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20年以上前のお話、新人葬儀屋だった私が最初に叩き込まれたのは、膨大なルールの暗記でした。道具の呼び名、お茶の出し方、地域の寺社名……今思い出しても胃がキリキリするような緊張感でした。ひたすら書いて覚える📝一つ一つの意味などはいちいち教えてくれません。●専門用語だらけ宗派によって、葬儀で利用する道具も様々でした。呼び間違いで怒鳴られ、分かるものに変われと言われて泣きそうになりながら先輩に対応を代わってもらう、なって事もありました。●看板（家柄）を継いだだけで、中身が伴っていない人に頭を下げ続ける虚しさ令和の時代だと逆になっているかもしれません。ただ、当時は亡くなってすぐにお世話になっていたい寺院に先に連絡する。「葬儀屋がわからないから紹介してください」ということもあり寺院からお仕事の紹介を受ける事もありました。その為か、『寺院＞葬儀屋』の構図が出来上がっており僧侶への接待もありました。概ね住職は前住職の息子さんが後を継ぐケースが多かった気がします逆に「本来であればこちらで準備するのが筋なのに準備してもらってありがとうございます。準備して頂きたいものはこれこれとそれそれと…」と詳細を教えて頂ける神官・僧侶もいらっしゃり無知な私を導いてくれた神職や僧侶の優しさを感じた事も覚えています。勿論、葬祭を生業としている以上知ってて当たり前といわれるのはその通りですし、前者の神官・僧侶も勿論間違ってはいないと思います。各種宗教観を深堀りということではなく各神官・僧侶の『人間性』についてかなり勉強になった時期でした。●看板の大きさ看板が人を傲慢にするのか「看板（宗派や役職）」が大きければ大きい

職場でよく耳にする「ここだけの話ですが…」「私から言ったとは言わないで欲しいんですが…」という枕詞。誰かから聞いたり、ご自身も言ったことはないでしょうか？私は言ったことも聞いたこともあります😌●誰でも使うあの枕詞の違和感この言葉自体は、信頼してSOSを出してくれている概ね「ウェルカムな相談」であることが多いと感じています。でも、なぜか一部の人から言われると、こちらの胃がキリキリと重くなってしまうのはなぜでしょう？🤔●「貴重なご意見」と「ただの愚痴」の境界線その違いは、その言葉の奥に「当事者意識（現場を良くしたい思い）」があるか、それとも「単なる保身と構ってほしい感情」があるか、というピシッとした境界線。前者は「事実」をベースに一緒に解決へ向かえますが、後者は納得したフリをして同じ話を全方位に触れ回る「常習犯」になりがち。思ったことありませんか？「あの人・・・構ってちゃんだよね・・」みたいな😂●リーダーが自分のエネルギーを守る防衛策すべての愚痴をまともに受け止めていたら、リーダーの心はいくらあっても足りません。だからこそ、「私の名前は伏せて」と言われたら、「本当に現場を変えたいなら、あなたの貴重な意見として名前を出して上に報告しても良いですか？」と、相手に当事者意識（覚悟）を優しく問いかけてみるのはいかがでしょうか？？でも名前は出してほしくないと言われた場合は「〇〇さんの名前を出せないとなると、上層部も『誰の、どんな状況での話か』が分からず、ただの噂話（愚痴）として処理するしかなくなってしまいます。本当に現場を変えたいなら、〇〇さんの貴重な意見として、名前を出して上に伝えても良い

今見てきた組織論を指導方法に当てはめて考えてみましょう。昔からよくある「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」が通用しない理由もここにあります。これらのやり方にもメリットはあります。「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」という指導方法でも食らいついて結果を出す人はほぼ間違いなく“太上”です。従って、手っ取り早く“太上”かそれ以外かを見極めるのには非常に都合が良いと言えます。さらに言えば、そのようなトレーニーだけを認めて弟子のようにすれば、教える側のスキルはほとんど必要ありません。ですから本当に優秀な人材をごく限られた人数だけ育てれば良い場合にはそれで良いのです。ところが、会社組織ではそうはいきません。“常”が大半なのです。「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」は人を育てる技術ではなく、“太上”＝資質のある人を見極めるための技術です。“常”“太下”は「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」では育ちません。ここに気づかず、効果の出ない指導や教育を繰り返し、人的に破綻してしまう組織もあります。“常”“太下”を指導する場面においてトレーナーが「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」を使うことは、この原理原則に背き、自らのスキル不足を誤魔化してトレーニーに対してマウントを取る自分勝手な行動でしかありません。だからこそ、人を育てることには技術が必要であり、それを学び実践していくしかないのです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

