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チームマネジメントにおける心構えは、効果的なリーダーシップとチームの成功に不可欠です。以下は、効果的なチームマネジメントにおける重要な要素を網羅したポイントです。 コミュニケーションの重視: コミュニケーションは、チームマネジメントの核心です。リーダーは明確で、オープンなコミュニケーションを心掛けるべきです。メンバーの意見を聞き、フィードバックを提供することが重要です。 信頼の構築: チームメンバー間の信頼は、協力し合い、目標に向かって前進するための基盤です。信頼を構築するためには、一貫性、公正性、透明性が求められます。 目標設定と方向性の明確化: 明確な目標と方向性を設定し、それをチームメンバーと共有することが大切です。目標は現実的かつ達成可能であることが望ましいです。 個々の能力の理解と活用: チームメンバーの強み、弱み、興味、経験を理解し、最大限に活用することが重要です。それによって、個々のメンバーのポテンシャルを引き出し、チーム全体の成果を高めます。 適応性と柔軟性: 状況は常に変化します。効果的なリーダーは柔軟性を持ち、変化する環境や状況に迅速に対応できる必要があります。 問題解決能力: 問題が生じた際には、冷静かつ効果的に対処する能力が求められます。問題をチャンスと捉え、チームと協力して解決策を見つけることが重要です。 モチベーションの維持と向上: チームメンバーのモチベーションを高め、維持することは、チームのパフォーマンスに直接影響します。適切な激励、承認、報酬がモチベーションを高める要素となります。 学習と成長の促進: 継続的な学習と成長は、チームの成功に不可欠

あなたのストレングスファインダーTOP5に「最上志向」は入っていますか？TOP5とまではいかなくても上位資質に最上志向が含まれている方は多くいらっしゃるのではないでしょうか？この最上志向は日本人のTOP5に一番出やすい資質です。もしかしたらあなただけではなくあなたの周りにも最上志向持ちの方が多くいらっしゃるかもしれません。「最上志向」と聞くとなんだか良さそうに聞こえてきますよね。実はこの最上志向ですが、しっかりと特性を理解しないと嘘ではなく本当に弱みになってしてしまう可能性があります。最上志向という資質について認定コーチほど完璧に説明できる必要はありません。ですが、ある程度把握することでチーム力が向上します。また、逆に知らないと個人のパフォーマンスが上がらないだけではなくチームの足を引っ張ってしまう可能性もあります。この記事では次の3点について解説をしていきます。✅最上志向の特徴✅他の資質との比較✅強みになる環境 弱みになる環境、活かし方個人のパフォーマンスを最大化させたい！という方はもちろんですが、チームの足を引っ張りたくない！！他の人に迷惑をかけたくない！という方はぜひ最後までご覧ください。最上志向とはまず「最上志向」という言葉ですが、最上志向は英語でMaximaizerといいます。日本語に訳すと「Maxにする」という感じで「最大化する」「より良いものを追求する」という意味になります。なので最上志向を持ってる方は次のような特徴があります。✅最高のクオリティを出すために最高の基準を追求する✅良い、より良い、最高の違いがわかる✅投資した時間、エネルギー、お金などを最大化したい✅

心理的安全性は、個人が自分の意見やアイデアを自由に表現し、リスクを取っても罰せられたり、恥ずかしい思いをしたりしないと感じられる環境を指します。この概念は、特に職場やチームにおいて重要とされています。心理的安全性の高い環境では、創造性、生産性、そして組織全体のパフォーマンスが向上するとされています。 心理的安全性の重要性と効果 創造性の促進：自由にアイデアを共有することで、イノベーションが生まれやすくなります。 問題解決の効率化：失敗や問題に対してオープンに話し合えることで、より効果的な解決策が見つかりやすくなります。 チームワークの強化：互いに信頼し合い、サポートする文化が醸成され、チームワークが向上します。 従業員の満足度と忠誠心の向上：従業員が自己実現できる環境は、満足度と忠誠心を高めます。 心理的安全性の実現に必要な要素と取り組み オープンなコミュニケーション：意見や感情を正直に表現し、積極的なリスニングを行う文化を育てます。 エラー許容の文化：ミスを学習の機会として捉え、罰するのではなく、前向きに改善につなげる文化を作ります。 多様性の尊重：異なる意見やバックグラウンドを持つ人々を尊重し、包摂的な環境を作ります。 具体的な手法 フィードバックの改善： 定期的なワン・オン・ワンの実施：個々の従業員との定期的な個別面談を通じて、フィードバックを行います。 建設的なフィードバック：フィードバックは批判ではなく、成長につながる建設的なものであるべきです。 チームミーティングの改善： 全員の参加を促進：会議での発言機会を均等にし、全員が声を出しやすい環境を作ります。 アイデアブ

チームの強みを引き出すためのプロセスは、メンバーの個々の能力とチーム全体のポテンシャルを最大限に活用することを目的としています。メンバーの強みと能力の理解: チームメンバー一人ひとりのスキル、経験、専門知識を把握します。 強みを評価するためのアセスメントや自己評価を活用することができます。 明確な目標の設定: チームが目指すべき明確な目標や期待される成果を定義します。 目標は達成可能で具体的なものであることが重要です。 役割と責任の割り当て: 各メンバーの強みを活かすための役割を割り当てます。 役割は柔軟に調整可能であるべきで、成長と学習の機会を提供することも重要です。 コミュニケーションとコラボレーションの促進: 効果的なコミュニケーションを確立し、チーム内のオープンな対話を促進します。異なる意見やアイデアを尊重し、活発な議論を奨励します。リーダーシップとサポートの提供: リーダーはメンバーを指導し、サポートする役割を担います。 メンバーの成長と発展を促すために必要なリソースやトレーニングを提供します。 フィードバックと評価: 定期的なフィードバックを提供し、メンバーの成果と成長を評価します。 フィードバックは建設的であり、改善のための具体的な提案を含むべきです。 チームの成果と成功の共有: チームの成果と成功を認識し、共有します。 これにより、チームの士気と一体感を高めることができます。 継続的な改善と適応: チームのパフォーマンスを継続的に評価し、必要に応じて戦略やアプローチを適応させます。 チームの強みを引き出すプロセスは、単にスキルや経験に注目するだけでなく、メンバー

グループ意識を養うことは、個々人の感情のバランスや中道の概念を理解し、これを共同体のレベルに拡大適用するプロセスです。グループ意識の養成は、個人の内面的な調和と外部の社会的、集団的な調和を結びつけることを目指します。以下は、このプロセスを促進するためのいくつかのステップです。 グループ意識の養成におけるステップ 共通の目的や価値観の確立: グループが共有する明確な目標や価値観を設定します。これは、グループメンバーが一体感を感じ、共通の方向性に向かって進むための基盤となります。 オープンコミュニケーションの促進: グループ内でのオープンで正直なコミュニケーションを奨励します。意見や感情を安全に表現できる環境は、信頼と相互理解の構築に不可欠です。 感情の共有と認識: グループメンバーが互いの感情を認識し、共感することで、より深いつながりを築くことができます。これには、個人の感情を共有する機会を設けることが含まれます。 中道の原則の適用: 個人レベルでの中道の実践をグループに拡大し、極端な意見や行動を避け、バランスと調和を目指します。 協調と協力の促進: グループ内で協力的な行動を奨励し、協調性を高めます。これは、グループの目標達成に向けた共同作業を円滑にするために重要です。 多様性の尊重: グループ内の多様性を認識し、異なる意見や背景を持つメンバーの価値を尊重します。これにより、より豊かで包括的なグループ意識が形成されます。 共感と思いやり: 他者の立場を理解し、共感を持って接することで、グループ内の絆を強化します。 結論 グループ意識を養うことは、個々人の内面的な調和と集団として

 セルフディシプリン、つまり自己規律は、将来において非常に重要なポイントです。これは個人の成功、生産性、および全体的な幸福感に大きく影響する要素であり、以下の理由から重視されています。  1. 目標達成のための鍵 自己管理：セルフディシプリンは自分自身を管理し、設定した目標に向けて一貫して行動する能力です。これにより、誘惑や遅延を克服し、目標達成に向けて努力を続けることができます。 2. 生産性の向上 時間管理：自己規律を持つ人は、時間を効率的に管理し、タスクを計画的に実行する傾向があります。これにより、生産性が向上します。 3. 自己実現 継続的な努力：長期的な目標や夢を実現するためには、継続的な努力が必要です。セルフディシプリンは、一貫した努力を維持するのに役立ちます。 4. ストレス管理 自制心：自己規律を持つことは、感情や衝動をコントロールするのに役立ち、ストレスを効果的に管理することにつながります。 5. 健康とウェルビーイング 健康習慣：適切な食生活や定期的な運動など、健康習慣を維持するためにはセルフディシプリンが必要です。 6. 個人的な責任 自己責任の意識：セルフディシプリンは、個人が自分の行動とその結果に対して責任を持つことを奨励します。 結論 セルフディシプリンは、個人のキャリアの成功、生産性、健康、幸福に対して重要な影響を及ぼします。特に変化が激しい現代社会においては、自己規律を維持し、自分自身の目標に向けて努力することがますます重要になっています。自己規律を養うことは、個人が自分自身の可能性を最大限に発揮し、充実した人生を送るための基盤となります。

問題を個人のパフォーマンス不足と見るのではなく、パフォーマンスにつながる学びや成長の機会が足りないことにあるという視点に変えることは、非常に有効なアプローチです。この視点は、以下のような考え方に基づいています。学習と成長の機会の重要性 能力開発への注目： 従業員の能力開発に焦点を当てることで、長期的なパフォーマンスの向上を促します。能力開発は、従業員が新しいスキルや知識を獲得し、これを実務に応用できるようにするプロセスです。 ポテンシャルの活用： 従業員一人ひとりが持つ潜在能力やポテンシャルに注目し、それを引き出すことで、パフォーマンスの向上に繋がります。 パフォーマンス不足の再評価 環境と支援の重要性： パフォーマンスが低い場合、それが個人の問題だけでなく、適切な支援や学習の機会が提供されていないことが原因である可能性があります。組織が適切なリソース、トレーニング、メンタリングを提供することが重要です。 フィードバックとコーチング 継続的な学習の促進： 定期的なフィードバックとコーチングを通じて、従業員は自分の業務に対する理解を深め、改善のための行動を取ることができます。 組織文化の重要性 学習を促進する文化： 学習と成長を促進する組織文化は、従業員が自らの能力を最大限に活用し、革新的なアイデアを生み出すことを奨励します。 結論 パフォーマンスの問題を、個人の能力不足ではなく、学習と成長の機会の不足として捉えることで、従業員の潜在能力を引き出し、長期的な成功に繋げることができます。これは、従業員のモチベーションを高め、組織全体の効果性を向上させる方法です。

