります。 実践: たとえば、チームメンバーがプレッシャーを感じているとき、その状況を理解し、励ます言葉をかけたり、支援を申し出たりすることで、関係を強化し、生産性を向上させることができます。 2. 対人関係の質の向上 理解: 個々の行動や反応の背後にある動機や感情を理解することで、不要な誤解や衝突を避けることができます。 実践: 同僚が締め切りに追われているとき、そのストレスを理解し、その人に合わせたコミュニケーション方法を選ぶことで、より協力的な関係を築くことができます。 3. パーソナライズされたコミュニケーション 理解: 人々が情報をどのように処理し、反応するかを理解することで、メッセージをその人に合わせてカスタマイズできます。 実践: 例えば、視覚優位の人には図表やスライドを使ったプレゼンテーションを、聴覚優位の人には詳細な説明やディスカッションを重視することが効果的です。 4. より深い洞察と理解 理解: 人間の多様性を理解することで、文化的、社会的な背景や個人的な経験が意思決定や行動にどのように影響を与えるかを洞察することができます。 実践: 異なる文化

肯定的意図は、個人が自己の特性や状況に対して意識的に肯定的な意味を見出し、それを活用する姿勢を指します。この考え方は、自己受容と自己表現の過程において中心的な役割を果たします肯定的意図の重要性 自己理解の深化：自分自身の行動や反応に対して肯定的な意図を持つことで、なぜそのように感じたり行動したりするのかを深く理解することができます。これは、自己受容を促進し、自己批判を減少させる助けとなります。 ポジティブな自己イメージの構築：自己の短所にも価値を見出し、それを能動的に活用することで、ポジティブな自己イメージを構築できます。これにより、自信を持って新しい挑戦に臨むことが可能になります。 創造的な問題解決：ブリコラージュのように、異なる要素を新しいやり方で組み合わせることは、問題解決においても非常に有効です。肯定的意図を持つことで、障害や問題を乗り越えるための創造的な解決策を見出すことができるようになります。 関係性の強化：他人に対しても肯定的意図を持つことで、より協力的で支援的な関係を築くことが可能です。これは、リーダーシップやチームワークにおいて非常に価値のある資質です。 応用 このような肯定的意図は、日常生活での対人関係だけでなく、職場でのリーダーシップ、創造的な活動、さらには自己実現の過程で重要な役割を果たします。例えば、リーダーがチームメンバーの行動に肯定的意図を持って接することで、チーム内の信頼と協調を促進することができます。また、自己の長所と短所を組み合わせることで、新たな創造的なプロジェクトやアイデアを生み出すことが可能になります。 肯定的意図を持つことは、自己の可

リーダーシップや個人の成長において、内在するパーソナリティーの長所と短所を活かすことは、自己理解と自己表現のプロセスです。これは、芸術の分野でよく見られる「ブリコラージュ」の概念と関連があります。ブリコラージュは、既存の材料やアイディアを新しい方法で組み合わせて作品を創出する手法を指し、ここから派生して、個人が自己の特性を組み合わせ、再構築する過程も表現しています。長所と短所を活かすプロセス 自己認識：自分自身の強みと弱みを認識することがスタートです。自分の行動パターン、感情の傾向、反応の仕方を理解することが重要です。 受容：自己の短所を否定せず、それらを受け入れることが必要です。これには、短所が持つ潜在的な価値を見つけ出す洞察も含まれます。 統合：長所を活かしながら短所も意味ある方法で利用する。例えば、自然に緊張しやすい人は、そのエネルギーを集中力や熱意に変えることができます。 表現：自己の完全なる表現を通じて、内面の複雑さを外界に示します。これには、職場での挑戦的なプロジェクトの受け入れや、新しい趣味や学びの追求も含まれるかもしれません。 ブリコラージュとの関連 ブリコラージュは、異なる要素を新しい形で組み合わせることによって、意味や価値を創造する芸術手法です。このプロセスは、自己の長所と短所を組み合わせて新たな自己像を創り出す過程と類似しています。個々の特性が持つ独自の組み合わせが、個人のユニークな才能や可能性を引き出します。 このように、パーソナリティの全側面を受け入れ、それらを創造的に再構築することは、より豊かで多面的な個人の発展に寄与します。このプロセスは、リーダー

価値観の多様化は、個々の自由や表現の多様性を促進する一方で、いくつかの問題点も予測されます。コミュニケーションの困難: 価値観が多様化すると、異なる背景や信念を持つ人々間での意思疎通が難しくなる可能性があります。これは特に、仕事の現場や教育環境、地域社会などで顕著になることがあります。異なる価値観を持つ人々が同じ目標に向かって協力する際、相互理解や妥協が必要になりますが、これが難しい場合、効率的なコラボレーションの妨げになり得ます。 社会的分断: 価値観が多様化し、特定の価値観を共有するグループが形成されると、社会的な分断が生じる可能性があります。これは「エコーチェンバー」現象とも関連し、同じ価値観を持つ人々が互いに影響を与え合い、他の価値観を持つ人々との間に溝が深まることがあります。このような状況は、社会の結束力を弱め、対立や誤解を生む原因となることがあります。 倫理的・法的な対立: 価値観の多様化は、倫理的または法的な対立を引き起こすことがあります。例えば、宗教的信念や文化的慣習が、一部の社会的標準や法律と衝突する場合があります。これらの対立は、公平性や正義、人権といった根本的な問題に関わることもあり、解決が複雑になることがあります。 教育や育成の課題: 子どもたちや若者を育成する過程で、価値観の多様化は教育的な課題をもたらすことがあります。異なる家庭やコミュニティで育った子どもたちが、共通の学習環境で互いに協力し合うためには、多様な価値観を尊重し、理解する教育が必要になります。しかし、これは教育者にとって難しい課題となり得ます。 意思決定の複雑化: 政治やビジネスの意思決

確かに、精神性と物質性のバランス、そして集中と柔軟性は、ビジネスや個人の成長において非常に重要です。これらの要素は、個人や組織が効果的に機能し、持続可能な成果を達成するための基盤を形成します。 精神性と物質性のバランス 精神性: 精神的な側面は、モチベーション、ビジョン、価値観、内面の平和などを含みます。これらは、目標達成のための内的な動機付けや方向性を提供し、ストレスや挑戦に対するレジリエンスを高めます。 物質性: 物質的な要素には、財務、資源、インフラストラクチャー、実際の業績などが含まれます。これらは、具体的な結果を生み出し、組織の持続可能性と成長を支えます。バランスの取れたアプローチは、内面的な充実と外面的な成功の両方を達成するのに役立ちます。 集中と柔軟性 集中: 目標に集中することは、効率と生産性を高める鍵です。明確な目標と集中は、エネルギーと時間を最も必要とする活動に向けるのに役立ちます。 柔軟性: 一方で、変化に対応し、新しい情報や状況に適応する柔軟性も同様に重要です。これにより、予期せぬ障害や機会に効果的に対応することができます。 この二つの要素のバランスは、特に急速に変化するビジネス環境や個人のキャリアパスにおいて重要です。集中力が目標達成に向けた効果的な進行を保証する一方で、柔軟性は途中でのコース修正や新しい戦略の採用を可能にします。 総合的なバランスの重要性 精神性と物質性のバランス、集中と柔軟性のバランスは、個人や組織が複雑で不確実な状況においても繁栄するための鍵です。これらの要素を適切に統合することで、持続可能な成功と充実した生活を実現するための強固

その通りです。NLP（神経言語プログラミング）のアプローチとリーダーシップの統合は、チームの弱点を補い合い、共有ビジョンに向かって進むための資格を与えます。この考え方は、以下の要素を強化することで、チームの効果的な機能を促進します。 弱点の補完とチームの強化 個々の強みと弱点の理解: NLPを用いることで、リーダーはチームメンバー個々の強みと弱点を深く理解することができます。これにより、適切な役割分担とサポート体制を整えることが可能になります。 相互補完性の促進: チームメンバー間での相互補完性を理解し、促進することで、チーム全体としての効率と生産性が向上します。NLPのアプローチは、個々の違いを価値あるものと捉え、それをチームの強みに変える手助けをします。 ビジョンと目標の明確化 共有ビジョンの形成: リーダーがチームに明確なビジョンを示し、それに向かって全員が一致団結することで、目標達成に向けた動機付けが強化されます。NLPの技術は、このビジョンを具体的かつ感情的に伝えるのに役立ちます。 目標達成に向けた集中: チームが共通の目標に集中することで、個々の能力と資源を最大限に活用することができます。NLPのアプローチは、目標設定と達成に向けた具体的な行動計画を策定するのに有効です。 持続可能な成長と進化 学習と成長の促進: NLPは、個々の学習スタイルと成長の機会を理解するのに役立ちます。これにより、チームは継続的な学習と進化を遂げることができます。 適応性と柔軟性の向上: リーダーとチームがNLPの原則に基づいて行動することで、変化に対する適応性と柔軟性が高まります。これは

NLP（神経言語プログラミング）の五感に焦点を当てたアプローチは、リーダーシップ哲学において重要な役割を果たし、グループ意識の形成とチームリーダーシップにおける強力な求心力を生み出す要素となります。この概念は、以下のような方法でリーダーシップと共通点を持ち、チームを導く上で重要になります。 共感と感情の共鳴 感情的共鳴の促進: リーダーがNLPのアプローチを用いて五感にアクセスすることにより、チームメンバーの感情や感覚に共鳴する能力を高めます。これにより、より深い共感と理解を築くことができ、信頼関係を強化します。 感情的知性（EQ）の向上: リーダーが自己の感情を認識し、他者の感情に対応する能力を高めることは、感情的知性の発展に寄与します。これは効果的なリーダーシップに不可欠な要素です。 コミュニケーションの強化 五感を用いた効果的なコミュニケーション: リーダーが五感を通じてメッセージを伝えることは、より鮮明で影響力のあるコミュニケーションを可能にします。視覚的、聴覚的、触覚的な要素を取り入れることで、メッセージがチームメンバーに深く響きます。 共感的リスニング: リーダーが五感を意識して他者の話を聞くことで、より深いレベルでの理解と共感を示すことができます。これにより、信頼と相互理解が深まります。 ビジョンと目標の共有 共有ビジョンの創造: リーダーが五感に基づく体験を用いてビジョンや目標を表現することで、チームメンバーにとってより具体的で魅力的な目標像を提供できます。これにより、チーム全体のモチベーションと一体感が高まります。 イメージリングと目標設定: リーダーが具体的