●最近の事例から先日の熊本地震の直後、イオンで爆発が起き7人が亡くなった。報道によると、そのうちの2人は、一旦来店客を連れて屋外へ避難していた。その後、店舗から「売上金を金庫に移してほしい」と指示を受け、館内へ戻ったところ爆発に巻き込まれた。運営会社は、指示を出したことを認めて遺族に謝罪している。ここで最も重要なのは、同じ指示を同県内の全店舗へ出していたことである。つまり、個人の過失や資質の話ではないということだ。組織が非常時に何を優先するか、その構造の問題と捉えられる。売上金という資産を守る手続きが、平常時の正しい業務となっており、地震後もそのまま適用されたのである。指示を出した人にも、恐らく悪意はない。「規則だから」、「そういう決まりだから」で動いたのだろう。悪意がなくても、人は死ぬ。集団は、放っておけば自らの存続と、上に立つ者の都合へ向かう。建前として、会社は従業員のために、行政は住民のために存在している。しかし非常時を調べると、往々にして権力を持つ側が優先されやすい。今日は法律やマニュアル、コンプライアンスに社内規程など色々うるさい。それは裏を返すと、「指示を守っていれば正しく振る舞った証明になる」という副作用を持つ。結果が悪くても「上からの指示だった」と言える。その逃げ道があるかぎり、現場の一人が「いま戻るのは危ない」と判断することは、割に合わないのである。●歴史は繰り返す？先の戦時下も、同じ構造があった。・広島の建物疎開動員空襲に備えて建物を壊し延焼を防ぐ作業に、動員された市民が朝から市内中心部に集まっていた。8月6日の朝である。・青森の配給停止。疎開した市民に「食

はじめに2026年5月31日、東京ドームで幕を閉じた嵐のラストツアー。世界トレンド1位を独占したその圧倒的な存在感は、単なる一過性のブームではなく、26年半という長きにわたり、激変するエンターテインメント界のフロントランナーであり続けた証と言えるのではないでしょうか。不祥事やコンプライアンスの遵守が極めて厳格に問われる現代社会において、一人の脱退者も出さず、5人で「完結」を選び抜いた彼らの歩み。ここには、現代のビジネス現場や組織マネジメント、そして「個のキャリア形成」において私たちが学ぶべき、大切なエッセンスが凝縮されているように思えます。さて今回は、国民的グループの凄さを組織論とキャリア開発の視点から紐解いてみましょう。1. 「1＋1＝5」にする心理的安全性とシナジー嵐の最大の強みは、メンバー個々の際立った多様性（ダイバーシティ）と、それを互いに認め合う心理的安全性の高さにあったのではないでしょうか。報道キャスター、俳優、バラエティMC、舞台演出など、それぞれが異なる領域で「個の市場価値」を高めながらも、グループに戻れば互いの成果をリスペクトし合う。誰か一人が突出するのではなく、全員が主体的に機能する「全員主役」のエンゲージメント（組織への愛着）が、26年間持続した要因と考えられます。これは、現代企業が目指すべき理想的なチームビルディングのヒントになりそうです。2. 変化を恐れない「キャリア自律」と現在進行形の成長芸能界という変化の激しい不確実な環境下（VUCA時代）において、彼らは常にアップデートを続けていました。注目したいのは、グループ活動に依存するのではなく、メンバーそ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、沼上幹著「組織戦略の考え方ー企業経営の健全性のために」（ちくま新書）という本を紹介します。 著者の沼上氏は一橋大学大学院商学研究科教授で、選考は経営戦略論、経営組織論などです。 日本において、バブル期には「日本型経営は優れている」という基本路線が継承されていましたが、バブルが崩壊すると「日本企業は駄目だ。アメリカに学べ」と言われるようになりました。果たして、本当に日本型経営は間違っているのでしょうか？ 著者は「日本の組織が劣化していくことがよくあるのを知っているけれど、日本の組織の本質的な部分を維持しながら、どうにかこうにかダメにならずに経営を続けていくにはどうしたらいいのか」という問題意識に基づいて議論を展開していきます。本書は、流行りのカタカナ組織論とは一線を画し、日本的経営を前提に極めて常識的な論理を積み上げて組織設計の考え方を示してくれていますので、分かりやすく理解しやすくなっています。 組織設計にしろ経営戦略にしろ経営というものは「こうすればうまくいく」というような明確な答えはありません。ビジネスパーソンなり経営者なりがその場その場で自分の頭で考えて答えを導き出すしかありません。「経営学は何の役にも立たない。実践的でなく実務に役立たない」と言われますが、概して社会科学とはそういうものです。政治学や経済学が現実の政治や経済に直接役立っているように見えないのと同じです。 社会科学系の学問は、現実問題を直接解決するものではなく（刻々と変化し続ける問題状況の中でできるはずもありません）、どのようにすれば問題となっている背

