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イノベーションと格差

「レッドオクトーバーを追え!」っていう本知ってます?読んだことあります?あれは衝撃的で20歳頃だったけど日本語版を読んでそれから原書をよんだ。手に汗かきまくり。あの頃から綿パンだったですけど掌の汗をズボンの桃のところで拭きながら読んだ。で、こういう書き方もあるのかと参考になった。ソビエト連邦の崩壊はレーガン大統領が「スターウオーズ構想」とレッドオクトーバーや「firefox」の本と映画だったと思う。今はfire foxなんてブラウザだけれども昔はソ連の最新鋭戦闘機だったのさ。だが、ソ連にそんな技術力もなく、第1に、カネがなかった。アメリカがスターウオーズをぶち上げたらソ連はそのカネのなさで、情けなく崩壊。そんな最新鋭潜水艦や最新鋭戦闘機作る技術力も実はなかった。で、2023年12月。レッドオクトーバーを見た中国の指導者はハッキングさせて日本とアメリカからレッドオクトーバーで使ってた潜水艦エンジンシステムを盗み出しとりあえず潜水艦に実装させた海水の水路を超磁力かけることによって海中でも時速30キロ出るそうだ。(全速力の時は90キロ)舵もなくプロペラもついていなくて音が聞き取れない時折スイーンという水が一定方向に流れる音とこぽこポいう音だけがたまに聞こえるもう潜水艦には家事もプロペラもいらない給水してノズルの太さでミスを圧縮して電磁石のちからで水をジェット噴射で押し出す感じ高校の理科とか工業系の流体力学で習うベルヌーイの法則だ。こう見えても流体力学は好き。で、ジンベエザメの口のような給水口から計算と実験によって細くした配管に電磁力を与えてジェット噴射のようにする。水流はきっとノズル
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ヒラメキクリエイターのワクワクを生み出す発想法とは?

アイデア発想法がこれからの世の中をよくしていくイノベーティブなモノを生み出すためにどのようなアイデアをどのようにして発想すれば良いか?このテーマはGPT先生が登場したことによって、従来は天才が編み出していたようなアイデアも、誰もが考えていけるようになり、アイデアを出すこと自体が日常化していき、創造性の民主化が加速されていくのではないでしょうか。まだ5月ですが、非常に暑い日が続いていたかと思ったら急激に寒くなったりと、気候変動が激しい毎日ですが、社会課題だけでなく、地球環境の問題解決が緊急で求められる世界になりつつあります。とはいえネガティブに考えるのではなく、社会や環境はクリエイティブの力で少しずつでも変えていけるはずだと考えて、一人でも多くの人がアイデアを日常的に考えて、実現していくことが楽しいと感じる世の中になっていってほしいと、願っています。一人でやっていると大変かもしれないですが、母数が増えてマスの動きになっていけば、その影響度は大きくなっていくはずです。楽しくアイデアを考える「発想考楽」アイデア出すことって大変だし、辛いからあまりやりたくない、どうアイデアを考えれば良いかわからない、独自性のあるアイデアが出てこない、という悩みを良く聞きますが、参考になる発想法はたくさんあるので、まずは使ってやってみて、自分に合っているものをカスタムしていけば、自然と楽しくアイデアを考えていけるようになると考えています。楽しくアイデアを考えられる環境やツールなどを紹介しながら、みんなでわいわいブレストする場を創り出そう!そしたら今までアイデア考えることが苦しかった人でも楽しくアイデアを
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中小企業経営のための情報発信ブログ467:トップダウン型組織とイノベーション

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。古い話になりますが、2000年代初頭小泉純一郎元首相の「小泉旋風」が吹き荒れていた頃、「強いリーダーシップ」と「トップダウン型の改革」がもてはやされたが、小泉旋風後に見えてきたものは、責任を取らずに消えてしまったリーダーと大失敗に終わった数々のプロジェクト、失われたのは時間と金でした。こうしたところから見ると、イノベーションに必要なのは、「ボトムアップ型の意見集約」と「責任を取るリーダーの存在」ではないかとも思えてきます。ボトムアップ型とは、意思決定が下位の管理層から下意上達の方向に向かうスタイルのことで、部下から問題提起や解決方法の模索がなされ、トップがその提案を受け入れそれを承認するという形態がとられます。このスタイルの場合、アイデアを採用された部下は意気に感じ何としても成功させよう、リーダーが責任を取らされてはいけないと自然と意欲がわきます。これに対し、トップダウン型では、部下の方から上のアイデアを批判するなどたてつくことができず、押し付けられた感が強く意欲がわかないのです。プロジェクトが終了する頃にはリーダーはすでに転勤していてだれも責任を取る者がいないという状況になります。 ボトムアップ型でリーダーが責任を持つ体制であれば、リーダーも「提案した部下に責任を取らせてなるものか」と責任感が強まり、部下の方でも「リーダーに恥をかかせてなるものか」と当事者意識が高まり、リーダーと部下との一体感が生まれるのです。 日本において小泉旋風以来、「リーダーシップ」と「トップダウン型」が大流行した結果、組織を停滞させてしまいイノベーション
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中小企業経営のための情報発信ブログ451:本の紹介 経営戦略全史

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、三谷宏治著「経営戦略全史」(ディスカヴァー)を紹介します。 この本は、テイラーとメイヨーに始まるこの100年の経営戦略論の流れを描いた経営戦略の物語(ストーリー)です。 著者は、この本で「『当時の社会やビジネス状況の解決策としての経営理論』と『現代のイノベーション論の構造』の2つが学べる」と言っています。 この本には、ビジネス史を変えた戦略コンセプトが漏れることなく紹介されていて、  教科書的に:経営戦略論の流れや史実、関連項目が一覧できる  辞書的に:気になる用語の意味や位置づけを索引から調べる  百科事典的に:関心のある項目についての関連情報が分かる  物語的に:どうやって経営戦略論が生まれ、進化してきたかを楽しむ というような方法で使うことができます。 経営学を学ぶというのではなく、ビジネスパーソンがイノベーションのアイデアを得たいというのであれば、本書を物語的に読むことが有用だと思います。 経営戦略の歴史は、著者の言葉を借りて簡潔に言えば、「60年代に始まったマイケル・ポーターを主流とするポジショニング派と80年代以降優勢になってきたジェイ・バーニーをはじめとするケイパビリティ派の戦い」です。 ポジショニング派は「外部環境が大事。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる」と言い、ケイパビリティ派は「内部環境が大事。 自社の強みのある所で戦えば勝てる」と言います。 この2者の背後にあるのは大テイラー主義ともいわれる「定量分析」と大メイヨー主義と言える「人間的議論」の戦いでもあります。 ポジショニング派は、「定量的分析や
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中小企業経営のための情報発信ブログ443:ピンチをチャンスに

