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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前にも書きましたが、既存企業にとってスタートアップ企業のようにイノベーションを起こすのが難しい理由について書きます。大企業の多くも、イノベーションの必要性やトランスフォーメーションの重要性は認識し、社員に伝えていますが、現実にはスタートアップ企業のような成果は見られていません。何故、大企業では変革を起こすことが難しいのでしょうか？　変革を起こすことが難しいのは大企業に限りません。中小企業においても変革は難しいのです。 スタートアップ企業は、まだ世に出ていない、新たなビジネスモデルを開発する企業で、変革それ自身を目的としていると言っていい企業ですから、ある意味、イノベーションは十八番です。それに引き換え、大企業も中小企業も、これまでの事業に行き詰りを感じ、イノベーションの必要性や重要性を認識し、これから変わろうとしています。もともと変革が目的に組み込まれていないので、何をしたらよいのか、何から手を付けてよいのかがわからないのです。 １．製品にはライフサイクルがある 　製品にも、生物に寿命があるように、市場に導入されてから最終的に市場から消えるまでの周期・寿命があります。製品ライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期という周期をたどります。 　ここでは人間の一生に例えて説明します。子供のうちは、収入がなく、食費や教育費など出ていく一方ですが、「将来への投資」と考えられます。大人になれば出費もかさみますが一方で収入も上がり、壮年から老年期に入るに従い「将来への投資」は減少し、それまでの貯蓄を意識しながら、いかに出費をコントロール

「レッドオクトーバーを追え！」っていう本知ってます？読んだことあります？あれは衝撃的で20歳頃だったけど日本語版を読んでそれから原書をよんだ。手に汗かきまくり。あの頃から綿パンだったですけど掌の汗をズボンの桃のところで拭きながら読んだ。で、こういう書き方もあるのかと参考になった。ソビエト連邦の崩壊はレーガン大統領が「スターウオーズ構想」とレッドオクトーバーや「ｆｉｒｅｆｏｘ」の本と映画だったと思う。今はfire foxなんてブラウザだけれども昔はソ連の最新鋭戦闘機だったのさ。だが、ソ連にそんな技術力もなく、第1に、カネがなかった。アメリカがスターウオーズをぶち上げたらソ連はそのカネのなさで、情けなく崩壊。そんな最新鋭潜水艦や最新鋭戦闘機作る技術力も実はなかった。で、2023年12月。レッドオクトーバーを見た中国の指導者はハッキングさせて日本とアメリカからレッドオクトーバーで使ってた潜水艦エンジンシステムを盗み出しとりあえず潜水艦に実装させた海水の水路を超磁力かけることによって海中でも時速30キロ出るそうだ。（全速力の時は90キロ）舵もなくプロペラもついていなくて音が聞き取れない時折スイーンという水が一定方向に流れる音とこぽこポいう音だけがたまに聞こえるもう潜水艦には家事もプロペラもいらない給水してノズルの太さでミスを圧縮して電磁石のちからで水をジェット噴射で押し出す感じ高校の理科とか工業系の流体力学で習うベルヌーイの法則だ。こう見えても流体力学は好き。で、ジンベエザメの口のような給水口から計算と実験によって細くした配管に電磁力を与えてジェット噴射のようにする。水流はきっとノズル

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、三谷宏治著「経営戦略全史」（ディスカヴァー）を紹介します。 この本は、テイラーとメイヨーに始まるこの１００年の経営戦略論の流れを描いた経営戦略の物語（ストーリー）です。 著者は、この本で「『当時の社会やビジネス状況の解決策としての経営理論』と『現代のイノベーション論の構造』の２つが学べる」と言っています。 この本には、ビジネス史を変えた戦略コンセプトが漏れることなく紹介されていて、 　教科書的に：経営戦略論の流れや史実、関連項目が一覧できる 　辞書的に：気になる用語の意味や位置づけを索引から調べる 　百科事典的に：関心のある項目についての関連情報が分かる 　物語的に：どうやって経営戦略論が生まれ、進化してきたかを楽しむ というような方法で使うことができます。 経営学を学ぶというのではなく、ビジネスパーソンがイノベーションのアイデアを得たいというのであれば、本書を物語的に読むことが有用だと思います。 経営戦略の歴史は、著者の言葉を借りて簡潔に言えば、「６０年代に始まったマイケル・ポーターを主流とするポジショニング派と８０年代以降優勢になってきたジェイ・バーニーをはじめとするケイパビリティ派の戦い」です。 ポジショニング派は「外部環境が大事。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる」と言い、ケイパビリティ派は「内部環境が大事。 自社の強みのある所で戦えば勝てる」と言います。 この２者の背後にあるのは大テイラー主義ともいわれる「定量分析」と大メイヨー主義と言える「人間的議論」の戦いでもあります。 ポジショニング派は、「定量的分析や

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。古い話になりますが、２０００年代初頭小泉純一郎元首相の「小泉旋風」が吹き荒れていた頃、「強いリーダーシップ」と「トップダウン型の改革」がもてはやされたが、小泉旋風後に見えてきたものは、責任を取らずに消えてしまったリーダーと大失敗に終わった数々のプロジェクト、失われたのは時間と金でした。こうしたところから見ると、イノベーションに必要なのは、「ボトムアップ型の意見集約」と「責任を取るリーダーの存在」ではないかとも思えてきます。ボトムアップ型とは、意思決定が下位の管理層から下意上達の方向に向かうスタイルのことで、部下から問題提起や解決方法の模索がなされ、トップがその提案を受け入れそれを承認するという形態がとられます。このスタイルの場合、アイデアを採用された部下は意気に感じ何としても成功させよう、リーダーが責任を取らされてはいけないと自然と意欲がわきます。これに対し、トップダウン型では、部下の方から上のアイデアを批判するなどたてつくことができず、押し付けられた感が強く意欲がわかないのです。プロジェクトが終了する頃にはリーダーはすでに転勤していてだれも責任を取る者がいないという状況になります。 ボトムアップ型でリーダーが責任を持つ体制であれば、リーダーも「提案した部下に責任を取らせてなるものか」と責任感が強まり、部下の方でも「リーダーに恥をかかせてなるものか」と当事者意識が高まり、リーダーと部下との一体感が生まれるのです。 日本において小泉旋風以来、「リーダーシップ」と「トップダウン型」が大流行した結果、組織を停滞させてしまいイノベーション

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日、イノベーションについて書きました。今日も続けてイノベーションについて書きます。１８世紀の産業革命では、大型設備を作り集中生産することによってコスト低下を効率向上という「大企業モデル」と「資本主義の下での市場経済」も生み出されました。産業革命以前は小規模分散の小さな村単位の自給自足経済でした。ここでは、多くは共有財産で、私有財産という概念は希薄で、村の都合を無視して自己利益を追求することは「悪」とされ、これに違反すれば村八分にあうという状況でした。 産業革命による資本主義経済は、 1：営利企業の方がより良いサービスを提供できる。 2：貨幣による在・サービスの交換がベストである。 3：消費者には所有欲がある。 4：生産者と消費者は別の主体である。 という４つの原則があります。 しかし、これらの原則が崩れてきています。ウィキペディアを例に取れば、１については、非営利団体であるウィキペディアが百科事典を凌駕し、２については、ウィキペディアは執筆者も利用者も無料であり、３については、人は百科事典のようにウィキペディアを所有しているわけではなく、４については、自分で加筆修正できて読者であるとともに執筆者でもある、ということです。 資本主義こそがイノベーションを起こすはずなのに、資本主義の原則から逸脱しているウィキペディアがイノベーションを起こし既存の百科事典を凌駕しているのです。 また、デジタル化により分散している資源を安価でつなぐことが可能になり、その結果以前には不可能であった「小規模分散資源の組織化」が可能になったのです。その典型が

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者　シュンペーター」という本を紹介しました。今、「イノベーションの父」と称されるシュンペーター氏に関心が寄せられています。今から１００年近く前にイノベーションという概念を初めて使ったのがシュンペーター氏です。ただ、シュンペーター氏は初期の書「経済発展の理論」の中では「新結合（New Combination)」と言う言葉を使っています。 １．いまなぜ、シュンペーターなのか？　いま、企業経営において、「パーパス（企業の存在意義）」に基軸をおいた「パーパス経営」が注目されています。また、その流れで、マイケル・ポーター教授が提唱した「ＣＳＶ（経済価値と社会価値、２つの共通価値の創造）」が再び注目を集めています。気候危機や格差拡大など深刻な課題が山積みする中、社会意識の高い世代が台頭し、経済価値を創造すると同時に、社会課題を解決して社会価値も高めるビジネスとして、このような考え方に基づく経営が共感を得ているのではないかと思えます。社会価値だけでなく、経済価値を創出しないとビジネスは持続可能ではありません。　ビジネスは、ゴーイングコンサーンで、連綿と成長・発展しながら続いていかなければならないのです。そこで必要になるのがイノベーションです。そこでいま「イノベーションの父」と称されるシュンペーターに関心が向けられているのです。 ２．イノベーションへの誤解 　持続的成長を実現するために、イノベーションが必要だと考え、懸命に努力している経営者やビジネスパーソンはいます。しかし、その多くはイノベ

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。日本企業の99％を占め、常時雇用者の69％が働く中小企業は日本経済の根幹を支えていると言っても過言ではありません。これまでも書きましたが、アトキンソンらが唱える「中小企業不要論」は 間違っています。中小企業があってこその日本経済ですが、長引く不況や少子高齢化、更にコロナ禍で過酷な状況に追い込まれていることも事実です。今はVUCAの時代と言われ、先行きが見通せず何が正解か若ならい時代です。社会や環境の変化も激しく、時代の流れについて行くことが容易ではありません。中小企業の多くが、スピード・体力の不足、そして衰退する市場に取り残され、価格競争を強いられ疲弊しています。1．社会情勢の変化やスピードに、どこまでついていけるか 　大企業に限らず、中小・零細企業であっても、社会情勢の変化を的確に捉まえてスピード感を持って対処しなければ社会や環境変化についていくことはできません。　今は、未来を予測することが難しく、予期しない出来事が予想もしないタイミングで起きることが当たり前の時代です。 　コロナ禍で、以前は出社し働くのが当たり前でしたが、今はリモートワークであらゆることをオンラインで行なうようになりました。飲食業など客足が減り休業や閉店に追い込まれた店が多発しました。コロナによる廃業や破産の事例も枚挙に遑がありません。新型コロナの感染状況を見ながらリモート環境を着々と整えて、きちんとニューノーマルの働き方に移行した企業もありますが、多くの中小企業は想定外の事態に相応できず、倒産しないまでも極めて苦しい状況にあります。 　コロナだけでなく、脱炭

