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前回まで、融資判断等をする場合には、「財務諸表」は修正され、 『正常収益力』『実態貸借対照表』で企業は評価される というお話をしてきました。 でも、企業の強み(資産)は、財務諸表に計上されているものだけでしょうか。 次のような「強み」は数字では表せないので、財務諸表には計上されません。 　・　長年培ってきたノウハウ 　・　高い技術を持つベテラン従業員 　・　自社を支えてくれる協力企業、取引先企業 昨今、経済産業省の推進もあり、 既存の財務諸表には載っていない、このような「見えない資産」の重要性が 指摘されるようになってきました。 前回書いたように、小規模企業の場合、 赤字でも「返済能力について、特に問題がない」と認められるケースでは、 「正常先」と判断される可能性もあり、 このような「見えない資産」を金融機関が評価した場合が、 そういうケースの一つだと考えられます。 (金融機関に、評価してもらうことがポイント。詳細は後日。) このような「見えない資産」こそが会社を支える「知的資産」であり、 こうした知的資産を積極的に活用する経営が「知的資産経営」です。 〇　「知的資産」の３分類 　①　『人的資産』　→　従業員の退職時に、一緒に流出してしまう知的資産 　　(例)　経験、技術、技能、ノウハウ、モチベーション、想像力、 　　　　　イノベーション能力、学習能力、柔軟性　等 　②　『構造資産』　→　従業員が退職しても、企業内に残る知的資産 　　(例)　経営理念、企業文化、組織力、手続き、マニュアル、システム、 　　　　　データベース　等 　　　　　 　③　『関係資産』　→　企業の対外的

前回は、知的資産経営を「実践するための流れ」について、ご説明しました。 今回は、その　STEP 1　。『自社の知的資産(強み)を知る』がテーマです。 自社の強みの源泉となっている「知的資産の棚卸し」ともいうべき作業で、 どのような強み、知的資産を保有しているかを把握し、 抽出した知的資産を事業活動の中に整理し、 事業活動と知的資産のつながりをまとめることで、 知的資産を「価値創造へとストーリー化」を図ります。 「事業価値を高める経営レポート」を作成することにより、 この作業を進めます。 「事業価値を高める経営レポート」　中小機構版様式 それでは、「事業価値を高める経営レポート」の内容について、レポートの順番に沿ってご説明いたします。 (1)　企業概要 　👉　「自社を把握してもらうためには、何を知ってもらう必要があるか」 　　　　という視点で整理します。 　①　キャッチフレーズ 　　→　自社の特徴、差別化ポイントを一言で記載します。 　②　経営理念(企業ビジョン)、企業概要、沿革、受賞歴・認証・資格等 　　・　経営理念　→　企業を経営していくことで、何を達成したいのか、 　　　　経営において大切にしている考えは何かを簡潔にまとめます。 　　・　企業概要　→　会社案内等、既存情報を整理します。 (2)　内部環境 　①　業務の流れ 　👉　業務の流れを見える化することにより、 　　　会社の業務を俯瞰できるようにします。 　　・　業務の流れ 　　　→　業務(行程)ごとに概要と役割、担当部署などをまとめます。 　　・　顧客提供価値　(顧客に選ばれる理由)を検討整理します。      

利益を増やすための方策として、これまで「売上増加策」、 「原価率低減策」についてみてきました。 今回から、「経費削減策」です。 今回は、『総論』的な考え方について、ご説明します。 『損益分岐点売上高』の式に、仮の数字を当てはめて考えてみましょう。 事例 売上1,000万円　－　原価800万円　－　経費200万円　＝　利益 ± 0 円 このケース、損益分岐点売上高は、1,000万円。原価率は80%です。 同じ事例で、経費を10万円削減出来たら、利益はどうなるでしょうか。 売上　1,000万円　－　原価800万円　－　経費190万円　＝　利益10万円 利益が、経費を減らした分だけ、10万円増えました。 では、利益を10万円増やすためには、原価率、経費が同じだとした場合、 売上をいくら増やす必要があるでしょうか。 売上　Y　－　( Y ×　80% )　－　200万円　＝　利益10万円 Ｙ　＝　1,050万円　　⇒　売上を50万円増やす必要があります。 このように、「経費」は減らせば、減らした分だけ『利益』を増やします。 ただ、注意が必要なのは、売上の増加と違い、経費の削減には、限界が あるということです。どうしても必要な経費は存在します。 また、経費削減のために、別のコストが増えてしまったのでは、 効果が減じられ、本末転倒になりかねません。 ２つめのポイント。 個人企業や小規模企業では、経費の計算にあたり、 事業費と個人の生活費を一体で考える必要があるということです。 例えば、代表者の報酬を削って、企業の損益計算上は利益を出しても、 個人の生活費が足りずに、会社から代表者個人への「