普遍的価値とは、特定の文化や社会を超えて、多くの人々にとって大切とされる原則や信念です。これらは人類共通の価値観として広く認められ、個人や社会の行動や決断に影響を与えます。上記で挙げた「普遍意識を持つリーダーの五つの資質」は、この普遍的価値に基づいています。これらの資質は、組織や社会において、正義、公正、共感、協力などの普遍的価値を促進するのに役立ちます。 全体的な（大局的な）発想: この資質は、短期的な利益や個人的な目標を超えて、より大きな社会的、倫理的な観点からの思考を反映します。 グループ意識: 組織や社会全体の利益を考慮する能力は、共感と協力の普遍的価値を具体化します。 偏見の少なさ: 公正性と平等性へのコミットメントを示し、個人的な偏見に基づかない決定を可能にします。 抽象思考と具体思考のバランス: 倫理的な理念と実際の行動を結びつける能力は、理想と現実を統合する普遍的価値を示します。 創造性: 新しいアイデアやアプローチを生み出す能力は、イノベーションと進歩という普遍的な価値を支えます。 これらの資質を持つリーダーは、個人の成長を促し、より良い社会を構築するための重要な役割を果たします。彼らは、持続可能な発展、共存、共感といった普遍的価値を基盤として、組織や社会の進化に貢献することができます。

フラットな組織のメリットが活きるのは、組織にいる人々に「個性の強さ」「個性の純粋さ」の両方の要素が必要です。 フラットな組織を成功させるためには、メンバーに「個性の強さ」と「個性の純粋さ」が必要です。ここでの「個性の純粋さ」とは、自己中心的な動機よりもチームや組織全体の成功を優先する傾向を指し、これがフラットな組織で効果的に機能するための重要な要素です。 個性の純粋さを育むためのアプローチ 共通のビジョンと価値観の確立: 組織全体の目標や価値観を明確にし、それに基づいて行動する文化を作ります。 チームワークの重視: 個人の成果よりもチームの成果を重視する考え方を促進します。 自己超越の奨励: 個々人が自己の利益を超えて、より大きな目的のために貢献することを奨励します。 利他的な行動の促進: 他者のために行動することを奨励し、そのような行動を評価します。 個性の強さを活かすためのアプローチ 個人の才能と強みの活用: 各メンバーの独自の才能や強みを活かす機会を提供します。 自主性と責任の促進: 個々人が自分の役割において自主性を持ち、責任を果たす環境を作ります。 意見の多様性の尊重: 異なる意見や視点が尊重され、対話を通じて共有される文化を育みます。 フラットな組織では、階層が低く、意思決定が分散しているため、各メンバーの自主性と協力が特に重要です。個性の強さと純粋さが組み合わさることで、創造性、イノベーション、柔軟性が促進され、組織全体がより強固で効果的に機能するようになります。

普遍意識を持つリーダーは、組織における卓越したリーダーシップの象徴として重要な役割を果たします。ご指摘の通り、このようなリーダーは個人的な利益よりも組織全体の利益を優先し、多様な視点を統合して最適な決断を行う能力を持っています。普遍意識を持つリーダーの資質 全体的な（大局的な）発想: これは広い視野を持ち、局所的な問題だけでなく、組織全体の状況や未来を考える能力です。 グループ意識: チームや組織全体の利益を優先し、全員の幸せを自分の幸せとして感じる能力。これにより、組織のスタッフ全員が支援され、価値を感じる環境を作り出すことができます。 偏見が少ない: 客観的で公平な判断ができ、個人的な好みや先入観に影響されず、事実に基づいて決定を行います。 抽象思考と具体思考のバランス: 大きな概念や理論を理解し、それを具体的な行動計画に落とし込む能力。これにより、理想と現実の間の橋渡しが可能になります。 創造性が高い: 新しいアイデアを生み出し、伝統的な枠を超えた解決策を提案する能力。これにより、組織は革新的で持続可能な成長を遂げることができます。 組織への影響 普遍意識を持つリーダーは、組織内でのポジティブな変化を促し、チームワークと協力を強化します。彼らはメンバーの個性と能力を理解し、それを最大限に活用しながら、組織全体の目標達成に導きます。このようなリーダーシップは、組織の持続可能な成長と成功に不可欠であり、メンバーの満足度とモチベーションを高める効果があります。

こんにちは！今回の動画では、グループ面接で意識すべき6つの重要なポイントについて詳しくお話しします。グループ面接は、あなたの協調性、リーダーシップ、傾聴スキル、問題解決能力、自己PR、そしてマナーと態度を評価する絶好の機会です。社会が求めるこれらのスキルをどのようにして面接でアピールするか、具体的な例と共にご紹介します。 🎙️【この動画で学べること】🎙️・リスペクトと協調性：他の応募者とどのように協力し、尊重するか ・積極性とリーダーシップ：グループ内での積極的な意見表明と適切なリーダーシップの取り方 ・傾聴スキル：効果的なコミュニケーションのための傾聴の重要性 ・問題解決能力：グループでの課題解決における創造的思考法 ・自己PR：自分のスキルや経験を自然にアピールする方法 ・適切なマナーと態度：プロフェッショナルなイメージを保つための振る舞い 📈【なぜこれらが重要なのか？】📈 これらのスキルは、ただグループ面接において高い評価を受けるためだけではなく、プロフェッショナルな環境で成功するためにも不可欠です。この動画を通じて、あなたがチームプレーヤーとして、また個人としても魅力的な候補者であることを面接官に示す方法を学んでください。

「グループ意識」とは、チームや集団のメンバーが共有する感覚、価値観、目標、またはアイデンティティを指します。この意識は、個々のメンバーがグループの一部としての役割を理解し、チーム全体の利益のために協力する際に重要な役割を果たします。弱みを補い合い、強みを最大化するという観点では、グループ意識は以下のような要素を含んでいます： 協力と相互支援: グループ意識を持つメンバーは、互いに協力し、サポートし合うことで、個々の弱点を補い合います。 共通の目標とビジョン: グループ全体が共有する明確な目標やビジョンがあると、メンバーはその達成のために一致団結します。 役割と責任の理解: 各メンバーが自分の役割と責任を理解し、それに応じて行動することで、グループの効率性と効果性が高まります。 個々の強みの活用: メンバーの個々の強みを認識し、これらを最大限に活用することで、グループ全体のパフォーマンスを向上させます。 コミュニケーションとオープンネス: 効果的なコミュニケーションとオープンな対話は、グループ内でのアイデアの共有と問題解決を促進します。 相互尊重と信頼: メンバー間の相互尊重と信頼は、協力的な関係を築く基盤となります。 グループ意識を持つことは、チームとして協力し、効果的に機能するための鍵となります。これは、チームの成功だけでなく、個々のメンバーの満足感や成長にも寄与します。弱みを補い合い、強みを最大化することで、グループはより大きな成果を達成することができます。

自由な発想力とスケジュール管理: これはバランスが必要で、自由な発想は創造性を刺激するが、スケジュール管理と期限は現実的な実行を保証します。経験と理解力: 言葉だけでなく実際の体験や深い理解を通じて、知識をより深く体得することの重要性を強調しています。 苦心して活用した能力の発揮: 努力と実践を通じて獲得した能力が、才能として認識される過程を説明しています。 直感の活用: 直感は重要な意思決定ツールであり、それを意識し、活用する能力が問われています。直感を信じることで、例えばセミナーのような場面で直感的に行動できるようになります。 共感と努力: 他人と共感し、過去の努力を認めることで、精神的な成長と供養が促進されます。 意志の強さ: 他者に影響されず、自己の意志を保持する力の重要性が指摘されています。リーダーシップ: 暗黙の知や無意識の教育を受けたリーダーシップが、明示されていない可能性について言及しています。 本質と具体例: 本質的な理解と具体的な事例を結びつけることで、深い学びが可能になると述べています。 個人の成長、直感、意志の力、そしてリーダーシップに対する内省的な視点を提供しており、日々の実践と反省を通じてこれらの資質をどのように磨いていくかについての洞察を与えています。

意識教育は、リーダーシップの発達や向上において重要な役割を果たすことがあります。意識教育は、個人が自己を理解し、他者との関係を築きながら、より高い目標や価値観に基づいたリーダーシップを発揮するためのプロセスです。以下は、意識教育がリーダーシップに与える影響の一部です： 自己認識と自己理解: 意識教育は、個人が自己を深く理解し、自らの強みや弱み、価値観、信念を認識する手助けをします。リーダーシップは、自己認識の基盤の上に成り立つことがあります。 他者への理解と共感: 意識教育を通じて、他者の視点や感情に理解を深め、共感する能力が養われます。リーダーシップは、他者との関係を築きながら共通の目標に向かって進む能力が求められるため、他者への理解と共感は重要です。 価値観と目標の明確化: 意識教育は、個人が自らの価値観や人生の目標を明確化することを支援します。リーダーシップは、明確なビジョンや目標を持ち、それを実現するために行動する能力が求められるため、価値観と目標の明確化はリーダーシップにとって重要です。 自己管理と成長: 意識教育を通じて、個人が自己管理や成長を促進する方法を学びます。リーダーシップは、自己を管理し、自己成長を促進しながら他者を指導する能力が求められるため、自己管理と成長の重要性は高いです。 したがって、意識教育はリーダーシップの発達に重要な役割を果たすことがありますが、リーダーシップが意識教育に依存するわけではありません。個人の性格や経験、環境など、さまざまな要因がリーダーシップの発達に影響を与えます。

リーダーシップとマネジメントはしばしば混同されますが、これらは組織運営の異なる側面を指し、それぞれに独特の役割と特性があります。 リーダーシップ ビジョンと方向性の提供： リーダーシップは、明確なビジョンを設定し、人々をその方向に導くことに焦点を当てます。これは、インスピレーションを与え、モチベーションを高める役割を果たします。 影響力と動機付け： リーダーは、人々に影響を与え、彼らを動機付けて行動を促します。これには、コミュニケーションスキルと人間関係の構築が重要です。 変化の促進と適応： リーダーシップは、変化を促進し、新しい状況への適応をリードすることを含みます。 革新と創造性の奨励： リーダーは、革新的なアイデアや創造的な解決策を促進します。 マネジメント 計画と組織化： マネジメントは、目標達成のための計画、組織化、およびプロセスの実行に重点を置きます。 リソースの管理： マネージャーは、人的、物的、財務リソースを効率的に管理し、業務を円滑に進める責任を負います。 パフォーマンスの評価： マネジメントには、業務の監督、パフォーマンスの評価、フィードバックの提供が含まれます。 問題解決と意思決定： マネージャーは、日々の問題解決と意思決定を行い、業務の効率を確保します。 リーダーシップとマネジメントの統合 多くの組織では、リーダーシップとマネジメントの両方の要素が必要です。効果的なリーダーは、ビジョンを提供し、人々を動機付けると同時に、計画やリソースの管理も行います。一方、優れたマネージャーも、チームを適切に導き、変化への適応をサポートする必要があります。 結論 リーダ