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日も書きましたが、「新しい生活様式」「新しい日常」はビジネスにとってイノベーションを起こすには格好の時期です。今こそ変革の時期です。コロナ禍というピンチをチャンスに変えるにはどのようにすればよいのか、起業や副業を始めるにはどうすればいいか、を考える必要が出てきます。1．人員とオフィスの縮小　まず、「人員とオフィスの縮小」です。新型コロナが2類から5類に引き下げられても、コロナウイルスがなくなるわけではありません。今後も長期的にコロナウイルスと共存していかなければならないのです。「アフターコロナ」ではなく「ウイズコロナ」の時代になります。　そのような時代環境の変化に伴い、事業構造やビジネスモデルの転換が必要となります。今後もテレワーク、リモートワークが定着していきます。そうなれば必ずしも正社員ではなく業務委託として発注することも可能となり、社会保険料や通勤費といったコストの削減が可能となります。また、出社する人が減少すれば、もはや都心に大きな事務所を構えている必要はありません。面積を縮小したり移転したり、更にはオフィスそのものが要らないというケースも出てきます。 2．首都圏・都心から地方・住宅街へ　テレワークの普及で地方への移住も増えつつあります。また、居酒屋も「都心から住宅街へ」です。また、これまで、居酒屋をはじめ多くの飲食店は都心にありました。「仕事帰りに一杯」というわけです。　しかし、テレワーク・リモートワークになり出勤する人が減少すれば「仕事帰りに一杯」というのはなくなります。今後は「地元需要」が底堅くなるでしょう。就業後

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。越川慎司著「ＡＩ分析で分かったトップ５％のリーダーの習慣」というほんが出版されています。越川氏は、「トップ５％のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがＡＩ分析で明確になったと言い、次のようなトップ５％リーダーの特徴を挙げています。 １．やる気を当てにしない「仕組み」を確立する 　越川氏は、５％リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気（モチベーション）があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、５％リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。 　確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気（モチベーション）を軽視するわけにはいきません。　組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論（マネジメント論）の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。 　ここでは、「５％リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定しても、メンバーのモチベーションは

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。チャールズ・A・オライリー＆マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」（東洋経済新報社）については、以前紹介しました。この本の改訂増補版が出ました。改めて、増補版に合わせて紹介します。「両利きの経営」というのは、極めてシンプルで、既存事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に行なうということにつきます。「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように『知の探索』と『知の深化』について、高い次元でバランスをとる経営」ということです。 この「両利きの経営」は日本でビジネス本としては異例の１０万冊を超えるベストセラーになりました。その理由は、多くの日本の経営者が他のどの国の経営者よりも改革の必要性を強く感じているからでしょう。戦後多くの日本企業は右肩上がりで成長を続けてきましたが、平成３年のバブル崩壊以降は低迷し、中国や東南アジアの新興国が台頭し、追い上げ追い越されてきています。日本の企業経営者の多くは、「このままではダメだ。なんとかしなければ」という危機感を抱いているのです。 「両利きの経営」では、イノベーションを創出するための具体的な手法が紹介されています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは、新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは、既存のものの組み合わせで生まれるのです。 １．イノベ

こんにちは皆様。子供の頃、叔母の会社（母の実家で叔父が養子に入っていた、これは叔父の会社と云うべきか）に耳が聞こえない方が居た。聞こえないと不便だとは思うが、身振り手振りで説明すれば仕事を理解してくれるらしく、真面目に仕事をする方だったみたいだ。「あの人耳が聞こえやんで、嫌な噂話をしたりせんからええわ。」と言っていたのを覚えている。でも会社に入る時には、親御さんが来て説明して、紙で書いてと言う少し面倒な作業が有ったので、出来たら耳が聞こえる人がええかなー、と都合良い事を話していた。障碍があるのは大変だな、仕事を見つけるだけでも、ハードルが高いんだと思った。ご夫婦とも耳が聞こえなかったので、子供が生まれた時には大変だったらしい、これは母が言っていたので、本当かどうかは解らないけどね。思うに今の技術なら、そのハードルを下げるのは可能じゃないかと思っていて、調べてみたら現在は沢山ある。他人事と思っているけど、障害って何時自分に降りかかってくるか解らない、きっと障碍の人のための道具は、健常者にも便利だろうし、あった方が良いに決まっている。視覚障害の方の道具も多くなって来たみたいで、「見えない」って状態の社会の壁を壊そうと奮闘中の方がいらっしゃるみたい。Ashirase（アシラセ）が開発した靴に付けて、振動で単独歩行をサポートするナビゲーションシステムが有るらしい。靴に付けるだけでナビして貰えるなら良いよね、これ高齢者の人にも良さそうだ。これから益々イノベーションが生きづらさを緩和してくれるのかな、してくれるんじゃないかな、してくれると、なんて考えている。いつも、有難う御座います。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はヤン・チップチェイス＆サイモン・スタインハルト著「サイレント・ニーズ」（EIJI　PRESS)を紹介します。 著者のヤン・チップチェイス氏は世界的なデザインコンサルティングファームｆrog（フロッグ）のグローバル市場調査・分析部門のエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターです。 この本は、「世界中を駆け巡り、ビジネスに役立つ洞察を導き出す著者が、ありふれた風景の中に潜んでいる豊かな意味とチャンスを見出すための『新しいものの見方』という武器を提供してくれる一冊」と行動観察の一人者である松波春人氏が絶賛しています。 著者は、「日本語版に向けて」の中で、「ときに日本の企業は市場に小細工を弄していると批判されることがある・・・機能が充実した携帯電話は日本国内ではよく売れたがグローバル市場では失敗したし、途上国で展開される電化製品は先進国で出したものの品質を落とした商品に過ぎないというのがいい例だ・・・しかし、グローバル化が進み、経済面でますますつながり合う世界では、顧客はあっという間に業界に精通するようになるため、すぐさま危険な戦略になり果ててしまう。お金で市場のシェアを買うことはできるが、それでは商品やブランドと顧客とのつながりは表面だけの浅いものになってしまうだろう」と手厳しい指摘をしています。しかし、この本では、人々の行動や慣習を読み解き、今まで長い間当然と思ってきた思い込みを直す方法が紹介され、さらにそれらの根源的な本質まで足を踏み入れ、明日の世界で愛される製品やサービスを生み出すために必要な着想を得る方法が紹介されてい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、水野和敏＆小泉和三郎著「０→１００生み出す力」（フォレスト出版）を紹介します。水野和敏氏は、日産自動車で、日産GT-Rを筆頭に、乗用車・スポーツカーの開発責任者として敏腕を振るってきました。日産退社後はカリスマエンジニアとして新商品開発の後援や取材、発信など幅広く活躍されています。小泉和三郎氏は、抗がん剤治療の権威で北里大学名誉教授です。胃がんステージ４と宣告された水野氏を自ら開発した抗がん剤「S1＋シスプラチン＋ドセタキセル」という抗がん剤の３剤併用療法で救った人物です。 抗がん剤治療で知り合った全く違う分野の２人が、いま日本に必要なイノベーティブな開発とは何かなど、対談形式で語られているのが本書です。 かつて日本ではイノベーションが盛んに行なわれました。しかし、今や欧米や中国・東南アジアなどの新興国にも後れをとっています。なぜ、日本の社会は活力を失い、国家は大幅に衰退してしまったのでしょうか？　かつて「ものづくり大国」と呼ばれた日本に復権のカギはあるのでしょうか？　水野氏や小泉氏は「無から有を生み出し日本人の力に再び火をつける」ための方法は必ずあると言います。「日本人だからこそできる」とも言います。 ・イノベーティブなものづくりのためのプロセス ・ピラミッド型縦割り組織に潰されないための波紋型組織の構築法 ・画期的な発想を生み出すための感性の磨き方 ・仲間を増やし、目標やイメージを共有するためのリーダーの言葉 ・AIの利用とAIでは補えない人間ならではの能力 ・アイデアの魅力度を検証する方法 こうした観点から、「新しい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者　シュンペーター」（日経BP ）を紹介します。ヨーゼフ・アロイス・シュンペーターと言えば、「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者です。１８８３年、カール・マルクスが亡くなった年に、オーストリア・ハンガリー帝国に生まれ、１９１１年にグラーツ大学教授に就任し、１９１９年にオーストリアの大蔵大臣に就任したもののすぐに辞任、１９２１年にビーダーマン銀行の頭取に就任したものの、１９２４年に同銀行が経営危機に陥り解任されています。１９２７年にハーバード大学の客員教授となり、１９３２年に制教授に就任し亡くなる１９５０年まではハーバード大学教授を務めています。 シュンペーターは、｢イノベーションの父｣と呼ばれています。今から１００年近く前に、シュンペーターが初めてイノベーションという概念を使いました。 シュンペーターは初期の著「経済発展の理論」では、イノベーションではなく「新結合（new combination）」という言葉を使っています。イノベーションは「技術革新」と訳されますが、｢イノベーションは０→１」という考えはシュンペーターがいうイノベーションとは似て非なるものです。 イノベーションとは、新しい知・アイデアを生み出すことです。新しいアイデアがなければ、人も組織も変わることはできません。シュンペーターによれば、｢新しい知とは、常に『既存の知』と別の『既存の知』の『新しい組み合わせ（新結合）』で生まれる」のです。これは言われてみれば当たり前のことです。人間はゼロからは何も生み出せ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「ＳＦ思考」について書きます。「ＳＦ思考」というのは、三菱総合研究所と筑波大学との共同研究から生まれたもので、現在と非連続的な未来を構想し、現実を変えていくためにＳＦを活用しようとするものです。 文学にしろ、映画にしろ、漫画にしろ、ＳＦは「科学的思考法から発想した世界構造」を掘り下げるという点に特色があります。ＳＦの場合、現代社会のリアリティや人間心理の掘り下げよりは、まず世界の構造を考え、その後にそこに生きる人間の行動や思考に思いをはせるというアプローチです。このアプローチはまさに未来を構想するための方法論と合致します。 複雑な新技術が実装された社会をシミュレートしたい場合もＳＦは役立ちます。例えば、ＡＩは便利な反面、これまで人間が行ってきた判断をＡＩに委ねるというリスクが伴います。例えば「自動運転ＡＩの問題点や決断のポイント」という問題について、ＳＦ的な発想をすれば、背景世界から各場面を想像でき、難しい決断をするためのヒントが得られるはずです。 新規事業を構想する場合でも、ゼロカーボンの温暖化対策にせよ、競合の動きや過去の成功体験に学ぶだけでは革新的な取り組みはできません。日本だけでなくグローバル（地球全体）に、更には宇宙まで視野を広げなければなりません。これからのビジネスにはどうしてもＳＦ的な発想は不可欠なのです。 １．SＦ敵は発想をビジネスに活用　欧米では、ＳＦ的な発想をビジネスに活用するということが、ごく普通に行われています。　　日本人の多くは、「宇宙戦艦ヤマト」「機動戦士ガンダム」「銀河英雄伝説」「エヴァンゲリオ