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日も書きましたが、「新しい生活様式」「新しい日常」はビジネスにとってイノベーションを起こすには格好の時期です。今こそ変革の時期です。コロナ禍というピンチをチャンスに変えるにはどのようにすればよいのか、起業や副業を始めるにはどうすればいいか、を考える必要が出てきます。1.人員とオフィスの縮小 まず、「人員とオフィスの縮小」です。新型コロナが2類から5類に引き下げられても、コロナウイルスがなくなるわけではありません。今後も長期的にコロナウイルスと共存していかなければならないのです。「アフターコロナ」ではなく「ウイズコロナ」の時代になります。 そのような時代環境の変化に伴い、事業構造やビジネスモデルの転換が必要となります。今後もテレワーク、リモートワークが定着していきます。そうなれば必ずしも正社員ではなく業務委託として発注することも可能となり、社会保険料や通勤費といったコストの削減が可能となります。また、出社する人が減少すれば、もはや都心に大きな事務所を構えている必要はありません。面積を縮小したり移転したり、更にはオフィスそのものが要らないというケースも出てきます。 2.首都圏・都心から地方・住宅街へ テレワークの普及で地方への移住も増えつつあります。また、居酒屋も「都心から住宅街へ」です。また、これまで、居酒屋をはじめ多くの飲食店は都心にありました。「仕事帰りに一杯」というわけです。 しかし、テレワーク・リモートワークになり出勤する人が減少すれば「仕事帰りに一杯」というのはなくなります。今後は「地元需要」が底堅くなるでしょう。就業後
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中小企業経営のための情報発信ブログ432:異業種にイノベーションの芽がある。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日、イノベーションについて書きました。今日も続けてイノベーションについて書きます。18世紀の産業革命では、大型設備を作り集中生産することによってコスト低下を効率向上という「大企業モデル」と「資本主義の下での市場経済」も生み出されました。産業革命以前は小規模分散の小さな村単位の自給自足経済でした。ここでは、多くは共有財産で、私有財産という概念は希薄で、村の都合を無視して自己利益を追求することは「悪」とされ、これに違反すれば村八分にあうという状況でした。 産業革命による資本主義経済は、 1:営利企業の方がより良いサービスを提供できる。 2:貨幣による在・サービスの交換がベストである。 3:消費者には所有欲がある。 4:生産者と消費者は別の主体である。 という4つの原則があります。 しかし、これらの原則が崩れてきています。ウィキペディアを例に取れば、1については、非営利団体であるウィキペディアが百科事典を凌駕し、2については、ウィキペディアは執筆者も利用者も無料であり、3については、人は百科事典のようにウィキペディアを所有しているわけではなく、4については、自分で加筆修正できて読者であるとともに執筆者でもある、ということです。 資本主義こそがイノベーションを起こすはずなのに、資本主義の原則から逸脱しているウィキペディアがイノベーションを起こし既存の百科事典を凌駕しているのです。 また、デジタル化により分散している資源を安価でつなぐことが可能になり、その結果以前には不可能であった「小規模分散資源の組織化」が可能になったのです。その典型が
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中小企業経営のための情報発信ブログ431:イノベーションが困難な理由

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前にも書きましたが、既存企業にとってスタートアップ企業のようにイノベーションを起こすのが難しい理由について書きます。大企業の多くも、イノベーションの必要性やトランスフォーメーションの重要性は認識し、社員に伝えていますが、現実にはスタートアップ企業のような成果は見られていません。何故、大企業では変革を起こすことが難しいのでしょうか? 変革を起こすことが難しいのは大企業に限りません。中小企業においても変革は難しいのです。 スタートアップ企業は、まだ世に出ていない、新たなビジネスモデルを開発する企業で、変革それ自身を目的としていると言っていい企業ですから、ある意味、イノベーションは十八番です。それに引き換え、大企業も中小企業も、これまでの事業に行き詰りを感じ、イノベーションの必要性や重要性を認識し、これから変わろうとしています。もともと変革が目的に組み込まれていないので、何をしたらよいのか、何から手を付けてよいのかがわからないのです。 1.製品にはライフサイクルがある  製品にも、生物に寿命があるように、市場に導入されてから最終的に市場から消えるまでの周期・寿命があります。製品ライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期という周期をたどります。  ここでは人間の一生に例えて説明します。子供のうちは、収入がなく、食費や教育費など出ていく一方ですが、「将来への投資」と考えられます。大人になれば出費もかさみますが一方で収入も上がり、壮年から老年期に入るに従い「将来への投資」は減少し、それまでの貯蓄を意識しながら、いかに出費をコントロール
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イノベーションに期待してる

こんにちは皆様。子供の頃、叔母の会社(母の実家で叔父が養子に入っていた、これは叔父の会社と云うべきか)に耳が聞こえない方が居た。聞こえないと不便だとは思うが、身振り手振りで説明すれば仕事を理解してくれるらしく、真面目に仕事をする方だったみたいだ。「あの人耳が聞こえやんで、嫌な噂話をしたりせんからええわ。」と言っていたのを覚えている。でも会社に入る時には、親御さんが来て説明して、紙で書いてと言う少し面倒な作業が有ったので、出来たら耳が聞こえる人がええかなー、と都合良い事を話していた。障碍があるのは大変だな、仕事を見つけるだけでも、ハードルが高いんだと思った。ご夫婦とも耳が聞こえなかったので、子供が生まれた時には大変だったらしい、これは母が言っていたので、本当かどうかは解らないけどね。思うに今の技術なら、そのハードルを下げるのは可能じゃないかと思っていて、調べてみたら現在は沢山ある。他人事と思っているけど、障害って何時自分に降りかかってくるか解らない、きっと障碍の人のための道具は、健常者にも便利だろうし、あった方が良いに決まっている。視覚障害の方の道具も多くなって来たみたいで、「見えない」って状態の社会の壁を壊そうと奮闘中の方がいらっしゃるみたい。Ashirase(アシラセ)が開発した靴に付けて、振動で単独歩行をサポートするナビゲーションシステムが有るらしい。靴に付けるだけでナビして貰えるなら良いよね、これ高齢者の人にも良さそうだ。これから益々イノベーションが生きづらさを緩和してくれるのかな、してくれるんじゃないかな、してくれると、なんて考えている。いつも、有難う御座います。
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中小企業経営のための情報発信ブログ332:ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は藤田勝利著「ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント」(日本実業出版社)という本を紹介します。著者の藤田氏は、外資系コンサルティング会社を辞め、30歳でマネジメント・スクール『ドラッカー・スクール』に留学した経験を持つ経営コンサルタントです。 本書は、著者が「ドラッカー・スクールでマネジメントについて何を学び、どのように考えを整理し、実践で活かしてきたか」という視点で書かれています。本書は著者の留学体験記ではありませんし、ビジネスノウハウ本でもドラッカー教授の理論を紹介する本でもありません。マネジメントの大切な原理と、日々の実務で実践できることを目指して書かれています。 マネジメントという言葉が何を意味するのか、あまり明確ではありません。 日本では、「マネジメントできる人財が必要だ」「マネジメント能力を高めてもらいたい」「業績悪化はマネジメントの問題だ」「マネジメント力の強化が喫緊の課題だ」などと言われることがありますが、言っている本人も明確に意味を理解しているとはいいがたいと言ってよいでしょう。一般に「マネジメント=菅理」と捉えられています。 しかし、著者が、ドラッカー・スクールで学んだことは、「マネジメントとは人間と創造に関わるものである」というのです。人と組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果をあげることがマネジメントなのです。もちろんその一要素として、「管理」「統制」も必要ですが、会社や組織はつまるところ人間の集団であり、その集団を創造的で生産的にするため必要なのがマネジメント
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中小企業経営のための情報発信ブログ305:イノベーションの本質