コミュニケーションにおける「循環」の概念は、情報や意見がグループ内の全員に渡って効果的に伝達されることを意味し、これはコミュニケーションの障害を取り除く上で非常に重要です。・コミュニケーションの循環の重要性 全員への情報共有：コミュニケーションが循環することで、情報がグループ内の全員に均等に共有されます。これにより、情報の偏りや誤解を防ぐことができます。 ・意見の多様性：異なる意見や視点が循環することで、より豊かで多角的な議論が可能になります。 ・フィードバックの活用：フィードバックや提案が循環することにより、問題の早期発見や解決策の改善につながります。 ・信頼関係の構築：情報が公平に共有されることで、参加者間の信頼が構築されます。 ・コミュニケーションの障害の取り除き方 明確なコミュニケーション：情報は明確かつ簡潔に伝えることで、誤解を減らします。 ・アクティブリスニング：話を聞く際には、積極的に理解しようと努め、質問や要約を通じて確認します。 ・開かれた環境の促進：全員が意見を表明しやすい環境を作ることで、コミュニケーションの循環を促進します。 ・非言語的コミュニケーションの注意：言葉以外のコミュニケーション手段（ジェスチャー、表情など）にも注意を払い、メッセージの正確な伝達を図ります。 ・定期的なレビューとフィードバック：定期的にコミュニケーションの効果をレビューし、必要に応じて改善策を講じます。 ・結論 コミュニケーションの循環は、情報の正確な伝達、意見の多様性の尊重、信頼関係の構築において重要な役割を果たします。これにより、誤解や情報の偏りなどのコミュニケーション障害

コーチングは、組織全体の効率性と満足度を高めるためのアプローチとして非常に役立ちます。コーチングを活用することで、以下のようなポイントにおいて組織の成長と個人の発展を促進することができます。 1. 個人の自己認識と自己発展 自己認識の向上: コーチングを通じて、従業員は自分の強み、弱み、価値観、目標について深く理解することができます。 スキルと能力の発展: コーチングは個人の潜在能力を引き出し、新しいスキルや行動の変化を促進します。 2. モチベーションとエンゲージメントの向上 自己主導性の促進: コーチングは従業員が自分のキャリアと成長に対して積極的に取り組む姿勢を育てます。 エンゲージメントの強化: 従業員が自分の仕事に関与し、情熱を持って取り組むようになります。 3. コミュニケーションとチームワークの強化 効果的なコミュニケーション: コーチングは聞くスキル、質問するスキル、フィードバックを与えるスキルを強化します。 チーム内協力の促進: コーチングはチーム内での相互理解を深め、協力的な働き方をサポートします。 4. リーダーシップと管理能力の強化 リーダーとしての成長: マネージャーやリーダーがコーチング技術を習得することで、より効果的なリーダーシップを発揮できるようになります。 問題解決と決定能力の向上: コーチングは複雑な問題を解決し、効果的な決定を下す能力を高めます。 5. 組織文化と変革の促進 ポジティブな組織文化の構築: コーチングにより、学習と成長を重視する文化が育ちます。 組織変革への対応: コーチングは変化に対応し、新しい状況に適応するためのサポートを

これらの特質はリーダーだけでなく、組織の各メンバーにも求められることが多く、組織全体がこれらの特質を高めることで、より効果的かつ創造的な組織を形成することができます。 ①全体的な（大局的な）発想ができる＝視野が広い 全体のビジョンや目的を理解し、心に囚われずに戦略的な判断を下す能力。 コミュニケーションを円滑にして、問題を共通意識としてとらえる。これはチームが一丸となる要素やビジョンとなり、主体性を育みます。②グループ意識がある（組織全体にとっての最適の選択ができる・組織のスタッフ全員の幸せが自分の幸せと考えることができる）個人の利益よりもチームや組織全体の成功を優先する意識。 これは効果的なチームワークの形成、コラボレーションの促進、社員の満足度向上などに役立ちます。③偏見が少ない（個人的な「好き嫌い」「良い・悪い」が少ない） 公平で客観的な判断ができる能力。 多様な視点の受け入れ、人事やプロジェクトの検討、対立解決などに効果を発揮します。チーム全体が能動的に行動する意識を持つのに役立ちます。④抽象思考と具体思考の両方ができる 抽象的な理念と具体的な実行計画の両方を理解・構築する能力。 戦略的な方向性の設定と具体的な計画実行の実現、プロジェクト管理、イノベーション推進などの戦略に必要です。⑤創造性が高い新しいアイデアや解決策を生み出す能力。新製品開発、マーケティング戦略、組織文化の形成、問題解決などに必要な能力です。

「個性の強さ」と「個性の純粋さ」の両方の要素が組織のフラット化において重要です。これらの要素が組み合わさることで、ミックス豊かなアイデアと創造性を尊重する、組織全体の目標や価値観に対して共感や協力も促進されることになります。 個性の強さ: 個性の強さは、個々のメンバーが自分自身を表現し、自分のスキルや専門性を活かす能力を向きます。組織内で異なるバックグラウンドや専門知識を持つ人々が、その得意分野分野でリーダーシップを発揮し、チーム全体の成果に貢献します。個性の強さがあることで、多様な考え方やアイデアが組織に持ち込まれ、革新的な成果が生まれます。 個性の純粋さ: 個性の純粋さは、自分自身をありのままに表現し、他人の期待や公正に縛られる側、自己を大切にすることを意味します。この要素が組織内で尊重されると、メンバーは自由に意見を言ったり、自分の意見を尊重したりする環境で、よりポジティブなエネルギーを持ちます。パフォーマンスに考慮します。 これらの要素はバランスを考慮することが重要であり、個性の強いさと純粋さを発揮することで、組織文化と成果にポジティブな影響を考慮することができます。フラットな組織が成果を上げる、持続可能な成功を収めるためには、個人の個性を尊重しつつ、共通の目標に向かって協力文化することを築くことが重要です。

 私たちにとっての「組織」とは、何でしょうか。それは私たちを中で支えてくれる細胞身体であり、それを外で支えてくれる家族であり、他者とともに生きるために、重要なコミュニティであり、そこで働く組織です。では、その中に潜む、組織や人を繋ぐ重要な要素について詳しくみていきます。愛についての理解: 現代の組織は、暫定利益を追求するだけでなく、人々の幸福や成長を追求する場としての役割も担っています。愛という感情は、人々が共に協力し、共感し合うそのための基盤になります。 成長と自己理解: ティール組織は、個人の成長と自己実現を中心とした組織です。このため、自分自身を見据え、成長のための方向性を見つけることが求められます。 リフレクション: 絶えず変化する現代社会では、自らの行動や思考を定期的に振り返り、評価するリフレクションの能力が重要となってきます。これにより、自分自身の成長や組織の進化に取り組むことができます。 コミュニケーションと共感: ティール組織では、プレゼン的な命令系統ではなく、ホラクラシーやアドバイザリープロセスなど、より平等で柔軟な意思決定プロセスが採用されています。このため、主観の意見や感情を尊重し、共感する能力が必要です。 友愛: 人々が協力し合い、組織全体としての目標達成を目指すためには、相互理解や絆が大切です。友愛は、このような絆を築くための重要な要素となります。 心理的人間の理解と療法: 組織の中で働く個人には、様々な心理的な課題や問題が起きている。組織の健全な成長をサポートすることができます。 これからの時代において、これらの概念が重要である理由は、組織や社会が持

最近よく、仕事のチームメンバーから他のメンバーに対する不満をよく聞く。「チャットのレスが遅い」「自分の範囲外の仕事をやらない」などなど。でも、私はその不満を言われているメンバーに対して全く不満はない。むしろ必要な仕事は的確にこなし、不必要な残業もしない。何かこれは「いじめ」という現象に近いものなのかなと感じる。主な原因として仕事環境が「暇」なのかなと。自分の体験として、中学生のときに女子コミュニティの中でいじめがあって、恥ずかしいことに見て見ぬ振りをしていた。いじめられる対象も一定の期間ごとに変わって、なんとなく「その人が嫌いでいじめてるんじゃなくて、常に不特定の誰かをいじめたいのでは？」と感じていた。前回いじめられていた人もその「いじめられ期間」の後にはいじめる側メンバーと仲良くしていた。そしてもっと不思議に思ったのは高校生になってから。高校は中学と違って朝から晩まで勉強をしないといけない環境の進学校で、中学と比べて格段に忙しくなった。課題とは別に勉強の予習、復習、それから授業。それに加えて部活動。自分のことで精一杯で全く周りが見れていなかった可能性もあるけど、3年間「いじめ」たるものに遭遇しなかった。たぶんこの状況下だと自分だけじゃなくて生徒全員がとても忙しくていじめなんてしてられなかったんだと思う。つまり、「いじめ」の優先度が低くなったということ。それを考えるとそもそも「いじめの優先度が高い状況」って何なの？と疑問に思うし結局それは「生産性の高い『やるべきこと』が自分の周りにないからだ、と思う。そうこう考えてると、「やるべきことを理解させること」がいじめやチーム内のコミュ

さて。何から勇気づけをしようか・・・。今日も全力でコーチングに集中しています(*'▽')こんにちは。臨床コーチMiyagiです。今日は僕の職場（精神科病院）の後輩君と一緒にリハビリ活動の一環でクライアント様と屋外活動に行ってきました。後輩君が屋外活動を計画していたのは一週間前から知っていたけど・・・。僕も参加メンバーに入っているなんて一言も聞かされていなかったので正直びっくりしました💦とはいえ、決まっているイベントなので、急いでお出かけする準備をして屋外活動に参加です！屋外活動とはいえ、仕事の一環。ちゃんとしたリハビリ提供ができるようにといろいろと確認作業を一通りすませます。足りない情報は沢山ありましたが、後輩君が一生懸命に屋外活動の説明をしている姿を見ながら「うん・うん」とうなづきながら、後輩君なりに計画した内容を確認していきます。僕の基本的な後輩君への関わり方としては。「○○の場合はどうなりそうですか？」とオープンクエッションで本人に考えてもらうように質問します。後輩君から「多分○○ですねぇ」と返答が来たら、その答えも正解・不正解とジャッジせず「OK。そうなんだね。□□も付け加えると良くなりそうだけど・・・」と提案します。後輩君が「あぁ、いいですね～」と返答すれば僕の意見は採用。でも、「どうですかねぇ～」と提案を渋るような返答の仕方であれば「OK。では今回はあなたの考えたプランでやりましょ♪」となります。これは経験談になってしまいますが・・・。なにかイベントの計画を部下や後輩にやってもらう場合はトップダウン（命令を下す）で指示的にやるよりも、ボトムアップ（本人に気づいてもら

会社では、2月1日に竣工式があり、とうとう新しいビルに入ることが出来るようになりました。 今までと比較すると、1.3から1.4倍のヒトが集結します。 コロナ禍通して、なんか時代に逆行してない？とも言われかねない感じですが、どんなことになるのか楽しみです。 こんな感じ以前から、新しいビルとして、ふたつのビルがあったのですが、もう一つ社内で第3ビルと呼ばれるビルが建ち、ビル全てがドッキングされた形です。 まさに、イメージは、ONE PIECEのフランキーみたいな。 再開発自体は終わらないのですが、やっと３つにわかれていた、まだ未完成だったビルが完全に繋がり、１つのビルが完成したということです。 あー、まだ、ビルって出来ていなかったのね、と。 これから1ヶ月ほどかけて、都内の様々な拠点から引越しされます。 また、ビルの周りは杜（モリ）となってます。冬は寒いので、少ないようですが、広々とした敷地を公園としても開放しており、結構、地域の方々が、散歩したりしています。 まだまだ実は終わりではなく、そのまた先がある社内の再開発事業です。 何が起きる？何を起こす？ そうですね。 まずは、事業部の見えない壁を無くしていくことが肝です。 社員にとっては、いやいや、見えてるじゃん壁！と言われそうですが笑笑そのための環境も準備しております。地下2階から5階までの吹き抜け空間が、多分、推測で80メートルから100メートルほどあるのですが、そこにカフェやコミュニケーターがいる感じです。 社員がデザインした空間となっています。 また、社員が自由に使える工夫があります。 価値のタネを育てていくための出会いの