顧客が体験した価値を、デザインやブランドとして、意匠や商標などでおさえると、自社に優位な立場を確立できます。 加えて、モノつくりで製品化した商品の核となる技術を、特許などの知財でおさえることも、従来通り重要です。特許・意匠・商標で、イノベーションを保護する このイノベーションを知財でおさえる際に役立つツールとして、知財ミックス戦略を、考えてみましょう。 知財ミックス戦略というのは、特許・意匠・商標で、イノベーションを保護する考え方です。 いまある、あなたの商品やサービスの価値自体を大きくしていく工夫が、イノベーションだと思います。 ですから、イノベーションは、そんなに壮大なものではなくて、全然、良いんです。 イノベーションに必要なコアを、ブランディング 一方で、あなたの商品やサービスの価値というのは、どんどん変化していって、商品の核となる技術以外にも、広がっていくものです。 そう考えますと、ブランドの考え方も変わってきます。 これからの時代、ブランドはその商品の価値を高めるもの全てと捉えなくてはいけなくなってきます。 もう、ブランドとは、企業名や商品名の商標のみではないんです。 つまり、イノベーションに必要なコアを、ブランディングしていくことが必要なんです。 イノベーションは、１つじゃない でも、イノベーションに必要なコアって、１つじゃないかもしれないし、他にも簡単に真似されるものだと、ブランディングしにくいのではないかと考えますよね。 そうなんです、イノベーションって１つじゃないんですよね。 いろんな企業を見ていると、自社でいくつも試してみて、いくつかのコアができていく場合が

「ロジャース曲線」ってご存知でしょうか？　イノベーション採用者のタイプ別度数分布です。採用の早い順から、①イノベーター＝革新的採用者（2.5％）、②アーリー・アダプター＝初期少数採用者（13.5％）、③アーリー・マジョリティ＝初期多数採用者（34％）、④レイト・マジョリティ＝後期多数採用者（34％）、⑤ラガード＝採用遅滞者（16％）の５つのタイプに分類されます。 私自身は③の場合と、④の場合があります。①＋②＝16％が普及の壁で、これを超えると普及率が急激に上昇すると言われています。実際、家庭用エアコンやカラーテレビは、16％あたりで普及率が大きく跳ね上がっています。「お隣のお隣はクーラー入れたらしいわよ」ってな感じで拡大していきます。しかし多くの新商品・新サービスは16％を超えずに失速する。世の中全体の16％ってすごく大きな数なんですね。 さて話は飛びますが、2019年秋の消費税増税と同時に、店舗でキャッシュレス決済をするとポイント還元などが受けられる「キャッシュレス・消費者還元事業」が導入されました。景気対策です。その直後の日経リサーチ調査結果を見て驚きました。コンビニのキャッシュレス決済が67％を超えたというのです（19年11月調査）。三分の二以上です。そしてキャッシュレス決済の中で、ＱＲコード決済がまさに16％くらいでした（壁超え!）。 その後、ＱＲコード決済はどんどん普及し、今や利用率が50%を超えています（2020年12月インフキュリオン社調べ）。コンビニだけではなく、全体での利用率が51％です。コンビニでは73％に達しています。感染拡大に伴う現金忌避・接触忌避が後

アイデア発想法がこれからの世の中をよくしていくイノベーティブなモノを生み出すためにどのようなアイデアをどのようにして発想すれば良いか？このテーマはGPT先生が登場したことによって、従来は天才が編み出していたようなアイデアも、誰もが考えていけるようになり、アイデアを出すこと自体が日常化していき、創造性の民主化が加速されていくのではないでしょうか。まだ５月ですが、非常に暑い日が続いていたかと思ったら急激に寒くなったりと、気候変動が激しい毎日ですが、社会課題だけでなく、地球環境の問題解決が緊急で求められる世界になりつつあります。とはいえネガティブに考えるのではなく、社会や環境はクリエイティブの力で少しずつでも変えていけるはずだと考えて、一人でも多くの人がアイデアを日常的に考えて、実現していくことが楽しいと感じる世の中になっていってほしいと、願っています。一人でやっていると大変かもしれないですが、母数が増えてマスの動きになっていけば、その影響度は大きくなっていくはずです。楽しくアイデアを考える「発想考楽」アイデア出すことって大変だし、辛いからあまりやりたくない、どうアイデアを考えれば良いかわからない、独自性のあるアイデアが出てこない、という悩みを良く聞きますが、参考になる発想法はたくさんあるので、まずは使ってやってみて、自分に合っているものをカスタムしていけば、自然と楽しくアイデアを考えていけるようになると考えています。楽しくアイデアを考えられる環境やツールなどを紹介しながら、みんなでわいわいブレストする場を創り出そう！そしたら今までアイデア考えることが苦しかった人でも楽しくアイデアを

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。優秀なビジネスパーソンの多くはメモをとり続けています。彼らは頭の中で考えるのではなくメモをとりながら考えています。 以前にもメモ書きの効能は書いています。メモ書きはこわばった頭をほぐす柔軟体操です。頭に浮かぶ疑問、アイデアを即座に書き留めることで、頭がどんどん動くようになり、気持ちも整理されるようになります。 １．柔軟な発想を生み出すメモ書き　多くの企業で、この激動の時代を生き抜くためにオリジナリティーが求められています。他社と違ったことをしなければ生き残れない時代だからです。しかし、「他社と違うアイデアを出せ！」と言われても、新たなアイデアを生む出すことはそれほど容易くありません。新しいアイデアにしろイノベーションにしろ、今までと同じことをしていては思い浮かぶことはできません。頭の中で考えて考え抜くしかないのですが、頭は凝り固まっていて、柔軟な発想や臨機応変な考えができにくくなっています。それを解消し、柔軟な発想を生み出してくれるのがメモ書きなのです。 ２．「メモ」が自分らしい答えを引き出す武器になる 　メモというのは単に情報を記録するためのものではありません。情報はグーグル検索すれば出てきます。メモ書きは「考える力」を引き出すための強力な武器なのです。 　「一生懸命考えているつもりでも、実際は立ち止まっている。前に進まない。あるいは空回りする。気になることがあると頭がうまく働かず、考えが深まらない。考えようとしても目の前の別の課題が浮かんでくる。集中して考えることができない、行ったり来たりして結論を出せず、時間を掛けても深掘り

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」（光文社新書）を紹介します。山口氏は、電通・ＢＣＧを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか？」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。 　Ⅰ：日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている 　Ⅱ：イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」 　Ⅲ：好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない 　Ⅳ：リーダーは「決め方」を決める 　Ⅴ：優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 １．共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」 　山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。 　組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「多様性の科学　画一的で凋落する組織　複数の視点で問題を解決する組織」（ディスカヴァー）を紹介します。昨日の「失敗の科学」に続き、マシュー・サイド氏の著書を取り上げました。 多様性、ダイバシティということが叫ばれるようになって久しく、多様性に取り組んでいる組織も多いと思います。組織において、外国人を採用したり、女性を登用したりとさまざまな取組みがなされます。しかし、多様性を高めようと外国人や女性を採用しても何一つ変わらないという声も聞こえてきます。それは、多様性の本質を考えず、外国人や女性を採用することが多様性だと考えているからです。多様性は目的ではなく手段です。世の中が「多様性、ダイバシティ」と言うから、とりあえず他の企業を真似て外国人や女性を採用したというだけで、何のために採用したのか、多様性によって実現したい目的が明確でないのです。 盲目的に社会の流れだからと言って多様性を高めるのではなく、解決する課題は何か、を明確にして、その課題解決のために多様性が役立つのかを考えた上で、どのような多様性を取り入れるのかを検討することが重要なのです。 多様性というと、得てして国籍や性別、年齢といった枠組みで捉えられがちですが、わかりやすい軸ではあるものの一律に捉えることで間違った方向にいくこともあるのです。例えば、外国人を採用する場合、日本で生まれ育った外国人は日本人と同じ考え方をするかも知れませんし、男性ばかりの中で育った女性は男性的な発想をするかも知れません。「外国人だからこう、女性だからこう」といった

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「業務の生産性を高めるために経営トップを含むマネジメント層が真っ先にやるべきこと」について書きます。一般的にマネジメント＝管理ととらえられていますが、ドラッカーによるマネジメントの捉え方は「人や組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」なので、単なる管理という枠にとらわれるものではありません。ドラッカー的な発想によれば、リーダーとマネージャーは明確に区別できるものではなくなるはずです。 ここでもマネジメントについてドラッカー的な捉え方をします。１．マネージャーの仕事は、メンバーを支援することで前向きなエネルギーを創り出すこと 　マネージャーの仕事は、出どころが経営者やトップの意志なのか、本部による創作なのかもわからない根拠のない希薄な運用基準に沿った数値を黙って受け入れることではありません。マネージャーの仕事というのは、本部から出された数字を部下に押し付け「何とかしろ」と無理強いし、達成できなかった部下を「あいつはダメな奴」と報告するだけの無責任な仕事ではありません。 　マネージャーの仕事は、部下に対して今の仕事の意義を説き、現場のメンバーの問題解決を支援することで前向きなエネルギーを創り出すことです。それによって、すべての生産性を高めることができます。 　ドラッカーは、マネジメントが根本的に目的とするものについて 　Ⅰ：まず、その組織に特有の使命を果たすこと 　Ⅱ：働く人たちを、仕事を通じて生かし、生産的にすること 　Ⅲ：事業を通じて社会の問題解決に貢献すること と述べています。 ２．