このパレートの法則を最も効果的に使って組織の成長を成功させたのがNetflixです。Netflixの社員の契約書には成績が下位になった場合には退職するという項目が明記されているそうです。その結果、“太下”に入ってしまった人は退職していきます。その分は新しい人が入って来ます。すると新しい競争の中で、今までであれば“常”の中に居られた人も“太下”に落ちてしまいます。するとその人も退職します。そしてまた新しい人が入って来て新しい競争が始まります。このようにしてサバイバルを生き残った人だけが働く会社になりますので、業績が当たり前に伸びる組織となったのです。ただしこの方法は日本の労働関連法の中ではNGです。あくまでもパレートの法則を活かした好例として認識しておいてください。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

トレーナーは組織人を作る仕事です。人を導くという意味では立派なリーダーとも言えます。そこで組織論にも若干触れておきましょう。 聖徳太子は10人の話を同時に効くことができたと伝わっていますが、私達にそんなことはできません。トレーナーは、トレーニーとコミュニケーションを取り、理解しながら指導をしていく必要があります。ただ話を聞く以上に一人一人と関わっていく仕事です。マクドナルドは人材育成の仕組みが細かく練り上げられていますが、その中で１人のリーダーが受け持つ部下は8人までと決められています。これは、管理の質を保てる人数は8人までという理論を基にしています。１人で８人以上の人数を見ようとしても管理の質が保てず、かえって組織のパフォーマンスは低下するということです。もしあなたが９人以上の部下の管理を任された場合、サブリーダーを作りましょう。会社が公式には認めてもらえない場合は、非公式でも構いません。後継者を育てるつもりで自分の目の届かない人の指導を委任しましょう。 最近は昇進に対して積極的でない人も多いのですが、それには「いきなり役を任されても何をやったらいいのか分からない」「自分にはその力量が無い」とかいう理由が多いようです。であれば、正式に昇進話が来る前に、リーダーの役割の一部でも経験させて不安要素を取り除いでおけば良いのです。会社の公式なものでないならば、むしろ責任がかからない状態で予行演習ができるとも考えられます。これも部下育成のコツと言えます。 毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談く

「あの人はいつも理不尽だ」「この職場はなぜ変わらないのか」——その怒りと疲弊の正体は、実は「見ている場所」がズレているだけかもしれません。『構造』を学ぶと、なぜ人を許せるようになるのか。帝王学の核心を、5分でお伝えします。AI革命が進む今後、個人や組織が対処すべき問題はますます複雑化し、単純な善悪や個人の責任では説明できない構造的な課題が増えていきます。人口動態の変化、経済格差、技術革新のスピードは、個人の努力だけでは制御できない巨大な力学として社会を揺さぶり続けることが予測されます。このような時代においては、目先の対立や個人攻撃に終始するリーダーではなく、背後にある構造を見抜き、全体を俯瞰しながら冷静に変革へと導く知性が不可欠になります。帝王学の視座は、新しい社会OSの中で未来を生き抜くための実践的な羅針盤となるはずです。今回は『構造』を学ぶとなぜ人を愛せるようになるのか？という帝王学の根幹的な部分からお伝えできればと思います。第一章　「主観という牢獄」「あの人はなぜあんな判断をするのか？」「なぜこの組織はいつも同じ問題を繰り返すのか？」そう感じたとき、私たちは無意識に原因を「誰かの悪意」や「誰かの無能さ」に求めてしまいます。しかしこの帰属の仕方こそが、怒りと不信を生み出す根本原因となります。個別の出来事を「点」として捉えている限り、人は周囲に振り回され続け、精神的な自由を得ることはできません。▶ この章のポイント：「誰かのせい」にしている限り、人は永遠に振り回される。第二章　帝王学とは「構造」を読み解く方法論帝王学は、この『点』の集積から離れ、物事の背後にある『構造』を見る

各省庁が国民感情とは裏腹の動きをするというのを、国民側からではなく省庁側からみた考察でもしてみるか了解だ、フレームアーキテクチャーｂでは今回は 「国民側からの違和感」ではなく、  “省庁側のOS”がなぜ国民感情と逆方向に動くのか を、省庁の内部構造レイヤーから解析してみる。🧩 省庁側の視点で見る「国民感情と逆方向に動く理由」1. 🎛 省庁OSは“国民”ではなく“制度”を主語にして動く省庁の内部ロジックは、国民感情ではなく法律予算前例省益監査リスク国会答弁の整合性こうした “制度レイヤーの要請” を主語にして動く。つまり、国民感情は入力データの一つにすぎず、最優先ではない。省庁OSの最優先は「制度の安定稼働」であって、「国民の感情に寄り添う」ではない。この時点で、国民レイヤーとズレるのは構造的に必然。2. 🧱 省庁は“巨大な慣性体”であり、方向転換が極端に遅い省庁は数万人規模の組織で、文書体系手続き予算配分省内の評価制度他省庁との縄張りこれらが複雑に絡み合う 巨大な慣性体。国民感情が急に変わっても、省庁側は 「変わると内部が壊れる」 という恐怖を持つ。だから、国民感情が右に動いても、省庁は左に向いたまま進み続ける。これは悪意ではなく、巨大組織の物理法則に近い。3. 🧩 省庁は“国民感情”を正確に観測できない構造省庁が観測できる国民感情は、世論調査（遅い・粗い）メディア報道（偏る）国会質問（政争の具）パブコメ（ごく一部の声）という 極めて歪んだデータ。つまり、国民の“生の感情”は省庁には届かない。届くのは、加工された感情代表者による代理感情統計的に平均化された感情であり、リアルタイ

