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「計数計画の策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定　 前回までに『経営改善計画書策定』の「アクションプランの策定」 まで、ご説明しました。 今回は、『計画書の策定』のうち、「計数計画の策定」についてです。 この項目では、「金融支援案の策定」も検討事項になるのですが、 各企業ごとにお借入の状況、金融機関さんとの関係、メイン行とそれ以外の バランス等、個別ケースでの対応が不可欠となりますので、 今回は、ご説明を省かせていただきます。 経営改善計画策定の目的は、大きく分けると、 ア.　金融機関に承認される計画(合実計画・実抜計画)の策定 　　→　金融機関の格付けが上位遷移して、金融取引正常化につなげるもの 　　→　借り手側からすれば「追加の融資」を受けやすくするために、 　　　　金融機関側からすれば「引当金」を少なくできるように、 　　　　作成。[富太郎のコラム　経営のプチヒント6　『なぜ御社はプロパー 　　　　　　　資金を借りられないのか？』をご参照ください。] 　　→　クリアしなけれ

「モニタリング」が大切です。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回は、ＳＴＥＰ3『計画実行・モニタリング』の(1)「経営管理体制の整備」について、ご説明しました。今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』の、 (2)「モニタリング」についてです。 　経営改善計画の進捗・実行状況を把握し、計画と実績の乖離分析を行い、必要に応じて『修正案』を検討するためにモニタリングが必要になります。 Ⅰ　モニタリングの実施時期・頻度　　モニタリングは月次または四半期の単位で実施することが望まれます。　そのため、経営改善計画の実施状況を容易にモニタリングするように計画の　策定段階から月次もしくは四半期の単位で計数計画を策定しておく必要が　あります。　　なお、「認定支援機関」が関与している場合には、モニタリングは、経営　改善計画の記載に基づき、認定支援機関が中心となって取組　みます。　Ⅱ　モニタリングの運用　　ア　「経営改善施策」のモニタリング方法　　　　経営改善施策には、経営改善計画のそれぞれ

「アクションプランの策定」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　(1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「財務構造の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『アクションプランの策定』についてです。アクションプランとは、経営改善施策別に、「いつ」「誰が」「何を」「どのように」実施するかの手順を示した『行動計画』のことです。(1)　アクションプランの必要性アクションプランの策定目的は、主に、①　経営者が従業員に計画を実行させるため②　当該企業及び利害関係者(金融機関等)によるモニタリングのための２点です。　経営改善施策は、経営者が主体となって検討することが多いと考えられますが、計画を実行するにあたっては、従業員の協力が不可欠です。　従業員に計画を実行してもらうため、経営改善計画を「業務レベル」に落とし込んで示す必要があり、そのためにアクションプランを作成します。　また、金融機関に支援を受けた後は「計画実行状況に関するモニタリング」を企業が実施するとともに、金融機関等利害関係者に進捗状況を随時報告することになります。経営改善施策ごとに「実行状況を把握・説明する

「アクションプランの策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「財務構造の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『アクションプランの策定』についてです。 アクションプランとは、経営改善施策別に、「いつ」「誰が」「何を」 「どのように」実施するかの手順を示した『行動計画』のことです。 (1)　アクションプランの必要性 アクションプランの策定目的は、主に、 ①　経営者が従業員に計画を実行させるため ②　当該企業及び利害関係者(金融機関等)によるモニタリングのため の２点です。 　経営改善施策は、経営者が主体となって検討することが多いと考えられますが、計画を実行するにあたっては、従業員の協力が不可欠です。 　従業員に計画を実行してもらうため、経営改善計画を「業務レベル」に 落とし込んで示す必要があり、そのためにアクションプランを作成します。 　また、金融機関に支援を受けた後は「計画実行状況に関するモニタリング」 を企業が実施するとともに、金融機関等利害関係者に進捗状況を随時報告する ことになります。経営改善施策

「経営管理体制」を整備してください。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回までに、ＳＴＥＰ２『経営改善計画書策定』 まで、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』のうち、 (1)「経営管理体制の整備」についてです。 　計画の履行を担保するためには、「自助努力」が不可欠になります。 [1]　経営者によるコミットメント　 　策定した「経営改善計画」を実行するためには、経営者の強い意思が 必要であり、企業内外へ計画の実行を約束することが重要です。 　①　経営改善意識の創出 　　(ⅰ)　経営者が事実に真剣に向き合うこと、不都合な事実に 　　　　顔を背けないこと。 　　(ⅱ)　経営者の意識改革。過去の考え方、やり方に固執しないこと。 　　(ⅲ)　危機感、経営改善するというやる気と決意。 　②　経営者のリーダーシップの発揮 　③　内外へのコミットメント 　　(ⅰ)　外部(主に取引金融機関)に対して、計画の実行・実現を             約束すること。 　　(ⅱ