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「異業種にこそイノベーションの芽がある」と題して、イノベーションについて書いていきます。イノベーションについては何度か書いていますが、先行きが見通せない混迷の時代には、大企業だけでなく中小企業も、生き残り成長するためにイノベーションは避けて通ることはできません。１８世紀の産業革命では、大型設備を作り集中生産することによってコスト低下を図り、効率向上という「大企業モデル」と「資本主義の下での市場経済」も生み出されました。産業革命以前は小規模分散の小さな村単位の自給自足経済で、多くは共有財産、私有財産という概念は希薄で、村の都合を無視して個人の利益を追求することは「悪」とされ、これに違反すれば村八分にあうという状況でした。 産業革命による資本主義経済は、 　①大企業の方がより良いサービスを提供できる。 　②貨幣による財・サービスの交換がベストである。 　③消費者には所有欲がある。 　④生産者と消費者は別の主体でる。 という４つの原則があります。 ところが、資本主義経済のこうした原則が崩れてきています。その最たる例がウイキペディアです。①については、非営利団体であるウィキペディアが出版会社が出版する百科事典を凌駕し、②については、ウィキペディアは執筆者も利用者も無料であり、③については、人は百科事典のようにウィキペディアを所有しているわけではなく、④については、自分で加筆修正できて読者であるとともに執筆者でもある、ということです。資本主義こそがイノベーションを起こすはずなのに、資本主義の原則から逸脱しているウィキペディアがイノベー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「両利きの経営」という本を紹介し、「両利きの経営」について書いていきます。その本が、チャールズ・A・オライリー＆マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」（東洋経済新報社）です。 オライリー氏はカリフォルニア大学バークレー校教授、タッシュマン氏はコロンビア大学教授です。 この本が掲げる「両利きの経営」は極めてシンプルで、既存の事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に推進するということにつきます。 本書は「イノベーションのジレンマ」などの著書で知られるクレイトン・クリステンセン教授が「『イノベーションのジレンマ』を超える最重要理論」と絶賛しています。 本書（日本版）の魅力は、早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄教授が理論面で、経営コンサルタントである富山和彦氏が実務面で日本企業への示唆というべき解説をしてくれている点です。 １．両利きの経営とは 　「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように、『知の探索』と『知の深化』について高い次元でバランスをとる経営」ということです。 　多くの経営学者は、「知の探索」と「知の深化」がイノベーションにとって重要だと考えています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは既存のものの組み合わせで生まれるの

政府は、急成長企業（スタートアップ）や起業家を育成する強化策を固めました。目玉は二つ。客員起業家制度（EIR）の導入と、大企業からスタートアップへの出向支援です。岸田首相は、「スタートアップの育成」を成長戦略の柱としています。ここでは、EIRを取り上げて、これからのイノベーションのあり方について考えてみたいと思います。 EIRは米国で広がっています。企業を目指す人が、自ら計画する事業に近い分野の大企業で働き、販路開拓や量産化の知見を学びつつ、企業側からの将来的な資金調達につなげる仕組みです。政府（経産省）は、雇用協力した企業に必要経費を補助します。現在、企業価値が10億ドル（役1150億円）を超える未上場の新興企業「ユニコーン」は、米国424社、中国165社に対して、日本はわずか6社。EIR等の施策で、起業家の育成を加速したい狙いです。 EIRの起業家側のメリットはわかりやすいですね。企業から給与が支給され、安定した生活基盤を持った状態で新規事業の立ち上げを行うことで、経済的なリスクを軽減できます。さらに立ち上げ段階で企業のリソースを活用でき、ノウハウも学べる。信用構築、資金調達、販路開拓で有利です。事業成功後も、子会社として事業拡大するか、独立してスピンオフするかという選択肢を持てる。起業家側のメリットは非常に大きいです。一方、企業側にメリットはあるのか？ それがオープンイノベーションの考え方です。新規事業創出は重要課題ですが、内作するのは簡単ではない。新しい分野のノウハウ・スキルを持っていません。だから社外投資する。スタートアップやベンチャーへの投資です。しかしその打率が悪

米アップルのカリスマ創業者、スティーブ・ジョブズ氏が死去して10年になりました。イノベーションの象徴のような人でした。その後のアップルは、CEOを引き継いだティム・クック氏のもとで順調に業績を拡大しています。元々クックは、ジョブズの右腕として実務を仕切っていた。就任時は、カリスマなき後の経営を不安視されていましたが、優れた経営手腕でそうした見方を払拭しました。時価総額は、就任時の6倍を超え、世界トップを走っています。様々な種類のアイフォンを投入して利用者は10億人に上り、アプリや動画配信など「ビジネスを拡大するシステム」を創り上げたと評価されています。 一方で画期的な製品を生む力（革新力）が衰えたとの声もあります。「最近、製品であまり挑戦していない印象を受ける」、「会社が大きくなりすぎて、新たなアイデアを育みにくいのではないか」などと言われています。アップルウォッチの発売、AR（拡張現実）や自動運転自動車の開発などを進めていますが、市場・顧客の期待はそれを上回るようです。 当然ですが、イノベーションは難しい。自由にできるときはよいですが、イノベーションそのものを期待されると、それにストレートに応えるのは簡単ではありません。そもそも「期待どおり」というのがイノベーションの概念に合いません。予想もしなかったものがイノベーションです。本来、それは製品に限らず、生産方式、顧客フォロー、組織設計、会社経営そのものも対象になります。でもBtoC企業は商品開発を期待されますね。クック氏はビジネスモデルのイノベーションに取り組んでいる印象です。 イノベーションのアイデアは、①既存アイデアの新し

現実創造＠カードリーディングのKimiが、カードを通して宇宙からのメッセージを毎日お届けします。✨9月17日（金）カードからのメッセージ✨ 今日という日があなたにとって ステキな1日になりますよう❣ 今日のカードは 『Eight of Earth』です。あなたは、仕事や勉強に 打ち込んでいるようですね。 自分の仕事や、使命や、 課題について学ぶことに 決めたのですね。 秋の深まりとともに夜の静寂の中で 読書にふけるのもいいものです。 あなたは、間違いなく 正しい道を歩んでいます。 あなたのひたむきさと スキルと才能は高く評価され、 やがて報われることでしょう。 また、まだ学ぶことは たくさんあります。 あなたの趣味や専門に関する 講座やセミナーを受講する こともいい考えですよ。 勉強や調査研究への取り組みが 今、求められています。 風の時代は、個性、志、才能が 資本となる時代です。 日経新聞の以前の記事によると、 クラウス・シュワブ氏は、 いまや成功を導くのは イノベーションを起こす 起業家精神や才能で、むしろ 「才能主義（Talentatism)」と 呼びたい。と著書の中で おっしゃっているくらいです。 今日もお読みいただきまして ありがとうございます。 何か参考になれば幸いです。 どうぞ、 素敵な1日をお過ごしください❣

「知識創造」って何だ？ 「価値創造」なら聞いたことあるけど。今回は、「組織の知識創造理論」（SECIモデル）について取り上げます。このSECIモデルを理論化したのは日本人で、野中郁次郎一橋大学名誉教授です。この方、日本の（世界でも）経営学の重鎮で、私が企業研修を担当していたときにお世話になった大学教授の方々が、みな高くリスペクトしていました。私自身はお会いしたことはありません。 この理論はイノベーション創出のモデルだそうですが、「斬新なアイデア」の発想法ではなく、非常に地道で堅実なステップを示しています。だから誰でも参考になりそう。まずここでの「知」は知識・知見・知恵など大きくとらえてください。で、私たちが持っている「知」を、「形式知」と「暗黙知」に分ける。「形式知」とは「言語化・記号化された知」のこと。よく言う「見える化」です。他方「暗黙知」とは「個人に体化された知」のこと。見える化されていないノウハウやスキルです（頭の中にある状態）。この二つの知を循環させて、上昇運動させるのがSECIモデルです。 まず暗黙知からスタート。①共同化（暗黙知→暗黙知）。個人単独の暗黙知を複数（個人間）の暗黙知にする。次に②表出化（暗黙知→形式知）。個人間の暗黙知を集団の形式知にする。チームで見える化するという感じです。さらに③連結化（形式知→形式知）。様々な形式知を組み合わせて体系化する。「物語る」。単なる「ストーリーという名詞」ではなく、「物語るという動詞」であることが重要。そして④内面化（形式知→暗黙知）。組織レベルの形式知を実践する。その過程で、１ランク上の新たな暗黙知が産み出される。こ

近年、ChatGPTやMidjourneyなどのAIツールが爆発的に普及し、「AIで稼ぐ」というブームが巻き起こっています。「AI絵画で月収10万元」と謳う人や、「AIライティングで大儲けするチュートリアル」を売り込む人、さらには「ゼロから始めるAI起業」というマーケティングの常套句まで登場しています。これらの現象の背景には、人々がAIツールを「自動印鑑機」と同一視し、効率化ツールとしての本質的な属性を無視しているという、一般的な認識の誤りがあります。一、AIツールの本質：利益の源泉ではなく、効率の増幅器技術原理から見ると、AIの中核的な能力はパターン認識とプロセス最適化です。自然言語処理であれ画像生成であれ、AIは既存のデータに基づいて予測モデルを構築し、自動化によって反復的な作業を代替します。例えば、AIカスタマーサービスは24時間体制で80％の標準化された問い合わせに対応できますが、独自の販売促進戦略を設計することはできません。AI描画ツールはポスターのドラフトを迅速に生成できますが、ブランドのトーンに対するデザイナーのコントロールに代わることはできません。これは、AIのポジショニングが常に「効率ツール」であり、独立した価値創造主体ではないことを示しています。データはこの論理を裏付けています。マッキンゼーの2024年のレポートによると、企業がAIを導入した後、平均して15％〜30％の人件費が削減されていますが、AIを通じて直接的に新しい収益を生み出している企業はわずか7％です。これは、AIの価値がビジネスシステムの統合を通じてのみ実現できるという重要な事実を明らかにしてい