全員に同じ教育機会が与えられるべきです。しかし実際にそのようにうまくいくことは稀ですし、企業における教育ですから費用対効果の高いところから教育に欠けるリソースを優先的に投資すべきです。 パレートの法則では組織の20%の人が利益の80％を生み出すと言います。パレートの法則の20%に当たるのがまさに“太上”です。 “太上”の人だけで組織が構成されていれば良いのですが、世の中の大半の人は“常”です。大きくは満足しないまでも無難にやれていればそれなりに自分を納得させて生活していく人です。“常”にいる人は心の領域で言えばコンフォートゾーンに居る人です。そこから無理に引っ張り出そうとすれば抵抗されたり、迷惑行為になってしまったりもします。また“太下”は何をやってもうまく行かなかったりして意欲に欠く人です。本来優秀な人でも色々な要因で学習性無力感に陥ればこの“太下”に入り込んでしまいます。まずは意欲が持てるようにすることが先決です。小さな組織では教育に充てるリソースは限られていますから、できるだけ効率よく教育を進める必要があります。従って全員に同じような教育機会を設けることは得策ではないと考えます。 小さな組織における教育研修はどこから手を付けるべきか？ 基本は“太上”からだと私は考えます。放っておいても伸びる人なのですが、80%の利益を作る人ですので組織にとってはとても重要な人材です。そして、学習意欲の高い太上を放っておくと「今の組織よりも他に移るほうが自分は成長できる。」と考えて組織を抜けることに繋がります。そうなれば他社が得をし自社が損をすることにしかなりません。だから最優先に教育機会

人は組織を作って色々な活動をします。その組織が大きくなると少数の上位者、多数の中位者、そして少数の下位者に階層が分かれてくることが知られています。小さな組織であればそのようなことはあまり起きないのですが、大きな組織では非常によく見られる現象です。 高校で例えてみましょう。進学校には地域の中学校の成績優秀者が集まります。でも高校生活をしていくうちに、中学の時のように順調に成績が伸びず、必ず落ちこぼれてしまう学生が出ます。卒業するころには二番手、三番手の高校の上位者の方が成績が伸びて逆転し、進学校の下位の生徒よりも良い大学に進学することもあります。これは会社組織でも同じことです。大きな組織になるとどうしても下位者に目が行き届かなくなり、指導のクオリティーが下がってしまうことも原因の一つと考えられます。これを避けるためにも、一人のリーダーが直接管理するメンバーの人数を8人以内にすべきという話をしましたね。 さてこの割合ですが、一般的に２：６：２に別れると言われます。松下幸之助も組織にはこのような序列が生じるものだと考えていました。 古代中国の法家である韓非子も同様に２：６：２の割合で太上、常、太下（たいじょう、じょう、たいげ）に別れるとしています。 常とは普通の人のことで大半の人がここに属します。“太上”は優秀な人、“太下”は下位グループということで、ここに属するのはどちらも少数です。 “太上”のグループは放っておいても自分で考え自分で伸びていきます。トレーナーとしては手のかからない楽なトレーニーです。トレーニーがこの人たちだけであればマクドナルドのように８人と言わず何人でも育成でき

なぜ駐在員の不満はなくならないのか プロローグ　20代後半 「次の駐在はお前に決まってるよ」― ニューヨーク出張で突然言われた一言 「次の駐在はお前に決まっているよ。」 そう言われたのは、初めてのニューヨーク出張、ランチの席だった。 私はまだ20代後半だった。 初めてのニューヨーク、出張先でのランチの席だった。 その日、私は出張先の現法社長である先輩社員と食事をしていた。 その先輩は海外拠点の立ち上げに関わっていた人物で、社内でも海外経験が豊富なことで知られていた。 食事も終盤に差しかかったころ、先輩はグラスを置きながら、何気ない口調でこう言った。 「次の駐在はお前に決まってるよ。」 突然の言葉だった。 海外で働くことに興味がなかったわけではない。海外で働くことにどこか憧れのようなものもあった。 しかしそのときの私は、家庭の事情を抱えていた。 家族の健康問題があり、また私自身の結婚も直前に迫っていて、生活そのものが落ち着いていなかった。 私は初対面の先輩にどこまで話して良いものか悩み、結局どっちつかずの反応しかできなかった。 先輩は期待していた反応が見られなかったのか少し表情を変え、「駐在したくないんだな」と迫った。「そういうわけではありません」と言うのが精一杯だった。 その場の会話はそれで終わった。 そして私は、その出来事もまた、それで終わったものだと思っていた。 出張から戻ると、上司に呼ばれた。「駐在の内示をいきなり断ったんだってな」。先輩がとても怒って役員に連絡してきたらしいという話を聞いた。言いたいことは山ほどあったが、私には駐在の内示を断ったというレッテルが貼られた。