こんにちは！KJです。 本日は、先日のお話しの続きを投稿致します。 ■前回の振り返り 　私の会社で ”ハッ” とするような経験をしたので取り上げたいと思います。 　期首のため、執行役員から今期の抱負や目標、新製品への期待などをミーティングで語る場面がありました。その後、別途私のチームで連絡事項のミーティングが開催されました。 　先日の内容は、ざっとお話ししますと下記発言を行い、同期のベテランMR2人からマネジャーは反感をくらったというものでした。 　「同期がえらくなるって、どういう気持ちなのですか？笑」 このお話しから学ぶ点は2点あります。本日は、⑵についてお話しします。 　⑴マネジャーこそ自身の強み・資質を理解することが必要であり、本内容の周知が必要だ。 　⑵わたしと相手の資質を知っているだけで”レジリエンス*1”が高まる。*1レジリエンスとは 　レジリエンス（resilience）とは、「回復力」「弾性（しなやかさ）」を意味する英単語です。 「レジリエントな」と形容される人物は、困難な問題、危機的な状況、ストレスといった要素に遭遇しても、すぐに立ち直ることができます。 　 では、本題の⑵わたしと相手の資質を知っているだけで”レジリエンス*1”が高まる。お話しします。ぜひ、これを見た皆さんは、ストレングスファインダーの結果の1ページ目と21ページ目をシェアしてください。 　　今回のケースでは、お互いの資質、強みの領域を知っていることで、相手の発言や行動の受け取り方が変わるということです。 　例えば、事前にチーム内でストレングスファインダーの結果をお互いに共有していたとします。

　本日は、私の会社で ”ハッ” とするような経験をしたので取り上げたいと思います。 　期首のため、執行役員から今期の抱負や目標、新製品への期待などをミーティングで語る場面がありました。その後、別途私のチームで連絡事項のミーティングが開催されました。このお話しから学ぶ点は2点あります。本日は、⑴についてお話しします。 　⑴マネジャーこそ自身の強み・資質を理解することが必要であり、本内容の周知が必要だ。 ⑵わたしと相手の資質を知っているだけで”レジリエンス*1”が高まる。 *1レジリエンスとは 　レジリエンス（resilience）とは、「回復力」「弾性（しなやかさ）」を意味する英単語です。 「レジリエントな」と形容される人物は、困難な問題、危機的な状況、ストレスといった要素に遭遇しても、すぐに立ち直ることができます。 　本題に戻りますと、私のチームにはその執行役員の同期が2人いる状況です。そのうえで、マネジャーは、こう言いはなったのです。 「同期がえらくなるって、どういう気持ちなのですか？笑」 　それを聞いた私は、ぞっとしました。案の定、普段とても協力的で優しいはずの執行役員の同期のお二人は、ミーティング内で議論ごとにマネジャーに食って掛かる場面がありました。そのため時間は押し、マネジャーも本来伝えたい意図が伝わらず、モヤモヤしているのがZOOＭからも見て取れたのです。 皆さんが、このような発言をすることはないかと思います。 皆さんは、このお話しを聞いて、どんな学びがありましたか？　確かに、このマネジャーの発言は調和性、共感性の高いわたしとしては容認できません。では、このマネジャ

今日は心理的安全性の話をします。心理的安全性とは職場で誰に何を言っても、どのような指摘をしても、拒絶されることがなく、罰せられる心配もない状態のことをいいます。単に職場内で仲がいいといった話ではなく、「会議の場では自由に発言してよい」「間違った発言をしても罰せられることがない」と言う雰囲気があることが暗黙のうちに共有されています。心理的安全性がある職場のメリットはまず情報共有が活発になることです。自由に発言して良い雰囲気であるからこそ達成できることです。またその職場には多様性があるスタッフが集まります。そのように多様性のある組織は新たなイノベーションを生むと考えられます。更に詳しく知りたい方はエイミー・エドモンドソン教授のTED動画を見て下さい。さて日本にこのような心理的安全性のある職場は多いのでしょうか、少ないのでしょうか？実際の数は分からないですが、少なくとも私がこれまでに勤めてきた企業は心理的安全性は高くなかったです（笑）そもそも日本の会議というのが、立場の上の人が一方的に持論を展開し、下のものがひたすら聞くという非生産的な物が多い気がします（やった気になるためだけの会議。）また失敗をすると執拗にそれを責める上司が多かったです。しかもこのような職場が多数派でした。なぜなんでしょう？おそらく失敗することは恥ずかしいことであると学校教育の段階で植え付けられてきたことやリーダーシップをとる人が心理的安全性について過小評価していることが原因だとは思います。まあ、心理的安全な職場がないのなら自分で作ってはどうでしょう？というのが私の結論です。私が起業や独立を推奨する理由の一つです。

会社員としてチームを率いるリーダーの誰もが自分の裁量次第で大きくもなり小さくもなる経営資源は、ヒト、モノ、カネ、情報のうち、どれでしょうか。僕は、ヒトと情報だと思います。そこで、今回は、ヒトについて考えてみたいと思います。「ヒトという経営資源は簡単には大きくできない」と思われるかもしれません。確かに、人の数を増やすことでヒトという経営資源を大きくすることは簡単にはできません。でも、今いる人（＝チームのメンバー）を生かすことでヒトという経営資源を大きくすることは工夫次第でいくらでもできます。人の生かし方にもいろいろな方法がありますが、ここでは、意外と見過ごしがちなチームメンバーの 『関心をどこに引き付けるか』 について考えます。人は、一度にそれほど多くのことを考えたり、２つ以上のことに集中することはできません。これはチームを率いるリーダーの誰もがわかっていることだと思います。では、（チームとして）成果を上げようとしていることに対して、今、この瞬間、メンバーの関心がどれだけそこに向いているか、考えたことはあるでしょうか。メンバーの関心をそこに引き付けるための言動をリーダーである自分は常にしているでしょうか。メンバーの関心がそこに向けば向くほど確実に成果は上がります。チームとして成果を上げようと思ったら、人的戦力の一つ、“メンバーの関心” が今どこに向いているか、そして、どこに向けるか、一度考えてみる価値はあると思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

どんな職場にも、面倒でメンバーが敬遠する仕事があるものです。誰でもできる単純作業や汚れる作業などで、若手など一部の人が担当しているケースが多いと思います。しかし、その人達に長期間任せっぱなしにして、その人達がやることが当然のように扱い、それをしていることに対し感謝や評価しないままにしておくと、ほぼ間違いなく、チームの中でそこが不満の温床になります。特に、その担当が１人か２人の場合、押し付けられている感覚が大きく、時間の経過と共に不満が膨れ上がっていきます。そして、チームの中に大きな不満の種がある限り、どんなに良い活動をしても、不満に向ける意識の方がはるかに大きく、良い活動が打ち消されてしまいます。不満を解消することに着手しない限り、何をしてもうまくいかないことが多いように思います。では、どうするとよいのか。リーダー自らそれに参加し、一緒に、楽しそうにてきぱき作業することです。そして、作業の直後に、ねぎらいの言葉と共に、感謝の意を形で表すことです。高価なものは必要ありません。自販機のドリンク１杯で構いません。メンバーがほしいのは、モノではなく、気持ちだからです。どれくらいの頻度でリーダーが参加するのか、どの程度感謝の意を形で表すのか。答えは簡単です。“メンバーと心が通じる程度”です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

面談を通じてリソースフルの状態を作っていく。 目標設定は数値だけでみてしまうと確実に生産性は落ちていく。 これからの働き方を考えるキッカケを与えてくれる 本です。私達は何のために働いているのか、何を社会にもたらしたいのか、貢献したいのか、 自己認識と自己開示を作り出し、最大のパフォーマンスをどのように生み出すことができるのか、 ホワイトカラーの生産性について心を突いた作品 例えば、毎週の1on1の場で質問を通じて自己認識していくことが大切だと分かりました。 チームにおいて目的を共有し、自分の仕事が会社のミッションにどのように貢献できるか、できているかを明確にする。 そして実感できた時、主体的に物事を捉え またより自由な発想で仕事に取り組むことが可能となる。常に自分がしたいこととは何かを問い、自問する環境を与え合う。 ワークショップなどの活用により、それが最大限にはっきされる環境と仕組みをつくるノウハウが詰まった本です。 マネジメントの要素としてマネージャーは良いコーチでもあり、良きファシリテーターでなければいけない。 そのために日々学習する。学習とは苦痛なことではなく、楽しみ、興味をもち、好奇心を持って取り組むものである。 自分自身の存在を見直すノウハウや本質が詰まっている本です。 これは年間１００冊の読書をする私がおすすめする一冊ピョートルフェリクスグジバジ著OKRです。

変化に強い組織や変化に強い人をつくりたかったら、リーダーが意図的に変化させることが一番です。日頃から変化を繰り返している組織・人の方が変化に強くなるのは自明の理と言えます。とはいえ、必要がないのに変化を好む人はごく一部で、変化に抵抗感のある人が大半だと思います。では、どうしたらよいのか。それは、変化が歓迎され、変化を称賛する文化をつくることです。１日ひとつ、生活や仕事の中でどんなに些細なことでも良いから何かを変えることを促し、それをチーム内で発表し褒め合う。それを続けていると、そのうちに、変化のないことがつまらないことのように思え、変化を楽しめるようになります。“変化”がチーム内での雑談の話題の中心となり、メンバー全員、変化を好む人へと変わっていきます。また、それに連れてチームの雰囲気も明るくなります。そうすると、不思議なもので、多少の問題が起きても全く動じなくなります。高い目標も平気で達成するようになります。自ら自発的に動くようになります。些細な変化を当たり前にすること。その効果は意外に大きいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