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。以前、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者 シュンペーター」という本を紹介しました。今、「イノベーションの父」と称されるシュンペーター氏に関心が寄せられています。今から100年近く前にイノベーションという概念を初めて使ったのがシュンペーター氏です。ただ、シュンペーター氏は初期の書「経済発展の理論」の中では「新結合(New Combination)」と言う言葉を使っています。 1.いまなぜ、シュンペーターなのか? いま、企業経営において、「パーパス(企業の存在意義)」に基軸をおいた「パーパス経営」が注目されています。また、その流れで、マイケル・ポーター教授が提唱した「CSV(経済価値と社会価値、2つの共通価値の創造)」が再び注目を集めています。気候危機や格差拡大など深刻な課題が山積みする中、社会意識の高い世代が台頭し、経済価値を創造すると同時に、社会課題を解決して社会価値も高めるビジネスとして、このような考え方に基づく経営が共感を得ているのではないかと思えます。社会価値だけでなく、経済価値を創出しないとビジネスは持続可能ではありません。 ビジネスは、ゴーイングコンサーンで、連綿と成長・発展しながら続いていかなければならないのです。そこで必要になるのがイノベーションです。そこでいま「イノベーションの父」と称されるシュンペーターに関心が向けられているのです。 2.イノベーションへの誤解  持続的成長を実現するために、イノベーションが必要だと考え、懸命に努力している経営者やビジネスパーソンはいます。しかし、その多くはイノベ
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中小企業経営のための情報発信ブログ296:トップ5%のリーダー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。越川慎司著「AI分析で分かったトップ5%のリーダーの習慣」というほんが出版されています。越川氏は、「トップ5%のリーダー」と「残念なリーダー」との特徴的な違いがAI分析で明確になったと言い、次のようなトップ5%リーダーの特徴を挙げています。 1.やる気を当てにしない「仕組み」を確立する  越川氏は、5%リーダーは、チーム目標の達成に向けてのプロセスの中に、「チームメンバーにやる気(モチベーション)があるかどうか」という要素を入れないと言います。つまりチームメンバーにやる気がなくても、5%リーダーがプロセスが実行できるような「仕組み」を作るということです。  確かに、残念なリーダーのようにメンバーのやる気だけを当てにするようではいけませんが、いくらやる気がなくても回るプロセスを作ったところで、メンバーにやる気がなければ、その仕組みも上手く動かないように思います。メンバーのやる気(モチベーション)を軽視するわけにはいきません。 組織というものは「仕組み」だけで動くものではありません。経営資源の中で最も重要なのは「ヒト」です。最も重要な経営資源である「ヒト」がやる気を出して動くからこそ組織も効率的に動くのです。だからこそ、経営理論(マネジメント論)の中で、モチベーションをいかに高めるのかといった様々なモチベーション論が主張され、展開されているのです。  ここでは、「5%リーダーはつま先立ちでギリギリ届くゴールを設定する」と言い、これを一つの「仕組み」と捉えています。届くかどうかわからない遠いゴールを設定しても、メンバーのモチベーションは
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中小企業経営のための情報発信ブログ290:メモの習慣

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。優秀なビジネスパーソンの多くはメモをとり続けています。彼らは頭の中で考えるのではなくメモをとりながら考えています。 以前にもメモ書きの効能は書いています。メモ書きはこわばった頭をほぐす柔軟体操です。頭に浮かぶ疑問、アイデアを即座に書き留めることで、頭がどんどん動くようになり、気持ちも整理されるようになります。 1.柔軟な発想を生み出すメモ書き 多くの企業で、この激動の時代を生き抜くためにオリジナリティーが求められています。他社と違ったことをしなければ生き残れない時代だからです。しかし、「他社と違うアイデアを出せ!」と言われても、新たなアイデアを生む出すことはそれほど容易くありません。新しいアイデアにしろイノベーションにしろ、今までと同じことをしていては思い浮かぶことはできません。頭の中で考えて考え抜くしかないのですが、頭は凝り固まっていて、柔軟な発想や臨機応変な考えができにくくなっています。それを解消し、柔軟な発想を生み出してくれるのがメモ書きなのです。 2.「メモ」が自分らしい答えを引き出す武器になる  メモというのは単に情報を記録するためのものではありません。情報はグーグル検索すれば出てきます。メモ書きは「考える力」を引き出すための強力な武器なのです。  「一生懸命考えているつもりでも、実際は立ち止まっている。前に進まない。あるいは空回りする。気になることがあると頭がうまく働かず、考えが深まらない。考えようとしても目の前の別の課題が浮かんでくる。集中して考えることができない、行ったり来たりして結論を出せず、時間を掛けても深掘り
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中小企業経営のための情報発信ブログ286:サイレントニーズ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はヤン・チップチェイス&サイモン・スタインハルト著「サイレント・ニーズ」(EIJI PRESS)を紹介します。 著者のヤン・チップチェイス氏は世界的なデザインコンサルティングファームfrog(フロッグ)のグローバル市場調査・分析部門のエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターです。 この本は、「世界中を駆け巡り、ビジネスに役立つ洞察を導き出す著者が、ありふれた風景の中に潜んでいる豊かな意味とチャンスを見出すための『新しいものの見方』という武器を提供してくれる一冊」と行動観察の一人者である松波春人氏が絶賛しています。 著者は、「日本語版に向けて」の中で、「ときに日本の企業は市場に小細工を弄していると批判されることがある・・・機能が充実した携帯電話は日本国内ではよく売れたがグローバル市場では失敗したし、途上国で展開される電化製品は先進国で出したものの品質を落とした商品に過ぎないというのがいい例だ・・・しかし、グローバル化が進み、経済面でますますつながり合う世界では、顧客はあっという間に業界に精通するようになるため、すぐさま危険な戦略になり果ててしまう。お金で市場のシェアを買うことはできるが、それでは商品やブランドと顧客とのつながりは表面だけの浅いものになってしまうだろう」と手厳しい指摘をしています。しかし、この本では、人々の行動や慣習を読み解き、今まで長い間当然と思ってきた思い込みを直す方法が紹介され、さらにそれらの根源的な本質まで足を踏み入れ、明日の世界で愛される製品やサービスを生み出すために必要な着想を得る方法が紹介されてい
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中小企業経営のための情報発信ブログ260:0→100生み出す力

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、水野和敏&小泉和三郎著「0→100生み出す力」(フォレスト出版)を紹介します。水野和敏氏は、日産自動車で、日産GT-Rを筆頭に、乗用車・スポーツカーの開発責任者として敏腕を振るってきました。日産退社後はカリスマエンジニアとして新商品開発の後援や取材、発信など幅広く活躍されています。小泉和三郎氏は、抗がん剤治療の権威で北里大学名誉教授です。胃がんステージ4と宣告された水野氏を自ら開発した抗がん剤「S1+シスプラチン+ドセタキセル」という抗がん剤の3剤併用療法で救った人物です。 抗がん剤治療で知り合った全く違う分野の2人が、いま日本に必要なイノベーティブな開発とは何かなど、対談形式で語られているのが本書です。 かつて日本ではイノベーションが盛んに行なわれました。しかし、今や欧米や中国・東南アジアなどの新興国にも後れをとっています。なぜ、日本の社会は活力を失い、国家は大幅に衰退してしまったのでしょうか? かつて「ものづくり大国」と呼ばれた日本に復権のカギはあるのでしょうか? 水野氏や小泉氏は「無から有を生み出し日本人の力に再び火をつける」ための方法は必ずあると言います。「日本人だからこそできる」とも言います。 ・イノベーティブなものづくりのためのプロセス ・ピラミッド型縦割り組織に潰されないための波紋型組織の構築法 ・画期的な発想を生み出すための感性の磨き方 ・仲間を増やし、目標やイメージを共有するためのリーダーの言葉 ・AIの利用とAIでは補えない人間ならではの能力 ・アイデアの魅力度を検証する方法 こうした観点から、「新しい
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中小企業経営のための情報発信ブログ243:アフターコロナにおける中小企業の課題