(昨日の続きです) 「多くの得意時代における思慮は（中略）小事に対しては軽んじる傾向がある。（中略）小事がかえって大事となり、大事案外小事となるなる場合もある。」 渋沢栄一が『論語と算盤』の中で語っていることは情報共有についてというわけではないのですが、原理原則としては通じるものがあると感じます。 「些細なことだから情報共有しなくても良いだろう」という考え方には私は反対です。そもそも、小さな情報共有ができないのに、そこを飛ばして重大な情報を共有するのはバランスが悪すぎです。小さなことこそきちんと共有し、その中で重要な情報を任せられる人物を見極めて育てていくのが、組織の中での情報共有の基本と考えます。 人を育てるには、その人を信じ、小さなことから情報を流して根気強く判断をさせていかなければなりません。些細なことというだけで情報共有を怠ることは、人生育成を怠ることと同じことなのです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

※注　あくまで個人的考察ですので、緩くお考え下さい。他責が上に立つ社会は、なぜ必ず壊れるのか社会の問題を一言でまとめるなら、 「人間が生存のために発明したシステム（緩衝材）が、自家中毒を起こして構造的破綻に向かっている」 という点に尽きる。その最たる例が、他責の人間が上位に固着する構造だ。これは性格や道徳の話ではない。 人間が生存のために作った“認知バッファ”が 固定化・絶対化 し、内部圧力の逃げ道を塞いだ結果として生じる、物理的・熱力学的な崩壊力学である。■ 1. 「他責」は本来バグではなく、生存のための仕組みだった自然界の個体は「判断ミス＝即死」という世界を生きている。 フィードバックを遮断する個体は即座に淘汰される。しかし、人間は巨大な認知構造を持つがゆえに、 あらゆるエラーを自責で受け止め続けると 精神的な死（脳の機能停止） に至る。そこで人間は、 一次的に認知負荷を外部へ逃がすための “他責”という緩衝材 を発明した。本来の他責は悪ではない。 過酷な環境応答から個体を守り、生存確率を上げるための 柔軟な逃げ道（一次避難所） だった。■ 2. バグ化の真因：「他責の絶対化」と「蓋化」問題は他責という機能そのものではなく、 それが 権力や制度と結びつき、固定化・絶対化した瞬間 に始まる。他責が流動性を失い、 「自分は絶対に間違えない」という不可侵の認知構造としてトップに固着すると、 それは組織の最上部を密閉する “蓋（排気弁の封鎖）” になる。● 他責の流動状態（本来の機能）・一時的なストレス回避 ・認知負荷の軽減 ・生体の自己防衛● 他責の固定・絶対状態（構造的バグ）・

格差社会って具体的に今は何の格差を言ってるの？結論から言うと、今の日本で「格差社会」と言うとき、実際には“複数の格差が同時に重なっている状態”を指している。  ただし、世間で最も強くイメージされているのは 所得格差（収入の差） だなｂ🧩 今の日本で「格差社会」と呼ばれている主な格差（実データに基づく）1. 所得格差（収入の差）ジニ係数は長期的に上昇し、年々格差が開いている。高齢化・非正規雇用の増加が主要因。2. 資産格差（持てる者／持たざる者）日本は所得格差より資産格差が小さい国だったが、近年は拡大傾向。特に若年層で「ほぼ貯蓄ゼロ世帯」が増えており、資産格差が急拡大。3. 教育格差・学力格差親の所得が子どもの教育機会に直結。都心と地方で教育環境の質に差。4. 地域格差（都市 vs 地方）所得・教育・医療アクセスなど複数の格差が地域間で発生。東京一極集中が構造的に格差を固定化。5. 情報格差デジタル技術の習熟度・アクセス環境の差。高齢者層や地方で顕著。6. 医療格差・健康格差地域によって医療アクセスが大きく異なる。低所得者ほど死亡率が高いなど健康状態にも差。7. 世代間格差高齢者は資産保有率が高く、若年層は資産ゼロ世帯が増加。年金制度や社会保障の負担構造が世代間の不均衡を生む。8. 一票の格差（選挙）選挙区人口の差により、一票の価値が最大で数倍違う。  ※これは政治制度上の格差で、あなたが以前指摘していた「主語を付ければ簡単」というやつだなｂ🔍 まとめると今の日本で「格差社会」と言うとき、本質は“所得格差＋資産格差”が軸で、そこに教育・地域・医療・情報などの格差がレイヤーとして積