『決算書は、「人間ドック」の結果ですよ。社長！』 決算書は、人間に例えれば「健康診断の結果である。」と よく言われます。 見る人が見ると、決算書で、会社の健康状態はかなり把握されます。 (従って、毎期、決算書の提出を求める金融機関が多いです。) ただ、結果の数値が悪化していても、自覚症状がなければ、 あるいは、気づいていても「まあ、大丈夫だろう。」と放置し、 予兆が見え始めた段階で適切な処置・対応がなされないと、 重病化、時には手遅れになってしまうのは、人も会社も、 同じではないでしょうか。 まずは、少し長くなりますが、テレビのコメンテーターとしてお馴染み、 中央大学法科大学院の野村教授と、TKC(税理士先生の私的団体)全国会会長の 座談会の内容(TKCの新聞全面広告より)を抜粋引用させていただきます。 野村先生『　不良債権に関しては大きく2つのケースがあります。 故意か故意でないかは別として、借り手企業の帳簿のつけ方がずさんなせいで 本来貸してはいけない事業と見抜けず、融資をしてしまい、結果返済されないというケース。　(中略) そしてもうひとつは、融資を受けたお金をきちんと返済したいのだけれど、 不況などに飲み込まれ返済できないというケースです。 コロナ禍でこうした事例は今後ますます増えていく可能性があります。 (以下、略)　』 以前、別のコラムで書きましたが、月々の返済が難しくなった企業が 返済条件の変更(リスケ)をすると、企業の格付けが下がり、結果、 金融機関は引当金を多く積まなければならず、採算が悪化する。 よって借入先に「経営改善計画」を策定させ、当該企業に融資してい

「知的資産経営」の最終回です。 進めてきた「知的資産経営」の取組について、一定期間が経過したら、 方向性のズレや、不徹底がないか、チェックします。 そして、その『ふりかえり』をふまえて、実践上の不十分な点について、 『見直し』を行います。 それでは、順番に見ていきましょう。 (1)　CHECK 「ふりかえり」 　①　KPIの把握 　　〇　「ふりかえり」では、設定したKGI(戦略目標指標/例:売上高 　　　　　利益額、利益率等)、KPI(重要業績評価指標/例:訪問件数、顧客 　　　　　カード枚数、HPアクセス件数等)のモニタリングを実施します。 　　　・　タイミングは、モニタリングする実績値が整う月次などの 　　　　　財務諸表が把握できた時点が望ましいです。 　　　　　月次の試算表等で財務指標からなるKGIを確認し、 　　　　　それに関連付けてKPIを評価します。 　　　・　モニタリングでは、KPIの達成状況と、KGIの達成状況を 　　　　　関連付けてみることが重要です。 　　　　　KPIが達成されていても、KGIが達成されなければ、 　　　　　業績向上という当初の目的を離れて、「強み」だけを 　　　　　強化する、自己満足で終わってしまう可能性があるためです。 　②　PDCAを回す 　　〇　モニタリングの結果に基づき、次のアクション項目(と担当者)を 　　　　決定して、施策を実施します。 (2)　再ACTION　「見直す」 　〇　当初計画した方向性にズレが生じていれば、「知的資産経営報告書」を 　　　見直す必要があります。 　　・　外部環境～法改正や競合の発生、顧客ニーズの変