よくチームとしての意識を持って、チーム力を大切にしているなどの、文言や発言があるけど、それって本当？って思います。なぜそう思うのか。だって新人さんや、既存の方も、いつの間にか、『チーム力を』『チームとして意識を』『連携や共有力を上げる為に』って言われて、言われたまま、それを実行しているだけが、ほとんどだと思う。それって、本業では自主性をもって、能動的に、自分で考え・行動をって、言うわりに本質的には『受動的』なのでは？確かに言うだけなら誰でも出来るし、本業の忙しい時や、個人個人で思うことも沢山ある中で、難しいし、それに大変、めんどくさい。しかも、上司で『連携力とか、チーム力あると思うよ』って言うけど、それって、忖度なしの本音、聞きました？って　（笑）で、肝心の『チームビルディング』⇒　すごく簡単に言うと、『チーム力を』『チームとして意識を』『連携や共有力を上げる為に』⇦結局これ（笑）だけど、例えば↑３つの根底を動機として考えて、相手と話せてるのか？それと、なぜそうするべきなのか、相手の中にすっと落ちる、当事者意識が芽生える話出来てる？思う。複雑な事、シンプルに削ぎ落としていくと、①個々の事でも、結局何らかの共同作業や連携が必要、他人事で対応すると、いつ、どんな形で自分に返ってくるか、わからない。※で、絶対にないと言い切れない『自分が大変な時に備える』➁認識ズレ、共有ズレ、で仕事増えるかも？　イレギュラー対応増えるかも？結果⇒仕事増える⇒残業増えるかも。➂結局、自分が大事(当たり前) だけど、1：⇒①➁繰り返す2：⇒負担減る3:⇒自分も恩恵受ける時が出てくる。4:⇒また、①➁繰り返

「人間関係の問題はあなた自身の問題であり、相手ではない」変わる、改善されるべきは相手だと思ってませんか？この考え方は相手に主導権があり、支配され続けることになる。自分には相手を変える力は一切なく、ただその人に対する自分の反応を変えさえすればいい。この「自制」が人生を変えます。人間関係の問題はあなた次第この考え方には2通りの反応があります。ひとつは積極的に相手を攻撃する。もうひとつは内にこもり不満を募らせる。いずれも相手次第ということには変わりありません。自分が正しい、それを引っ込めるのは負けたように感じるのかもしれない。でもこれは実は相手不在の一人の戦い、独り相撲なのです。さまざまな関係性あれど主は自分この図は強みを最大限活用する理論、ウェルスダイナミクスの人間関係を見える化するフレームワーク「ウェルスネットワーク」のものです。普段付き合いのある人があなたにとってどういった役割、存在なのか。一方、あなたがそれらの人にとってどんな役割、存在なのか。協力、チームビルディングなど、双方にとっての価値を見いだすときにこのワークを行いますが、いずれも「中心は自分」なのです。

社長はチャレンジが大事だと言っている。 でも、評価シートにそのような項目はない。 社是に安全第一とある。 でも、現場では効率が優先されている。 最近、新しいメンバーが増えてきて、 なんとなくそれぞれが 大事にしていることが違う気がする・・ あなたの会社で、 このようなことは起きていないでしょうか？ 理念で飯が食えるのかという話がありますが、 社員全員が同じベクトルを向き、 みんながそのベクトルと合った行動を 取っている会社はやはり強いです。 だからこそ、企業理念と人事制度が 結びついていることは、 強い会社であることの前提です。 ベクトルがバラバラでは、 せっかくの力も一つになりません。 今、コロナ禍で苦境に立たされている 企業も多いですが、 経営が最後に考えることは どう企業理念を実現するかであり、 最後に従業員の拠り所となるものも 企業理念です。 価値観も多様化する中、みんなが信じて 一つになれる求心力となるべきものが、 今ほど求められている時代はないと思います。 そして、その求心力となり得るものの一つが、 企業が持つ「パーパス（存在意義）」であり、 それを具現化したものが、 「ミッション・ビジョン・バリュー」です。 では、どうすれば従業員の心に響く ミッション・ビジョン・バリューを 作ることができるのか。 また、そうした理念をいかに人事制度に反映し、 どうそのベクトルを強く太くしていくのか。 この記事では、経営を2年かつ 人事を15年務めた経験を活かして、 その具体的ノウハウを 実務家として紹介していきます。 一人のビジネスパーソンが思い立てば、 経営に寄与することはでき

「船を造りたかったら、人に木を集めてくるように促したり、作業や任務を割り振ったりはせず、はてしなく続く広大な海を慕うことを教えよ」なにを感じましたか？あなたの立場や役割でイメージするものが違うかもしれませんね。相手に主体的に動いてもらえるにはどんなことを伝えたら良さそうですか？必要なのは指示じゃなくて魅力的な理想像部下に一日イライラ、不満で過干渉、マイクロマネジメント気味で消耗している上司。子どもに朝から晩まで一から十まで、つい口出ししてしまいヘトヘトな親。ひょっとすると必要なのは、細かな指示や監視でなく、相手が自分から動きたくなるような魅力的な理想像かもしれませんね。強みのひとつ「目的」を語れば周囲は動き始める強みを最大限活用する理論、ウェルスダイナミクスの強みの見える化フレームワーク「内的価値」その要素の最上位に位置する「目的」。ウェルスダイナミクスの強み要素は秘めるものでなく、表明するものなんです。それに人は惹き付けられます。あなたの理想像、ありたい姿である目的を表明することで周囲はそれを実現すべく動き始めます。

人になかなかうまく動いてもらえない人。相手が主体的に動いてくれるのに必要なものが欠けているのかも。順番あべこべだけど、・情熱伝えて(パトス)・それに現実味と納得感を(ロゴス)・それらが相まって信頼を(エトス)ひとが自発的に動くにはこれらが不可欠なんですよね。タイプによって重きを置く要素が違うあまり意識されていませんが、この3つの要素、タイプによってどれに重きを置くかに違いがあります。これは強みを最大限活用する理論、ウェルスダイナミクスの自己分析タイプ一覧。右側の外向、ブレイズというタイプは情熱的な人達で、そのまま情熱に重きを。左側の内向、スチールというタイプは論理的、現実味と納得感、ロゴスですね。そしてエトス、信頼感は下側の調和と協調性のテンポというタイプ。ちなみに上側のダイナモは発想と革新です。このようにタイプによる特徴があります。この3つの調和が人を動かす三脚の脚が一本でも足りないと機能しないように、この3つもどれが欠けても人は動かない。でも人は上述したように、それぞれのタイプで重きを置く要素で押しがちだったりします。仕事でも普段の生活でもイマイチ伝わらない、手応えがない場合はこの3つが揃ってるか確認してみると良いでしょう。このサービスでは、自分がどの要素を重視し、人とコミュニケーションを取るかが分かります。

人生をより良いものにしたい。誰にとっても共通の、普遍的なテーマではないでしょうか？では、より良くなる、そのきっかけはなんだったのか？私自身の体験、また多くの方とのコーチングから探ってみると…「他人との違い」に気付いた時じゃないかと思います。他人との違いは強みであり価値です。でも…フワッとしてませんか、そのイメージ。だからこそ自己理解が大切なんです。自己理解の本質は、自分を深く理解することはもちろん、そこから他人との違いを見出すことにあるんです。自己分析によって他人との違いを知るきっかけが得られる先日コーチングのクライアントさんと話していたとき（2021年の振り返り）のことです。「ウェルスダイナミクスは自分だけじゃなくて、他人との違いが分かるのが良いんですよね。」とおっしゃっていました。自己だけじゃなく、他己理解、そして他者理解も。これによって「一人での成功ではなく力を合わせる（個人事業から組織化）」という、目的や理想へのイメージが大きく拡がったのだそうです。 また、他の自己分析、特性診断だと「自分の資質しか分からない」ため、他者理解できなかった、とも。そのため、チームビルディング、マネジメントできないといった問題を抱えていましたが、それが解消したとのことでした。この方のように、自己理解から他者理解、違いが分かることによって独力から協力に人生がシフトします。これは価値観、景色が変わる瞬間です。いわゆる、パラダイムシフトですね。ここから人生の新たな流れがスタートしていくんです。こちらは、そのきっかけをもたらすサービスになります。

リーダー、マネージャーなど、人を動かす役割を自分が任されたら？胸を張って「任せて下さい！」という人と内心で「やりたくないな…」と思う人で分かれるかもしれません。得意、不得意あるかもしれませんが、どんな人、タイプでもリーダーシップをとって人を動かすことは可能です。ただ、タイプに合ったやり方でないとむしろチームに混乱をもたらし、失敗してしまうかもしれません。タイプによって得意なアプローチ方法があるこちらは私が提供している理論、ウェルスダイナミクスのタイプ別リーダーシップの表です。人を動かす、リーダーシップをとるにあたり、それぞれでベースとなる対象が違います。ここが大切。今日は、私のフィットネス事業のミーティングがありました。そこでの事例報告がイメージを作るのに良さそうなので、シェアさせて下さい。報告のしてくれたトレーナーのウェルスダイナミクスのテスト結果がこちら。情熱的で社交性に富み、人間関係から価値を生み出していくことが得意。著名人では松岡修造さんなど「サポーター」というタイプです。先の図を見ると、ブレイズ「人ベース」がリーダーシップスタイルとなります。報告は、そのトレーナーが「ベストボディジャパン」というボディメイクの大会に出場するために日々取り組んでいた時のことでした。その取り組みを見たクライアントさんが刺激受け、その方自身もダイエットに大きな成果が出た、というものでした。それも一人、二人じゃないのです。このように、人が自ら力を発揮し、行動を起こすようなモチベーションをもたらす、そんな「人ベース」のやり方がうまくいった好例です。他のタイプは対象が「ビジョン」「行動」「データ」

共創、共に創る。自分の強みと他人の強み、力を合わせることで生み出される新たな可能性。これこそ人間関係においての本質的な価値ではないでしょうか？ただ、共創するには条件があります。そのイメージにしっくりくるのがドラゴンボールの「フュージョン」でした。「フュージョン」するための条件「二人がひとつに融合することで、それぞれ一人にではとてもできないようなスゲー力を持つあたらしいひとりの人間になれるんだ」　ドラゴンボールZ#241子どもがドラゴンボールをみていて、このセリフがフッと入ってきたんですよね。私が普段自分、またクライアントさんの仕事について、マネジメント、チームビルディング、マーケティング、ブランディングなどを考える上での中心となるものが「共創」です。力を合わせてより大きな力と可能性、成果を生む。苦手、弱みを補完、助けあい一人では困難な難局を突破する。フュージョン、融合、そしてこのセリフはそのイメージにピッタリでした。フュージョンできる条件として二人の力や体の大きさがかなり近い場合だけにできるということ。これはまさに。マネジメント、チームビルディングでは、力を合わせる同士の強み、価値が噛み合う場合のみ相乗効果、大きな成果が生まれます。一方、お互いの力がちぐはぐ、相性が悪いとむしろ打ち消し合ったり、負の関係性を生むんです。これを私の場合、ウェルスダイナミクスの理論の中のひとつ、「強み、価値の見える化」のフレームワークでマッチングします。一人では想像すらできない、とんでもない力と成果。それを生み出すには、お互いの強み、才能そして価値観の理解などの一致が条件になるんですよね。

時々、非の打ちどころのないほど仕事もできるしマネジメントもうまいリーダーを見かけます。一見、何の問題もないように見えますが、僕は、長期間この状態を続けることがそのチームのメンバーにとって必ずしも良いこととは思えません。というのは、こうしたチームでありがちなのが、メンバー全員が、リーダーにはかなわないと考え、リーダーの考えに異論を唱えるチャレンジをしなくなったり、リーダーを絶対的な存在と考えて弱い部分を補完するような発想がなくなってしまうことです。これが長期間続くと、メンバーは、リーダーの視点で物事を見ない、つまり、その視点で考えてみたところで、リーダーはいつもそれ以上に良い考えを持っていて、自分の考えが採用されることは決してないという認識が常態化し、知らないうちにメンバーの成長を妨げることになります。なかなか難しいのですが、自分の意見がいつもすんなりと通り過ぎる（＝自分が力を持ちすぎている）と感じたら、あえて弱みをみせたり、あえて手を抜くことを考える時期かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