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。日本企業の99%を占め、常時雇用者の69%が働く中小企業は日本経済の根幹を支えていると言っても過言ではありません。これまでも書きましたが、アトキンソンらが唱える「中小企業不要論」は 間違っています。中小企業があってこその日本経済ですが、長引く不況や少子高齢化、更にコロナ禍で過酷な状況に追い込まれていることも事実です。今はVUCAの時代と言われ、先行きが見通せず何が正解か若ならい時代です。社会や環境の変化も激しく、時代の流れについて行くことが容易ではありません。中小企業の多くが、スピード・体力の不足、そして衰退する市場に取り残され、価格競争を強いられ疲弊しています。1.社会情勢の変化やスピードに、どこまでついていけるか  大企業に限らず、中小・零細企業であっても、社会情勢の変化を的確に捉まえてスピード感を持って対処しなければ社会や環境変化についていくことはできません。 今は、未来を予測することが難しく、予期しない出来事が予想もしないタイミングで起きることが当たり前の時代です。  コロナ禍で、以前は出社し働くのが当たり前でしたが、今はリモートワークであらゆることをオンラインで行なうようになりました。飲食業など客足が減り休業や閉店に追い込まれた店が多発しました。コロナによる廃業や破産の事例も枚挙に遑がありません。新型コロナの感染状況を見ながらリモート環境を着々と整えて、きちんとニューノーマルの働き方に移行した企業もありますが、多くの中小企業は想定外の事態に相応できず、倒産しないまでも極めて苦しい状況にあります。  コロナだけでなく、脱炭
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中小企業経営のための情報発信ブログ241:シュンペーター

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、名和高司著「資本主義の先を予言した史上最高の経済学者 シュンペーター」(日経BP )を紹介します。ヨーゼフ・アロイス・シュンペーターと言えば、「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者です。1883年、カール・マルクスが亡くなった年に、オーストリア・ハンガリー帝国に生まれ、1911年にグラーツ大学教授に就任し、1919年にオーストリアの大蔵大臣に就任したもののすぐに辞任、1921年にビーダーマン銀行の頭取に就任したものの、1924年に同銀行が経営危機に陥り解任されています。1927年にハーバード大学の客員教授となり、1932年に制教授に就任し亡くなる1950年まではハーバード大学教授を務めています。 シュンペーターは、「イノベーションの父」と呼ばれています。今から100年近く前に、シュンペーターが初めてイノベーションという概念を使いました。 シュンペーターは初期の著「経済発展の理論」では、イノベーションではなく「新結合(new combination)」という言葉を使っています。イノベーションは「技術革新」と訳されますが、「イノベーションは0→1」という考えはシュンペーターがいうイノベーションとは似て非なるものです。 イノベーションとは、新しい知・アイデアを生み出すことです。新しいアイデアがなければ、人も組織も変わることはできません。シュンペーターによれば、「新しい知とは、常に『既存の知』と別の『既存の知』の『新しい組み合わせ(新結合)』で生まれる」のです。これは言われてみれば当たり前のことです。人間はゼロからは何も生み出せ
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中小企業経営のための情報発信ブログ240:世界で最もイノベーティブな組織の作り方

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」(光文社新書)を紹介します。山口氏は、電通・BCGを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか?」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。  Ⅰ:日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている  Ⅱ:イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」  Ⅲ:好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない  Ⅳ:リーダーは「決め方」を決める  Ⅴ:優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 1.共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」  山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。  組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手
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中小企業経営のための情報発信ブログ233:両利きの経営とイノベーション

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。チャールズ・A・オライリー&マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」(東洋経済新報社)については、以前紹介しました。この本の改訂増補版が出ました。改めて、増補版に合わせて紹介します。「両利きの経営」というのは、極めてシンプルで、既存事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に行なうということにつきます。「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように『知の探索』と『知の深化』について、高い次元でバランスをとる経営」ということです。 この「両利きの経営」は日本でビジネス本としては異例の10万冊を超えるベストセラーになりました。その理由は、多くの日本の経営者が他のどの国の経営者よりも改革の必要性を強く感じているからでしょう。戦後多くの日本企業は右肩上がりで成長を続けてきましたが、平成3年のバブル崩壊以降は低迷し、中国や東南アジアの新興国が台頭し、追い上げ追い越されてきています。日本の企業経営者の多くは、「このままではダメだ。なんとかしなければ」という危機感を抱いているのです。 「両利きの経営」では、イノベーションを創出するための具体的な手法が紹介されています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは、新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは、既存のものの組み合わせで生まれるのです。 1.イノベ
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中小企業経営のための情報発信ブログ226:多様性の科学

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、マシュー・サイド著「多様性の科学 画一的で凋落する組織 複数の視点で問題を解決する組織」(ディスカヴァー)を紹介します。昨日の「失敗の科学」に続き、マシュー・サイド氏の著書を取り上げました。 多様性、ダイバシティということが叫ばれるようになって久しく、多様性に取り組んでいる組織も多いと思います。組織において、外国人を採用したり、女性を登用したりとさまざまな取組みがなされます。しかし、多様性を高めようと外国人や女性を採用しても何一つ変わらないという声も聞こえてきます。それは、多様性の本質を考えず、外国人や女性を採用することが多様性だと考えているからです。多様性は目的ではなく手段です。世の中が「多様性、ダイバシティ」と言うから、とりあえず他の企業を真似て外国人や女性を採用したというだけで、何のために採用したのか、多様性によって実現したい目的が明確でないのです。 盲目的に社会の流れだからと言って多様性を高めるのではなく、解決する課題は何か、を明確にして、その課題解決のために多様性が役立つのかを考えた上で、どのような多様性を取り入れるのかを検討することが重要なのです。 多様性というと、得てして国籍や性別、年齢といった枠組みで捉えられがちですが、わかりやすい軸ではあるものの一律に捉えることで間違った方向にいくこともあるのです。例えば、外国人を採用する場合、日本で生まれ育った外国人は日本人と同じ考え方をするかも知れませんし、男性ばかりの中で育った女性は男性的な発想をするかも知れません。「外国人だからこう、女性だからこう」といった
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中小企業経営のための情報発信ブログ171:イノベーションの競争戦略

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。最近、内田和成編著「イノベーションの競争戦略ー優れたイノベーターは0→1か?横取りか?」(東洋経済新報社)という本が出版されました。今日は、この本を紹介します。 編著者の内田氏は、BCG(ボストン・コンサルティング、グループ)日本代表を務め、現在早稲田大学ビジネススクール教授です。 以前にも書きましたが、イノベーションは新たなアイデアを思いつき、それを商品やサービスにすることではありません。新しいアイデアを生み出すということはある意味難しいものです。新しいアイデアばかりに気をとられていたのではイノベーションなど起こせません。既存知と既存知を組み合わせる、あるいは既存知に新しいアイデアを組み込むことでイノベーションは生まれるのです。 この本でも、「世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスを生み出すことは、企業におけるイノベーションの必要条件ではない」と言っています。「新しい製品やサービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させること」こそが「イノベーションの本質」なのです。 その意味では、イノベーションは0→1(ゼロから1を生み出す)ことではなく、横取りでもいいのです。 内田氏らは、「新しい製品やサービスを消費者や企業の活動や行動の中に浸透させること」をイノベーションと呼び、消費者や企業の「行動変容」がイノベーションのカギになると言います。 イノベーションとは顧客の行動変容に至るかの競争なので、「イノベーションの競争戦略」なのです。顧客の価値観や行動を変え、次世代の社会の常識を作ることで、自らがゲームチャレンジャーとして新
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中小企業経営のための情報発信ブログ107:生産性を高めるためマネジメント層が行なうべきこと