はじめに　厳しい経営環境は企業の利益を圧迫する可能性があり、特に中小企業では顕著である。更に、そのしわ寄せとしてみなし残業を受け入れているのは就職氷河期世代である可能性がある。　これらの企業への引き締めは日本の雇用の7～8割を占める中小企業に影響をおよぼしている。中小企業の企業経営者や管理職の方々の中には、このままでは日本に不況が訪れてしまうのではないかと思う人も出始めている事だと思います。 　第2部ではそれでも企業への引き締めを強めることができている背景としてどのような構造転換が考えられるか俯瞰的な視点で整理してみました。 　 全部で4部構成となっています。 　・第1部　厳しい経営環境に置かれる日本企業について 　・第2部　経営環境は今後、緩和的な状況に逆戻りするのか　←イマココ！！ 　・第3部　日本企業の構造的弱点はどこにあるのか 　・第4部　構造転換がもたらす未来像と管理職における千載一遇のチャンス 企業への引き締めを強めることが可能になった背景には、複数の要因が複雑に絡み合う構造転換がある。 ________________________________________ 1. 経団連や既存産業の影響力低下 　かつて経団連や大手製造業が日本経済を牽引していた時代、政策は大企業に配慮したものが多かった。しかし、以下の変化が影響力の低下を招いた： • 産業構造の変化：日本の経済構造は製造業中心からサービス業中心へシフトしている。これにより、製造業主体の経団連の政策影響力が低下。 • スタートアップや中小企業の台頭：イノベーション推進の文脈で、政策の焦点が新しい成長分野（スタ

おめでとうございます。 ここを見ているあなたはすでに普通ではありません。 普通の人はこの文章を見ないでしょうから、すでに普通ではありません。 これから普通の人の状況を確認しながら、 尖った人が今の日本に必要かを説いてみたいと思います。 ・日本はこれから衰退する。 ・日本ではイノベーションが起きにくい。 ・普通の人の仕事はＡＩに置き換わる ■日本の国としての衰退はほぼ確定事項といえます。 人口が減っていけば国力が減るというのは歴史から見ても確実といわれています。 この部分だけ切り取っても日本の国が他国にどんどん追い抜かれていく状況は この先５０年は続くといわれています 普通に生活する普通人は日本の国と共に衰退していってしまうことになります ■日本の教育は普通人を作る教育です。 日本人の最大公約数をとって、そこに当てはめる教育と言えます。 普通の人にとっては過ごしやすく、 普通でない人にとっては過ごしにくいよう設計されています。 世の中に新たなイノベーションを起こすには普通の人では思いつかない事、やらない事をやる必要があります。 その土壌を育てる土台が日本の教育には欠けています。 ■AIなどは普通人の究極です。 ビックデータを使って普通の究極を探すのはお家芸と言えます そんなAIに普通を武器に戦うことがいかに不毛なことかは、 語る必要がないレベルです。 普通の生き方を捨て、尖った生き方をすれば、 後ろ指をさされたり、陰口を言われたり、理解されないこともあります。 ですが、本当に大切な仲間と、自由に、裕福に暮らせます。 そんな尖った生き方を一緒にしてみませんか？

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は藤田勝利著「ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント」（日本実業出版社）という本を紹介します。著者の藤田氏は、外資系コンサルティング会社を辞め、３０歳でマネジメント・スクール『ドラッカー・スクール』に留学した経験を持つ経営コンサルタントです。 本書は、著者が「ドラッカー・スクールでマネジメントについて何を学び、どのように考えを整理し、実践で活かしてきたか」という視点で書かれています。本書は著者の留学体験記ではありませんし、ビジネスノウハウ本でもドラッカー教授の理論を紹介する本でもありません。マネジメントの大切な原理と、日々の実務で実践できることを目指して書かれています。 マネジメントという言葉が何を意味するのか、あまり明確ではありません。 日本では、「マネジメントできる人財が必要だ」「マネジメント能力を高めてもらいたい」「業績悪化はマネジメントの問題だ」「マネジメント力の強化が喫緊の課題だ」などと言われることがありますが、言っている本人も明確に意味を理解しているとはいいがたいと言ってよいでしょう。一般に「マネジメント＝菅理」と捉えられています。 しかし、著者が、ドラッカー・スクールで学んだことは、「マネジメントとは人間と創造に関わるものである」というのです。人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果をあげることがマネジメントなのです。もちろんその一要素として、「管理」「統制」も必要ですが、会社や組織はつまるところ人間の集団であり、その集団を創造的で生産的にするため必要なのがマネジメント

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。最近、内田和成編著「イノベーションの競争戦略ー優れたイノベーターは０→１か？横取りか？」（東洋経済新報社）という本が出版されました。今日は、この本を紹介します。 編著者の内田氏は、ＢＣＧ（ボストン・コンサルティング、グループ）日本代表を務め、現在早稲田大学ビジネススクール教授です。 以前にも書きましたが、イノベーションは新たなアイデアを思いつき、それを商品やサービスにすることではありません。新しいアイデアを生み出すということはある意味難しいものです。新しいアイデアばかりに気をとられていたのではイノベーションなど起こせません。既存知と既存知を組み合わせる、あるいは既存知に新しいアイデアを組み込むことでイノベーションは生まれるのです。 この本でも、「世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスを生み出すことは、企業におけるイノベーションの必要条件ではない」と言っています。「新しい製品やサービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させること」こそが「イノベーションの本質」なのです。 その意味では、イノベーションは０→１（ゼロから１を生み出す）ことではなく、横取りでもいいのです。 内田氏らは、「新しい製品やサービスを消費者や企業の活動や行動の中に浸透させること」をイノベーションと呼び、消費者や企業の「行動変容」がイノベーションのカギになると言います。 イノベーションとは顧客の行動変容に至るかの競争なので、「イノベーションの競争戦略」なのです。顧客の価値観や行動を変え、次世代の社会の常識を作ることで、自らがゲームチャレンジャーとして新

「イノベーションは辺境から」という言葉があります。人類はアフリカから始まった。大航海時代はポルトガルから始まった。新天地アメリカが世界一になった。日本でも変革は遠くから始まります。薩長同盟とか。これビジネスにもあてはまります。昨今のスタートアップ企業を見ればうなずけますね。有名なのはロボット掃除機「ルンバ」。これを開発したのはGEでもパナソニックでも日立でもなく、シリコンバレーのスタートアップ企業アイロボット（iRobot）です。 この考え方は、経営学でちゃんと理論化されています。その名も「弱いつながりの強さ理論」。なんだ？その名前。スタンフォード大学のグラノヴェッターという社会学者が打ち立てた立派な経営理論です。内容はこう。「強いつながり」よりも「弱いつながり」のほうが、新たな価値を創出する。「強いつながり」は、例えば親友や親族、仕事のパートナーなど。「弱いつながり」は、１回だけ会ったことある人やメールだけのつながり、友だちの友だち、SNSでゆるくつながってる人など。で、「弱いつながり」の方が強力だという理論。なんで？ 「強いつながり」は高密度なネットワークになり、狭い範囲をグルグル循環しがち。従って、閉じた領域内で同じような情報しか入って来ない。これに対し、「弱いつながり」は希薄なネットワークだけど、その分とても広範囲になり、情報が遠くまでスピーディに飛ぶ。とても効率的なんです。しかも希薄な関係は簡単につくれる。目の前のことから遠く離れた情報や知恵を幅広く探索し、それを自分の知見やスキルと掛け合わせるんです。SNS全盛の今の時代にピッタリですね。実際の実証分析でもこの理論

早稲田大学ビジネススクール入山章栄教授の著書「世界標準の経営理論」は、大変参考になります。この本、「大手企業の経営企画スタッフはぜひ読むべし」と言われている名著です。分厚くて圧倒されますが、私もなんとか読み切りました。多くの気づきがあったので、またあらためて紹介したいと思います。 以前、入山教授の記事が新聞に載っていたので、今回はそれを元に進めます。「経営改革、今がチャンス」というタイトルで、「感染症の影響で先行きが不確実な今こそ、企業はイノベーションを加速すべきだ」という主張です。今までもさんざん「経営変革が必要だ」と言われていましたが、なんだかんだ理由をつけて「うちには難しい」と、多くの企業が避けてきました。しかし、感染を防ぐために、半ば強制的にリモートワークができてしまった。他にもできることがたくさんあるに違いない。今、企業が変われるビッグチャンスだし、これを生かせるかどうかで大きく差が開くと言います。 従来のように時間管理（プロセス）で社員の働きを評価できず、生み出した成果で評価されるようになる。雇用は明確なジョブ型、報酬は成果型になる。「あなたにお願いする仕事はこれです。成果を出してくれたら報酬を支払います」といった感じです。業務委託に近い。１日８時間勤務することに、あまり意味がなくなる。年齢や勤続年数にかかわらず、今まで以上に結果をシビアに求められる社会になるのでしょう。 入山さんはさらに、これからは企業の合併・買収（M&A）合戦になると予測しています。体力的に厳しい会社・事業が多いし、それを体力のある企業やファンドが狙っている。生き残るためには、「知の探索

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「ジョブ理論」についてです。「ジョブ理論」というのはクレイトン・クリステンセン教授が、その著「ジョブ理論　イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム」（ハーバーコリンズ・ジャパン）で提唱した考え方です。クリステンセン教授は、「イノベーションのジレンマ」「イノベーションの解」「イノベーションのＤＮＡ」などの著書で知られたイノベーション理論の第一人者です。 イノベーションについては、これまでも色々書いてきていますが、「言うは易しく行い難し」です。イノベーターだという人の中には常識外れの無茶な挑戦をする人がいますが、無茶をするだけでは成功率は極めて低いものです。クリステンセン教授は、イノベーションには成功パターンがあると言います。この成功パターンが分かれば、イノベーションを運任せにする必要はなく、成功確率は断然アップします。それがクリステンセン教授が提唱する「ジョブ理論」です。 １．ジョブ理論」とは？ 　「ジョブ理論」というのは、「顧客が商品・サービスを購入する理由を明らかにして、それにまつわる解決策を提供する一連の考え方」で、ここでいう「ジョブ」とは「特定の状況で顧客が成し遂げたい進歩」のことです。簡単に言えば、「顧客が片付けなければならないこと」です。 　ジョブ理論では、「ジョブ」「解雇」「雇用」という独特の言葉で、商品やサービスを買う理由を考えていきます。 　例えば、我が家の庭の植木の枝が伸び放題で、隣の敷地にはみ出し苦情が来ています。自分で枝を切ろうと思うのですが、以前自分で枝を切って、見栄えが悪いだけでなく新芽が出ず