リーダーの仕事が人材の管理ではなく育成に重点を置くべきであるという観点は、現代の組織運営と人材開発において非常に重要です。リーダーにとって、チームメンバーの能力を最大限に引き出し、成長を促すことは、組織全体の成功に直結します。 人材育成の重要性 能力の発展： リーダーは、チームメンバーの潜在能力を見極め、それを伸ばすための機会を提供する必要があります。これには、新しいスキルの習得やリーダーシップ能力の開発などが含まれます。 モチベーションとエンゲージメントの向上： 従業員が自分の能力を活かし、成長していると感じると、仕事に対するモチベーションとエンゲージメントが向上します。これは、組織の生産性と効率性の向上につながります。 キャリアパスのサポート： リーダーは、従業員のキャリア目標を理解し、それを達成するためのサポートを提供することで、従業員の長期的なキャリア開発を促進します。 人材管理との違い 管理対育成： 人材管理は、従業員の日々の業務の監督やパフォーマンスの評価に焦点を当てることが多いです。一方、人材育成は、従業員の長期的な成長と発展に重点を置きます。 指示対啓発： 管理スタイルはしばしば指示や命令に依存しますが、育成スタイルは従業員を啓発し、自己主導の学習と成長を促します。 効果的なリーダーシップのための戦略個々のニーズの理解： リーダーは、各従業員のニーズ、強み、弱みを理解し、個別の育成計画を立てることが重要です。 フィードバックとコーチング： 定期的なフィードバックとコーチングを通じて、従業員が自分の業績を理解し、改善のための具体的な行動を取れるようにします。 権限

視野を拡大し、より大きな組織や社会全体に目を向ける能力は、個人的な成長だけでなく、職業上の成功やリーダーシップの発揮においても重要です。個人的な関心から組織全体の利益へと意識をシフトすることは、多くの場合、意識的な努力と練習を要します。以下に、視野を広げるための具体的なステップを紹介します。 ・自己認識の強化 自己反省: 自分の関心がどれほど個人的なものに限られているかを認識し、自分の考えや行動のパターンを理解する。 ・感情の認識: 自分の感情や反応を理解し、それがどのように視野を狭めているかを自覚する。 ・知識と経験の拡張 多様な情報源: 異なる視点や意見を持つ情報源から情報を得ることで、広い視野を持つことができます。 ・異文化経験: 異なる文化やコミュニティとの交流を通じて、自分の視野を広げる。 ・社会的スキルの向上 共感力の養成: 他人の立場や感情を理解し、共感することで、個人的な関心を超えることができます。 ・コミュニケーションスキル: 効果的なコミュニケーションを通じて、多様な意見や視点を理解する。 ・組織との関わり チームワーク: チームの一員として協力し、目標達成に向けて協力することで、個人の視野を超えた成果を目指す。 ・組織のビジョンとミッションの理解: 組織の大きな目標や目指すべき方向性を理解し、それに貢献する意識を持つ。 ・リーダーシップの発揮 ビジョンの共有: 自分のビジョンを他の人と共有し、チームや組織の目標に向けて共感を生み出す。 影響力の行使: リーダーとしての影響力を行使し、他人を動機付け、組織の目標達成に貢献する。 ・定期的な評価と調整 目標設定

　初めまして、後藤良介と申します。普段は会社勤めをしております。管理職になったことをきっかけに、コーチングスクールに通い、スキルを身につけました。これまで、主に企業にお勤めの方を対象にコーチングを実施してきました。　　今日は、プレイヤーとしての実力も十分であり、周囲とのコミュケーションも良好であるのに、なかなかチームリーダーに昇格されないケースについて振り返ってみたいと思います。　このような方は、上司から見ても、ここという不足しているところは見つけづらいです。「悪くないけどもう少し」「彼ももちろん良いけど、他にもっと良い候補がいる」という、ご本人にとってはつらい評価を聞くこともあります。　こういったとき、コーチとして、ご本人に「どのように、チームメンバーのアクティビティを向上させますか」という質問を致します。　それに対して「率先垂範します」という答えが返ってくることが非常に多いです。　コーチとしてその価値観はもちろん尊重致します。ですが、チームリーダーとして、率先垂範は、必要なのリーダーシップのひとつに過ぎません。ですので、私はもうひとつ質問を追加します。「率先垂範以外に、どのような方法でチームのアクティビティを向上させますか。」　企業において、チームリーダーというのはマネージャーの候補です。プレイヤーを兼任しないマネージャーは率先垂範できません。ですので、チームリーダー候補を見たときに、この方が将来、マネージャーとなる姿を想像できるかどうかを考え、昇格を決めます。　様々なタイプのマネージャーがいます。いかにも”俺についてこい”といった牽引型のマネージャーや、メンバーに尽くすサ

おはようございます。皆様、明けましておめでとうございます。本当に早いもので、あっという間に１月です。今年は辰年らしいですね。年末から年明けにかけて、ブログ更新をストップしていましたが、大学院の論文やホームページ改定など、この連休だからこそできる仕事ををしておりました。今年は、ブレーキがかかっていた読書にも力をいれ、より多くの医療・介護・福祉事業所を支援できるように尽力していきます。さて、2025年第一号のブログは、『リーダーシップとマネジメントについて』です。リーダーシップもマネジメントも様々な定義がある中で、理解し使い分けることは難しいですよね。大学院でもはっきりとした回答を得られないほど、難しい内容だと思います。今回は、そんな難しいリーダーシップとマネジメントについて、私なりの見解も含めて考えたいと思います。以前、経営と運営の違いをお話しましたが、それと同じようにとても難しいのが「リーダーシップ」と「マネジメント」です。実は同じように捉えられてしまいますが、しっかりと分けて定義して説明されているケースをあまり聞いたことがありません。結論から申し上げますと・・・「リーダーシップ」は性質であり、「マネジメント」は業務である！と定義づけるのはいかがでしょうか。リーダーシップではなく、リーダーであれば「役割」になると思いますので、ちょっとした言葉遊びかもしれませんね。性質とはつまり、生まれ持っているものであり、それは先天的なのです。逆に業務は担うものであり、後天的なのです。ですから、性質と業務を比較すること自体が議論の軸として間違っている可能性あります。マネジメントは業務なので、組

私はB'zが好きだ。『俺は君が好きだ！』くらいのボルテージで書き出したワケですが、好きなものは仕方ない。君が好きだと叫びたいはBAADでしたが、同じ事務所だったな。まぁ、それはどうでもいいんですが。ではなぜ好きなのか？それを解きほぐしてみるのもいいかなぁと思い立ってしまったワケです。好きな理由を分解してみるのも面白いかも。さてさて。何が好きなん？と問われれば『期待を裏切らない姿勢』と答えますな。実は私がまだ20歳代までは好きな理由は違ってました。その時は歌がイイ・曲がイイ・カッコイイだったと思います。真似して高音で歌うとカラオケで注目が集められるから、余計にB'zというコンテンツから離れられなかったように思います。しかしその単純な理由だけじゃなく、漠然と『遊び心がある』ところにも魅力を感じていたように記憶しています。ハードロックな立ち位置のお二人ですが、それこそ初期はダンスミュージックの要素で始まりました。まぁそれは松本さん（ギターのほう）がTM NETWORKのサポートギタリストしてたことが大きかったと思います。（と、ご本人も語ってましたから）それこそハードロックにシフトしていったのは92年あたりからかな？BLOWIN'あたりからだと思います。で少し話が逸れますが、ミュージシャンって自分たちがやりたい音楽を追求する傾向があります。アーティストと考えれば自然なことだと思いますし、別にそれが悪いことじゃないけど、自分たちが目指した路線をより強く意識していくのが当たり前だと感じるんです。しかし、B'zは違った。ロックのはずなのにこだわらないハードロックにシフトしたかと思えば、恋心な

私たちは社会の中で、その社会を形づくる誰か（個人または集団）と関係性を持ちながら生きています。そしてお互いに言語・非言語のコミュニケーションを交わしたり、仕事で業績を挙げたり、地域の何かに貢献したり・・・、常日頃から影響力を発揮していると思います。そうした影響力の発揮のひとつひとつは、ご自身の経験としてキャリアに刻まれてゆきますが、日常あまり意識していないことかもしれませんね。例えば、職場で毎週定期的に行われる会議があったとして、ご自身がどのような影響力を発揮したか、その時その場で「自分はこの会議の目指す方向を変えるきっかけを作ったな」と内省的に振り返ったり、誰かから「あなたの発言があったおかげで私の考えが明瞭になった」などのフィードバックをもらったりするようなことは中々起こらないのでは、と思います。 それでも、誰かと誰かの間では関係性の中では常に、相互に何らかの影響を及ぼしていますから、人は常時「リーダーシップのようなもの」を自分の役割として発揮しているのではないか、と私は考えています。 リーダーシップ、を辞書的な意味で拾うと、「指導者としての地位・任務。指導権。」や「指導者としての素質・能力。統率力。」（デジタル大辞泉　小学館）のようになります。「指導者」の響きから、指導する権限がある人が指導される人にリーダーシップを行使する、のように権威主義的な行為を想像しがちかもしれませんが、私のイメージする「リーダーシップのようなもの」の発揮はそれとは異なります。 「権限によらないリーダーシップ」をお聞きになったことはあるでしょうか。早稲田大学の日向野幹也先生によって提唱されているリ

リーダーの資質とは業績や成功だけでなく、より高い倫理観と責任感を持っています。自分自身や組織、さらには社会や環境に対しても責任を感じ、そのような視点で判断を下します。これを普遍的なリーダーシップといいます。・自身の利益だけを追求するのではなく、公正な方法で成功を追い求めるため、ステークホルダー全体観に対する信頼が高まります。 ・人々との深いつながりと共感 人々と深くつながる能力は、リーダーシップの重要な要素であり、普遍意識を持つリーダーにとっては特に重要です。人々の気持ちや立場を理解し、共感する力があります。この共感力によって、多様な人々や文化、価値観に対してより広い視野と受容性を持つことができます。 ・長期的なビジョン 普遍意識を持つリーダーは、短期的な利益や成功ではなく、長期的なビジョンに焦点を当てます。これは、組織や社会が持続可能で健全な形で成長していくために不可欠です。長期的なビジョンを持つことで、未来に対する戦略的な計画と目標設定が可能となり、持続可能な成長が見込めます。 ・柔軟性と適応力 環境や状況、テクノロジーの急速な変化に対応できる柔軟性と適応力も、普遍意識を持つリーダーにとって重要です。固定された考え方や古い方法に固執するのではなく、新しい情報や状況に応じて戦略や方針を調整できる柔軟性が求められます。これによって、より効率的で効果的な決断を下すことができるでしょう。・自己認識と自己成長 最後に、自己認識と自己成長も非常に重要な資質です。普遍意識を持つリーダーは、自分自身の長所と短所、価値観や信念に対する深い理解を持っています。また、絶えず自己成長を目指し、新し