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「業務の生産性を高めるために経営トップを含むマネジメント層が真っ先にやるべきこと」について書きます。一般的にマネジメント=管理ととらえられていますが、ドラッカーによるマネジメントの捉え方は「人や組織の強みや創造性を最大限に引き出して経済的・社会的に価値ある成果を上げること」なので、単なる管理という枠にとらわれるものではありません。ドラッカー的な発想によれば、リーダーとマネージャーは明確に区別できるものではなくなるはずです。 ここでもマネジメントについてドラッカー的な捉え方をします。1.マネージャーの仕事は、メンバーを支援することで前向きなエネルギーを創り出すこと  マネージャーの仕事は、出どころが経営者やトップの意志なのか、本部による創作なのかもわからない根拠のない希薄な運用基準に沿った数値を黙って受け入れることではありません。マネージャーの仕事というのは、本部から出された数字を部下に押し付け「何とかしろ」と無理強いし、達成できなかった部下を「あいつはダメな奴」と報告するだけの無責任な仕事ではありません。  マネージャーの仕事は、部下に対して今の仕事の意義を説き、現場のメンバーの問題解決を支援することで前向きなエネルギーを創り出すことです。それによって、すべての生産性を高めることができます。  ドラッカーは、マネジメントが根本的に目的とするものについて  Ⅰ:まず、その組織に特有の使命を果たすこと  Ⅱ:働く人たちを、仕事を通じて生かし、生産的にすること  Ⅲ:事業を通じて社会の問題解決に貢献すること と述べています。 2.
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中小企業経営のための情報発信ブログ98:ジョブ理論

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「ジョブ理論」についてです。「ジョブ理論」というのはクレイトン・クリステンセン教授が、その著「ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム」(ハーバーコリンズ・ジャパン)で提唱した考え方です。クリステンセン教授は、「イノベーションのジレンマ」「イノベーションの解」「イノベーションのDNA」などの著書で知られたイノベーション理論の第一人者です。 イノベーションについては、これまでも色々書いてきていますが、「言うは易しく行い難し」です。イノベーターだという人の中には常識外れの無茶な挑戦をする人がいますが、無茶をするだけでは成功率は極めて低いものです。クリステンセン教授は、イノベーションには成功パターンがあると言います。この成功パターンが分かれば、イノベーションを運任せにする必要はなく、成功確率は断然アップします。それがクリステンセン教授が提唱する「ジョブ理論」です。 1.ジョブ理論」とは?  「ジョブ理論」というのは、「顧客が商品・サービスを購入する理由を明らかにして、それにまつわる解決策を提供する一連の考え方」で、ここでいう「ジョブ」とは「特定の状況で顧客が成し遂げたい進歩」のことです。簡単に言えば、「顧客が片付けなければならないこと」です。  ジョブ理論では、「ジョブ」「解雇」「雇用」という独特の言葉で、商品やサービスを買う理由を考えていきます。  例えば、我が家の庭の植木の枝が伸び放題で、隣の敷地にはみ出し苦情が来ています。自分で枝を切ろうと思うのですが、以前自分で枝を切って、見栄えが悪いだけでなく新芽が出ず
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中小企業経営のための情報発信ブログ94:異業種にこそイノベーションの芽がある

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「異業種にこそイノベーションの芽がある」と題して、イノベーションについて書いていきます。イノベーションについては何度か書いていますが、先行きが見通せない混迷の時代には、大企業だけでなく中小企業も、生き残り成長するためにイノベーションは避けて通ることはできません。18世紀の産業革命では、大型設備を作り集中生産することによってコスト低下を図り、効率向上という「大企業モデル」と「資本主義の下での市場経済」も生み出されました。産業革命以前は小規模分散の小さな村単位の自給自足経済で、多くは共有財産、私有財産という概念は希薄で、村の都合を無視して個人の利益を追求することは「悪」とされ、これに違反すれば村八分にあうという状況でした。 産業革命による資本主義経済は、  ①大企業の方がより良いサービスを提供できる。  ②貨幣による財・サービスの交換がベストである。  ③消費者には所有欲がある。  ④生産者と消費者は別の主体でる。 という4つの原則があります。 ところが、資本主義経済のこうした原則が崩れてきています。その最たる例がウイキペディアです。①については、非営利団体であるウィキペディアが出版会社が出版する百科事典を凌駕し、②については、ウィキペディアは執筆者も利用者も無料であり、③については、人は百科事典のようにウィキペディアを所有しているわけではなく、④については、自分で加筆修正できて読者であるとともに執筆者でもある、ということです。資本主義こそがイノベーションを起こすはずなのに、資本主義の原則から逸脱しているウィキペディアがイノベー
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中小企業経営のための情報発信ブログ89:イノベーションと起業家

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、シュンペーター著「起業家とは何か」(東洋経済新報社)という本をもとに、「イノベーションと起業家」について書いていこうと思います。シュンペーターは言わずと知れた経済学の権威で、企業が行う不断のイノベーションが経済を変動させるという理論を構築しました。 以前「両利きの経営」で書きましたが、「知の探索」と「知の深化」がイノベーションにとって重要であり、シュンペーターも「新しい知とは『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言っています。 イノベーションは、新しい知や新しいアイデアを生み出すことですが、何もないところから全く新しいものが突然生まれてくるということはありません。新しいものというのは既存の知の組み合わせで生まれてくるものです。 「両利きの経営」で書いた繰り返しになりますが、「知の探索」というのは「自分の現在の認知の範囲外にある知を探索し、今自分が持っている知と組み合わせること」で、「知の深化」というのは「新しく組み合わされた知を徹底的に深掘りして磨き込み収益化していくこと」です。  この「知の探索」と「知の深化」の両方があって初めてイノベーションはうまくいくのです。 1.イノベーションとは  シュンペーターは、その著「経済発展の理論(上・下)」(岩波文庫)の中で、「イノベーションとは、価値の創造方法を変革して、その領域に革命をもたらすことである」と言っています。このところイノベーションを技術革新と捉える傾向がありますが、これは間違っているのです。イノベーションというのは単なる技術革新にとどまらず、社
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中小企業経営のための情報発信ブログ71:両利きの経営

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「両利きの経営」という本を紹介し、「両利きの経営」について書いていきます。その本が、チャールズ・A・オライリー&マイケル・L・タッシュマン著「両利きの経営」(東洋経済新報社)です。 オライリー氏はカリフォルニア大学バークレー校教授、タッシュマン氏はコロンビア大学教授です。 この本が掲げる「両利きの経営」は極めてシンプルで、既存の事業を深めていく「深化」と新しい事業を開拓する「探索」を同時に推進するということにつきます。 本書は「イノベーションのジレンマ」などの著書で知られるクレイトン・クリステンセン教授が「『イノベーションのジレンマ』を超える最重要理論」と絶賛しています。 本書(日本版)の魅力は、早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄教授が理論面で、経営コンサルタントである富山和彦氏が実務面で日本企業への示唆というべき解説をしてくれている点です。 1.両利きの経営とは  「両利きの経営」の基本コンセプトは「まるで右手と左手が上手に使える人のように、『知の探索』と『知の深化』について高い次元でバランスをとる経営」ということです。  多くの経営学者は、「知の探索」と「知の深化」がイノベーションにとって重要だと考えています。「イノベーションの父」と呼ばれた経済学者のシュンペーターは「新しい知とは、『既存の知』と『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」と言います。イノベーションは新しいアイデアや新しい知を生み出すことですが、何もないところから全く新しいものは生まれません。新しいものというのは既存のものの組み合わせで生まれるの
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新しいイノベーションの形