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、シュンペーター著「起業家とは何か」（東洋経済新報社）という本をもとに、「イノベーションと起業家」について書いていこうと思います。シュンペーターは言わずと知れた経済学の権威で、企業が行う不断のイノベーションが経済を変動させるという理論を構築しました。 以前「両利きの経営」で書きましたが、「知の探索」と「知の深化」がイノベーションにとって重要であり、シュンペーターも「新しい知とは『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言っています。 イノベーションは、新しい知や新しいアイデアを生み出すことですが、何もないところから全く新しいものが突然生まれてくるということはありません。新しいものというのは既存の知の組み合わせで生まれてくるものです。 「両利きの経営」で書いた繰り返しになりますが、「知の探索」というのは「自分の現在の認知の範囲外にある知を探索し、今自分が持っている知と組み合わせること」で、「知の深化」というのは「新しく組み合わされた知を徹底的に深掘りして磨き込み収益化していくこと」です。 　この「知の探索」と「知の深化」の両方があって初めてイノベーションはうまくいくのです。 １．イノベーションとは 　シュンペーターは、その著「経済発展の理論（上・下）」（岩波文庫）の中で、「イノベーションとは、価値の創造方法を変革して、その領域に革命をもたらすことである」と言っています。このところイノベーションを技術革新と捉える傾向がありますが、これは間違っているのです。イノベーションというのは単なる技術革新にとどまらず、社

今までにない競合優位性を出していくには？ 商品の差別化、競合優位性などの言葉でビジネスの世界では如何に他社から追随されない商品を出していくのか？が命題としてあるかと思いますが、「独自性」という言葉で表現する事が適切かと思います。なぜかといえば、独自性とはオリジナリティの事で、模倣しているものではないと言うことだからです。 差別化というのは、他社の商品との差別を図るわけですから、他社を差別していることに繋がります。 言葉の話から入りましたが、さて、独自性のある商品は一体どのように生み出していけば良いのでしょうか？どのようなビジネスであっても至上命題となっている問いです。 思いついた着想を可視化する 商品企画をするにあたり、まずとっかかりに何をすれば良いか、人によっては様々な手法があるかと思います。私は現在2軸で考えております。 １：自由な発想でアイデアを作る ２：生活者のニーズを引き出す 自由な発想でアイデアを作る 自由に思いついたアイデアをメモなり、スケッチなりで残して置き、一覧で見れるようストックしておきます。 ２は、実際の生活者のニーズを引き出し、そこから課題を設定して解決策となる仮説を立てて、検証していくやり方です。こちらはUXリサーチの手法やキーニーズ法などを参考にしながら、ユーザーリサーチをしています。インタビュー、グループディスカッション、ユーザーアンケート、行動観察などを用いて、未充足となっているニーズを特定の行動から引き出していくやり方です。 １と２を2軸で走らせている理由は、行き詰った時に、どちらの方法で出した情報も参考となるからです。1で行けば、自分が思いつ

はじめに：AI技術の驚異的な進化2025年、AI（人工知能）の世界は前例のない速度で進化し続けています。AI市場は2022年の約18.7兆円から2030年には約12倍の規模になると予測されており、私たちの生活とビジネスを根本的に変革しようとしています。この変化の波に乗り遅れることは、もはや許されません。2025年のAI業界を席巻する三強モデルGPT-5：OpenAIの最高傑作GPT-5はコーディング分野で最高スコアを記録し、Aider polyglotベンチマークで88%という驚異的なスコアを達成しています。特に注目すべきは：感情的知能（EQ）の向上：より人間らしい対話が可能ハルシネーションの大幅減少：信頼性が飛躍的に向上創造性と直感力の強化：複雑な推論を必要としない洞察的な回答Claude 4：安全性と長文処理のスペシャリストClaude 3.7は特に複雑な問題解決や高度な推論能力に優れた大規模言語モデルとして、2025年2月にリリースされました。最大100,000トークン以上の入力対応：他のAIを大幅に上回る長文処理能力憲法AI設計：データプライバシー保護を重視した倫理的利用コーディング支援の強化：開発者からの評価が特に高いGemini 2.5 Pro：Googleの逆襲Gemini 2.5 ProがChatbot Arenaのランキングでトップとなり、数学領域のベンチマーク「AIME 2025」で約86.7％の正答率を達成し、業界に衝撃を与えました。100万トークンの超巨大コンテキストウィンドウ：本一冊分の情報を一度に処理Google製品との完全統合：Gmail、Docs

数年前のこと、私は友人とカフェで雑談をしていました。彼は当時、良い起業のアイデアが見つからず、頭を抱えていました。毎日、彼は考えすぎ、テクノロジーニュースやGoogleトレンドをチェックしていましたが、結局何も得られず、最後はRedditで時間を無駄にしていました。このことが、私にこんな疑問を抱かせました。「最高の起業のアイデアは、実はすぐ目の前にあるのに、私たちが見過ごしているだけなのではないか？」もしあなたも同じように感じているなら、まさにここが最適な場所です。今日、私はあなたにRedditとAIツールを使って、本当に潜在力のある起業のアイデアを見つける方法を教えます。この方法は誰にでも使えます。なぜなら、ヘンリー・フォードが言ったように、「できると思えばできる、できないと思えばできない。どちらにしても、あなたの言う通りになる。」隠れたコミュニティから生まれた起業プロジェクト以前、Redditの非公開コミュニティで、あるユーザーが共通の悩みを共有しました。「ニッチな体型の人にとって、高品質な服を見つけるのは非常に難しい」というものです。この投稿には数百件のコメントが寄せられ、多くの人が同じ問題に不満を抱いていることを示していました。そのコミュニティのあるメンバーがチャンスを見出し、ニッチなオーダーメイド服ビジネスを始めることにしました。最初は簡単な予約フォームを作成しただけでしたが、結果は驚くべきものでした。数ヶ月以内に、このアイデアはインクルーシブファッションに特化した起業プロジェクトへと発展し、デザイナーと柔軟な製造業者を結びつけ、特別なニーズを持つ顧客のためにオーダー

技術革命は常に旧勢力を駆逐しますが、真の勝者は、新技術を自社のビジネスに深く統合した企業です。AIの特筆すべき点は、効率を最適化するだけでなく、データ、プロセス、エコシステムを再定義することで、他社が模倣しにくい競争上の障壁を構築できることです。一、データ閉ループ：量的変化から質的変化へAIの中核的な推進力はデータですが、データだけでは不十分です。重要なのは、データを継続的に最適化する閉ループに変換する方法です。グローバルなストリーミング大手Netflixは、その典型的な事例です。ユーザーの視聴時間、一時停止回数、評価などの行動を分析することで、そのレコメンデーションアルゴリズムはユーザーの好みを正確に予測できます。データによると、Netflixの視聴コンテンツの約80％はアルゴリズムによるレコメンデーションによって駆動されており、このシステムは年間約10億ドルの顧客離れのコストを削減しています。さらに重要なのは、ユーザーの増加に伴い、データ量が継続的に蓄積され、アルゴリズムが繰り返し実行され、「データを使用すればするほど正確になり、ユーザーの粘り強さが増す」という正のサイクルが形成されることです。もう1つの事例は、小売大手のウォルマートです。世界中の数億人の顧客の購買記録を追跡することで、ウォルマートのAIシステムは地域の消費トレンドを予測し、在庫を事前に調整することさえできます。例えば、ハリケーンシーズンが到来する前に、AIは過去のデータに基づいて懐中電灯とボトル入り飲料水の在庫を自動的に増やし、関連商品の在庫切れ率を30％削減します。教訓：データの独自性と閉ループの応用能

理念やビジョンを組織全体に浸透させ、それによって具体的な成果を得るまでには、段階的かつ時間を要するプロセスが存在します。以下に、そのポイントを整理してみました。1. 深い対話による意識変化対話を通じた気づき経営者やリーダーが“本気”で理念を語り、メンバーと対話することで初めて「自分ごと」として意識変化が起きる。情熱とコミットメント発信者が真剣に取り組むことで、その熱量が徐々に相手に伝わり、全体の意識がゆっくりと変わっていく。2. 集団変化共感の連鎖個々のメンバーが意識を変えはじめると、共感の輪が広がり、集団全体の雰囲気や方向性が変化していく。集合的な価値観の確立集団内で繰り返し理念やビジョンを共有することで、組織の“当たり前”が少しずつ書き換わってい。3. 行動変化具体的行動への落とし込み意識が変わったメンバーは、行動でも変化を示し始める。小さな行動でも、継続することで結果につながる。習慣としての定着漢方薬のようにゆっくり効いていくイメージで、行動変化が習慣化し、組織全体の文化として定着していく。4. 結果変化組織成果への波及組織が同じ方向を向いて行動するようになると、生産性や売上などの数値的成果や、メンバーの満足度向上が現れる。継続的イノベーション一度浸透した理念やビジョンが基礎となり、新たなアイデアや変革が生まれる土壌が育つ。経営者・リーダーが取り組むべきことビジョン・理念を繰り返し発信するすぐに成果が見えなくても、何度も伝え続けることが大切。“漢方薬”のように、時間をかけて浸透させるイメージを持つ。対話の場を意図的に設計する1対1や小グループの場など、深い対話が可能な場を