自己成長には「力を得る事」が含まれる場合もありますが、成長は単に力を得るだけではありません。 自己成長は、個人が知識、経験、洞察、自己認識などの点で発展し、変化プロセスするその結果、個人はより強く、賢く、感情的に成熟し、自己啓発を進めることができるようになります。 知識と経験の獲得: 成長は新しい知識や経験を積み重ねるプロセスを含みます。個人は学び、成績を上げ、専門知識を獲得することで自己成長を実現します。 感情的な成熟: 成長は感情的な成熟も含まれます。個人は感情を冷静に、コントロールし、他人との関係を向上させるために努力します。 自己認識と洞察: 成長は自己認識と洞察を深めることにも意味があります。個人は自分自身をよりよく洞察し、強みや弱点を認識し、自己改善に取り組みます。 目標達成: 成長は目標達成に向けた努力を含みます。個人は自己啓発、自分の目標や夢を追求し、達成するために力を稼ぎます。 価値観と信念の変化: 成長は価値観信念や変化を起こします。個人は新たな洞察を得て、価値観を調整し、より意味のある人生を構築する可能性があります。 力と自信: 成長の過程的な個人は力を得る事もありますが、それは物理的な力だけでなく、知識や精神的な力も含まれます。このような力は自信を高め、困難に立ち向かう力を養います。 成長は人生の中で継続的なプロセスであり、個人の全体的な発展と向上を目指します。 力を得る事は成長の一部であり、それは自己啓発として認識することができます。しかし、成長は規定力を得るだけでなく、より深い理解と自己実現にも関連しています。

リーダーシップにおいて普遍的な意識を持つことは、多様な課題に対処する能力、組織の持続可能な成長、そして社会全体への貢献に直結します。 ①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い この瞬間は、リーダーが一時的な課題に囚われず、全体のビジョンや目的に目を向けて判断を下せる能力を無視します。 特に組織全体がより効率的に動く可能性があります。②グループ意識がある（組織全体にとっての最適の選択ができる・組織のスタッフ全員の幸せが自分の幸せと考えることができる） この点は「システム思考」に関連し、組織全体としての最適解を求める意識です。リーダー自身が注目するよりも、組織全体の幸せと成果を優先することで、メンバーもそのような考え方を身につける、協力性と相互依存性が問題となります。 ③偏見が少ない（個人的な「好き嫌い」「良い・悪い」が少ない） 主体が少ないとは、多様性やインクルーシビリティに対するオープンな姿勢を持つことです。 これは、異なるバックグラウンドや専門分野からのメンバーを受け入れ、その長所を最大限に活かす組織文化の形成に定着します。 ④抽象思考と具体思考の両方ができる この対処は非常に重要で、ビジョンや戦略（抽象思考）と、そのビジョンを具体的な行動や計画に落とし込む能力（具体的思考）が求められます。このバランスが取れていると、理想と現実のビジョンを考えるための適切な手段を選びやすくなります。 ⑤創造性が高い この偶然は、新しいアイデアや解決策を生み出す能力です。社会的には、組織が持続的に成長し続けるためには欠かせないです。

自分が誰かに監視されているという意識は、習慣化実践に関して行う要素です。これは、他人の目が自分の行動に向けられていると感じることで、責任感や動機付けが高まるから特に大切な人に見守られているという意識を持つことで、行動をより意識的にし、約束を果たすためのモチベーションが向上します。 例、あなたがリーダーシップやコミュニケーションに関心がある場合、特定のチームや組織に関して、自分がチームメンバーや同僚たちに影響を考慮していることであると意識することで、行動の質や方向性が変わるかもしれない、自身の行動や成果を共有し、進捗状況を報告することで、継続的な成長と進化を遂げることができるでしょう。 このような意識を持つことは、組織の理念や考え方にも共通する部分があります。自己組織化された環境においても、メンバー同士がお互いをサポートし合い、進化を遂げるためには、の行動が組織全体に影響を与えているという意識を持つことが重要です。 したがって、大切な人との約束を大切に、日々の実践を報告することは、自己成長や習慣化のプロセスを効果的に推進する手段となります。 自分の行動の意味や影響を深く深く、持続的な変化と成長を達成することが可能となります。

組織をまとめることはセルフコントロールを養う過程と練習でもあります。リーダーとして組織を主導する際には、自己管理能力の重要性が強調されます。リーダーが良い悪いの偏見を少なくすことが重要となります。セルフコントロールを持つことは、感情や反応を正しくコントロールし、これが組織内でリーダーシップを発揮する際には欠かせない特性と能力です。 セルフコントロールを養うためには、自己やメンタルヘルスへの配慮が重要です。ストレスやプレッシャーの中でも冷静さを保ち、適切な認識を下すためには、自己覚悟が役立ちます。感情の管理やストレス解消の方法を学び、日々の生活で実践することも大切です。組織を考える力は、セルフコントロールと密接な関係があり、バランスを意識しながらリーダーシップを発揮することが求められます。そのために何か新しい良い習慣を継続することがとても大切なトレーニングになることを強調してお伝えしたいと思います。ご自身のセルフコントロールを高め、いつでも良い状態を保つことそれは組織にとっても確実に良い方向へ導く要素となることでしょう。

まず習慣を身につけるためには、最初の段階では意識的な取り組みが必要です。その行動を繰り返すことで、新しい習慣を築くことができます。 新しい物事を習慣化することはエネルギーが必要になります。目標設定:直近の習慣を明確にして、具体的な目標を設定します。 新しい行動を始める際には、意識的にその行動を選択し、実行します。 それを何のために実行するのかを明確にすることです。継続的な繰り返し: 新しい行動を繰り返し行うことで、脳はその行動を自動的に行うようになります。 新しい習慣は意識的に行う必要があるため、それを無意識的に行動できるように継続していく必要があります。環境の整備:習慣を形成するためには、周囲の環境を整えることが重要です。習慣を支援する環境を作ることで成功の可能性が考えられます。 例えば、目標を壁に貼るなどして目標を見える仕組みを利用することで習慣化を成功させる効果は抜群に向上します。意識的な努力習慣を形成することで、速やかな行動が自動的に行われるようになります。これがセルフコントロールを高め、これからの組織を考えるリーダーシップにおいても重要なスキルとなります。

これらの特質はリーダーだけでなく、組織の各メンバーにも求められることが多く、組織全体がこれらの特質を高めることで、より効果的かつ創造的な組織を形成することができます。 ①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い 全体のビジョンや目的を理解し、心に囚われずに戦略的な判断を下す能力。 コミュニケーションを円滑にして、問題を共通意識としてとらえる。これはチームが一丸となる要素やビジョンとなり、主体性を育みます。②グループ意識がある（組織全体にとっての最適の選択ができる・組織のスタッフ全員の幸せが自分の幸せと考えることができる）個人の利益よりもチームや組織全体の成功を優先する意識。 これは効果的なチームワークの形成、コラボレーションの促進、社員の満足度向上などに役立ちます。③偏見が少ない（個人的な「好き嫌い」「良い・悪い」が少ない） 公平で客観的な判断ができる能力。 多様な視点の受け入れ、人事やプロジェクトの検討、対立解決などに効果を発揮します。チーム全体が能動的に行動する意識を持つのに役立ちます。④抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象的な理念と具体的な実行計画の両方を理解・構築する能力。 戦略的な方向性の設定と具体的な計画実行の実現、プロジェクト管理、イノベーション推進などの戦略に必要です。⑤創造性が高い新しいアイデアや解決策を生み出す能力。新製品開発、マーケティング戦略、組織文化の形成、問題解決などに必要な能力です。

次世代のリーダーとは、偏見を軽減させ、自身のスキルを向上させることが大切です。これは意識的に良い習慣行動を取り入れ、繰り返し実践することが重要です。以下そのポイントです。・自己認識の強化： 自身の考えや感情、行動の側面にある価値観や信念を振り返る。 日常の反応や行動に対して、なぜそう感じたのか、なぜそう行動したのかを自問自答する。 ・オープンマインドの養成： 異なる文化や価値観、背景を持つ人々の意見や経験を積極的に学びます。 異なる視点を受け入れる姿勢を持つ。 ・フィードバックの受け入れ： 他人からのフィードバックや意見を考えられた心で受け入れ、自分の考えや行動を認める機会として、それを必要に応じて、自分の行動や態度を修正する。・アセッションの練習： 実際のコミュニケーションの場面で、自分の考えや感情を正直かつ正しく伝える練習をする。コミュニケーションのトレーニングやワークショップに参加する。・リフレクション（反省）：日常の出来事やコミュニケーションの場面において、自分の行動や反応を振り返り、うまくいったのか、何を改善すべきかを考えます。 ・学習の継続： 人間関係やコミュニケーションに関する書籍を読む、セミナーやワークショップに参加するなど、継続的に学びを深めます。 学びやその影響を通じて人は新しい視点や経験を得ることができます。その機会はあなたにとって今は躊躇することかもしれませんが、その体験経験は、将来的にあなたの支えとなることでしょう。

リーダーシップとは社会心理学や組織行動の研究などで取り上げられています。認知的柔軟性とリーダーシップ: 偏見の少なさを持つ人々は、異なる視点や意見に対して柔軟な対応ができることがあります。これは、リーダーシップにおいても重要な特徴です。リーダーシップは、チームの多様性を尊重し、異なる発想や視点を統合する能力が求められます。欠点のなさを持つ人は、この認知的柔軟性を発揮しやすいと言えます。 エンパシーとリーダーシップ: 偏見の少ない人は、他人の感情や視点を理解しやすい傾向があります。エンパシーは、リーダーシップにおいても重要なスキルであり、チームメンバーや同僚との関係を構築し、効果的なコミュニケーションエンパシーを持つことで、リーダーは他者のニーズや要求に対して適切な対応を容易に行います。 フェアネスとリーダーシップ: 不利の少ない人々は、不公平な扱いを優先傾向があります。リーダーシップにおいては、チームメンバーや劣等に対して公平な扱いを行うことが求められます。公平なリーダーシップは信頼を構築し、チームの協力やモチベーションを高めることとなります。

リーダーシップにおいて「普遍意識」は、自分自身の局所的な視点や偏見を超えて、組織やコミュニティ全体の善意や利益を追求する意識を大切にします。これを持つリーダーは、持続可能な成果を上げるそれだけでなく、チームや組織の結束も強化します。 全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い この偶然を持つリーダーは、短期的な利益や目の利益だけは考えないでください。将来の可能性やリスクを見据えて戦略を立て、時には犠牲を払ってでも長期のビジョンを実現します。 その具体的アクションとは・グループ意識がある チームや組織の目的や価値を最優先に考えます。すべてのメンバーが組織の一部として価値を感じ、自分の成功を組織の成功と認識文化を少し上げることができます。 ・権限が少ない 人間や事象を公正に評価することができ、多様性を受け入れることができます。 これにより、組織内での多様な意見や才能が生かされ、より良い意思決定を行うことができます。 ・抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象思考は、情報を一般化して大きな限界やパターンを見る能力です。 具体的思考は、詳細や事実に基づいて問題を理解する能力です。 リーダーはこの２つ（抽象思考と具体思考）の思考をバランスよく考えて、戦略と実行の両方を効果的に考えます。 ・創造性が高い 新しいアイデアやソリューションを解決する能力。変わりゆく環境や課題に対応するためには、柔軟な思考と創造的なアプローチが必要とされます。