東京ヤクルトスワローズが20年ぶりの日本一になりました。おめでとうございます。今回は史上初の前年最下位同士（ヤクルト・オリックス）の対戦でした。シーズン中の私の印象としては、両チームとも「いつの間にかリーグ首位になっていた」という感じ。粘り強く負けない野球を続けて、後半戦で浮上したんですね。ヤクルトは3位で迎えた9月に13試合負けなしの球団新記録を樹立しました。高津監督は派手さはないですが、選手との信頼関係を築いた上でのやりくりが非常に上手いです。投手を始めたとした選手起用が巧み。抑え投手の経験が活きているのかもしれません。クローザーは毎日ギリギリの緊張感ですからね。この日本シリーズも、投手野手ともに粘り強かった。ヤクルトは外国人選手も全力疾走。チーム一丸野球です。 象徴的なのが魔法の言葉、「絶対大丈夫」。9月7日首位阪神との大事な試合前（当時3位）、高津監督は選手にこう檄を飛ばしました。「絶対大丈夫！絶対いけるから！絶対大丈夫！もしグランウンドに立つときに思い出したら絶対大丈夫と一言言って打席に、マウンドに立ってください。絶対大丈夫です」。監督は、絶対大丈夫を繰り返しました。4番の村上選手は「自分の中で『絶対大丈夫』だと2、3回言って打席に立ちました」と言っています。そしてこの試合で32号ホームランを打った。「言葉ってすごく大切なんだなと思いました」と村上。高津監督は、「自分を信じて、仲間を信じて、チームが一つになる。それしかできない。本当に信頼して、腹をくくって選手を送り出しています」と語っています。日本シリーズでも打たれたマクガフを信じて抑えに使い続けた。マクガフもそれに

僕はかつて、事業の見通し、難しい問題、各メンバーの現状レベルなど、厳しいことを言うとメンバーのモチベーションが下がるかもしれないし、聞かれてもいないのに暗い話は伝えない方がいいと思って、必要がない限りこちらからは語らなかった時期があります。そうするとどうなるか。リーダーとメンバーとの間に壁ができます。それはそうですよね。メンバーからしてみたら、「何で言ってくれないんだろう。結局、自分達は信用されてないってことか」と思います。かといって、毎日暗いことばかり言って苦虫を嚙み潰したような顔をしていたらチーム内の雰囲気が悪くなるだけです。そんな時は、厳しいことを話した後に、「だからこう考えてこうしていこう！」という方向性（道筋）を大きな声で明るく語るようにしています。厳しいから大変だと考えるのか、厳しいからやりがいがあると考えるのか。状況が厳しければ厳しいほど乗り越えたときの達成感が大きくなります。また、そんな時こそ、みんなで同じ方向に向かって活動するため、一体感が生まれます。まずは厳しい現実をありのまま、変に飾ることなく全て本音で語る。強いチームづくりはそこから始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

日本バスケットボール協会が、男子日本代表の新しいヘッドコーチに、東京オリンピックで女子の日本代表を銀メダルに導いたトム・ホーバス氏が就任すると発表しました。やっぱりそうきたか。私が個人的に東京五輪で最もすごいと思ったのは、日本女子バスケの銀メダルです。ヘッドコーチだったホーバス氏のリーダーシップ、マネジメント技術には感銘を受けました。私自身バスケ経験はありませんが、「こんな指導者の下でプレーできたら、成長するだろうな」と感じました。とにかく評判がいいんです。 ホーバス氏はアメリカ出身の54歳。NBAや日本の実業団チームなどでプレーしました。現役を引退後は、日本国内でJX－ENEOSの指揮をとり、2016年のリオデジャネイロオリンピックでは、女子日本代表のコーチを務めました。2017年にヘッドコーチに就任し、スリーポイントシュートを軸にチーム全員が連動して攻めるスタイルを確立。通訳を付けずに日本語でコミュニケーションを取る熱意ある指導で、今回見事に銀メダルに導きました。 ホーバス氏は、自己肯定感をチームに浸透させるのが上手いと思います。「やればできる」。オリンピック決勝でアメリカと戦うことを本気で目標にして、就任時にコメントしています。そして、それを実現した。チームメンバーからの信頼も絶大で、周囲の評価も抜群です。まさに理想のリーダーであり、マネジャー。 チームの要件は3つ。目的があること。相乗効果があること。コミュニケーションがあること。この中では相乗効果が難しい。ここからは私見ですが、チームビルディングで相乗効果を出すために必要なことは、①魅力的な目的の提示、②心理的に安全な

経営者の皆様、おはようございます！ 　①-③でメンバーのみなさま自己紹介のプレゼンテーションが用意できましたら、本番のチームビルディングの開始です！ 　可能であれば、コの字型に机を並べ、中央にスクリーンを置いて開始しましょう。オンラインであっても可能です。おやつとコーヒーを用意し、リラックスした状態で開始します。 　先ずは発表のルール説明です。①皆さんの持ち時間は、一人15分です。発表が終わった後は質問の時間を取りますが、それも含めて15分になります。のこり3分のところで、「あと3分です！」をお伝えいたします。②質問や発言は自由ですが、人を否定するような発言はNGです。思いやりを持った発言をお願い致します。③みなさん、思い切って楽しかった過去や、自分の過去を自慢しましょう！ 　ひとり15分ずつですので、1時間で4名ですね。10名ほどですと、休み時間も入れて全体で3時間ほどの時間を取る必要があります。 　スマホなどのくじ引きアプリを使って、順番を決めて開始します。それでは自己紹介プレゼン開始です！ 　表紙の写真は、私のプレゼンです。（ちょっと加工してます）。実家の自営業を小さい時から手伝ってきたこと、中学校はブラバンで指揮者をし、高校はスキー部で全国大会まで行ったこと、海外約60ヶ国でB2Bをしてきたこと、ネガティブな人と話しているとパワーを取られてくたくたになってしまう事、いつもチャレンジしていないとつまらない事などをお伝えしました。あっという間の15分です。 　皆さんの発表もとても楽しく聞く事が出来ました。みなさん、話足りないぐらいでした。 　初めて大学受験で広島の山の中から

みなさま、おはようございます！　 　昨日は、「エニアグラム」その前は、「DiSC分析」を行い、自分がどのタイプかわかりましたよね！ 　今日は、「第1回目のチームビルディング会議での発表」の、資料を完成させいます。　発表とは、自己紹介になります。 　発表資料には、フォーマットを用意します。写真をご参考にしてみてください。①今までの私の事　②写真（何でもよい）③DiSC分析でのタイプ　④エニアグラムでのタイプ、⑤好きな事、⑥嫌いな事　⑦得意な事　⑧苦手な事　⑨会社で成し遂げたいこと　を書いてもらいます。 　もし、DiSC分析をする時間や費用が無い場合は、16 personalities testは別の分析となりますが、無料でオンラインテストができますので、こちらもおすすめです！　「16 personalities」で検索してみてくださいね！ttps://www.16personalities.com/ja　重要な事は、自分の事について、考える時間を持ってもらう事です。自分が他の人と違うという事に気付いてもらう事です。 　そして、他人を受け入れるためには「心理的葛藤を受容」する必要があります。 　特に自分とは性格がまったく違う人を受け入れる事は難しいですよね。でも、その人との違いを認識し、個人を尊重し受け入れる事は、訓練や知識で可能になります。 　人種差別や貧しい人に対する差別、偏見などは、「無知から来る」という事は社員に特に教えて頂きたいことの一つです。海外で生活しているとき、私はアジア人としていろいろな差別を受けました。街中でも空港でも。。。 　アジア人というだけで、警察からのタ

経営者の皆様、おはようございます！今日も引き続き、自分とみんなを知ろう！の続きです。 　昨日はDiSC分析により、お互いの行動と自分の行動を知ることにより、無駄な衝突を避け、お互いを理解しよう！　という話をさせて頂きました。　 　あいつ、仕事が遅いんだよなー。。。ではなく、その人の行動パターンや強みがあることがわかりましたよね！ 　本日は、「当たってびっくり」の、「エニアグラム」をご紹介いたします。コンサルタント養成講座にて習ったのですが、歴史も深く、いろいろある行動パターンの分析ツールのの中でも、「エニアグラム」が信頼性があるということで、それ以来、私は昨日のDiSC分析と、この「エニアグラム」をメインに使っています。 　　　あなたはどのタイプでしょう？　　　もう一つ、「エニアグラム」が良いのは、無料である程度診断ができるところです。⇓のリンクから、ぜひ一度試してみてください！　(hを追加して、使ってください）ttps://www.enneagram.ne.jp/about/diagnosis/dns01　　 ttps://hoyme.jp/eniatest 　どのタイプだったでしょう？　例えば、タイプ2は、自分を他者より大きな存在と感じ、周囲に愛情を与えてあげるといった態度をとることがあり人に与えたかつての恩義の見返りを得ようとします。自分のしたことが感謝されないと、侮辱されたように感じて苛立ち、相手をヒステリックに非難します。人に対してノーと言えず、自己評価が低く、自分の容姿や身なりに、気を使いすぎます。 　そのような、タイプ２の人には、必ず「ありがとう！」ときちんとお礼

コロナにより職種によって濃淡はあるものの、総じて働き方に大きな変化が生じています。その最たるものがリモートワークの浸透になります。リモートワークによる生産性の向上に繋がる利点は多くあり、今後も働き方の主流として更に広がっていくことが確実なわけですが、一方、リモートワークによってこれまで以上に難しさが増してきていることもあります。それが、マネージャーにとってかなり重要な仕事である組織エンゲージメントです。ということで、今回は「コロナ時代の組織エンゲージメント」についての話になります。リモートワーク下における組織エンゲージメントのポイントマネージャーの使命は「チームを率いて長期的にパフォーマンスを上げ続けること」にあるため、組織のエンゲージメントを高く保つことは極めて重要になります。そうは言いつつもそのことはそう簡単なことではなく、その状態を維持するためには幾つものスキルを深く理解すると同時に、そのスキルを十分に駆使できるように、マインドセットやコミュニケーション、承認、言語化等の基礎体力と技術を実践を通じて養っていかなければなりません。しかし、リモートワークが中心となっている職種においては顔を突き合わす機会が極端に少なくなるため、実践を通じてマネジメント力を養うことが難しく、更にその先の目的となる組織エンゲージメントを高めることは今まで以上に困難になってきているわけです。では、どのようにしてリモートワーク下で組織エンゲージメントを高めていくのか？ということについて話を進めてみます。私の考えるポイントは大きく２つです。・Job型の組織への変革・承認コミュニケーションの工夫Job型組