「経営管理体制」を整備してください。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回までに、ＳＴＥＰ２『経営改善計画書策定』まで、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』のうち、(1)「経営管理体制の整備」についてです。　計画の履行を担保するためには、「自助努力」が不可欠になります。[1]　経営者によるコミットメント　　策定した「経営改善計画」を実行するためには、経営者の強い意思が必要であり、企業内外へ計画の実行を約束することが重要です。　①　経営改善意識の創出　　(ⅰ)　経営者が事実に真剣に向き合うこと、不都合な事実に　　　　顔を背けないこと。　　(ⅱ)　経営者の意識改革。過去の考え方、やり方に固執しないこと。　　(ⅲ)　危機感、経営改善するというやる気と決意。　②　経営者のリーダーシップの発揮　③　内外へのコミットメント　　(ⅰ)　外部(主に取引金融機関)に対して、計画の実行・実現を            約束すること。　　(ⅱ)　内部(主に従業員)に対して、現状の

「計数計画の策定」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。これまでに、ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握(1)　企業概要の把握(2)　事業概況の把握(3)　財務に関する概況把握　(4)　ＳＷＯＴ分析(5)　窮境原因の把握と除去可能性ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　(1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定　 ②　金融支援案の策定　 前回までに『経営改善計画書策定』の「アクションプランの策定」まで、ご説明しました。 今回は、『計画書の策定』のうち、「計数計画の策定」についてです。この項目では、「金融支援案の策定」も検討事項になるのですが、各企業ごとにお借入の状況、金融機関さんとの関係、メイン行とそれ以外のバランス等、個別ケースでの対応が不可欠となりますので、今回は、ご説明を省かせていただきます。経営改善計画策定の目的は、大きく分けると、ア.　金融機関に承認される計画(合実計画・実抜計画)の策定　　→　金融機関の格付けが上位遷移して、金融取引正常化につなげるもの　　→　借り手側からすれば「追加の融資」を受けやすくするために、　　　　金融機関側からすれば「引当金」を少なくできるように、 　　　　作成。[富太郎のコラム　経営のプチヒント6　『なぜ御社はプロパー　　　　　　　資金を借りられないのか？』をご参照ください。]　　→　クリアしなければならないハードル　　　①　3年以内に、黒字化

改善策は「具体的」に、目標は「数値で」ですよ。社長！今回は、『経営改善計画書』の具体的なイメージを持っていただくために、実際の『様式』に沿ってご説明させていただきたいと思います。ひと口に『経営改善計画書』と言っても、「何のために作成するのか？」、「提示先は誰か？」によって、『項目(シート)数』、『分析のメッシュ(各分析の細かさ)』は変わってきます。例として、日本政策金融公庫の「国民生活事業」と「中小事業(詳細版)」の経営改善計画書の「項目」について記載してみます。(1)　国民生活事業　　(A4ワンペーパー)　①　損益実績／計画　②　借入金内訳　③　改善に向けた具体策／実績検証　　　　(注：実績検証欄は公庫で記入につき、記入不要)　★　メリット～作成負担がそれほど大きくない(易しい)　　　デメリット～他行でそのまま通用するか？(2)　中小事業　　(表紙除きで18シート)　    〇　表紙　　１　はじめに　　１－②　前回計画実施状況　　２　経営理念　①　経営理念　　②　経営方針　３　事業概要　①　過去３期の財務推移　　②　ビジネスモデル　　　　　　　　③　グループ概要　４　SWOT分析　①　分析表　　②　課題と改善の方向性　５　改善計画の骨子　①　数値目標・基本計画　　　　　　　　　　　②　期別数値計画　６　金融機関への要請　７　売上計画　８　変動費計画　９　固定費計画　10　財務改善計画　11　組織マネジメント計画　12　行動計画表　13　中期収支計画　14　月次収支計画　15　中期財政計画　16　キャッシュフロー計画　17　月次資金繰り計画　★　メリット～汎用性あり　　　　　　