①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い: リーダーが局所的な視点を持つことは、組織やチームの方向性を見据え、長期的な戦略を立てる上で重要です。の構造や影響を冷静に、短期的な問題だけでなく、長期的な影響も考慮できることが求められます。 ② グループ意識がある：リーダーが組織全体の成功を追求し、メンバーの幸福も重視することは、信頼と協力を築くために準備です。組織の健全な機能において、個人の成功が全体の成功につながることを理解し、共通の目標を達成するために努力します。 ③ 主観的な判断が少ないことは、公平な意思決定とチームメンバーの平等な扱いを促進します。客観的な視点を持ち、多様な意見やバックグラウンドを尊重することで、創造的なアイデアや解決策が簡単に生まれます。 ④ 抽象思考と具体的思考の両方ができる: リーダーが抽象的な概念と具体的な事例の両方を視野に入れ、それらを結ぶことは、戦略の検討から実行までの全体のプロセスにおいて役立ちます。と実践的な視点を両立させることで、現実的な目標を達成する能力

個人のウェルビーング: 精神的健康の理解とサポートは、労働者のストレスの減少、モチベーションの向上、全体的な幸福感の促進に貢献します。 そのアプローチとしてコーチングのようなコミュニケーションは必須となるでしょう。チームダイナミクスの改善: 人々の感情や動機を理解することで、チーム間のコミュニケーションと協力が向上します。 そのアプローチとして、ビジョンの一貫性とその教育は必須となります。組織の生産性: 心理的なサポートと理解があれば、労働者はより創造的で生産的になり、組織の成功に貢献します。 自身の成長と探求心が共感力を養います。リーダーシップの強化: リーダーが部下の心理的ニーズを理解していれば、効果的な指導と人材育成が可能になります。そのために良い習慣を身に付けることは重要な要素となるでしょう。

心理的な人間の理解は、21世紀の働き方や組織の運営においてますます重要になっています。その将来性と具体的な提案です。重要な将来性: 精神的健康の増加とコロナウイルスの大流行やテクノロジーの発展によるライフスタイルの変化など、多くの社会的ストレッサーが生じる中で、精神的健康の問題が増加しています。その中で心理的な人間の理解は、こうした問題の早期発見と適切な対応につながります。  人間の心理的な側面を理解することで、生産性向上や離職率の低下、そして職場のモラル向上に直結します。 これをリーダーシップといいます。多様性と包括性: さまざまな背景や文化、価値観を持つ人々と共に働く現代の職場において、心理的な人間の理解は、多様性を尊重し、包括的な組織文化の形成に不可欠です。 これを多様性の受容といいます。具体的な提案: 職場での心理的安全性の確保: 従業員が自分の意見や懸念を自由に表現できる環境を作ることで、創造性や協力が促進されます。 これを心理的安全性といいます。定期的なメンタルヘルスのチェック: 企業は、専門家を招いて従業員のメンタルヘルスを定期的にチェックすることを検討するべきです。 心理的教育と研修: マネジメント層やリーダーに、心理的知識を基にした教育や研修を提供し、従業員の理解とケアの向上を目指す。 フレキシブルワーク: 心理的ストレスを減少させるための柔軟な勤務体系やテレワークの導入。 これをエンゲージメントの向上といいます。カウンセリングサービスの提供: 社内または第三者のカウンセラーとの定期的な面談の機会を提供し、心理的なサポートを強化します。 これを１on１コーチン

ビジョンと目標の設定: リーダーは将来のビジョンを描き、明確な目標を設定する能力が求められます。自らがビジョンをチームに伝え、メンバーに共感させることが大切です。 指導力: リーダーはチームメンバーを励ますだけでなく、指導して成長することが必要です。適切なフィードバックを提供し、弱点を改善し、強みを伸ばすサポートを行うことが重要です。 コミュニケーション: 効果的なコミュニケーションはリーダーシップの基本です。自らの意図やビジョンを明確に伝え、チームメンバーとのコミュニケーションを円滑に進めることが求められます。 動機付け:リーダーはチームメンバーをモチベートし、共通の目標に向かって努力させる能力が必要です。インスピレーションを与え、チームのエネルギーを引き出すことが重要です。 決断力: タフな決断を下し、リスクを恐れずに責任を持つことが求められます。不確実な状況でもリーダーとしての判断を下す能力が重要です。 チームワーク: リーダーは協調性を持ち、チームの目標として働く姿勢を示すことが大切です。 適応性:変化の激しい環境では、リーダーは柔軟性を持ち、変化に適応することが求められます。新しい状況や課題に対応し、リーダーシップを発揮できる能力が重要です。 真正性:リーダーは自分自身を知り、自らの価値観に忠実であることが重要です。偽りのない姿勢でチームを導くことで、信頼を認めます。

ALOHA！ 基本的なカードの意味だけではなくて、インスピレーションで。 目に留まった方はあなたへのメッセージかも！ 2023年7月18日3時32分かに座の新月です。 ボイドタイムは7月18日12時07分～7月18日13時41分です。お願い事は避けてくださいね。 地方によっては梅雨も明けて、真夏の暑い日が続いています。 反面、土砂災害なども多いので、みなさんもくれぐれもご注意をなさってください。 熱中症対策など、ご自身を大切にしてくださいね。 No.9 MANO （サメ） リーダーシップ／欲望 このカードは、上下で意味の違う5枚のカードのうちの1枚です。 正位置に出たのでリーダシップという意味があります。 ハワイにはたくさんのサメの伝説があります。 アウマクア（祖先の神）やクプア（半神半人）のサメもいます。 クプアの神の性質は、誕生時に肉体に入った、動物の祖先のスピリットに由来するのが普通です。 その動物的な面は、優れた技術や才能として現れます。 サメがクプアの人は、サメや海の魔物からもらってもらえます。 油断のならない水の中へあななたを引き込む衝動は、その下に強さと勇気を潜ませています。 強さと勇気は、口実さとリーダーシップとして現れるでしょう。 ここで要求されるのはリーダーの役割を担う勇気です。 リーダーに求められるのは、一度も間違わないのですはなくて、間違った時に間違いを認める勇気を持つことです。 エネルギーをどの方向に向けるのか、エネルギーの使い方で、行動も結果も変わってきます。 また、エネルギーの源泉として、何かをしたい、何かを行いたい、と言う強い動機があると、物事は

リーダーシップは何か？ これに対する解釈は人それぞれ、だけでなく 企業や組織、地域性や文化の違いだけあると思います。 例えば ・メンバーを引っ張ること ・部下を管理すること ・決断力があること ・経験値が高く、他の人より秀でていること などなど、さまざまな意見が出てきます。 リーダーシップを発揮している人にはどのような人がいるかを質問してみると 有名企業の社長や会長、プロスポーツの監督など、 結果を出している人が挙げられることが多くあります。 つまり、「結果を出す」ということが、リーダーシップを発揮する上では必要であると考えられているようです。 しかし、リーダーシップとは、成功や業績などの結果を指す言葉ではありません。 「リーダーシップ」の本来の定義は、以下のようになります。 ・一人が発揮するものではなく、全員が発揮するもの ・「人を引っ張る、管理する」のではなく、「人の強みを認め、活かす」こと ・今置かれている状況でベストを尽くすこと 従いまして、リーダーシップは、結果を出した人のものではなく、 一人一人、全員が発揮できるものなのです。 一人のリーダーがチームメンバーを引っ張ったり、他のメンバーのお手本になるために率先垂範していくこととも違います。 リーダーシップは、人の強みを認め、人の強みを活かすことと言えます。 そして、チームが進むべき方向と、個人としてのベクトルを合わせることで内発的なモチベーションを高められるようにするのです。 リーダーシップはポジションではありません。あなたの選択にかかっています。誰でもリーダーシップを発揮することができる、 ということを知っておいて

グーグル社は「チームのパフォーマンスを高めるマネジャーの特性」の調査（プロジェクト・オキシジェン）で、最高のマネージャーが行っている「10 の行動」を見つけました。 　「Googleマネージャーの行動規範」調査結果によると、 これらの行動を日々実践するマネージャーのチームは、 離職率が低く、満足度が高く、業績もよかったそうです。 そして、これらの行動リストの中で、筆頭に上がっているのが、 「優れたコーチであること」 と言っています。 相手の話を、じっくりと最後まで、話を遮らずに聞くことで、 相手は「自分は大事にされている」と感じます。 チームメンバーの話を聴く、声をかける、といった 「ありきたりで、何でもないこと」 がリーダーシップの重要な側面となります。 2016年の研究では、 オープンクエスチョンで質問して、その返答にじっくりと耳を傾ける話し方は、 ・自分は試されていて、それにこたえることができるという感覚（有能感） ・他者とつながっているという感覚（関係性） ・自分が状況をコントロールし、選択しているという感覚（自立性） これらを高めることができ、「敬意のこもった問いかけ」として効果がある、とのことです。 部下やメンバーの方が、自信をもって誇らしげに語る姿を見て、 「調子に乗るんじゃない」 と言って、抑止するリーダーやマネージャーが時々いらっしゃいますが、 それの何が良くないのでしょう？ 要は、その自信から良い結果を出してもらえれば良いのです。 もちろん、周囲との良い関係を構築しつつ、全体最適としての良い結果を、です。

億万長者グレン・スターンズの挑戦前回は、～【億万長者の挑戦】正体隠して1億円稼げ！無一文からの90日間ビジネスサバイバル～ というYouTube動画（ディスカバリーチャンネル）について書きました。「もうアメリカンドリームは夢だ」という意見に対して、米国で最大の住宅ローン貸し付け業社のひとつ、Stearns Lending LLC（スターンズレンディング）の創業者グレン・スターンズ（Glenn Sterns）氏が名乗りを上げます。「アメリカンドリームは今も可能だ。私がそれを証明する」と。スターンズ氏は億万長者の正体を隠して、所持金100ドルから90日で100万ドルのビジネスを立ち上げる「賭け」に挑みます（しかも、スターンズ氏は55歳です）。連絡先を一切入れていないスマホを持ち、トラックに寝泊まりするホームレス状態からの挑戦。その中で、スターンズ氏（以下グレン）独自のビジネス成功哲学が語られます。どれも「さすが」と思わせられる金言ばかりです。億万長者のビジネス成功哲学グレンは、まずは生活費の確保に取り組みます。サバイバル状態ではビジネスはできないから、というのはもっともです。そして、少しでも元手を増やす方向に動きます。１．買い手を見つけて相手のニーズに合わせる（Find your buyer first）まずは「買い手」を見つけよ、とグレンは語ります。「商品」を用意してから買い手を探すのは間違いだ、と。買い手を先に見つけ、相手のニーズに合わせて商品を提供する。これが鉄則であるとグレンは語ります。「誰かのごみは誰かのお宝」。古タイヤの買い手がいることをスマホで見つけたグレンは、廃棄し