政府は、急成長企業(スタートアップ)や起業家を育成する強化策を固めました。目玉は二つ。客員起業家制度(EIR)の導入と、大企業からスタートアップへの出向支援です。岸田首相は、「スタートアップの育成」を成長戦略の柱としています。ここでは、EIRを取り上げて、これからのイノベーションのあり方について考えてみたいと思います。 EIRは米国で広がっています。企業を目指す人が、自ら計画する事業に近い分野の大企業で働き、販路開拓や量産化の知見を学びつつ、企業側からの将来的な資金調達につなげる仕組みです。政府(経産省)は、雇用協力した企業に必要経費を補助します。現在、企業価値が10億ドル(役1150億円)を超える未上場の新興企業「ユニコーン」は、米国424社、中国165社に対して、日本はわずか6社。EIR等の施策で、起業家の育成を加速したい狙いです。 EIRの起業家側のメリットはわかりやすいですね。企業から給与が支給され、安定した生活基盤を持った状態で新規事業の立ち上げを行うことで、経済的なリスクを軽減できます。さらに立ち上げ段階で企業のリソースを活用でき、ノウハウも学べる。信用構築、資金調達、販路開拓で有利です。事業成功後も、子会社として事業拡大するか、独立してスピンオフするかという選択肢を持てる。起業家側のメリットは非常に大きいです。一方、企業側にメリットはあるのか? それがオープンイノベーションの考え方です。新規事業創出は重要課題ですが、内作するのは簡単ではない。新しい分野のノウハウ・スキルを持っていません。だから社外投資する。スタートアップやベンチャーへの投資です。しかしその打率が悪
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中小企業経営のための情報発信ブログ36:SF思考

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「SF思考」について書きます。「SF思考」というのは、三菱総合研究所と筑波大学との共同研究から生まれたもので、現在と非連続的な未来を構想し、現実を変えていくためにSFを活用しようとするものです。 文学にしろ、映画にしろ、漫画にしろ、SFは「科学的思考法から発想した世界構造」を掘り下げるという点に特色があります。SFの場合、現代社会のリアリティや人間心理の掘り下げよりは、まず世界の構造を考え、その後にそこに生きる人間の行動や思考に思いをはせるというアプローチです。このアプローチはまさに未来を構想するための方法論と合致します。 複雑な新技術が実装された社会をシミュレートしたい場合もSFは役立ちます。例えば、AIは便利な反面、これまで人間が行ってきた判断をAIに委ねるというリスクが伴います。例えば「自動運転AIの問題点や決断のポイント」という問題について、SF的な発想をすれば、背景世界から各場面を想像でき、難しい決断をするためのヒントが得られるはずです。 新規事業を構想する場合でも、ゼロカーボンの温暖化対策にせよ、競合の動きや過去の成功体験に学ぶだけでは革新的な取り組みはできません。日本だけでなくグローバル(地球全体)に、更には宇宙まで視野を広げなければなりません。これからのビジネスにはどうしてもSF的な発想は不可欠なのです。 1.SF敵は発想をビジネスに活用 欧米では、SF的な発想をビジネスに活用するということが、ごく普通に行われています。  日本人の多くは、「宇宙戦艦ヤマト」「機動戦士ガンダム」「銀河英雄伝説」「エヴァンゲリオ
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独自性のある商品企画の創り方

今までにない競合優位性を出していくには? 商品の差別化、競合優位性などの言葉でビジネスの世界では如何に他社から追随されない商品を出していくのか?が命題としてあるかと思いますが、「独自性」という言葉で表現する事が適切かと思います。なぜかといえば、独自性とはオリジナリティの事で、模倣しているものではないと言うことだからです。 差別化というのは、他社の商品との差別を図るわけですから、他社を差別していることに繋がります。 言葉の話から入りましたが、さて、独自性のある商品は一体どのように生み出していけば良いのでしょうか?どのようなビジネスであっても至上命題となっている問いです。 思いついた着想を可視化する 商品企画をするにあたり、まずとっかかりに何をすれば良いか、人によっては様々な手法があるかと思います。私は現在2軸で考えております。 1:自由な発想でアイデアを作る 2:生活者のニーズを引き出す 自由な発想でアイデアを作る 自由に思いついたアイデアをメモなり、スケッチなりで残して置き、一覧で見れるようストックしておきます。 2は、実際の生活者のニーズを引き出し、そこから課題を設定して解決策となる仮説を立てて、検証していくやり方です。こちらはUXリサーチの手法やキーニーズ法などを参考にしながら、ユーザーリサーチをしています。インタビュー、グループディスカッション、ユーザーアンケート、行動観察などを用いて、未充足となっているニーズを特定の行動から引き出していくやり方です。 1と2を2軸で走らせている理由は、行き詰った時に、どちらの方法で出した情報も参考となるからです。1で行けば、自分が思いつ
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イノベーションのスタイル

米アップルのカリスマ創業者、スティーブ・ジョブズ氏が死去して10年になりました。イノベーションの象徴のような人でした。その後のアップルは、CEOを引き継いだティム・クック氏のもとで順調に業績を拡大しています。元々クックは、ジョブズの右腕として実務を仕切っていた。就任時は、カリスマなき後の経営を不安視されていましたが、優れた経営手腕でそうした見方を払拭しました。時価総額は、就任時の6倍を超え、世界トップを走っています。様々な種類のアイフォンを投入して利用者は10億人に上り、アプリや動画配信など「ビジネスを拡大するシステム」を創り上げたと評価されています。 一方で画期的な製品を生む力(革新力)が衰えたとの声もあります。「最近、製品であまり挑戦していない印象を受ける」、「会社が大きくなりすぎて、新たなアイデアを育みにくいのではないか」などと言われています。アップルウォッチの発売、AR(拡張現実)や自動運転自動車の開発などを進めていますが、市場・顧客の期待はそれを上回るようです。 当然ですが、イノベーションは難しい。自由にできるときはよいですが、イノベーションそのものを期待されると、それにストレートに応えるのは簡単ではありません。そもそも「期待どおり」というのがイノベーションの概念に合いません。予想もしなかったものがイノベーションです。本来、それは製品に限らず、生産方式、顧客フォロー、組織設計、会社経営そのものも対象になります。でもBtoC企業は商品開発を期待されますね。クック氏はビジネスモデルのイノベーションに取り組んでいる印象です。 イノベーションのアイデアは、①既存アイデアの新し
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イノベーションは辺境から

「イノベーションは辺境から」という言葉があります。人類はアフリカから始まった。大航海時代はポルトガルから始まった。新天地アメリカが世界一になった。日本でも変革は遠くから始まります。薩長同盟とか。これビジネスにもあてはまります。昨今のスタートアップ企業を見ればうなずけますね。有名なのはロボット掃除機「ルンバ」。これを開発したのはGEでもパナソニックでも日立でもなく、シリコンバレーのスタートアップ企業アイロボット(iRobot)です。 この考え方は、経営学でちゃんと理論化されています。その名も「弱いつながりの強さ理論」。なんだ?その名前。スタンフォード大学のグラノヴェッターという社会学者が打ち立てた立派な経営理論です。内容はこう。「強いつながり」よりも「弱いつながり」のほうが、新たな価値を創出する。「強いつながり」は、例えば親友や親族、仕事のパートナーなど。「弱いつながり」は、1回だけ会ったことある人やメールだけのつながり、友だちの友だち、SNSでゆるくつながってる人など。で、「弱いつながり」の方が強力だという理論。なんで? 「強いつながり」は高密度なネットワークになり、狭い範囲をグルグル循環しがち。従って、閉じた領域内で同じような情報しか入って来ない。これに対し、「弱いつながり」は希薄なネットワークだけど、その分とても広範囲になり、情報が遠くまでスピーディに飛ぶ。とても効率的なんです。しかも希薄な関係は簡単につくれる。目の前のことから遠く離れた情報や知恵を幅広く探索し、それを自分の知見やスキルと掛け合わせるんです。SNS全盛の今の時代にピッタリですね。実際の実証分析でもこの理論
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知識創造のはなし