今回から、原価率の削減策をご説明します。 前にもご説明したように、利益を増やすためには、 「売上を上げる」「原価率を下げる」「経費を削減する」 この３つの要素しかないことが、『損益分岐点売上高』の公式から 分かります。 ご承知のように、原価率は、「原価(変動費)」を「売上」で 割ったものです。 従って、原価率を下げるには、前回までお話した「売上を上げる」か、 今回からお話しする「原価を下げる」かによって、可能になります。 そして、原価を削減する方向性は、 (1)　内部だけで完結できる削減策 と (2)　外部(仕入先、外注先等)との交渉が必要となる削減策 の２方向に分けて考えることができそうです。 まずは、取り掛かりやすい「内部削減策」から考えていきましょう。 ①　無駄の削減 　⇒　小さなことまで、徹底して行うことが大切です。　例えば 　〇　売れ残りの防止、売れ残りが出てしまった場合の対策 　　・　緻密な販売予測のもとに、適正な仕入れを行う 　　　→　②により類似商品の売れ行きや、利用者の嗜好を把握する　 　〇　廃棄ロスの削減 　　・　日々の材料調達と使用量、在庫の把握 　　　→　②の販売データから、使用量を標準化する 　　・　受注数が少なく、利益率の低い商品の販売を中止 　〇　光熱費、広告宣伝費、賃借料等の費用対効果をチェック 　〇　「過剰品質」がないかチェック 　　　→　品質を価格に反映できているか？ ②　データの検証・基準の設定 　⇒　『大きなところ(「金額の大きなもの」「使用料が多いもの」)』 　　　を中心に、『定期的』に見直します。 　⇒　原価　＝　数量　×　単価　　な

「下町ロケット」とか、「陸王」等ドラマの中で、主人公の社長が、 銀行にお金を借りに行っても、貸してもらえない。というシーンが 出てきます。 ドラマなので、銀行に意地悪をされて貸してもらえないように (かなり誇張されて)描かれていますが、民間の金融機関側にも 貸せない事情があるのです。 各金融機関には、独自の約束事がありますし、政策的な意味合いから、 国からの要請で、「特別ルール」が適用されるケースもあるようですが、 今回は、基本的なルールに基づいて、ご説明させていただきます。 なぜ、借りられないか。 理由。貸したら銀行が損をするから。 『返さないとは言っていない。 これまでもちゃんと返してきているじゃないか！』 と、お怒りごもっともなのですが、 金融機関は、貸すのと同時に「回収できないリスク」に備えて、 『引当金』という経費を計上しなければいけないのです。 で、この『引当金』を何パーセント積まなければいけないか、 ということがルール化されていて(引当率は金融機関ごとに異なるよう)、 約上の(受取)利率よりも、『引当率』のほうが高ければ、 金融機関は貸せば貸すほど、損益計算上は赤字になってしまうのです。 金融機関と取引する企業は、決算内容等によって『格付け』 されています。そして、この『格付け』で引当率が変わります。 (自社の格付けについては、聞いても教えてくれないと思われます。) これまでご説明してきた『正常損益計算書』が赤字だと、 それだけで格付けは、『要注意先』という区分になります。 『実態財務諸表』が「債務超過(資産 ≺ 負債)」でも、 格付けは、『要注意先』になります

前回まで、「貸借対照表」のメタボ(ぜい肉)について、 お話させていただきました。 今回は、メタボを解消し、ぜい肉を落とす作業をすると、 「損益計算書」には、どのような影響があるかについて、ご説明します。 ★　金融機関の審査担当者が、「損益計算書を見る最大の目的」は、 　『実質的な利益は上がっているか、利益を生む体質か？』 　　を把握することにあります。 　したがって、提出のあった決算書の数字をうのみにするのではなく、 　「正しい収益力(正常収益力)」を算出するために、実態に合わせるべく、 　　補正をしていきます。 〇　『売上』に影響する、貸借対照表の勘定 　(売上は、正確に計上されていますか？　どの段階で売上に計上しますか？) 　・　きちんと納品まで終わって、売上計上されていれば、ほぼ問題はない 　　　のでしょうが、「仕掛の途中」、「契約書を取り交わしただけ」、 　　　ひどい場合は、「まだ具体的な受注はない」のに、とりあえず 　　　売上に計上、なんてケースは、当然に回収までに時間がかかるか、 　　　そもそも、回収できるものではないので、『売掛金』が膨らみます。 　・　実際に売上ても、販売先からのダメ出しでお金をもらえなかったたり、 　　　その期の内に販売先がおかしくなって、不良債権になってしまった 　　　ような場合も、その分は、売上から減じて計算すべきでしょう。 〇　『原価』に影響する、貸借対照表の勘定 　　(原価　＝　期首在庫　＋　期中仕入　－　期末在庫) 　　・　仕入れたのに、計上を漏らした 　　・　実際(在)よりも多く期末の在庫を計上してしまった 　　⇒　原価の金額が、