はじめに生成AIの進化は目覚ましく、私たちの働き方やビジネスのあり方を変えつつあります。生成AIを効果的に活用することで、業務効率化や新たな価値創造が可能になります。しかし、生成AIを最大限に活かすためには、チームメンバーのスキルアップが不可欠です。本記事では、生成AIを活用するための人材育成について、具体的な施策や注意点などを考察します。なぜ生成AIの人材育成が必要なのか？生成AIの導入は、単にツールを導入するだけでは効果は得られません。チームメンバーが生成AIの特性を理解し、適切な使い方を習得することで、その真価を発揮することができます。・業務効率化: 生成AIは、ルーティンワークの自動化や情報収集の効率化を支援します。・創造性向上: 生成AIは、新しいアイデアの創出や問題解決のヒントを提供します。・競争力強化: 生成AIを活用することで、競合他社との差別化を図ることができます。生成AI人材育成の具体的な施策1. 生成AIの基礎知識習得・生成AIとは何か、どのようなことができるのかを理解する。・代表的な生成AIツール（ChatGPT、Midjourneyなど）の特徴と使い方を学ぶ。・生成AIの強みと弱みを理解する。2. 業務への応用方法の学習・自身の業務に生成AIをどのように活用できるか、具体的な事例を学ぶ。・プロンプトエンジニアリングの基礎を学ぶ。・生成AIを活用したデータ分析やレポート作成の方法を学ぶ。3.倫理的な側面の理解・生成AIの利用における倫理的な問題点（著作権侵害、プライバシー侵害など）を理解する。・バイアスやフェイクニュースの問題を理解する。4. 実践的なト

良い戦略を理解するには、悪い戦略を知る必要があります。悪い戦略は持続不可能な物で、複数の目標を同時に追い求めるものです。つまり、良い戦略とは持続的に行わない事と行うことを決めることにあります。良い戦略を立てるためのポイントみんなが行っていることに追随するのはやめましょう。みんなが行っていることを行うのは安心をしますが、成功はしません。それは、他の人が上手く行っていても自分の能力では行えないことがあったり、逆に自分にあった戦略があるためです。みんなとは異なる立場を築き、それを維持することへの強いコミットメントが必要になってきます。大企業のイノベーションの課題企業は多額の投資を研究開発や雇用に行いますが、iPhoneやFacebookのような画期的なイノベーションを作ることはできていません。それは大企業のイノベーションプロセスが間違っているためです。大企業のイノベーションプロセスは新しいアイデアを事前に分析的に証明することが求められます。そのため前例のないイノベーションを作ることができません。大企業の矛盾多くの大企業は思い切った新しいアイデアへの投資を避ける傾向があります。しかし、後に成功を収めた新興企業を高額で買収することがしばしば見られます。このように大企業は矛盾した行動を行っています。大企業がイノベーションを起こすには？大企業が大胆なイノベーションを起こすには、大胆なアイデアを持つ従業員を雇う必要があります。しかし、大企業は大胆なアイデアを持つ人を雇用しようとしません。そのため、イノベーションを起こすことが難しくなっています。

はじめに2025年、日本のボードゲーム界に大きなニュースが飛び込んできました。世界で最も権威ある賞とされる「ドイツ年間ゲーム大賞」を、日本のボードゲームが初めて受賞したのです。この快挙は、単なるゲームの話題にとどまらず、これからの働き方や生き方、そして日本の若者だけでなく、セカンドキャリアを考えるシニア世代にまで、示唆に富むメッセージを投げかけているのではないでしょうか。「ボムバスターズ」快挙の背景今回受賞したのは、日本人ゲーム作家の林尚志さんが手掛けた「ボムバスターズ」という作品です。このゲームの最大の特徴は、プレイヤー全員が協力して爆弾解除に挑む「協力推理ゲーム」であること。対戦して誰かを打ち負かすのではなく、仲間と知恵を出し合い、一つの目標に向かって困難を乗り越えるという、新しい形の面白さが世界で高く評価されました。作者の林さんがこの作品を本格的に開発したのは、まさにコロナ禍の時期でした。対面での話し合いが難しい状況の中、オンライン通話や遠隔で遊べる仕組みを駆使して、仲間たちと時間を掛けてテストを繰り返したそうです。この開発秘話は、ゲームのテーマである「協力」が、開発過程そのものにも深く関わっていたことを物語っています。世代を超えたキャリア支援への示唆このニュースは、キャリアコンサルタントとして多くの人々と向き合う私にとって、いくつかの重要な示唆を与えてくれます。＊若者にとってのヒント第一に、「協力」と「コミュニケーション」の重要性です。これまでのキャリア支援では、「競争社会を勝ち抜く力」が強調されがちでした。しかし、現代そしてこれからの社会では、異なるスキルや考え方を持

はじめに生成AI時代の到来とマネジメントの変革近年、生成AIの進化は目覚ましく、ビジネスの現場に大きな変革をもたらしています。従来の業務プロセスが自動化され、新たな価値創造の可能性が広がる一方で、組織のマネジメントにも変革が求められています。これまでのトップダウン型のマネジメントから、従業員一人ひとりの自律と成長を促す、新たなマネジメントスタイルへの転換が不可欠です。生成AIを駆使することで、従業員はより創造的な業務に集中し、自己実現を追求できるようになります。そして、この生成AIの急速な進化は、ビジネスのあり方を大きく変えようとしています。この変化は、従来の管理職像に大きな変革を迫っています。テクノロジーを理解し、活用する力、変化に柔軟に対応する力、そして倫理的な視点を持つ力が、これからの管理職には不可欠です。本記事では、生成AIがもたらすビジネスの変化、管理職に求められる新たな役割、そして従業員の自律と成長を促すための具体的な戦略について深掘りしてみます。生成AIがもたらすビジネスの変化さて、生成AIは、すでに様々なビジネスシーンで活用され始めています。例えば、・顧客対応：チャットボットによる24時間対応、顧客データの分析に基づくパーソナライズされた提案・マーケティング：ターゲット顧客に合わせた広告作成、SNS投稿の自動生成商品開発：顧客レビューや市場データを分析し、新商品のアイデアを創出・事務作業：議事録の作成や、メールの作成・プログラミング：ソースコードの生成や、デバック作業これらの活用により、業務効率化、顧客満足度向上、イノベーション加速などが期待できます。生成AI時

はじめに近年、テレワークの普及と働き方改革の流れを受け、「ワーケーション」が注目されています。これは、リゾート地や温泉地など、オフィスとは離れた場所で休暇を楽しみながら仕事を行うスタイルです。単なるワークライフバランスを超え、経営戦略と人材育成を融合させた新たな価値創造の手段として、企業にとって重要な役割を担い始めています。＊多様性と人脈形成がもたらす革新：ワーケーションの核心AI技術の飛躍的な進歩や新型コロナウイルスの出現など、ここ数年で社会環境や働き方は大きく変化しました。今後ますます複雑化していく時代において、人材の多様性と人脈形成が企業競争力の源泉となることは間違いありません。ワーケーションは、従来のオフィスという限定された空間から飛び出し、多様な環境で多様な人々と交流することを可能にします。海辺のリゾートで自然と触れ合いながら創造性を高めたり、地方のワーケーション拠点で地域住民との交流を通して新たな視点を得たりすることで、固定観念にとらわれない発想が生まれ、イノベーションの創出に繋がるのです。＊経営戦略としてのワーケーション：企業の成長を加速させる6つのメリットワーケーションは、単なる福利厚生制度ではありません。経営戦略として取り入れることで、以下のような6つのメリットをもたらします。1. 従業員のエンゲージメント向上と生産性向上リゾート地でのワーケーションは、気分転換やストレス解消に効果があり、従業員のモチベーション向上と生産性向上に繋がります。2. 優秀な人材の獲得・定着ワーケーション制度は、柔軟な働き方を求める優秀な人材にとって魅力的な制度です。人材獲得競争を優

はじめに：テクノロジーがビジネスに革命をもたらす方法現代社会において、テクノロジーはあらゆる分野に革新をもたらしています。そして、ビジネスも例外ではありません。AI、ビッグデータ、クラウドコンピューティングなどの最新技術を活用することで、従来のビジネスモデルを打破し、全く新しい価値を生み出すことが可能になっています。 テクノロジーを活用した起業は、大きな可能性を秘めていますが、同時に多くの課題も伴います。しかし、適切な戦略と準備があれば、これらの課題を克服し、成功を収めることができます。 本記事では、テクノロジーを活用した起業の成功に向けて、以下の5つのポイントを詳しく解説します。 1. 最新テクノロジーのビジネスへの応用例 2. テクノロジーを利用したコスト削減と効率化 3. テクノロジー起業の成功事例 4. テクノロジーのトレンドと未来予測 5. テクノロジーを駆使して競争に勝つ 1. 最新テクノロジーのビジネスへの応用例 テクノロジーを活用した起業といっても、具体的なイメージが湧きにくい方もいるかもしれません。そこで、以下に具体的なビジネス事例をご紹介します。 • AIを活用した医療診断サービス: AIを用いて画像診断を自動化することで、医師の負担を軽減し、診断精度を向上させることができます。 • ビッグデータ分析を活用したマーケティング戦略: 顧客の行動データを分析することで、より効果的な広告配信や商品開発を行うことができます。 • クラウドコンピューティングを活用した新しい働き方: クラウドサービスを利用することで、場所や時間に縛られない柔軟な働き方が可能になります。

デザイン思考はハーバード大学のビジネススクールが編み出した破壊的イノベーションを起こすための思考法です。デザイン思考は、ユーザーセンタードのアプローチを用いて問題解決に取り組む方法論であり、新事業企画にも有効な手法です。以下では、デザイン思考を用いた新事業企画の方法について説明します。私自身も事業を立ち上げた時、このデザイン思考に基づいてプロダクトを設計しました。１．Empathize（共感する） まずは、ユーザーのニーズや課題を把握するために、ユーザーとの対話や観察を行います。ユーザーの立場になって、彼らの生活や仕事における悩みや問題を理解し、その解決策を探ります。この段階では、可能な限り多くの情報を集めることが重要です。