「知識創造」って何だ? 「価値創造」なら聞いたことあるけど。今回は、「組織の知識創造理論」(SECIモデル)について取り上げます。このSECIモデルを理論化したのは日本人で、野中郁次郎一橋大学名誉教授です。この方、日本の(世界でも)経営学の重鎮で、私が企業研修を担当していたときにお世話になった大学教授の方々が、みな高くリスペクトしていました。私自身はお会いしたことはありません。 この理論はイノベーション創出のモデルだそうですが、「斬新なアイデア」の発想法ではなく、非常に地道で堅実なステップを示しています。だから誰でも参考になりそう。まずここでの「知」は知識・知見・知恵など大きくとらえてください。で、私たちが持っている「知」を、「形式知」と「暗黙知」に分ける。「形式知」とは「言語化・記号化された知」のこと。よく言う「見える化」です。他方「暗黙知」とは「個人に体化された知」のこと。見える化されていないノウハウやスキルです(頭の中にある状態)。この二つの知を循環させて、上昇運動させるのがSECIモデルです。 まず暗黙知からスタート。①共同化(暗黙知→暗黙知)。個人単独の暗黙知を複数(個人間)の暗黙知にする。次に②表出化(暗黙知→形式知)。個人間の暗黙知を集団の形式知にする。チームで見える化するという感じです。さらに③連結化(形式知→形式知)。様々な形式知を組み合わせて体系化する。「物語る」。単なる「ストーリーという名詞」ではなく、「物語るという動詞」であることが重要。そして④内面化(形式知→暗黙知)。組織レベルの形式知を実践する。その過程で、1ランク上の新たな暗黙知が産み出される。こ
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これからの経営

早稲田大学ビジネススクール入山章栄教授の著書「世界標準の経営理論」は、大変参考になります。この本、「大手企業の経営企画スタッフはぜひ読むべし」と言われている名著です。分厚くて圧倒されますが、私もなんとか読み切りました。多くの気づきがあったので、またあらためて紹介したいと思います。 以前、入山教授の記事が新聞に載っていたので、今回はそれを元に進めます。「経営改革、今がチャンス」というタイトルで、「感染症の影響で先行きが不確実な今こそ、企業はイノベーションを加速すべきだ」という主張です。今までもさんざん「経営変革が必要だ」と言われていましたが、なんだかんだ理由をつけて「うちには難しい」と、多くの企業が避けてきました。しかし、感染を防ぐために、半ば強制的にリモートワークができてしまった。他にもできることがたくさんあるに違いない。今、企業が変われるビッグチャンスだし、これを生かせるかどうかで大きく差が開くと言います。 従来のように時間管理(プロセス)で社員の働きを評価できず、生み出した成果で評価されるようになる。雇用は明確なジョブ型、報酬は成果型になる。「あなたにお願いする仕事はこれです。成果を出してくれたら報酬を支払います」といった感じです。業務委託に近い。1日8時間勤務することに、あまり意味がなくなる。年齢や勤続年数にかかわらず、今まで以上に結果をシビアに求められる社会になるのでしょう。 入山さんはさらに、これからは企業の合併・買収(M&A)合戦になると予測しています。体力的に厳しい会社・事業が多いし、それを体力のある企業やファンドが狙っている。生き残るためには、「知の探索
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『U理論』の要約(1章ずつの詳しい要約+読書ガイド付き)

U理論は、MITの教授オットー・シャーマが10年以上前に発表した「超骨太」の経営書です。"時代の先を行き過ぎていた"感があるこの経営理論、このとてつもなく変化が早く、しかも、未来のことが「全く読めない」現在だからこそ、その価値をますます増やしていると思います。しかし、、、この本ですが、あまりに分厚く、しかも内容が小難し過ぎて、多くの人にとっては「読了することが困難」な本だと思います。そこで、私が「1章ずつ」分かりやすく、このU理論を噛み砕いて解説した要約+私個人の補足を含めた読書ガイドをご提供しました。U理論に挫折した方はもちろん、これから挑戦する方にとっても、「読書ガイド」として活用いただければ幸いです。将来値上げ予定ですが、最初の10人様だけ、「500円」でご提供させて頂きます。カフェ1回分を節約すれば、この難解なU理論を理解し、活用頂けると思いますのでぜひご検討いただければと思います。3章までは無料で読めますので、ぜひご覧になってみてください。U理論の要約全体としての要約■どんな本なのか?一言で言うと、「これまでの経営学が扱っていなかった問題解決、リーダーシップ、学習などの創造的プロセス」について書かれた本です。著者は、「創造的な仕事をする人」や「第1級の専門家」が、偉大な仕事をする際のプロセスを観察・分析しそれを「Uプロセス」と名付け7つの段階があることを明らかにしています。多くの経営学などで扱われているリーダーシップや、学習のプロセスというものは、「既に起こったこと(過去)の分析」から導きだされます。そして、私達は「成功事例」や「過去にうまくいったやり方」などを学習し
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知財でイノベーションをおさえるのに役立つツール 「知財ミックス戦略

顧客が体験した価値を、デザインやブランドとして、意匠や商標などでおさえると、自社に優位な立場を確立できます。 加えて、モノつくりで製品化した商品の核となる技術を、特許などの知財でおさえることも、従来通り重要です。特許・意匠・商標で、イノベーションを保護する このイノベーションを知財でおさえる際に役立つツールとして、知財ミックス戦略を、考えてみましょう。 知財ミックス戦略というのは、特許・意匠・商標で、イノベーションを保護する考え方です。 いまある、あなたの商品やサービスの価値自体を大きくしていく工夫が、イノベーションだと思います。 ですから、イノベーションは、そんなに壮大なものではなくて、全然、良いんです。 イノベーションに必要なコアを、ブランディング 一方で、あなたの商品やサービスの価値というのは、どんどん変化していって、商品の核となる技術以外にも、広がっていくものです。 そう考えますと、ブランドの考え方も変わってきます。 これからの時代、ブランドはその商品の価値を高めるもの全てと捉えなくてはいけなくなってきます。 もう、ブランドとは、企業名や商品名の商標のみではないんです。 つまり、イノベーションに必要なコアを、ブランディングしていくことが必要なんです。 イノベーションは、1つじゃない でも、イノベーションに必要なコアって、1つじゃないかもしれないし、他にも簡単に真似されるものだと、ブランディングしにくいのではないかと考えますよね。 そうなんです、イノベーションって1つじゃないんですよね。 いろんな企業を見ていると、自社でいくつも試してみて、いくつかのコアができていく場合が
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イノベーションの普及

「ロジャース曲線」ってご存知でしょうか? イノベーション採用者のタイプ別度数分布です。採用の早い順から、①イノベーター=革新的採用者(2.5%)、②アーリー・アダプター=初期少数採用者(13.5%)、③アーリー・マジョリティ=初期多数採用者(34%)、④レイト・マジョリティ=後期多数採用者(34%)、⑤ラガード=採用遅滞者(16%)の5つのタイプに分類されます。 私自身は③の場合と、④の場合があります。①+②=16%が普及の壁で、これを超えると普及率が急激に上昇すると言われています。実際、家庭用エアコンやカラーテレビは、16%あたりで普及率が大きく跳ね上がっています。「お隣のお隣はクーラー入れたらしいわよ」ってな感じで拡大していきます。しかし多くの新商品・新サービスは16%を超えずに失速する。世の中全体の16%ってすごく大きな数なんですね。 さて話は飛びますが、2019年秋の消費税増税と同時に、店舗でキャッシュレス決済をするとポイント還元などが受けられる「キャッシュレス・消費者還元事業」が導入されました。景気対策です。その直後の日経リサーチ調査結果を見て驚きました。コンビニのキャッシュレス決済が67%を超えたというのです(19年11月調査)。三分の二以上です。そしてキャッシュレス決済の中で、QRコード決済がまさに16%くらいでした(壁超え!)。 その後、QRコード決済はどんどん普及し、今や利用率が50%を超えています(2020年12月インフキュリオン社調べ)。コンビニだけではなく、全体での利用率が51%です。コンビニでは73%に達しています。感染拡大に伴う現金忌避・接触忌避が後
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コロナ禍で生き残る企業とは