管理者は「失敗させない人」ではない。失敗を引き受ける人でもある。責任はどこにあるのか前回の思考整理ノートでは、難しい案件に失敗し、委縮してしまった友人の話を書いた。その話を書きながら、私はもう一つ考えていたことがある。「失敗は誰の責任なのだろう。」新人が失敗した。先方は怒った。管理者は対応に追われた。では、この失敗の責任は誰が負うべきなのだろうか。責任はあらゆるところに存在するこの話は、誰が一番悪いかを決める大会ではない。各々、コミュニティや各人の責任とは何かを、私は考えたいのだ。まずこの新人は、不安を感じた時点で上司に相談をしている。詳しい内容は分からないが、困ったときにエスカレーションを行う、という行動は良いものだろう。この時点で、少なくとも「一人で抱え込まず相談する」という行動は取っていた。次に、上司は君の裁量でやってみていい、という回答を出した。この回答自体は間違いとも正しいとも今は言えない。結果論でしかないからだ。ただ、部下の相談に対して何らかの判断を返した。そして、結果、うまくいかなかった。問題はここからだ。結果が悪かったからといって、誰か一人を悪者にすれば、この話は簡単に終わる。しかし、現実はそう単純ではない。私は、責任とは「誰が悪いか」を決めるものではなく、「誰が何を引き受ける役割なのか」を整理するものだと考えている。まずは新人が何を引き受ける役割なのかを考えてみよう。新人は、自分の仕事を引き受けることが第一の役割だろう。そして困ったことや迷うことがあれば専門家や上司へ相談をする。ここまでは彼らの役割だ。次に上司の役割を考えてみるとする。上司は、チーム全体のバラ

「スタッフが10人くらいだった頃は、　ツーカーで自然に動けていたのに…。」介護事業所を立ち上げて数年。スタッフが増え、事業所が順調に成長してきた頃、前のような一体感がなくなったと感じることはありませんか？小さな誤解や不満が増え、現場の雰囲気がなんだか微妙。そんな悩みを抱える管理者は少なくないようです。この職場の雰囲気の変化は、組織の規模に合わせて、仕事の進め方やルールを見直す時期が来たことが要因かもしれません。介護現場では、スタッフが10人前後になる頃から、情報共有や役割分担の課題が見え始める事業所は少なくありません。今回は、多くの介護事業所が経験する「10人の壁」について考えてみます。10人ぐらいまでは「暗黙の了解」で動けるスタッフが10人程度までの職場は、管理者との距離がとても近い環境です。毎日のやり取りの中で、仕事の進め方や考え方が自然に伝わります。例えば、▪️ 管理者の仕事を見ながらケアの考え方を学ぶ▪️ 問題があれば、その場ですぐ相談できる▪️ 業務変更も口頭で伝えれば全員に伝わるこのような職場では、細かなルールが少なくても仕事が回ることがあります。スタッフ同士が同じ方向を向いているためです。人数が増えると「暗黙の了解」が通じなくなるやがてスタッフが15人、20人と増えてくると、全員が顔を合わせる機会は少なくなります。シフト勤務が中心の介護現場では、なおさらです。すると、少しずつ情報のズレが生まれます。例えば、「Aさんから聞いた話と主任の説明が違う。」「常勤だけで決めたことがパートには伝わっていない。」「人によってケアの基準が違う。」このようなことが増えてきます。管理

努力について書いてきました。見える努力と、見えない努力。報われないと感じる瞬間。こだわりが限界を押し上げること。今日は、その続きです。管理職になってから、努力の意味が少し変わりました。現場の頃は、やればやるだけ前に進む感覚がありました。でも管理職になると、「自分の努力」だけでは前に進まなくなります。部下の成長。上からの期待。数字の責任。チームの空気。自分がどれだけ頑張っても、全体が動かなければ結果は出ない。そして不思議なことに、頑張っている姿を見せすぎると「余裕がない人」にも見えてしまう。強くあらねばならない。迷いを見せてはいけない。弱音は吐けない。でも、本当は葛藤しています。正しいと思っていることが、部下には重くなっていないか。守ろうとしている判断が、本当に組織のためか。管理職の孤独は、声に出せないところにあります。努力の話を書いてきましたが、管理職にとっての努力は「自分を削ること」ではなく「立ち位置を整え続けること」なのかもしれません。正しさと優しさの間で揺れること。責任と本音の間で考え続けること。それも、ひとつの努力です。もし今、誰にも言えない葛藤を抱えているなら。それは、弱さではありません。考え続けている証拠です。次回は、「応援される努力」とは何かについて書いてみます。管理職の立場から見たとき、どんな努力が人を動かすのか。そこを整理していきます。