前回は、「御社の決算書、ちょっとメタボ気味ですよ。少しスリムに されたほうがいいんじゃないですか。」程度の『イエロー』メタボでした。 今回は、完全にメタボ。 健康診断で言えば、「特定保健指導」必須の『レッド』なメタボです。 ザックリというと、いわゆる『雑勘定』と言われるものです。 雑勘定というのは、前回ご説明した「主要勘定」以外。 資産勘定で言えば、「前渡金」「未収金」「立替金」「貸付金」等々。 負債勘定で言えば、「前受金」「未払金」「預り金・未払税金」等々。 これらの勘定は、決算の時に"たまたま"残ってしまった場合。 例えば、翌月払いの「給料」や、「諸経費」などは、あって当たり前。 逆に、無ければ「経費計上していないのではないか？」となり不自然です。 ただ、あっても翌月、遅くとも翌々月には、消えるはずの勘定が、 決算書に何か月分も残っているのは、完全に不自然で、 資産勘定であれば、「資産性なし」もしくは 「本来経費とすべきものが、経費計上されていない。」 　⇒　『損益計算書』も修正する必要になる可能性が高い 負債勘定であれば、『資金収支』が見た目以上にタイトだと 判断されることになります。 いずれにしても、「あまり健全な決算書ではないな。」と 私が融資審査に関与していた時には、感じていました。 そして、これらの「メタボ勘定」を本来の経理処理をしたら、 「損益計算書」はどうなるか。 その結果「貸借対照表」はどうなるか。 と修正したものが、『正常収益力』『実質貸借対照表』と言われるもので、 「自己査定」といって、金融機関が取引先企業の評価に使う数字になります。 また、「払うべき

前回は、「資産を増やすと、資金は減る」(セオリー１) 　　　　「資産を減らすと、資金は増える」(セオリー２) というお話をしました。 では、今回はその逆で、「負債を増やすと、資金は？」 　　　　　　　　　　⇒　『増えます。』(セオリー３) 　　　借金をすれば、資金は増えますね。 　　　　　　　　　　　「負債を減らすと、資金は？」 　　　　　　　　　　⇒　『減ります。』(セオリー４) 　　　借金を返せば、資金は減ります。 何を当たり前のことを言っているんだとお思いかもしれませんが、 月々の資金繰りを回すためには、とても重要な考え方です。 前回もお話した、「勘定合って銭足らず」とならないために。 そもそも、「欠損となってしまった」ときに。 あるいは黒字だけど、月々の借入返済の負担が重くて 「月間資金収支がマイナス」のときに。 『どうやってお金を用意するか』、を考えるためのベースです。 「売掛金の回収」「在庫の換金」「買掛金の支払いを待ってもらう」 そして、「お金を借りる」。 むかしから『借金も財産の内』とよく言われます。 「借金ができるのは、それだけ信用があるからだ。」 と某税理士先生は、おっしゃいます。 確かに、借金ができなければ、資金ショートというケースは多々見られます。 また、某企業経営者の方は、 「借金には質がある」とおっしゃっています。 〇　マイナス(損益、資金収支)補填のための借金 　⇒　資金繰り返済　(また借金をして返済していく) 　　・その経営者の方は、「感覚として借金が『収入』になってしまう。」と 　　　表現されていました。 　　・パターン的には(よほど利益を出