コロナ云々前より、既に世界は不安定で先の見えない時代に突入していたんですね。アメリカのテロに始まり、リーマンショック、トランプ政権や中国共産党の大胆な振る舞いなど、予想外の展開でした。そして東日本大震災に始まる世界各地で起きている自然災害も影を落としています。そして、ITの分野がどこに向かおうとしているのか、これもまた先の見えないことだと思います。ヒヨドリの巣立ちを今回見届けて、やはり社会や企業は昨日より今日は、少しでも変わっていくことを意識していかないと、急に変われと言われても変われない筈です。コロナ禍はしんどいですが、ピンチをチャンスに変えるきっかけを掴む企業も出てきています。そのことがイノベーションに繋がるのではと考えます。
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良い戦略と悪い戦略の違い

良い戦略を理解するには、悪い戦略を知る必要があります。悪い戦略は持続不可能な物で、複数の目標を同時に追い求めるものです。つまり、良い戦略とは持続的に行わない事と行うことを決めることにあります。良い戦略を立てるためのポイントみんなが行っていることに追随するのはやめましょう。みんなが行っていることを行うのは安心をしますが、成功はしません。それは、他の人が上手く行っていても自分の能力では行えないことがあったり、逆に自分にあった戦略があるためです。みんなとは異なる立場を築き、それを維持することへの強いコミットメントが必要になってきます。大企業のイノベーションの課題企業は多額の投資を研究開発や雇用に行いますが、iPhoneやFacebookのような画期的なイノベーションを作ることはできていません。それは大企業のイノベーションプロセスが間違っているためです。大企業のイノベーションプロセスは新しいアイデアを事前に分析的に証明することが求められます。そのため前例のないイノベーションを作ることができません。大企業の矛盾多くの大企業は思い切った新しいアイデアへの投資を避ける傾向があります。しかし、後に成功を収めた新興企業を高額で買収することがしばしば見られます。このように大企業は矛盾した行動を行っています。大企業がイノベーションを起こすには?大企業が大胆なイノベーションを起こすには、大胆なアイデアを持つ従業員を雇う必要があります。しかし、大企業は大胆なアイデアを持つ人を雇用しようとしません。そのため、イノベーションを起こすことが難しくなっています。
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発明記を読んで!

 松前重義著作集(全十巻)の第一巻の発明記を読みました。 松前博士は、長距離通信の無装荷方式を発明した発明家でもあります。無装荷方式の発明は過去のものになりましたが、イノベーションを起こされた松前博士の精神は生きております。実際のイノベーション誕生秘話は現代の我々にも参考になるところがあると思います。また、教育界、学界、事業界の課題も今と変わらないなあと感じました。 IEEEの東京支部での故西澤潤一先生のエジソンメダル受賞講演に参加したときも、日本の学者が一斉に反対されたエピソードを語りました。発明記の中にも、日本の本多光太郎博士のK・S鋼の発明が米国で製品化されて、日本が輸入していることを嘆いておりました。これぞ、まさしく知識偏重教育の問題かもしれません。すばらしい発明は、日本の中で評価する仕組みが重要です。そのためには、創造人財の育成が重要です。故西澤潤一先生も知識偏重教育を問題とされていました。30年以上も発明創造の世界にいて、この問題の解決策が見えてきました。発明創造支援もその活動の一つです。 発明記のドキュメンタリーは、真に迫るものがあります。 今まさに、イノベーションが必要とされているとき、この本は羅針盤の役割を果たすでしょう!
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デザイン思考を用いた新事業立案プロセスを解説します

デザイン思考はハーバード大学のビジネススクールが編み出した破壊的イノベーションを起こすための思考法です。デザイン思考は、ユーザーセンタードのアプローチを用いて問題解決に取り組む方法論であり、新事業企画にも有効な手法です。以下では、デザイン思考を用いた新事業企画の方法について説明します。私自身も事業を立ち上げた時、このデザイン思考に基づいてプロダクトを設計しました。1.Empathize(共感する) まずは、ユーザーのニーズや課題を把握するために、ユーザーとの対話や観察を行います。ユーザーの立場になって、彼らの生活や仕事における悩みや問題を理解し、その解決策を探ります。この段階では、可能な限り多くの情報を集めることが重要です。
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イノベーションにアイデアは必要ではない理由

今回の話は、『今のままじゃだめだ!』と感じて行動しようとしている方へ向けて書いておます。実際にはアイデアは必要ありません。それよりも新しい行動を起こすことが最重要です。わたしは会社員です。わたしの会社は短期単発の人材を提供しており、イベントやPRを中心としてきたので今年は相当な大打撃を受けてきました。今部長から「新しいPRの形を考えよう」と通達があったのですが、実際にはアイデアは必要ありません。その理由としては・言うは易し行うは難し・今後もアイデア頼りになる・考えたところでしょぼいアイデア止まりの3つがあります。人間は新しい行動を嫌がるものです。急なダイエットが続かないことも、英会話が続かないことも、普段やらないから嫌になり諦めてしまいます。人間にはホメオスタシス(恒常性ホルモン)があります。これにより自動化ができるのですが、弊害として新しいことをすることが嫌になります。新しいことをしよう!と思い立っても続かない理由はホメオスタシスです。なので「新しいことを考えろ!」と言うのは簡単。ですが社員は『で、何をしたらいいの?』の状態。もちろん新しすぎることは抵抗を産むので、簡単でわかりやすい行動を変えることから始めましょう。毎週新テクノロジーを新聞から抜いて取り上げたり、否定しない新規事業ミーティングを開催するなど、わかりやすい行動をとってあげることが必要です。言うは易く行うは難し。だからこそ行動が全てです。また、アイディアが必要だ!としてしまうとアイデア勝負の思考になります。アイデアに頼ると何か思いついたとしてもネットで調べたときに『あぁ、もう新しくないのか』と考えてしまい、諦める
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現実創造@カードリーディングKimi

現実創造@カードリーディングのKimiが、カードを通して宇宙からのメッセージを毎日お届けします。✨9月17日(金)カードからのメッセージ✨ 今日という日があなたにとって ステキな1日になりますよう❣ 今日のカードは 『Eight of Earth』です。あなたは、仕事や勉強に 打ち込んでいるようですね。 自分の仕事や、使命や、 課題について学ぶことに 決めたのですね。 秋の深まりとともに夜の静寂の中で 読書にふけるのもいいものです。 あなたは、間違いなく 正しい道を歩んでいます。 あなたのひたむきさと スキルと才能は高く評価され、 やがて報われることでしょう。 また、まだ学ぶことは たくさんあります。 あなたの趣味や専門に関する 講座やセミナーを受講する こともいい考えですよ。 勉強や調査研究への取り組みが 今、求められています。 風の時代は、個性、志、才能が 資本となる時代です。 日経新聞の以前の記事によると、 クラウス・シュワブ氏は、 いまや成功を導くのは イノベーションを起こす 起業家精神や才能で、むしろ 「才能主義(Talentatism)」と 呼びたい。と著書の中で おっしゃっているくらいです。 今日もお読みいただきまして ありがとうございます。 何か参考になれば幸いです。 どうぞ、 素敵な1日をお過ごしください❣
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