デザイン思考能力：未来的なリーダーは、デザイン思考の原則を理解し、適用する能力が求められます。デザイン思考は、ユーザー中心の問題解決方法を提供し、創造的なアイデアを生み出す手法です。リーダーがデザイン思考のプロセスを活用することで、新しい視点やアイデアをチームにもたらし、革新的な成果を生み出すことができます。 そのためにリーダーは積極的に美の追求や、普段から綺麗な物や自然に接することがとても有効となります。テクノロジーの理解と先見の明：現代のビジネス環境では、テクノロジーの進化が急速であり、これからもますます加速することが予想されます。リーダーは、最新のテクノロジーの動向を把握し、その可能性を見極める能力が求められます。テクノロジーの理解と先見の明を持つリーダーは、業界のトレンドを先取りし、チームに革新的なアイデアや解決策を提案することができます。 そのために今できる最新テクノジーに接し、試す事が有効となります。昨今でいうとチャットGPTなどがいい例となります。フレキシブルなマインドセット：未来的なスキルを持つリーダーは、固定観念や枠にとらわれず、柔軟なマインドセットを持っています。彼らは変化を恐れず、新たなアプローチや方法に積極的に取り組みます。このようなマインドセットを持つリーダーは、チームメンバーにも同様の柔軟性を促し、創造的な発想や新たな可能性を引き出すことができます。 そのためにリーダーの方々には多様なコミュニティで多様なコミュニケーションを実践して頂きたいと思います。多様な人脈があるほど、思考の柔軟性は向上していきます。イノベーションの推進力：未来的なリーダーは、イ

「働くよりも人間関係の方が大変だ・・・。」やりがいがある仕事をしているのに、、、。仕事は楽しくしたいのに、、、。いつも悩むのは仕事の事ではなく”人間関係”。仕事を一生懸命やるのだけれど、周りは愚痴を言ってきたり、マウントを取ってきたり、「仕事に生かしてくれ！！」と、心から叫びたくなる時ありますよね。それでも毎日コミュニケーションをうまくとろうと１㎜でも前へ進もうとしてるとても勇敢なあなたへ。・・・もしかしたらあなたのそのポテンシャルを秘めたコミュニケーション力が間違った方向かもしれません。え？何言ってんの？そうですよね。私も最初は相手が受け取らないからコミュニケーションがうまく取れないんだと思ってました。しかし、この記事にたどり着いたあなたならまさに『磨けば輝く原石』でしょう！あなたのコミュニケーション力アップさせませんか？～～～～～～～～～～～～こんにちはショウジです！まずは、ここまで読みに来ていただき本当にありがとうございます。・・・～～～～～～～～～～～～『どうすればショウジさんと関りを持ち、勉強できるのでしょうか？どうかよろしくお願いします。』～～～～～～～～～～～～これは、実際にLINEにていただいたメッセージの一部です。ありがたいことに情報発信を始めてから２年半、私のもとにはこうしたメッセージをいただくことが増えてきました。１０行以上の感想文が多数なのでいつもお返事が追いきれず申し訳ないぐらい・・・。本当にありがたいことです。素敵なメッセージの数々が私のフォルダにたくさん保存されていきます。このメッセージをくれた方は、今では私の大切な教え子として毎日のようにセッショ

ビジネスにおいてリーダーシップ力を高めることは、組織の成功に欠かせません。しかし、リーダーシップ力を養うことは容易ではありません。そこで今回は、ビジネスコーチングを受けてリーダーシップ力を上げるためのコツについて紹介します。## フィードバックを受け入れる姿勢を持つリーダーとして成長するためには、自己評価だけではなく、他者からのフィードバックも大切です。ビジネスコーチングでは、自己評価や他者からのフィードバックを元に、自分自身の強みや改善するべき点を明確にし、改善点に取り組んでいくことができます。そのためには、フィードバックを受け入れる姿勢を持ち、自分自身を客観的に見つめることが必要です。## ビジョンを持ち、周囲を巻き込むリーダーシップ力を高めるためには、ビジョンを持ち、周囲を巻き込むことが重要です。ビジネスコーチングでは、自分自身が抱くビジョンを明確にし、それをチームや組織に伝える方法を学ぶことができます。また、ビジョンを実現するための具体的なアクションプランを作り、チームメンバーと共有することで、周囲を巻き込むことができます。ビジョンを持つことで、チームや組織に方向性を与え、目標達成のための方策を立てることができます。## チームメンバーの成長を促すリーダーとしての役割は、自分自身だけでなく、チームメンバーの成長を促すことにもあります。ビジネスコーチングでは、チームメンバーとのコミュニケーション方法やフィードバックの仕方など、リーダーとして必要なスキルを学ぶことができます。また、チームメンバーの個々の強みや課題を把握し、それぞれに合わせた育成プランを作り、成長を促すことが

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、出口治明著「座右の著『貞観政要』」(角川新書）を紹介します。副題に「中国古典に学ぶ『世界最高のリーダー論』」とありますが、「貞観政要」は唐の第２代皇帝、太宗・李世民の言行録です。「貞観」というのは当時の元号のことで（西暦６２７～６４９年）、今から１４００年近く前です。貞観の時代は、中国史上、最も国内が治まった時代と言われています。「政要」というのは、政治の要諦のことで、太宗と臣下との政治上の議論や問答がまとめられたものです。その後、クビライや乾隆帝などの中国の皇帝が帝王学を学ぶために愛読し、日本でも北条政子や徳川家康、明治天皇が学んだとされています。太宗は、約２４年間帝位についていました。出口氏は、名君と呼ばれる人の絶対要件は次の２つであると言っています。Ⅰ：「権限の感覚」を持っていること・・・臣下に一旦権限を与えたら、その権限は臣下のものです。部下に権限を与えて任せたなら、皇帝であっても部下の決定に従わなければなりません。皇帝が自分勝手に権力を行使すれば、人民や臣下を疲弊させ、やがては裸の王様になってしまいます。高い地位に就いた人が裸の王様になれば、君主の一言一句に組織が振り回されるようになり、やがて時代の変化から取り残されてしまいます。Ⅱ：臣下の「諫言」を得ること・・・諫言とは上司の過失を遠慮なく指摘して忠告することです。臣下の忌憚のない諫言を聞き入れ、彼らの批判に耐えることで自らを鍛え上げるのです。皇帝であっても、決して全能ではないことをわきまえた姿勢、欠点や過失を指摘されることを望み、喜んで聞き入れる姿勢です。出口

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１．予言の自己成就　「予言の自己成就」というのは、根拠のない噂や思い込みであっても、人々がその状況が起こりそうだと考えて行動することで、事実ではなかったはずの状況が実現してしまうことです。これは、「もし人がその状況を真実と認めれば、その状況は結果において真実である」という定理を基に、アメリカの社会学者ロバート・K・マートンが提唱した理論です。 　例えば、２０２０年春、新型コロナ感染拡大の中、トイレットペーパーが品薄になるという根拠のないデマが飛び交い、店頭で紙製品がなくなると、噂を信じていない人も焦りを覚えて店に殺到し、結果的に店から紙製品が消えてしまいました。これは、「予言の自己成就」のネガティブな面が現れたものです。また、勉強や仕事のパフォーマンスにおいても同様の事態が発生します。不安から「失敗するかもしれない」「失敗するだろう」と思い悩むことに時間が割かれ、実際に悪い結果が引き起こされます。会社の評価でもよい評価が出れば、自分自身への期待が高まりパフォーマンスが向上しますし、逆に悪い評価がつくと自分に落胆しパフォーマンスが低下します。 　組織が「予言の自己成就」のネガティブな流れに呑み込まれないようにするにはどうすればよいのでしょうか。また、査定面談で部下に低い評価を伝える場合どのように伝えればよいのでしょうか。ポイントは「相手への期待を伝える」ことです。　自分が相手をいかに信用しているか、どんな可能性を信じているかを伝え、フィードバックを受けた人が前向きで主体的でいられるようにコミュニケーション取ることが重要なのです。リー

おはようございます♡みなさん、いかがお過ごしでしょうか♡今日も、お仕事や、家事、がんばりましょうね♡いつものように朝起きてゴミ捨てがてら散歩✨外を見たら、快晴でした☺️＊写真はイメージです本当に透き通った空気✨深呼吸してゆっくりと歩きますまぁ、めちゃくちゃ寒いけど（笑）でも、空気はとても美味しい♡今日も良いことあると良いな☺️＊写真はイメージです昨日は本業の経理業務を少しずつやっていたんですが驚いたことに朝から大きなトラブルがあって会計ソフトに上がらない、、　💦調べてみるとどうやら、障害が発生しているようでした＊写真はイメージです何もできない状況になっちゃったので少しの間に待ちの状況に午後になったら復旧し始めましたがここからがちょっと嫌な展開スタッフ全員が混乱し始めてパニック。あんまり想定してなかったのかリーダーまでパニック＊写真はイメージです深くは述べませんが結局はリーダーが最後しっかりとまとめてくれました✨何かしらトラブルがあったときはやっぱり、リーダーはとても大切な存在ですよね✨パニックになる人もいるのでしっかり落ち着かせるのもマネジメントが肝になる気がします☺️そんなことを学んだ1日でした＊写真はイメージです外を見ると朝日が昇り始めた様子✨太陽に「おはよう♡」って挨拶します✨今日もきっと良いことがあるのかな＊写真はイメージです太陽に挨拶しつつコーヒーを一杯✨本当に美味しい♡いつ飲んでもコーヒーの美味しさはピカイチです✨コーヒーを作った人って天才だなって思います＊写真はイメージですさて、、コーヒーを飲みながら今日もお仕事です✨今日も本業をがんばりますバタバタだった昨日とは