実質無担保・無利子の「コロナ特別融資」の終了(民間金融機関は3月末、 政府系金融機関は6月末)が、発表されました。(注:2021年に掲載しました)まだ、収束は見えませんが、コロナ後の経営も考えなければいけない時期に 来たようです。 そこで、経営の(プチ)ヒントにしていただければと、情報提供を再開させて いただきます。 「勘定合って、銭足らず。」 決算書上は利益が出ているのに、支払いをするためのお金が足らない。 なぜ？ 利益はどこに消えてしまったんでしょうか？ 理由は、いろいろと考えられます。 個人の経営者の方であれば、利益よりも生活費のほうが多くかかったから。 あるいは、利益よりも借金の返済のほうが多かったから。 ここまでは、問題ないでしょう。 利益を増やすか、生活費を削る。あるいは、借金の返済額を減らしてもらう。 でも、売上は右肩上がり、利益も増えているのに、お金が回らない。 その理由は、１つには、 売上の入金よりも、支払いが先行するから。 売上が増えれば増えるほど、不足するお金は大きくなります。 2つ目は、 利益がすべて、あるいはそれ以上に「在庫」になってしまっているから。 パターン的には、1つ目と同じで、支払いが先行しているから。 しかもこちらは、まだ売上にも至っていないので、入金までに、 余計に時間を要します。 つまり、 セオリー1　『資産の増加は、資金を減らす。』 資金繰りの回りを良くするためには、資産を増やさないようにする。 さらには、 セオリー2　『資産の減少は、資金を増やす。』 「売掛金を回収する」「在庫を減らす(売りさばく)」ことによって、 資金を増やす。(

第２回で、利益を出すためには、「売上増加」「原価率の低減」「経費削減」 この3つの要素しかない、とのお話をしました。 第3回からは、この3要素のうち、「売上増加」に関してお話しています。 「売上」をさらに分解すると、 『顧客数』　×　『客単価』　×　『購入頻度』 　となり、 「お客さんの数」を増やして、 そのお客さんが「１回に買ってくれる金額」を大きくし、 さらに「買いに来てくれる回数」を増やす。 この組み合わせで、『売上』は増えるわけです。 第3回と4回では、「顧客数」の増加策について説明しました。 今回と次回は、「客単価」の増加策について、お話したいと思います。 「客単価」は、『Ａ　商品単価』×『Ｂ　買上げ点数』に分解できます。 今回はまず、『Ａ　商品単価を上げるには』を考えてみましょう。 Ａ　商品単価を上げるには、 ①　「機能的価値」をUPして、値上げする ②　「精神的価値」をUPして、値上げする の、2つの方向性が考えられそうです。 いずれにしても「付加価値」を付けることが、必要です。。 付加価値を付けずに「商品単価」を上げると、いずれ顧客離れが 起きることは、想像に難くありません。 ちなみに、「値上げより、減量に厳しい目」 との日経の記事を見た記憶があります。 ①　機能的価値のUP　の方策 　(顧客の「不便・不満を解消」　⇒　顧客にとっての価値を上げる) 　〇　品質・サービスの向上　(価値を磨く) 　　・　期待に応える商品・サービスの提供 　　　　(日頃からの、顧客ニーズのリサーチ力が物を言います。 　　　　情報収集と分析に基づく、差別化商品の品揃え、 　　　　顧

第２回で、利益を出すためには、「売上増加」「原価率の低減」「経費削減」 この3つの要素しかない、とのお話をしました。 今回はこの3要素のうち、「売上」に関してです。 「売上」をさらに分解すると、 『顧客数』　×　『客単価』　×　『購入頻度』 となります。 すなわち、「お客さんの数」を増やして、 そのお客さんが「１回に買ってくれる金額」を大きくし、 さらに「買いに来てくれる回数」を増やす。 そうすると、『売上』は、増えます。 他の要素「原価率」「経費」が変わらなければ、 「売上」が増えれば、『利益』も増えます。 ただ、「何かをいじる」と「別の何かの数字」も変わってしまう。 例えば、新規のお客さんを増やすために、宣伝を強化すれば、 広告宣伝費という「経費」が増えてしまう点には、注意が必要です。 まずは、極力「原価」や「経費」を増やさずにできることから。 〇　『笑顔とあいさつ』 　かつて、マクドナルドのＣＭに「スマイル　０円」というのがありました。 お客さんが店員さんの笑顔に払うのは0円。 経営者が集客に払うのも0円(人件費のうち)です。(CM代は別) やはりむかし「社員教育費節減のため『いらっしゃいませ』『ありがとう ございました』をレジの人に言わせない」というスーパーがありました。 価格(薄利多売)で勝負というコンセプトでは、CM効果はあったでしょう。 (経費削減効果は？) なかなか、「価格勝負」に行けない小規模企業では、 今一度『接客』に目を向けていくことが必要だと思います。 『笑顔』と『あいさつ』。コミュニケーションの基本です。 〇　『お得』感 　年末に、年始のご挨拶の品を買