「モニタリング」が大切です。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 　 ①　計数計画の策定 　 ②　金融支援案の策定(説明省略)　 前回は、ＳＴＥＰ3『計画実行・モニタリング』の (1)「経営管理体制の整備」について、ご説明しました。 今回は、ＳＴＥＰ３『計画の実行・モニタリング』の、 (2)「モニタリング」についてです。 　経営改善計画の進捗・実行状況を把握し、計画と実績の乖離分析を行い、 必要に応じて『修正案』を検討するためにモニタリングが必要になります。 Ⅰ　モニタリングの実施時期・頻度 　　モニタリングは月次または四半期の単位で実施することが望まれます。 　そのため、経営改善計画の実施状況を容易にモニタリングするように計画の 　策定段階から月次もしくは四半期の単位で計数計画を策定しておく必要が 　あります。 　　なお、「認定支援機関」が関与している場合には、モニタリングは、経営 　改善計画の記載に基づき、認定支援機関が中心となって取組　みます。 　Ⅱ　モニタリングの運用 　　ア　「経営改善施策」のモニタリング方法 　　　　経営改善施策には

「事業内容の見直し」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前々回までに、『経営課題の把握』についてご説明し、ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 前回、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、このステップは、大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれ、「経営改善施策」は、①　事業内容の見直し②　業務内容の見直し③　財務構造の見直し　から、さらに「アクションプランの策定」を経て立案すると、ご説明しました。今回は、『事業内容の見直し』について、取り上げていきます。　「事業内容の見直し」とは、企業の『損益管理単位』ごとに、「売上高」や「コスト」を分析して、『収益性』を見極めることです。見極めは、「限界利益」や「貢献利益」を基礎として判断し、収益性の低い損益管理単位からは、撤退を検討します。1つずつ説明していきます。(1)　事業内容の「継続可否」の見極め経営改善計画を策定する過程では、まず企業が営む事業の中で、「今後も継続すべき事業」と「そうでない事業」を見極めることが、重要になります。①　事業内容の見直しの内容ある程度の規模の企業では、複数の事業が営まれていますし、事業は1つしかない企業であっても、製・商品や得意先等の視点で見ると、複数の「管理単位」をもっているのが通常です。事業内容の見直しとは、これらの「損益の管理単位」ごとに、「収益性の高さ(儲かっているか)」を見極め、収益性の低い「損

「経営改善の検討」に入ります。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回まで、『経営課題の把握』についてご説明してきました。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析(5)　窮境原因の把握と除去可能性今回から、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入っていきます。このステップは大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれます。今回は『総論』として、「経営者の積極的取組姿勢」「経営改善施策の立案(改善の方向性の検討)」について、ご説明します。『経営改善計画』の策定にあたっては、経営者の「意識改革・覚悟」が大変重要となります。また、企業が策定する『経営改善施策』は、当該企業による最大限の「自助努力」が反映されている必要があります。意識改革や覚悟が中途半端では、最大限の自助努力を反映した『経営改善施策』を立案することは困難ですし、仮に『経営改善計画』を策定できても、それを実行することは到底できないからです。次に、『経営改善施策』の内容の概略について、ご説明します。経営改善施策は、3つに大別されます。①　事業内容の見直し　⇒　企業の事業の内容や、事業の領域を見直すことです。　　・通常、窮境に陥っている企業は、事業が毀損していることが多く、　　　それが「収益力」に影響していることがままあります。　　・売上重視のため利益を度外視して取扱量を増加させた結果、　　　取扱量は増加しても利益は低調であったり、損失が増加している。　　・経営者が既存の商品・製品に

「財務構造の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「業務内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『財務構造の見直し』です。 　金融機関が、取引企業を評価する際の指標のひとつとして、 「財務の健全性」があります。 例えば、有利子負債(他人資本)に対する純資産額(自己資本)の割合が 高いほど、財務の健全性が高いと評価されます。 [1]　『財務構造の見直し』の内容 　a　有利子負債(他人資本) 　　・　返済原資と返済期間のミスマッチ 　　　⇒　返済バランスの見直し 　　・　過剰債務 　　　⇒　有利子負債の削減    b　純資産(自己資本) 　　・　過小資本 　　　⇒　資本増強 　★　小企業の場合、過剰債務・過小資本となっていることが多いため、 　　純資産額を増やし、有利子負債を減らすということが重要になります。 　　　また、有利子負債については、返済原資と返済額(期間)との間の 　　ミスマッチが生じていることも多いため、返済バランスの見直しを 　　行うことも重要です。 　[2]　資本増強施策・有利子