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、小笹芳央著「モチベーション・リーダーシップ　組織を率いるための３０の原則」（PHPビジネス新書）を紹介します。 この本は、「リーダーシップとは、決して天性のものではなく、磨こうと思えば磨くことができる」という考えのもとで、「モチベーション」を切り口にして、実践的な、今すぐ効果の出るリーダーシップの考え方やノウハウを３０の原則で説明しています。 リーダーたちは組織を活性化するため、組織を変革するため、組織の競争優位を確立するために真剣に悩み、苦悶しています。そして彼らは孤独です。こうしたリーダーと接する中で、著者はリーダーシップについて次のような考えに至りました。 Ⅰ：リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用である。リーダーシップだけを切り離して「正しいリーダーシップとは？」を考えても意味はない。求めるのは内外環境に即した「適切なリーダーシップ」である。 Ⅱ：「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が存在する。リーダーを取り巻く内外環境は、一定の法則に従って変化する以上、この環境変化に適応していかなければならないリーダーシップにも原理原則があるのである。 Ⅲ：リーダーシップは、天性の資質で決まるものではなく、スキルである。原理原則を知り、実践で鍛えれば確実に伸びる。 Ⅳ：リーダーシップは、立場や役割を超えた行為である。ある状況下でリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、「マネジメント」とは異なる。 この本では、リーダーシップをモチベーションを主な切り口として論じています。つまり

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は、特にこのコロナ禍では、企業のミドルにとっては不遇の時代かもしれません。働き方改革で６５歳定年・７０歳定年が導入され始めたとはいえ、終身雇用が保証されず、出世コースから外れて給与も減少し、いつ早期退職勧奨されるかとビクビクしながら出社している人、会社からお荷物扱いされている人、年下に偉そうにこき使われている人などストレスをため込んでいる人も多いのです。 こういう状況に追い込まれると、「こんな会社辞めてしまおう。独立だ」などと思いながらも、低いとはいえ安定した給与を投げ出して独立する勇気が持てない人も多くいます。「会社内での評価も高くなく、出世コースから外れるような自分には独立してもうまくいくわけがない」とネガティブ思考で一歩を踏み出せないのです。 しかし、「会社内の評価＝自分の本当の実力」とは限りません。仕事のスキルが低くそのために社内の評価が低いのであれば、独立しても成功はおぼつかないでしょう。しかし、たいていの人は、ジョブローテーションで自分が得意とする分野の仕事に就けていないケースが多く（この点が日本型雇用のメンバーシップ雇用のデメリットです）、能力がありながら上司との関係がうまくいっておらずに上司から低評価を点つけられている場合もあります。 「会社という場における一面的な評価」「仕事上の話で、自分の人格とは関係ない」と割り切ればいいだけの話ですす。しかし、なかなか割り切れないのが人間です。ついクヨクヨと悩んでしまいます。でも他者からの評価がすべてではありません。自己評価をすれば自分にもいいところが見つかります。逆に、評

組織の中に嫌われ役は必要だ 規律を守ったり目標達成の為に 言いたくないことも言わなければならない立場のことだ 時に嫌われ役を買ってでる人がいる すごく勇気のいることだと思う ただ私の周りで嫌われ役を買ってでた人は 「嫌われ役」である前に「嫌われ者」が多かった 嫌われ者が嫌われ役をやると最悪な展開になることもしばしば…でも本人は嫌われ役だからと役のせいにしているのだろう 厄介なのが嫌われ者の多くは自分は 尊敬されている　慕われている またはそうなりたいという願望が強い傾向にある つまり勘違いをしている だから人としての立ち振舞いを変えることができないのだ 好かれようとする必要はないと思っている 仲が良い関係だけでは上手くいかないこと を知っているからだ でもわざわざ嫌われる必要はもっとないと思う 立場が上になれば必然的に嫌われ役になる 誰からも好かれる人を嫌う人がいる どうがんばっても嫌われる時は嫌われるからだ ただ嫌われ役でも関係性がしっかりしていれば 嫌われ者になることは少ない 自分がどちらの人間に当てはまるかは自分を客観視する力が必要だ 誰かに聞いたところで本音で教えてくれる人は少ない自分の耳には自分の悪い評判は案外入ってこない入ってきても気づかないから嫌われ者…どうしたら好かれる慕われるかの前にどうしたら嫌われないかも考える必要がある昔は嫌いな芸能人の常連だった人が 今では好感度が高いと言われる人がいる 嫌われ役を買ってで続けた先でも好かれることを証明した 決して嫌われ者ではなかったからだ 最近はコロナの影響でテレビの海外ロケがなくなっている 海外であの人が身振り手振りめ

昔から守備範囲は広いほうだ 例えばサッカーやバスケットをしていた頃 点を取ることより守ってみんなにアシストする方が好きだった その為当時はレギュラーになれるものの 目立つ存在ではなかった 監督から卒業時にメッセージをもらった 「何でもそつなくこなすが器用貧乏で終わるな 何か1つでも誰にも負けない何かを身につけるべき」 社会に出てもスタンスは変わらない 組織の中でも目立つ存在ではなかったが 時を経てリーダーの立場になった すると 異常値と言われるほどの実績を出すことに成功する 組織の中の居場所が変わっても成功体験は増える 何をしているのかと尋ねられる 「私自身はそれほど実績を作っていない 　周りが自らやってくれる 　私はただ支えているだけです」としか答えようがない でも周囲は結果に直接結びつく方法論しか興味がないらしい 点取りをしたいのだ 支え方には興味はないのかとなんか残念な気持ちになる…これは私にとって誰にも負けない武器だと知った 昔を思い出したが試合が始まると監督が 「まずはディフェンスから！」 と叫んでいたのを思い出す つまり最初は自分の出番だったのだ自分の仕事がチームメイトの仕事を活かすそれを教えてくれ監督＝人生の恩師恩師に感謝だ100点取っても101点取られたら負けである 2点しか取れなくても1失点で抑えたら勝ちである 社会においても私の周りには点取り屋がたくさんいるのを知っている状況に応じて100点取ることも 1失点に抑えることもできるのだ 私が支えている… 違うな互いに支え合っているのだ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーシップ、リーダーについて書きます。大まかに言えば、リーダーシップは「率い型リーダーシップ」と「まとめ型リーダーシップ」に分かれます。強力な権力でメンバーをけん引するトップダウン型組織では「率い型リーダーシップ」が、コミュニケーションが取りやすく風通しの良いフラットな組織では「まとめ型リーダーシップ」が適していると言えそうです。しかし、そうは言っても、どんなフラットな組織でも、課題解決や大きな意思決定の場において、リーダーの「決断」が必要になることは言うまでもありません。 フラット型の組織が増えつつある時代の流れの中で、相応しいリーダーシップのあり方は、嫌われるリーダーの特徴を明らかにすることで説明できるように思います。１．「雰囲気づくり」を意識しないリーダーは嫌われる　リーダーの持っている影響力を認識しなければなりません。朝からエネルギーレベルを高めて「一緒に頑張ろう」とポジティブな雰囲気を作るということがリーダーには必要なのです。　どの組織でも共通するワーストボスの特徴は「常に不機嫌な人」です。「雰囲気づくり」を自覚的に行わない人はリーダーシップを発揮できないのです。　上司と部下との心理的距離が離れるほど、コミュニケーションも困難になります。上司と部下との間に信頼関係やより良い人間関係が築かれていなければコミュニケーションもスムーズにいきません。そのためにはよい「雰囲気づくり」は欠かせません。 ２．プレッシャーを部下に転嫁しない方法とは 　上司・リーダーにプレッシャーがかかると、部下にもプレッシャーをかけたくなるも

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。昨日に続きリーダーシップについて書きます。いくら有望な市場でも、いくら優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞します。リーダーに求められる資質として、次のようなものが挙げられます。 　Ⅰ：明確な意思表示ができる・・・明確な判断ができなければチームの目標も定まらず、チームを一つの方向に導くことができません。 　Ⅱ：寛容の態度・心構え・・・チームメンバーの多様な意見を聞くこと、そしてそれを取り入れる寛容さが必要です。 　Ⅲ：メンバーとのより良い人間関係・信頼関係の構築・・・メンバーとの信頼関係ができなければ、チームを目標に導くことはできません。 　Ⅳ：他の人ともコミュニケーションが取れる・・・チームメンバーだけでなく、外部の人とも円滑なコミュニケーションが取れ良好な関係が築くことができることが必要です。 　Ⅴ：柔軟な対応力・・・判断には時々の状況に合わせて柔軟な対応が求められます。 　Ⅵ：問題の本質を見抜くことができる・・・問題解決の前に、どこに問題があるのかを提起でき、問題の本質が何かを明確にできなければなりません。 リーダーに最も必要なものの一つは「意思決定能力」です。慢性的に優柔不断なリーダーが多い中、偉大な企業を作るリーダーは優柔不断に陥ることなく、完璧な情報がなくても決断します。ビジネスの世界で、完璧な情報がそろっていることなどありません。リーダーは十分な情報がない状況でも迅速に意思決定し行動を起こさなければならないのです。その意味では、リーダーに最も必要な資質は「意思決定能力」であるというのはあながち間違ってはいませ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。岸田首相の支持率が大幅に下落しています。中途半端で実効性が期待できない統一教会被害者救済法案、強引に推し進める防衛増税など、支持率低下は当然です。管政権に代わって誕生した岸田政権ですが、岸田氏は『人の話を聞く』ことが得意であったはずなのに、国民の声を聞こうとはしていません。これだけ支持率が低下しても、国民は何もできません。「派閥の論理」、「村社会の論理」で一国の首相が決められる政治システムはいかがなものかと思います。数十年前から、こうした「派閥の論理」は問題視され批判されてきましたが一向に変わりません。「派閥の論理」で選ばれた総理が国民のために行動してくれるとは思えません。所詮は、閣内人事も「派閥の論理」で決められ、支持してくれた派閥の顔色を伺い、目は「外（国民）」ではなく「内（派閥）」に向いて行動するだけです。 一国の総理を国民が選べないという政治システムは問題です。一国のリーダーは国民自身が選出する大統領制に移行すべきだと考えます。もちろん、管元首相にしても、岸田首相にしても優秀な政治家でしょう。しかし、優秀な政治家が、一国の首相・一国のリーダーにふさわしいかどうかは別問題です。国に限らず、企業・その他どの組織でも、誰をリーダーにするかは悩むところです。それは、仕事ができる人が必ずしもリーダーとしてふさわしい行動をとれるとは限らないからです。だからと言って、仕事能力で劣る人物をリーダーに指名しても、仕事ができる人のモチベーションが下がり組織として大きな損失になり、また不満も噴出して混乱することにもなりかねません。望ましいのは、