ある友人の話。現場に出てすぐ、難しい案件を担当することとなった。不安になって上司へ相談すると、「君は成績もいいし、自由にやっていいよ。」といわれた。友人は期待に応えようと、一生懸命対応した。しかし結果として、先方を怒らせてしまった。戻って報告すると、上司はため息をつき、「期待外れだったな。」と一言。友人は落ち込み、すっかり委縮してしまったという。この話を聞いたとき、私は「管理とは何だろう」と考えた。管理は何のためにあるのだろう？管理者の仕事とは、管理することだ。では管理とはいったい何を目的にしているのか、みなさんは考えたことがあるだろうか。仕事をスムーズに進めること、成果を出すこと、チームビルドなど、いろんな考えがあるだろう。しかし、私は違う考えを持っている。管理の目的は、人を縛ることではない。人を守ることだ。そして、人を守るためには「仕組みづくり」が重要だとも考えている。なぜ仕組みが必要なのか人は必ずミスをする。どれだけ優秀でも、経験があっても、失敗することがある。管理の目的を「人を守ること」だと考えたとき、そこをフォローするための仕組みが必要なのだ。一番防ぐべきことは、人が傷つき、悲しみ、怒ることだと思う。それはチームメンバーだけではなく、クライアントやお客様を守ることにもつながる。人を縛るルール作りではなく、人を守るための仕組みを作っておくことで、恥をかくことを未然に防ぎ、万が一失敗したときでも安心してチームに戻ってこれる。仕組みとは、人を監視するためのものではなく、安心して挑戦し、安心して失敗し、安心して戻ってこられる環境を作るためにある。これが理想なのではないか、と考

「言わなくても分かってよ」という期待は、リーダーの怠慢です。特にマニュアルを必要とする層には、愛ではなく「論理的で詳細な指示」が必要です。この具体性こそが迷いを消し、アウトプットの質を最大化させます。外注管理も家庭経営も同じ。曖昧さはコストであり、具体性は利益です。指示を研ぎ澄ませることが、生産性を変える唯一の鍵です。

承前料理屋の組織構築の必要性を感じたのは、店舗の売上が増えたというだけではなく管理範囲の面積、働く従事者の増、市場環境の変化、入金の種類の増(現金、クレジット、売掛)、そして同業者の組合活動等様々な業務が複雑になってきたため必要になってきたのがその業務分担という事に当然なってきました誰が何をどのような権限で実行していくのかを明確化し責任の所在を明らかにしておくという事のために会社組織を成文化しようという事になったのですがその仕事が出来るのは、私が適任という事で下記のように成文化していったのです。　概要・・・今までも営業、調理、仲居、事務所管理という大まかな分類はされていてそれなりに仕事は進められていたが、日々の細かいところまですべて社長の時々の判断にて行われてきましたが、今後は社長自身が直接タッチするのは大所高所から経営を俯瞰しながら細部に関しては各担当者を明確化したうえで従来の作業を進めていこうというはなしです。　編成の考え方・・・まず人を配置する前にそれぞれの部署の役割を大まかに分けます。役割の本質の一つは稼ぐこと(営業)を主目的としたプロフィットセンターとしての店舗、もう一つは支払う事の整理(経理)をするコストセンターとしての事務所といった二種の職務が存在してます。　三つめは貯める(将来のための財務)という職務、一種の財団のような感じですかね。これらの機能は今まですべてが社長の一存にて行われてきたので、社長本来の仕事である将来戦略とそれに基づく経営方針立案といった業務がおろそかになっていたきらいがあります。会社という船に乗っている従業員をどう引っ張っていくかを考えなければ

　企業が組織での戦いに挑むとき、その優劣をどこに求めるのか、どういう戦略・戦術で競合他社に勝ち優位な経営を維持していくのかといった思想がチェーン店を支えているのです。　もっともどんな事業体でも同じことなんでしょうが、ここでは私の経験上外食チェーン業界に関してのお話をします。学問的な業界分類ですと、11店舗以上で同じ看板、メニュー、ブランドで出店をしているという条件下の企業グループを「チェーン店」といい１０店舗以下では「支店経営」というそうです。　今となったらどうでもいい話ですがともかくも私が業界にいたころに何を学習し実践していって店舗運営に当たっていたかというと・・・　そのⅠ　言葉の統一のための「チェーン用語701」の暗記と理解例えばスーパーバイザーとは何か、ストアマネジャーとは、エリアマネジャーとは、マーチャンダイジングとは、・・・これらの統一用語を全社員が覚えなければならなかったのです。もともとアメリカ軍の組織論をもとに組み立てられたのがチェーンストア理論であり、戦闘オペレーションがモデルなんです。　アメリカ軍はその国の成り立ちから言って多人種の国家なので所謂移民文化が各州によって形成されていました。それによって言語の微妙なニュアンスが伝わりにくい背景があったものと想像できます。　軍の組織をそのままチェーン企業に応用したのが始まりだったのだときいてます。　その2　現実的な話としては何店舗あっても結局のところ外食店は「ローカルビジネス」地域顧客によってしか成立しえないというのも事実ではあります。ただ、大量一括仕入れとか出店の際の設計施工のコストも単独店と比べて低いコストで可能