前回は、SWOT分析等から、「事業価値を高める経営レポート」を作成し、 事業活動と、知的資産のつながり(「強み」×「機会」→『価値の連鎖』) をまとめることで、知的資産経営の『ストーリー化』を図るとともに、 KPI(重要業績評価指標)、KGI(戦略目標/重要目標達成指標)を設定しました。 今回は、これらの「知的資産と事業の関係性」をもとにして作成する、 『知的資産経営報告書』の概要について、ご説明します。 この、『知的資産経営報告書』は、次回ご説明予定の、 　〇　自社の知的資産を「社内で共有」する、 　〇　金融機関、取引先、顧客等に開示して、自社への正しい評価を得る、 　〇　融資や補助金の申請の際の、『事業計画書』として活用する ために、作成します。 (1)　『知的資産経営報告書』の標準的な構成 　中小機構の「事業価値を高める経営レポート作成マニュアル改訂版」には、 下記のような図表が掲載されています。また、経済産業省のHPには、「知的資産経営報告書」の開示事例が 掲載されています。 参考までに、その中の１社(洋菓子製造小売業)の目次は、以下の通りです。開示されているいろいろな企業さんの「知的資産経営報告書」を拝見すると、20ページ前後のものが多いようです。 中には、80ページを超える大作もありますが、読むのは、ちょっと しんどいです。作成目的を明確にして、『読み手を意識』して作成する ことが大事だと思います。(「事業計画書」「創業計画書」も同じ。) 各項目について、簡単に触れておきます。 　①　「はじめに」　　 　　・　経営者の方の巻頭のメッセージは、報告書で何を伝えたいか

前回は、「知的資産経営」とは何か、というお話をしました。 『人材、技術、技能、組織力、経営理念、顧客とのネットワーク』等、 財務諸表には計上されないが、会社を支える重要な経営資源が 「知的資産」であり、こうした知的資産を積極的に活用するのが 『知的資産経営』ということでした。 今回は、この『知的資産経営』をどのように導入、進めていくかの 概要について、ご説明します。 会社経営を進めるうえで、何事につけてもそうですが、 『PDCA』サイクルを回して行くことが、『知的資産経営』を 推進するためにも、重要になります。 『PLAN』 STEP 1　『知る』 　【知的資産の棚卸し】 　・　これまでの経営結果をもとに、会社の強みを把握します。 　・　棚卸しにより抽出した「知的資産」の中から、『本当に強み 　　　といえるもの』は何かを吟味し、絞り込んで、精度を高めていきます。 　・　「SWOT分析」等を活用し、「強みを見える化」させます。 　・　事業活動と知的資産のつながりをまとめることで、 　　「価値創造のストーリー化」を図ります。  STEP　2　『まとめる』 　　【「知的資産経営報告書」の作成】 　・　知的資産と事業の関係性を『経営計画』にまとめます。 　・　知的資産への寄与を表す指標KPI(注)を明確にし、その目標達成が 　　　業績の向上に連動するように、計画を立てます。 　　　　(注)　KPI(重要業績評価指標)とは、業務の達成度を定量的に 　　　　　　把握するための指標。会社の強みを数値化して示す指標であり 　　　　　　営業利益率などの財務指標だけではなく、顧客との関係や 　