ミスが発生した後、現場の事情を考慮せず、新たなチェックリスト導入などの安易な再発防止策を連発するリーダーがいます。リーダー本人は、これでミスの発生がなくなると思い込み、しくみ化もできて得意満面なのですが、果たしてそれでミスがなくなるでしょうか？例えば、・そのチェックリストは１つ１つの作業が終わる度に記入するのでしょうか？それとも、後でまとめて記入するのでしょうか？・作業するのと同じ人がチェックリストを記入するのでしょうか？・チェックリストの記入にかかる作業時間の増加は認められるのでしょうか？・チェックリストの記入が流れ作業のようになって形骸化しないでしょうか？・作業はきちんと終えているのにチェックリストが記入されていなかった場合、どう対応しますか？　それは何のためですか？・今までミスがなかった人にもチェックリストの記入をお願いするのですか？　その人に、なぜ必要かをどう説明して納得してもらうのですか？・チェックリストの導入により、チェックリストに頼る心が芽生え、一つひとつの作業をきちんと確認しながら行うという意識が薄れないでしょうか？再発防止策としてチェックリストを導入することが悪いと言っているのではありません。例えば上記のような観点で考えた時に、弊害や本来の目的（ミスの再発防止）から外れた管理強化にならないか、そこまで考えて導入していますか？ということです。その考えがないまま安易に導入して更なる問題が発生している職場を見ることがありますので・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。識学代表取締役の安藤広大氏は「リーダーは自分が立っている『位置』について考える必要がある」と言い、多くの企業が取り入れている「『１on１ミーティング』は駄目なマネジメント法だ」と断言しています。 １．リーダーは「お願い」をするな 　組織においてリーダーは部下を評価する立場にあり、正しい評価のために「平等に見ること」が求められます。しかし、「平等」とは、対等という意味ではありません。「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかということです。部下に仕事を任せるときに、「時間があるときでいいから、資料をまとめておいてくれ」「やりたくなければ断ってもいいが、この仕事やってくれるかな」などというのは。典型的な「位置」を間違えた言い方です。これでは「指示」ではなく「お願い」です。対等な関係や場合によってはお願いされた方が上の立場になるような言い方は絶対やってはいけません。このような「位置」を間違えたコミュニケーションは徹底的になくさなければなりません。 ２．「正しいほうれんそう」とは？ 　「位置」の概念は知らないうちに忘れがちになります。そうならないために、日常的に上司と部下の「位置」を部下に確認させる方法が必要になります。これが「ほうれんそう」、つまり、報告・連絡・相談による管理です。 　安藤氏は、昨今はやりの「部下が自主的に行動すること」というマネジメント方法は間違っていると言います。これでは「成長する人はどんどん成長し、ダメな人はずっとダメなままになる」と警鐘を鳴らしています。 　そして、「ほうれんそうによる管理

「部下が新たなことに挑戦しない」と嘆くリーダーがいます。「チャレンジを奨励し、失敗してもいいから、と何度言っても動こうとしない。どうしたらよいでしょうか？」と。そんな時、僕は次のような話をします。その部下の実力が１としたとき、あなたが期待する部下の挑戦を数値で表すといくつだと思いますか？　１．２ですか？　１．５ですか？　２ですか？　その部下の立場になって考えてみてください。仮にそれが１．５だとすると、その人のすぐ周りにいる他のメンバーが今挑戦していることは、それぞれのメンバーの実力に対していくつですか？次に、リーダーであるあなたが昔ではなく今挑戦していることは、あなたの実力に対していくつですか？それらが１．５を上回っているのであれば、その部下の挑戦は一旦横に置き、それらに挑戦する人達の内容や挑戦することの楽しさを語ってあげたらどうでしょう。１．５を上回っていないのであれば、リーダーであるあなたが１．５を上回る難題を自ら設定し、その解を追い求める姿を示すことから始めたらどうでしょう。そうすればきっと、その部下も新たなことに挑戦するようになりますよ、と。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーは、チームのメンバーよりも経験が豊富で、その分野における社内外の人脈が広いことが多いと思います。それ故、物事を見るときの視野が広く、メンバーには見えていない景色が見えているのではないでしょうか。こう考えると、リーダーは、メンバーにとって、一番身近にいる『（自分が）知らない世界を覗ける窓』のような存在になりうるということです。もしもメンバーが、リーダーに見えているのと同じ景色を見ることができたとしたら、・・・リーダーと同じレベルで、且つ、（複数の目で見ることで）多角的に、チーム内の議論が活発化し、お互いに高め合って、それぞれのアウトプットが飛躍的に伸びるのは間違いありません。こう言うと、「目の前の仕事をこなすのが精一杯で、リーダーにもメンバーにもとてもそんな余裕はないよ」と言う声が聞こえてきそうです。それも理解できますが、その考え方に囚われすぎていると、明日も明後日も来月も再来月も、仕事をこなすのが精一杯で何も変わりません。まずは、自分が、メンバーにとって「知らない世界へつながる窓」になる。そう決意し、それを強く意識して行動し続けていると、メンバーの発言、そして、メンバーの行動が少しずつ変わっていくと思います。メンバーにとって、自分が“巨人”となり、メンバーが巨人の肩の上に乗って遠くを見ることができるように配慮する。そんなところから組織改革の第一歩を踏み出してみてるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昭和型の大企業で勝ち抜いてきた５０～６０代の特徴といえば、あえて自分を持たず「気が利く八方美人」であり続けてきた、ということが挙げられます。こうした「気が利く八方美人」賀高度成長期を支えてきたことは事実です。しかし、それは時代遅れ、今の時代には適しません。　まずは、「気が利く八方美人」の特徴を見てみます。１．上司のことを常に気にかけている。 　例えば、「上司が忙しく、昼食をとる時間がなさそう。さて、どのような行動をとるべきでしょうか？」という質問をします。　Ⅰ：見て見ぬふりをする　　Ⅱ：昼食時に「昼食を買ってきましょうか」と声をかける　　Ⅲ：当日のスケジュールを考え11時頃に「これでも食べてください」と上司の好物を買って渡す　　嘗ての部下の行動としては、正解は③だということになります。②までなら誰でもできますが、③が出来るのが上司のことを気にかけ気の利く部下だというのです。首を傾げたくなりますが、昔はそういう部下が出世できたのです。　この能力は飲み会でも発揮され、上司の好きな店、好きな飲み物も知っていて至れり尽くせり、二次会に行きたいかどうかの確認も怠らず、最後はタクシーに乗せるまで、気を抜かず尽くすというのです。デキる部下は「気が利く」のですが、それも昔の話、時代遅れです。 ２．敵を作らない。 　デキる人は敵を作らないというのはある程度は事実です。上司のために甲斐甲斐しく気を使いながらも同僚や周囲にも気を配ります。「デキる人」は上司一人に尽くしても無駄であることを知っており、いやらしさを出さず誰とでも仲良くし八方美人を貫きます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーはいかににあるべきか、丹羽宇一郎著「リーダーのための仕事論」（朝日新書）という本を紹介します。丹羽氏は、伊藤忠商事の社長に就任後、約４０００億円という不良資産を一括処理し翌年には同社史上最高益を計上するという敏腕を発揮し、また２０１０年には民間人では初の中国大使に就任しました。 丹羽氏は、リーダーとそれ以外の人の違いは、「自分のことだけを考えていればいいのか、自分以外のことを優先しないといけないのか」の違いであり「その違いは『教育』に帰着する」ので、「経営の要諦は『不可解な人間、人をどう動かすか』に尽きる」と言っています。リーダーは「人とは何か」「人の教育とは何か」ということを謙虚に学び続けないといけないというのです。この学びに欠ける経営者は自己中心的な経営者です。会社の業績が上がれば自分の功績としていたのでは、危機に陥った時に誰も助けてくれません。会社が危機に陥った時に経営者の支えとなるのは社員であり、社員の信頼と力こそすべてです。 経営は一人の人間の力で何とかなるものではなく、幾人ものリーダーが育ち、会社全体がいいチームとして機能した時、初めて会社はうまく回り始めます。 丹羽氏は、「仕事だけに限らず、森羅万象、広く深い教養を求めて自らも学び続けるとともに、部下もしっかりと『心』の教育をしていく。そうしてすそ野が広いリーダー層が育っていかない限り、世界の中でのグローバル企業として、ひいては日本という国自体が立ち行くことは難しくなる」と言います。「リーダーなき国は滅びる。今の日本は安易な自己中的成果主義がはびこり、非

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。菅元首相に始まり岸田首相が行うコロナ政策は「軌道修正」というようなものではなく極めて「場当たり的」です。政府の経済対策は、「経済の回復」イコール「GoTo」となってしまっています。実際にはGoTo以外の方策もある（救済しないといけないのは全業種）というのに、観光業・飲食業を救済することが経済対策であるかのようになってしまっています。今行なわれている水際対策の緩和も。インバウンドにしか活路を見いだせないとしたら、日本政府の経済対策、円安対策はお粗末そのものです。しかし、こうした場当たり的な状況はどの企業でもよく見られることです。 以前にも書きましたが、リーダーに必要なのは、適切に状況を分析し検証を行い間違っていると分かれば、失敗を素直に認めたうえでそれを切り捨て軌道修正していくという強い意志です。 １．場当たり的な上司　「場当たり的上司」の例を紹介します。 　会議等で「戦略（もどき）」を口にする役員・管理職です。ある大手企業の各事業部の「戦略」なるものを見ても「戦略」とは思えないものばかり、まさに「場当たり的」なものばかりだと言います。　例えば、「戦略」として「売上対前年度８％アップ」と挙げられていたとします。「これが本部の目標ですか？その根拠は？」と問うと「そんなものはありません。前年度は５％の目標を上げ３％しか達成できなかったので、前年より高い目標を上げ挽回を目指しています」という管理職からの返答。「では、その戦術は？」「今部下に考えさせているところです」「昨年度３％に終わった原因は？」「今部下に検討させているところです。私が感

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、経営学に関する本を紹介します。佐々木圭吾著「みんなの経営学」（日本経済新聞出版社）です。著者は、東京理科大学大学院イノベーション研究科教授です。概して、大学教授が書いた経営本は実践向きではなく理論のための理論になっていることが多いのですが、「使える実践教養講座」と副題がつけられているように、理論家のための本ではなく経営者やビジネスパーソンに向けた実践的・実務的で役に立つ本になっています。 本書の構成は Ⅰ　経営学はなぜ必要か　―　儲けるためではなく良く生きるための学問 Ⅱ　企業とは何か　ー　企業論をもとに経済活動の主人公を知ろう Ⅲ　職場にやる気を超すには　ー　楽しく働くためのモチベーション理論 Ⅳ　優れたリーダーの条件とは　ー　集団を束ね導くための理論 Ⅴ　１＋１を２以上にする組織とは　ー　挑戦と安定を両立する Ⅵ　良い戦略経営を実現するには　ー　本当に勝つための経営戦略論 Ⅶ　これからの経営学　ー　未来の経営を捉える視座 となっていて、これを見ても実践・実務向きの本であることが分かるはずです。 各章ごとに簡単に要点だけを見ていきます。 Ⅰ　経営学とは何か 　１．経営学は単に思考するための学問ではなく、思考して行動するための学問です。経営学は、ある現象が起こったり、何かが変化したり、差異が生じた原因を、外的な環境や社会状況に求めるのではありません。むしろその外的環境さえも主体的に構成しようとするような、企業や組織の中の個人といった対象そのものの意思決定の内実に現象や成果の原因を求める学問なのです。経営学を身につけている人