初めに、新型コロナウィルスの影響により全てのビジネスが影響を受けています。多くの企業が在宅勤務を中心に働き方を変えてビジネスの継続、維持に懸命に取り組んでいることと思います。また、中小・個人経営のお店の多くは営業自粛を余儀なくされ、先行きへの不安は深刻な状況です。一方で、医療機関を始め最前線で対応をされている方々はワクチン接種後も状況と向き合いながら既に限界を超えても尚、日々職務に取り組んでおられます。今回は、こう言った状況の中、企業の第一線でチームを預かるマネージャーは何を考え何をすべきか？について考えてみます。今の状況をどう捉えるか？コロナの状況はワクチンの接種によりいづれは収束に向かうと想定されています。しかし大事なのは、その間に根付いた人の行動変容は完全には戻らない（当たり前になってしまうことがいくつも起こる）ということです。さらに長期的視点に立てば、同じような新型ウィルスはこれからもいくつも出現しパンデミックを引き起こしては収束するということを繰り返すだろうという事も一部で囁かれています。つまり、今の状況の捉え方としては、・今回の新型ウィルスによる世の中の劇的な変化は「想定外」だったが、今後は「想定内」にしておかなければならない・コロナはいづれ収束に向かうだろうが、その間に根付いた人々の行動変容は完全には戻らない・とすれば、コロナ以前の世界は訪れないことは大前提として、市場環境としては「今の最も酷い状態」と「戻りきらない状態」の幅で行き来するということになります。マネージャーは何を考え何をすべきか？今、そして今後の市場環境予測を的確に捉え「想定内」とした上で、「そもそ

マネージャーは時にコンプライアンスの問題に直面することがあります。ということで今回はコンプライアンス、特にメンバーの違反や不正について考えてみたいと思います。なぜ企業はコンプライアンスを重視するのか？世の中には公正さを維持するためにルール（法律）があり、当然ですがビジネスに於いてもそのルールの範囲で競うことになります。企業がなぜコンプライアンスを重視するのか？ということですが、ひとことで言えば「理念を全うできなくなる」からに尽きます。企業はそもそも「世の中の何らかの問題を少しでも良くするために」存在しています、起業の理念というものです。それを実現するために大きな投資をして「製品」や「サービス」を開発し、世の中に紹介し、それが人々に支持（お金を出して買ってもらう）されてこそ企業の理念を全うしている、つまり存在し続けることができているわけです。コンプライアンスに問題がある場合、顧客は製品やサービスの良し悪し以前に、「そもそもこの会社が謳っている製品やサービスの内容は本当か？」「お金が稼げりゃ何でもいいのか？」と疑問を持ちます。結果、信用できない企業の製品やサービスが多くの人々に支持されることは無く一気に衰退していきます。一時的に製品やサービスが競合する他社に対して多少見劣りし売り上げが少々落ちたとしても会社は直ぐに潰れることはありませんが、コンプライアンスはたった一人の緩み一発で会社が無くなるリスクがあるということです。マネージャーに求められることそのため、会社にも様々ルールがありメンバーが違反や不正に落ちることのないようにマネージャーは気を配らなくてはなりません。違反や不正はいく

比較的若いマネージャーの方と話をしていると、まあまあの頻度で出てくる話です。どちらかといえば「付き合い方の難しさ」を感じているマネージャーが多いようです。ということで今回は、年上のメンバーについて考えてみます。総じて「やり辛い」チームメンバーの何人かが年上ということは現代においては普通にある話です。よく言われることとしては「なんとなくやり辛い」ということがあります。私もマネージャーになってしばらくして年上のメンバーと一緒に仕事をすることになったのですが、その時には「どのように接すればいいのだろう？」と考えたこともありました。なぜ「やり辛い」と感じるのか？まぁ悪い思考では無いと思います。なんとなく「やり辛い」と感じるということは「目上感」があるという表れだからです。昔仕事を教えてもらったことのある先輩だったり、場合によっては元の上司だったりする訳ですから。どのように付き合うべきか？もうこれはハッキリしていて、人ということと仕事の役割をしっかり分けるに尽きるということです。人としてはどこまで行っても人生の先輩であることに変わりはありません。常に尊敬をベースにコミュニケーションをおこなうことが基本です。その上で、仕事の役割としては下手な遠慮は不要です。伝えるべきこと、期待していることをしっかりと伝えるべきです。（当然敬語です）その点をキチンとわきまえていれば妙なことには決してなりません。私もこれまで数多くの年上のメンバーと仕事をしてきましたがそういったメリハリを徹底してきて全く問題はありませんでしたので参考にして頂ければと思います。それでも、中々気持ち的に解消されない場合は、年下の人

いきなり大袈裟なテーマですが、日頃あまり語られることが少ないのでは？と思うことと、とても大事なことなので、今回は「マネージャーの責任の取り方」ということについて考えてみます。心構えとして今更ながらですが、マネージャーは責任のある立場です。また、リーダーの定義は様々ですが、私の考えではマネージャーはチームのリーダーであるべきです。つまり、当たり前ですが心構えとして、チームにおける全ての責任はマネージャーが引き受けます。責任あるある責任を取ると言えばイメージとして、「責任を取って辞めること」というイメージがありますが、私の考えでは、「辞める」というのは「逃げてる」か「試してる」という事になります。そのようなことを考える場面では、マネージャーはまず追い込まれた状況です。誰しも「楽になりたい」と思うことは仕方ないことですが、やはり辞めても問題は解決しません。ただ「逃げる」ことが悪いと言うつもりはありません。特にメンタルに影響しそうであれば早めに決断することはむしろ良いことだと思います。一方、「試してる」はいただけません。どういうことかと言いますと「私が辞めても大丈夫ですか？」というメッセージをチラつかせるコミュニケーションをする人です。こちらに関しては、私は正直少しも尊敬できません。責任を取る場面マネージャー使命はチームに関するあらゆる「約束」を責任を持って引き受け、守ることです。「約束」とは、対会社であれば、業績目標を達成するに始まり、チームメンバーに成長に導く、次のリーダーを育成する、法律や社内のルールいわゆるコンプライアンスを遵守する、理念やVISIONの浸透させる等々があります

ひと口にマネジメントと言っても一体何があってどんなことをしたら良いのか？と素朴に考えることがあるのではないでしょうか？マネージャーは常に忙しく苦労は絶えないポジションなので中々落ち着いて考えるのも大変だと思います。ということで、今回は「マネジメントがうまくいかない時に」どう考えたらいいのだろう？について少し整理してみます。一番の苦労マネージャーの苦労といっても多岐にわたり挙げればキリがないほど沢山あると思いますが、中でも一番の苦労は、チームのやる気と一体感(組織エンゲージメント)ではないでしょうか？(そうでは無いという方には「ごめなさい」と先に言っておきます、今回はエンゲージメントに関わる話になります。)チームの前に個人チームとは「目的を一にする個人の集まり」とするならば、まずは個人(メンバー)を良い状態にしておく必要があります。良い状態とは、エンゲージメントが高い状態、つまり自らの意思で考え動いており、そのことが本人にとって心地よい状態のことです。そのためには先ず、「その気」になってもらう必要があるのですが、セルフでその状態を作り出せるメンバーばかりだと良いのですが、現実はそうもいかなく、多くのメンバーはなんらかの「きっかけ作り」のためのサポートが必要となります。マネージャーがすべきこと良い状態(エンゲージメントが高い)になってもらう、そのためには、大きく2つ、信頼関係と動機付けが必要になります。信頼関係なぜ信頼関係が大事かといいますと、「メンバーが聴く」状態にするためです。「聞く」ではなく「聴く」です。相手にわだかまりがあったり信頼感が薄い場合、中々受け入れてもらうことは難

今回は「想定外は避けましょう」という話をしたいと思います。仕事をしていれば問題というものは日々当たり前のように起きてきます。マネージャーとしてひとつひとつに対処する訳ですが、時々、想定していなかったことも起きてくるため、その時はかなり苦労されているかと思います。正直な心情マネージャーに限らず、トラブルや問題は「できるだけ避けたい」と思う気持ちは当然だと思います。トラブルや問題は、原因は様々ですが必ず社内外を問わず関係する誰かに迷惑をかけてしまっているからです。如何に日頃からそういったことに向き合い鍛えられているマネージャーでもやはり正直言えば「気分はトーンダウン」しますよね。よく、トラブルが起きても「なんともない」という人がいますが、トラブルシューティングを生業にしている人を除けば、「強がりなんだろうけど、自分を奮い立たせているのだろう」と私は勝手に思っています。常に全てを想定内にするのが理想だが「想定外」をできるだけ起こさないようにするには、単純ですが「想定を広げておく」しかありません。物事を進めるにあたり、できる限り予見しておくということですが、「全てに対処する方法まで構築してから事に当たるべき」と言うわけではありません。全ての対応準備をしておくことは確かに理想ですが、リソースや予算、何より実行スピードを考えると「現実的には難しい」というより「すべきではない」ですよね。想定外が起きるという想定をするでは、どこまで想定しておくべきで、どこまで対処の準備をすべきか？についてですが、私の考えは、想定はできるだけ広く、対処の準備は「致命傷になりうること」に留めておき、やはり「実行に

企業には成長戦略なるものが必ずあります。そしてその成長戦略を進めていくために、事業部や部門、チームはそれぞれ戦略を立案してビジネスに取り組んでいます。しかし、私はプロの戦略家ではありませんが、その程度の私からみても「それって戦略ですか？」ということは結構多くて「あれではメンバーは動きにくいだろうな」と思うことがあります。ということで、今回は「戦略」について考えてみたいと思います。持続的なビジネス成長を果たすマネージャーのミッションは、個人とチームのエンゲージメントを高く維持して「チームとして持続的に高い成果を出し続ける」ということに尽きるわけですが、そのためには、「戦略」が必要になります。優れた戦略をエンゲージメントの高いメンバーが実行していくからこそ「持続的なビジネス成長」を果たすことができるという理屈です。優れた戦略とは？私の考える「優れた戦略」とは、とてもシンプルで僅か５つの要素で構成されていることです。１、課題解決の芯をくっていること２、戦略そのものが行動を表していること３、全員が覚えていられるほど「平易な言葉でシャープに表現」してあること４、相手(競合)との差別化ができていること５、誰からも「勝ち筋」が見えることいろいろな考え方があると思いますが「戦略」自体が本来戦争の時の戦い方の大方針と考えると、そもそも「分かりにくい・覚えてられない」ということは致命的です。例えば、「我が社の成長戦略はXXXX製品を広く展開して世の中を少しでも良くしていくことです！」とか、「我が社の戦略は、XXXXサービスを世に広め、あらゆるステークホルダーの期待に応えることです！」といったような