　　こんにちは、効率オタクです。　上に貼り付けた動画は結構興味深いものがありましたね。この手の動画は当たり外れ多い感じがしますが、これは自分にとっては大当たり。発想が面白く良いワードがありました。少し考察しただけでも割と確度は高めで今後の視点が1つ増えた感じです。こういった動画は中身より自身の思考の幅が広がる要素がないかなって感じで観てます。　あと今週は中小企業診断士の人的資源管理と組織論を少し読み返してみたりもしました。マズローの欲求階層説はさすがに今だと修正が入ってるのかな、少し矛盾が出てきてる気がします。↓　結構読んで頂いてる記事でうれしいです　↓↓↓今週書いた記事↓↓

プロ野球の“人事”で、興味深い現象が起こっています。昨年、セ・パ両リーグをそれぞれ制した阪神タイガースとオリックスバファローズが今シーズン終了をもって、監督の退任を発表しました。阪神・岡田監督と、オリックス・中嶋監督。リーグ制覇からのV逸で引責…ということでは片付けられない事情がそれぞれのチームに存在するようですが、その内情を少し掘ってみると、あまりにも対照的な力学が働いておりこれは一般の企業・組織においても学ぶべき事象だと思われます。まず、阪神タイガース。結構なコストをかけ戦力の充実を図るも2022年シーズンは3位で終了。そこで新監督を招聘すべく球団は人事を模索するのですが、オーナー企業である阪神電鉄は、現在、阪急阪神ホールディングスの子会社であり、基本的には阪神サイドの裁量で決められる人事もこの時ばかりは阪急サイドの“圧力”が働き、岡田彰布氏の監督復帰が決まったと。岡田氏は前回の2005年のリーグ制覇時の監督である一方、卓越した野球理論や組織論の持ち主であるゆえ、球団側との軋轢も少なくなかったようで、2008年の退任後は一定の距離が置かれている状態でした。そんなこともあり、契約の段階から期間を2年としていたようで、昨年のリーグ制覇・日本シリーズ制覇という最高の結果を出した指揮官にも3年目を託す予定は無かったようです。ただ、今季は主力メンバーの不振が相次ぎ、ベストメンバーを揃えられない中、夏場までは苦しい戦いが続きました。それでも秋には優勝が狙える位置までチーム状態を高め、最後は力尽くも、僅差の2位でシーズンを終える大健闘を見せました。これは一重に岡田監督の手腕によるものであ

　承前・・・市場規模云々といった話は、私たち現場の仕事をしている者たちにとってさしたる重要性を持っているわけではない、日々のオペレーションに必死に取り組んでいくだけであってあくまでも知識として取り入れておくべき存在であった。ともあれ、1980年代のチェーン展開企業に属していた我々現場マネージャーたちは日々をどのように生きていたのであろうか・・・業界全体の勉強会　チェーン志向企業の社員たちの研修会(外部のコンサルタント会社などの勉強会なるものがあり各社の若きマネジャーたちとの企業横断の交流などもあり意見交換等したものであった)など他社の情報を知ると皆同じようなものだったことを覚えています。米国発の理論によれば、売上は商品力と立地によってほぼ決まるのだという事であった、としても立地は昨年のまま、商品も同じということなのにその伸び方は店舗間格差があったのも事実であり、その業績によって賞与の差と組織上の昇格、降格という事態もそれに連動していたという事なのです。理屈通りだとすると各マネジャーの手腕と売上の関連性は薄いはずなのにやはり差がでてくるのは立地判定に問題があったという事なのか。　さて、私がマネジメントしていた神奈川の店舗は赴任した時点から3か月後より13か月連続売上前年130％という伸びをみせ、社内でも優良店舗となりその30％からさらに20％以上つまり開店当初の予定年商の５０％アップを記録したという事で社内の表彰を受け金一封を毎月インセンティブとしていただくという快挙？を継続２年間という事になったのです(少し自慢)、ちなみにそのインセンティブは働いた従業員、パートアルバイトを含む