はじめに私たちは日々の仕事の中で、「成功」を目指し、そして時に「失敗」を経験します。「失敗」と聞くと、ついネガティブなイメージを抱きがちですが、実はこの「失敗」こそが、個人そして組織の成長を促し、新たな価値を生み出すための重要な要素となり得ます。今回は、「失敗」という漢字の持つ意味を深掘りし、その本質を理解することで、どのように仕事に活かし、イノベーションへと繋げていくことができるのかを考えてみましょう。「失敗」という漢字の奥深さ「失敗」は、「失う」と「敗れる」という二つの漢字から成り立っています。「失」は何かを失うこと、「敗」は負けることや物事がダメになることを意味します。これらの漢字が合わさることで、「物事がうまくいかない」「期待通りの結果が得られない」という、より強い否定的な意味を持つ熟語となります。しかし、興味深いのは、この言葉が持つネガティブな響きとは裏腹に、日本では古くから「失敗は成功のもと」ということわざがあるように、失敗を単なる終わりではなく、次へのステップと捉える考え方が根付いている点です。なぜ「失敗」がイノベーションの源になるのか一見すると「失敗」ばかりしているように見える人も、その経験を通じて多くの学びを得ています。これは、個人だけでなく組織全体にも言えることです。1. 深い学びと課題の発見:成功からは見えにくい、本当に解決すべき課題や、うまくいかない原因は、「失敗」を通じてこそ明確になります。何が機能しないのか、なぜうまくいかないのかを具体的に知ることは、次に向けた貴重なデータとなります。2. 新しい視点と発想の転換:従来のやり方で「失敗」を経験すると、

先日、たまたま偶然見ていた動画に対して怒りが込み上げてきて、あまりの怒りに最後まで番組を見続けることができず、途中で切ってしまいました。 その後、怒りが収まってから、見返してやっぱり腹立って仕方なくなってしまいました。 私、ここに出ているコメンテーターとか、司会者とか全員キライ！！ 道端で出くわしたら、見ないふりしてガン無視するくらいキライ！ (当然だが相手さん方、ノーダメージ) 動画の11分くらいのところです。 小鳥博士、という人がいてー。 シジュウカラが言語でコミュニケーションを取っていると証明した人物らしいんですけど、実際すごいことなんです！！いくつものブレイクスルー・インスピレーション・革命的ヒラメキを経験してきたはずです。 それを一人のコメンテーターが、しれっと言うのです。 「それって何かの役に立つんですか？」 ・・・お前の存在よりはずっと役に立つぞと言い返さなかった小鳥博士、すごいです、その自制心。役に立つ、役に立たないで物事を判断することの無意味さを知るべきだと思いましたねぇ。 金になる、金にならないで人の好奇心や、創造力・想像力・行動・衝動・可能性・限界・・・を区切るべきじゃないと思います。 この小鳥博士は、このコメンテーターのバカな発言に戸惑い、ヒロユキさんに丸投げするんですけど（笑） ヒロユキさんは、動物と人が意志の疎通ができたら・・・という方向で何らかの役に立たせる方法をその場しのぎで発言します。 そーゆーこっちゃねぇ！！ 役に立つか立たないか。そんなのどーでもいいことなんですよ。 そこじゃないんです。 面白いと感じるかどうかってところが重要なんです。 こ

本体に機能載せすぎ！エアコン：自動お掃除機能、人感センサーいらない冷蔵庫：カメラいらないエアコンの自動お掃除機能、結局人の手によるメンテナンスが必要人感センサーなどのセンサー制御はスマートリモコンやアプリでできそう冷蔵庫のカメラ、映る位置に食品を置かないといけない機能載せればその分故障のリスクが上がるので機能は別のデバイスで制御できないものかなぁ？技術的には余裕で可能だろうけど日本の大企業お得意の縦割りの事業部制のせいでできなそう。

2024年7月2日、北京で開催された「グローバルデジタル経済会議」。「数智新時代の開始、デジタル新未来の共有」というテーマのもと、世界中から集まったデジタルエリートたちが、熱い議論を交わしました。 50か国以上から300人を超える重要人物が参加し、開会式には約1000人が詰めかけるという盛況ぶり。まさに、デジタル経済への世界的な注目度の高さを物語っています。中国のデジタル経済 中国通信院の余晓晖院長が発表した「2024年グローバルデジタル経済ホワイトペーパー」によると、2023年にはアメリカ、中国、ドイツ、日本、韓国の5か国のデジタル経済総額が33兆ドルを突破。前年比で8％以上の成長を遂げ、GDPに占める割合も60％に達しました。 人工知能（AI）、5G、クラウドコンピューティング、ビッグデータなどの技術が融合し、中国経済の高品質な発展を推進する重要な原動力となっています。 まさに、中国のデジタル経済は、世界的なデジタル化と情報化の波に乗り、経済復興と成長の新たなエンジンとなるでしょう。 会議期間中には、約20の新たな技術が集中的に発表される予定です。これらの革新的な技術が、私たちの生活や産業をどのように変革していくのか、世界中が注目しています。 デジタル経済の発展は、単なる技術革新にとどまりません。それは、私たちの暮らしを豊かにし、産業構造を変革し、さらには国際競争力を高める重要な鍵となるのです。 AIと計算力：デジタル時代の主役 人工知能（AI）技術の飛躍的な進歩と産業応用の加速。これこそが、2024年のデジタル経済を語る上で欠かせないキーワードです。余晓晖院長の発表による

電気化の波が世界中を席巻する今、電池産業は未曾有の発展機会を迎えています。この活気に満ちた業界がどのように私たちのエネルギー構造と日常生活を再形成するか、一緒に探ってみましょう。市場規模：急上昇する成長曲線 各国政府と企業は、電池産業の将来発展に対して高度に一致した楽観的な見方を持っています。権威ある予測によると： 2030年までに、世界の電池市場規模は驚異の40兆円に達する見込み 2019年比で、エネルギー貯蔵用電池の需要は10倍に増加 電気自動車用電池の需要は16倍も急増 しかし、これはほんの始まりに過ぎません！2050年を展望すると、この数字は100兆円の大台を突破する可能性があります。その時： エネルギー貯蔵電池の需要は2030年の基準からさらに10倍に 車載電池の需要も2.5倍に増加 このような成長速度は、まさに目が回るほどです！ 投資と競争：群雄割拠、誰が主導権を握るか？ このような魅力的な市場展望は、必然的に前例のない激しい投資競争を引き起こすでしょう。各方面の資本が殺到し、企業間の製品競争も白熱化するでしょう。この火花を散らす戦いで、誰が最後に笑うのでしょうか？ 日本：かつての覇者、今はどこに？ 輝かしい過去 日本は長年、電池技術のパイオニアとして世界をリードしてきました。 1991年、ソニーが世界初の商用リチウムイオン電池を開発 パナソニック、日立、東芝などの大手電機メーカーが次々と参入 2010年頃まで、世界の電池市場シェアの大半を日本企業が占める 転換点 しかし、2010年代に入り、状況が大きく変化し始めました。 韓国のサムスンSDI、LG化学などが急速に

　松前重義著作集（全十巻）の第一巻の発明記を読みました。　松前博士は、長距離通信の無装荷方式を発明した発明家でもあります。無装荷方式の発明は過去のものになりましたが、イノベーションを起こされた松前博士の精神は生きております。実際のイノベーション誕生秘話は現代の我々にも参考になるところがあると思います。また、教育界、学界、事業界の課題も今と変わらないなあと感じました。　ＩＥＥＥの東京支部での故西澤潤一先生のエジソンメダル受賞講演に参加したときも、日本の学者が一斉に反対されたエピソードを語りました。発明記の中にも、日本の本多光太郎博士のＫ・Ｓ鋼の発明が米国で製品化されて、日本が輸入していることを嘆いておりました。これぞ、まさしく知識偏重教育の問題かもしれません。すばらしい発明は、日本の中で評価する仕組みが重要です。そのためには、創造人財の育成が重要です。故西澤潤一先生も知識偏重教育を問題とされていました。３０年以上も発明創造の世界にいて、この問題の解決策が見えてきました。発明創造支援もその活動の一つです。　発明記のドキュメンタリーは、真に迫るものがあります。　今まさに、イノベーションが必要とされているとき、この本は羅針盤の役割を果たすでしょう！

今回の話は、『今のままじゃだめだ！』と感じて行動しようとしている方へ向けて書いておます。実際にはアイデアは必要ありません。それよりも新しい行動を起こすことが最重要です。わたしは会社員です。わたしの会社は短期単発の人材を提供しており、イベントやPRを中心としてきたので今年は相当な大打撃を受けてきました。今部長から「新しいPRの形を考えよう」と通達があったのですが、実際にはアイデアは必要ありません。その理由としては・言うは易し行うは難し・今後もアイデア頼りになる・考えたところでしょぼいアイデア止まりの3つがあります。人間は新しい行動を嫌がるものです。急なダイエットが続かないことも、英会話が続かないことも、普段やらないから嫌になり諦めてしまいます。人間にはホメオスタシス(恒常性ホルモン)があります。これにより自動化ができるのですが、弊害として新しいことをすることが嫌になります。新しいことをしよう！と思い立っても続かない理由はホメオスタシスです。なので「新しいことを考えろ！」と言うのは簡単。ですが社員は『で、何をしたらいいの？』の状態。もちろん新しすぎることは抵抗を産むので、簡単でわかりやすい行動を変えることから始めましょう。毎週新テクノロジーを新聞から抜いて取り上げたり、否定しない新規事業ミーティングを開催するなど、わかりやすい行動をとってあげることが必要です。言うは易く行うは難し。だからこそ行動が全てです。また、アイディアが必要だ！としてしまうとアイデア勝負の思考になります。アイデアに頼ると何か思いついたとしてもネットで調べたときに『あぁ、もう新しくないのか』と考えてしまい、諦める

コロナ云々前より、既に世界は不安定で先の見えない時代に突入していたんですね。アメリカのテロに始まり、リーマンショック、トランプ政権や中国共産党の大胆な振る舞いなど、予想外の展開でした。そして東日本大震災に始まる世界各地で起きている自然災害も影を落としています。そして、ITの分野がどこに向かおうとしているのか、これもまた先の見えないことだと思います。ヒヨドリの巣立ちを今回見届けて、やはり社会や企業は昨日より今日は、少しでも変わっていくことを意識していかないと、急に変われと言われても変われない筈です。コロナ禍はしんどいですが、ピンチをチャンスに変えるきっかけを掴む企業も出てきています。そのことがイノベーションに繋がるのではと考えます。