以前あるマネージャーからの相談で「チーム全体に覇気がなく士気も低い」という問題で困っていると聞いたことがあります。こういったことはマネージャーとして様々なチームを担当すれば時々直面する厄介な問題です。仮に「しらけのカルチャー」として考えてみたいと思います。「しらけのカルチャー」とは、ひと言で云うと「笛ふけど踊らず」ということです。症状としては、目標に対して「達成の意欲があまり感じられない」とか、目標達成に向けてのミーティングをおこなっても「意見が出てこない」とか、決めたことが「ありとあらゆるできない理由をあげて実行されない」等、とにかくチーム内の「マイナスのオーラが強い」状態です。既に今の状態も問題なのですが、この状態が長く続くと「メンバーは成長しない」「目標未達が何期も続く」「それが当たり前な雰囲気が浸透する」というように、チームとしては「計り知れないダメージ」を受け、使い物にならないチーム（会社としては非常に大きな無駄なコスト）となってしまいます。そうなってしまうと、メンバーもマネージャーも不幸なことですよね。そうなってからでは遅いので、マネージャーは、問題を正面から受け止めてチームの立て直しをできるだけ早く行わなければなりません。どのようにして？立て直すのか？状況は様々だと思いますが、先ずおこなうべきは原因の分析です。何故なら（当たり前のことですが）、結果・状況・状態には「そうなった原因」や「それなりの理由」が必ずあるからです。少し具体的に言うと、この状況を引き起こしている原因が、大きく分けて「メンバーの性格や仕事への価値観が影響しているのか？」「不満からくる愚痴なのか？

成長スピードの速いメンバーとそうでないメンバーの違いのひとつに「素直さ」ということがあります。マネージャーにおいても同じことが言えるのですが、年齢や経験を重ねるにつれて「気恥ずかしさ」みたいなものもあり、日頃あまり考えないというか意識していないように思います。そこで、今回は「素直とマネージャー」について考えてみます。「素直」とは「素直」という言葉に、悪いイメージを持っている人は少なく一般的に良いイメージであることは間違いないのですが、なぜかマネージャーという文脈では殆ど出てこないテーマです。一般的なイメージとしては、・人の話を幅広く偏見なく受け入れる・自分の意見をあまり強く主張しない・自分の考えを修正するハードルが低い・いつもニコニコしている（感じが良い）まだまだあるかと思いますが、こんな感じでしょうか。意外と良いイメージばかりではなく、逆に「自分の軸がしっかりしていない人」のようにも見えます。と、考えると「素直」とは、２つの側面（オープンな部分と流され易い部分と）があり、マネージャーという立場と絡めると、「強さ」「牽引していく」「促す」「先頭を走る」といった一般的なマネージャーのイメージから少し距離があること、なんとなく「ひ弱さ」を連想させることから、マネージャーとして成功するための要素として重要にされていないのでしょう。しかし、変といえば変ですよね、メンバーには素直さが「大事である」と言い、マネージャーにはイメージが弱いので特に「重視さていない」というのは。「素直」であるということはどういうことか？私の考えでは、「素直である」ということはマネージャーとして成功するためには「

最近マネージャーの方と話をしていると、「マネージャーになりたくない」メンバーが多くなっていると聞きます。必ずしも目指すことが全てのメンバーにとって良いことと言うつもりはありませんが、それにしても寂しい話なので今回は「管理職になりたくないメンバー」について考えてみます。なぜ、そのようになっているのか？・生き方の多様性若い人を中心に人生をどのように生きて行くのか？という意味においての選択肢は確実に広がっています。所得に関しても、過去においては「生活のため」という大命題があったのですが、今は普通に生活をしていくために必要な最低限の所得は会社勤めでなくとも稼ぐことが可能です。会社の評価についても変化が見られ、かつての「寄らば大樹の陰」から、（業態にもよりますが）今や、従業員はできるだけ少ない方が変化への適応能力が高く、テクノロジーの急速な進化、社会実装と相まって、長期的なビジネス成長の面でかなり有利だという考えが広がってきています。そのことは若い世代だけでなく中堅、ベテランメンバーにも波及しており、いわゆるシニアと呼ばれる「逃げ切れる世代」を除いては、その理解の広がりを止めることはできません。10年先にその会社があるという保証は無く、そうなれば今の会社で「出世」を目指す意味は必然的に薄れていくということでしょう。・管理職／マネージャーに魅力がないマネージャーその「人」に魅力がないということではなく、その「ポジション」に魅力を感じないという意味です。マネージャーは超多忙であり疲弊感も体全体から滲み出ているのでしょう。働き方改革によって更にマネージャーにしわ寄せがきている職場もあるとも聞き

ピープルマネージャー10人に、最も重要な仕事はなんですか？と聞いたらほぼ全員が「人材育成」と答えるでしょう。それほど誰もが認識していることですが、実情としてはメンバーの成長・育成には中々苦労されていることが多いようです。ということで、今回は「人材育成」について考えてみます。なぜ「人材育成」が大事なのか？これは結構単純明快です。10人のチームで20%能力向上し、士気が高ければ、12名の人を10人の人件費で雇える、逆に80%しか発揮させられなければ8名の人を10人の人件費をかけて雇うことになる、これが「100人だったら？」「1000人だったら？」という話です。さらに、それが何十年も続くのですから、その差たるや「業績に決定的な影響を及ぼさないはずが無い」ということです。しかし、理屈とは裏腹に現実は、これが中々思うようにいかないのが世の中の難しいところで、マネージャーの皆さんは、最もやるべきことである「人材育成」以外の仕事に、多くの時間を取られているということなります。では、どうして最もやるべき「人材育成」以外の仕事に奔走されているのか？一番大きな理由は、会社に対してコミットした直近の「業務・業績目標を達成する」ために、現場での戦力の一人として機能しなければならないことが多いからです。私はそれ自体は問題ないと思います。マネージャーが、目の前の業務・業績目標に未達リスクを感じているのであれば、自らが動いてでも業績を上げる場面は必ずありますから当然それはやるべきです。但し、それが当たり前になってしまうことは避けなければなりません。なぜなら会社のビジネス成長に合わせて年々業務・業績目標も上が

マネージャーは、日常的にメンバーから様々な質問を受けます。大方は仕事上のことですから問題なく応えることができる訳ですが、時には「やっているアクションと企業理念の矛盾」について質問を受けることがあります。マネージャーとしては直ちに「論理的で納得性の高い」説明で反応しなければならない場面ですが、実際には「あやふや」になったり、口籠ったり、時には強く退けたりするケースもあるようです。ということで、今回は「やっているアクションと企業理念の矛盾についての質問」ということについて考えてみます。原因はメンバーの肚落ち感チームは、会社の理念に基づくビジネスゴールを達成するために、各部門毎に戦略やアクションプランを作成し実行しています。良い戦略は、基本的に「極めてシンプル」であり、且つ「それ自体が行動を促す」ように作り込まれているものです。しかし、メンバーの肚落ちが不十分な場合、チームの「戦略」「アクション」「マネージャーの指示」が、会社の「理念」「VISION」『MISSION」と矛盾するのでは？というような質問や、プラン自体がしっかり実行されないことが起きてきます。よくある１例例えば、営業関連でよくある質問としては、稼ぐ（売る）ことと顧客志向の関係についての質問ということがあります。具体的には、新たな顧客を開拓するアクションを取ることによって既存顧客に対するサービスレベルが低下することになる。一方で、会社の理念（＝世のため人のため、ということが殆ど）からすると当然顧客志向は外せない訳で、この２つは矛盾するのでは？というようなことです。これに対して、「沈黙」したり、「売上げ目標があるのだから余

何も痩せ我慢の話ではありません。マネージャーに限らずですが、仕事をしていればあらゆる種類のいわゆる逆風というやつが吹いてきます。ビジネスで言えば、対人関係であったり、顧客との関係だったり、思うようにいかない業績等々が入り混じり、それがいつしか大きな風となり、会社や周囲からの評価という形で吹いてくるというものです。こういったことは、意識的に捉えると決めていなければ、自己防衛本能が働き必然的に自分を守ろうとします。これを「楽しもう」と言うからには、相当イタい人になるか、或いは納得感のあるロジックが必要ですね。では、イタい人でない前提で考えてみます。損得で決めて良い通常、もの事を「損得で判断」すると「それってどうなの？」となりがちですが、それは自分が得することで他の誰かが損をする場合のことであって、自分の中で完結する今回のようなケースは、誰にも迷惑は掛けませんので「損得全面出し」で良いと思います。逆風の捉え方逆風というやつは、程度や頻度の差こそあれ否が応でも100%全員に何十回も起こり得ます。その前提で考えると、選択肢としては大きく2択です。１、立ち止まり、屈んで、吹き止むのを待つマネージャーとしては「どうしたものか？」と思いますが案外多いように思います。この場合の予測される流れとしては、→やばい！逆風に気づく→逃げたい！「どうしよう」と思いつつも思考停止→祈る！「時間が解決しれくれないかなー」「自分は運が悪い」「そもそも自分のせいではない！」→事態がさらに悪化→予想通りのズタボロ→心折れる、何故そうなったのか？ばかり考え後悔する２、「振り返れば追い風になるわ」と、取り敢えず笑っとく

マネージャーとして成功するためには、日常から様々なスキルを効果的に使っていく必要があります。「効果的」の意味合いは「自然に使えてる」ということです。そうなるためには「基本的な能力」を上げていかなくてはなりませんが、先ず、その第一歩で絶対に外せない能力が「自責マインド」です。これがピープルマネジメント力を高める全ての出発点となります。自責マインドとはひとことで言うと「全ては自分のせいと考える」ということです。今、自分や自分の周りに起きていることは、過去に自分の取ってきた言動や判断が引き起こしている、というシンプルな考え方です。将来における決定的な差例えば、ミーティングにおいて「何か僅かに違和感」を感じていたが、特にコメントせず物事が決まって、それが後になって問題を引き起こしたというケースがあったとします。その際に自分事としてどのように捉えるか？が重要になってきます。「自分に責任はない」と思い、自分の中で処理したとしても別に誰からも責められることはないでしょう。しかし、そこを敢えて「自分は漠然とでも違和感を持っていたのだから声を発すべきだった」と考えることで、反省が出てきます。反省があれば「今度から声を出そう」となります。そうすれば、今後同じシチュエーションでのリスクを回避できる確率が上がるということです。これはあくまで一例すが、あらゆる場面で「自責マインド」を高めることで、先々のビジネスの成功確率が上がります。長い目で見れば普通の感覚の人との差は決定的となります。より冷静になる、より動じなくなる「自責マインド」を訓練していると、周りから見ようによっては「弱腰」に写ることもあると思

この問題もマネージャーの方からよく受ける相談のひとつです。ということで、今回は「メンバーの実行力を上げるには」ということについて考えてみます。マネージャーの心情これについてマネージャーの(メンバーに対する)思いとしては、会社から給料を貰っているのであれば、その対価としてそれ相応の成果を出すことは当然だし、成果を出すために実行力を高めて活動を強化していくことは当たり前のことで、それが不十分ということはそもそもあり得ない、という考えだと思います。メンバーの心情対してメンバーの思いとしては、「それはわかっている」「十分努力もしている」成果がいまいちなのは会社やチームの目標設定が誤っているか、方針や戦略が悪いためであり、それを棚に上げてメンバーの実行力のせいにするなど到底納得のいかない話で、その程度のこともわからないマネージャーは逆にどうなんですか？ということではないでしょうか。一般的なマネージャーの対応かなりの温度差というか180°違うようで、この状態の両者を近づけることは大変ですが、こういったケースは特別なことではなく普通によくある問題です。一般的にこういった状況でなされていることは「マネージャーが強権を発動して無理矢理やらせている」もしくは「曖昧にして放置されている」ことが多いように思います。改善のためにマネージャーが取りうる2つの方向性では、改善の方向性について話しを進めてみます。マネージャーが取りうる策として、大きく2つの方向性があると思います。ひとつは、王道といいますか、「メンバーの責任感を刺激していく」ことです。簡単にいえば「給料貰っているのだからその分しっかり仕事しよう