今回は、「客単価の引上げ策」の２回目として、 『買上げ点数を上げる方策』について、考えてみたいと思います。 要は、「もう一品買ってもらう。」「オプションの発注をしてもらう。」 には、どうしたらよいでしょうということです。 〇　たくさん買ってくれたら、安くする 　一番手っ取り早いです。 　例えば、チケット制度や回数券、 　パック商品(束売り)、 　2着買ったら、2着目は半額、等々。 　手っ取り早いですが、リスクもあります。 　値引き、割引が必要。 　需要の先食いという面もあります。 　前回お話した『全体最適』も考慮のうえ、導入が必要です。 〇　ご存じマックの「ポテトいかがですか？」の一言添え 　一声で、売上ＵＰ。『クロスセル』と言うんだそうです。 　お客さまに「関連商品」を買っていただくことで、 　販売点数を増やす。 　売れている組み合わせを調べて、実施する必要があります。 　組み合わせに顧客が「価値を感じる」ことに意味があります。 〇　セット販売 　売れ筋の組み合わせを、初めからセットにして売る。 　お得感を出す「バリューセット」が思い出されますが、 　「おせち料理のセット」も、この部類でしょう。 　こちらは、お得感というよりは、『買い忘れの防止』とか、 　『その場で全部揃う利便性』に意味がある気がします。 〇　オプション販売 　メイン商品(サービス)と一緒に使うと便利なもの、快適なもの、 　価値を増すものをプッシュする。 　「関連陳列」や「使い方提案」で、『連想を誘発』してもらうい、 　あと１点買っていただく。 　『これもいただくわ』と言ってもらえるような演出、接客を。 〇　

前回は、PLAN②(まとめる)として、『知的資産経営報告書』の 作り方の概略について、ご説明しました。 今回は、作成した『知的資産経営計画書』を活用して、対外的に『伝える』、 対内的に『活かす』ための活動について、ご説明します。 この『伝える』『活かす』は、当然のことながら、同時並行的に実施して 行きます。 〇　『伝える』　～　ステークホルダーへの開示　 　　　　　　(コミュニケーションツールとして) 「知的資産経営報告書」を「財務報告」とともに、取引先、事業連携先、 金融機関、求職者(人材)、地域社会等に伝えます。 信憑性の高い報告により、自社の将来性を正しく評価してもらい、 自社のアピールにつなげます。 具体的には、　・　「取引先」へ　営業提案 　　　　　　　　⇒　事業内容が「見える化」されるため、取引先・顧客から 　　　　　　　　　　信用度が高まり、営業促進につながります。 　　　　　　　・　「仕入先、外注先等」へ　事業連携 　　　　　　　　⇒　決算書に現れない自社独自の良さや取り組みを理解して 　　　　　　　　　　もらうことで、協力を引き出すことが可能になります。 　　　　　　　・　「金融機関」へ　融資相談 　　　　　　　　⇒　会社の非財務情報が「見える化」されるため、金融機関 　　　　　　　　　　の『事業性評価』アップが期待できます。 　　　　　　　・　「入社希望者」へ　求人・採用 活用の仕方としては、「説明資料として」「内容をHPで開示」 「報告書そのものをダウンロードできるようにする」等が考えられます。 ★　注意点①　会社側の「知ってほしい」情報と、ステークホル

決算書をパッと見て、内容を把握するための、私なりの順番があります。 (公庫の国民生活事業の、融資対象規模の企業の場合です。) まずは、『月商』。 その企業の「規模」を把握します。 次に、『税引き前利益』 黒字か、赤字か。 自己資本(資産－負債) 資産超過か、債務超過か。 そして、主要勘定(売掛金、在庫、固定資産、買掛金、借入金)。 それぞれ、『月商の何か月分』あるかを把握。 〇　売掛金 　⇒　月商の２か月分以上あれば、要注意 　　　・　不利な取引条件になっていないか 　　　・　回収のできない売掛金はないか(不良債権) 　　　・　実際の売上に基づかないものが、計上されていないか 〇　在庫 　⇒　月商分以上あれば、要注意　(業種特性による場合有り) 　　　・　不良在庫はないか 　　　・　架空在庫はないか　(→　「原価率」に関係) 〇　固定資産　 　　　・　過剰設備ではないか 　　　・　減価償却不足ではないか ●　買掛金 　⇒　「売掛金÷月商」の月数分以上あれば、要注意 　　　・　支払の繰り延べがあるのではないか 　　　　(「企業間信用」として、評価できるとの見方もある) 　　　　(「原価率」が高くなっていないか/取引条件が不利になっている) ●　借入金 　⇒　運転資金としての借入が、月商の３か月分以上、あるいは、 　　　設備資金も含めて、月商の6か月分以上あれば、要注意 　　　・　月間の資金収支が、タイトな可能性が高い。 　　　　(まあ、資金が必要で、借入に来られている企業さんの 　　　　　　　　決算書なので、当然と言えば、当然ですが。) 　　　・　「有利子負債」なのか「役員借入