マネージャーとしての問題のひとつに「Lowパフォーマー」の改善ということがあります。マネージャーの仕事は、「個人を良い状態に保つ」＋「チームを良い状態に保つ」＝「チームとして成果を持続的に出し続ける」ということから考えるとひとりとして「Lowパフォーマー」を放置することはできません。ということで今回は「Lowパフォーマー」とは？について考えてみたいとと思います。そもそもLowパフォーマーとはどのような人を指すのでしょうか？一般的には、・長い間業績が上がらない・総じて仕事の効率が悪い・常に言動が後ろ向きということになると思います。本質的な問題の深掘りと対処の方向性・長い間業績が上がらないメンバー本人も真面目だし、頑張って努力もしている、マネージャーもあらゆるサポートを十分してきた、ということでしたら「ミスマッチ」の可能性が高いと思われます。この場合はできるだけ早く、社外に「本人が本当に活躍できる場」を求めていくことを促すべきです。何も今の会社が人生の全てではありませんし、真面目で努力も怠らないということは人間としても「いい奴」なのでしょう、たまたま今の仕事が「合わない」ということなので無理して貴重な人生の時間を無駄にすることをさせてなならないと思います。マネージャーはそのことを「強い思い」と「敬意」を持ってコミュニケーションしていくべきです。（ミスマッチ≠Lowパフォーマー）・総じて仕事の効率が悪いメンバーこちらは一見スキルの問題に見えますが、そうではない可能性もあります。もしスキルの問題であればスキルの習得をサポートすれば良いことですが、マネージャーが「Lowパフォーマー」と認

マネジメントに限らず人と人の関係において「傾聴」が大事であるとよく云います。普段それほど意識しているわけではないと思いますが、私はマネージャーにとってあらゆる点で最も重要な基本的能力のひとつと位置付けています。ということで、今日は「聴く」が如何に難しいかという話です。誰もが知っていて誰もができていると思っていることコミュニケーションにおいて「傾聴」が大事であるということはマネージャーであれば誰しも知っていることです。そして「聴く」ということは簡単なようで簡単では無いことも誰でも知っていますよね。しかし、多くのマネージャーの自己認識としては、「自分は人の話をよく聴く方だ」と思っているようです。何故かというと「あの人は人の話を聴かない」という事はよく聞きますが、自分のことを「私は人の話を聴かない」と自ら言う人は見たことが無いからです。私の経験〜気付き〜私自身も以前は「聴く」については「まぁできている方だろう」と思っていましたが、実は全然できていないことをある時に知ることになります。随分前の話になりますが、「常に噛み合わない同僚」がいてミーティングでも直接対話でも常に意見が対立する状態でした。お互い前向きな議論であったかと思いますが、方向性なのかやり方なのかよく覚えていませんが、とにかく噛み合わない状態が続いていました。ある時いつものように意見が対立している時に、ふと「相手は、私に何を伝えたい、知って欲しい、何を訴えているのだろう？」と思い、あらためて「じっくり相手の話を聞く」ことにしてみたのですが、途中で私は、相手が話をしている最中に、「自分が次に反論することを頭の中で必死で考えな

メンバーと話をしていると時々「マネージャーがブレている！」と聞くことがあります。マネージャー自身は「ブレてる」認識は無いはずですが。。ということで今回は「ブレる」について考えてみます。ほっておけない問題チームの責任者であるマネージャーが「言うことが常に違う」ということはメンバーが混乱しやすいので、チームとして成果の最大化を目指すという点において決して良い状態ではありません。視点の違い何故そういうことが起こってしまうのでしょう？マネージャーはチームで目標を達成するために常に考え、様々な指示を出します。なにもメンバーを混乱させることを目的にそうしている訳ではありません。しかしメンバーには「ブレている」と写ってる。。。原因のひとつは「視点違い」です。マネージャーがチームとしての目標達成を軸に考えているのに対して、メンバーは直近の指示との比較で印象を持ちやすいからです。あと、チームの方向性や戦略の浸透が不十分であることも多いはずです。チームの方向性や戦略についてのメンバーの理解が曖昧な上にマネージャーの指示を直近のそれと比較してしまえば誰であっても「マネージャーはブレている」となるのも無理からぬことでしょう。殆どは本質的に「ブレていない」もしマネージャーがチームの方向性や戦略そのもの、或いはそれに対して、様々なプレッシャーから一貫性の無い発言を繰り返しているのであれば、これは正に「ブレてる」と云えます。しかもかなりの重症です。しかし、状況の変化に適応し適切にやり方を修正しようとしているのであれば(結果に結びつける最善の策を常に選ぶという軸からすると)「ブレてはいない」のです。殆どがこち

ビジネスに於いて、よく「成功体験を捨てろ」と云われています。変化の早い時代において次の成功を得るための方法は同じシチュエーションであっとしても過去とは異なっている可能性が高いためです。その解にたどり着くには様々な選択肢を慎重に検討あるいは実際に動きつつ微調整を繰り返しながら見つけていく必要があるため、過去の成功体験に固執することは結果として思考の選択肢を狭めることとなり、次の成功にたどり着く確率を下げてしまうという理屈です。微かな違和感確かにその通りだと思うのですが、私は何故か少し違和感を感じます。過去の成功体験を捨てたら極端なことを言えば失敗体験だけ残ってしまいます。失敗からの学びは最も貴重な資産ではあるのですが、それだけだと「なんか暗い経験だけの人」になるように思えるからです。成功体験には学びは無いのか？私は「ある」と思っています。それは、戦略や戦術そのものではなくて、成功に至るまでの過程です。戦略の立て方(考え方)に始まり、チームで取り組んだのであればメンバーの巻き込みについての試行錯誤、実行の中で味わった苦労や諦めかけた時の気持ちの中で思考したこと、最終的に僅かなチャンスを掴み成功に導けた時の感情などです。これは今も今後も活かせることになります。そのことが、成功体験にも学びがあり、捨ててはならないことがあると考える理由です。言葉というものは要約されているが故に、切れ味が鋭ければ鋭いほど心に刺さり易いのですが、微かでも違和感を感じたら自分なりに紐解いて理解を深めていきながら、自分考えのひとつとして身につけておくことが大事だと思います。

マネージャーにはその人なりのこだわりというか「このようなチームにしたい」とか「このようにあるべきだ」といった理想があります。また、そうなるために特別意識している訳ではないかも知れませんが結果として自分なりのスタイルらしきものがあると思います。あるいは新たにマネージャーに着任した場合「どういう感じで行けば良いのか？」に迷われている方もいると思います。ということで今回はマネージメントスタイルについて考えてみたいと思います。牽引型？支援型？おさらいの意味も含めてですが、そもそもマネージメントにどんなスタイルがあるのか？ということですが私は大きく分けて2つかなと思っています。ひとつは、メンバーをぐいぐい引っ張っていくタイプ、仮に「牽引型」とします。もうひとつは、メンバーを後押ししながら進めていくタイプ、仮に「支援型」とします。一応イメージの音合わせをしておきますと、牽引型の特徴ーマッチョ(精神的に)ーコマンド&コントロールー面倒見が良い支援型の特徴ー健やか(どちらかというと)ー自主性を重んじるー自分でやらないという感じでしょうか。人間性が同じように素晴らしいとするならばどちらも良いマネージャーだと思います。ただ、現代から未来の事を考えると有利不利はあるのではと私は考えています。世の中の変化からとにかく世の中の変化が早くなっています。ビジネスにおいてテクノロジーの進化によって、これまで盤石に思われていた市場が、すごく短期間にいとも簡単にディスラプト(破壊)される事例が散見されていることは周知の通りです。これは経営者だけの問題ではありません。ビジネスの一端を担っているチームという組

マネージャーであるならば、市場における差別化や仕事の効率化を目指して、これまでやったことのない新しい取り組みにどんどん挑戦したいという気持ちは常にあると思います。しかし現実には、チーム内でのやる気の醸成が十分とは言えず、中々一歩を踏み出せずにいることも多いのではないでしょうか。今回はそういったケースについて考えてみます。理想と現実のGapチームビルディングの際によく言われることのひとつに、スピード優先、失敗から学ぶ、超高速PDCAを回す、が良い会社、良いチームの指標だということがあります。私もその通りだと思いますが、一方で、人間の機微という面からみると、やりたい気持ちになっていない段階でスピードを重んじるあまりマネージャーの権限で半強制的とまでは言わないものの、なんとなく「NO！と言いにくい雰囲気」の中で、新しい取り組みなるものを決めて見切り発車したらどうなるか？ということもあります。多くのケースでは結果は良いことにはならないでしょう。それどころか失敗から学びを得るということも無いと思われます。何故ならメンバー視点では、「どうせダメだろうと思いながら始める」→「問題は普通に起こる」→「それ見たことか！となる」→「全然上手くいかない」→「マネージャーのせいで時間と労力を無駄にした」となることが容易に想像できるからです。（学ぶに至る土壌がないのです）このケースにおいては、チームの状態としては決して良くははありませんが、マネージャーは先ず「それが今のチームの状態なんだ！」という認識を持つ必要があります。すぐやる人、時間がかかる人どんな人でも、やる気になれば少々の困難にも対応してことを

仕事に限らず人が生活していく上でコミュニケーションは欠かせないことですがこれが中々難しい訳で。家族や友人といった親しい間柄であっても難しいと感じることが頻繁にあるのに、仕事においては付き合う相手は様々、当然簡単では無いですよね。ということで今回は「伝わらない」を考えてみます。とにかく伝わらない先ず理解しておくべきは自分が思っているより遙かに伝わっていないということです。伝わらないことを表現した記述を本で読んだことがありますので紹介しておきます。・こちらが言ったとしても聞いてもらえた訳ではない・聞いて貰えたからといっても理解してもらえた訳ではない・理解して貰えたからといっても賛成してもらえた訳ではない・賛成してもらえたからといって腑に落ち納得して行動しようと思ってもらえた訳ではない・行動しようと思ってもらったからといって実際に行動するとは限らないまあ話の内容によるとは思いますが、こんなにハードルがあれば「そりゃ伝わる方が不思議だ」くらいに思っておいた方がいいですよね。伝わらない理由とは？何故そういったことになるのか？自分が聞き役の時ことを思い出して考えてみます。聞いている方は、・そうかなあ？・別の視点もあるんじゃ無いかなあ？・ホントかなあ？・結語に至る前提条件ってこれでいいのかなあ？・まあそうは言ってもなあ・だってなあといった様々な考えを思い巡らせながら聞いているようです。そうなると、相手の話を聞くのに半分かもっとそれ以下の脳しか使って無いことになります。脳科学的に正しいかどうかは分かりませんがそう考えると「伝わらない」というのは当然ということになります。また、そもそも言葉という