「業務内容の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「事業内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『業務内容の見直し』です。 前回の「事業内容の見直し」で継続することになった「損益管理単位」に ついて、「さらなる売上高の拡大」、「コストの削減」「運転資金の圧縮」 を検討します。 これらはすべて「フリーキャッシュフロー」の向上につながります。 [1]　売上拡大施策 〇　業務内容の見直しのなかで最初に検討すべきものは「売上高の拡大」 　　です。 　ア　売上拡大のターゲットの明確化 　　　売上高の増大を図るときは、ターゲットとする顧客・市場や製品を 　　明確に想定しておくことが必要です。 　　[例　アンゾフの成長マップ] 　　『製品の視点』⇒「既存商品」「新規商品」 　　『対象顧客・市場』⇒「既存顧客・市場」「新規顧客・市場」 　　□　「既存製品」×「既存顧客・市場」 　　　・　市場浸透　⇒　既存顧客の維持拡大 　　　　　　　　　　　　現状の事業の効率化 　　□　「既存製品」×「新規製品」 　　　

『決算書は、「人間ドック」の結果ですよ。社長！』 決算書は、人間に例えれば「健康診断の結果である。」と よく言われます。 見る人が見ると、決算書で、会社の健康状態はかなり把握されます。 (従って、毎期、決算書の提出を求める金融機関が多いです。) ただ、結果の数値が悪化していても、自覚症状がなければ、 あるいは、気づいていても「まあ、大丈夫だろう。」と放置し、 予兆が見え始めた段階で適切な処置・対応がなされないと、 重病化、時には手遅れになってしまうのは、人も会社も、 同じではないでしょうか。 まずは、少し長くなりますが、テレビのコメンテーターとしてお馴染み、 中央大学法科大学院の野村教授と、TKC(税理士先生の私的団体)全国会会長の 座談会の内容(TKCの新聞全面広告より)を抜粋引用させていただきます。 野村先生『　不良債権に関しては大きく2つのケースがあります。 故意か故意でないかは別として、借り手企業の帳簿のつけ方がずさんなせいで 本来貸してはいけない事業と見抜けず、融資をしてしまい、結果返済されないというケース。　(中略) そしてもうひとつは、融資を受けたお金をきちんと返済したいのだけれど、 不況などに飲み込まれ返済できないというケースです。 コロナ禍でこうした事例は今後ますます増えていく可能性があります。 (以下、略)　』 以前、別のコラムで書きましたが、月々の返済が難しくなった企業が 返済条件の変更(リスケ)をすると、企業の格付けが下がり、結果、 金融機関は引当金を多く積まなければならず、採算が悪化する。 よって借入先に「経営改善計画」を策定させ、当該企業に融資してい

「財務構造の見直し」をします。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 これまでに、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 現在は、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　、 (1)　経営改善の検討     ①　事業内容の見直し     ②　業務内容の見直し     ③　財務構造の見直し　     ④　アクションプランの策定 (2)　計画書の策定 のうち、前回は「業務内容の見直し」について、ご説明しました。 今回は、『財務構造の見直し』です。 　金融機関が、取引企業を評価する際の指標のひとつとして、「財務の健全性」があります。例えば、有利子負債(他人資本)に対する純資産額(自己資本)の割合が高いほど、財務の健全性が高いと評価されます。[1]　『財務構造の見直し』の内容　a　有利子負債(他人資本)　　・　返済原資と返済期間のミスマッチ　　　⇒　返済バランスの見直し　　・　過剰債務　　　⇒　有利子負債の削減   b　純資産(自己資本)　　・　過小資本　　　⇒　資本増強　★　小企業の場合、過剰債務・過小資本となっていることが多いため、　　純資産額を増やし、有利子負債を減らすということが重要になります。　　　また、有利子負債については、返済原資と返済額(期間)との間の　　ミスマッチが生じていることも多いため、返済バランスの見直しを　　行うことも重要です。　[2]　資本増強施策・有利子負債の削減施策　　a　資本増強　　　

「実態BS」「正常収益力」で見ます。社長！認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。前回は、「企業概要・事業概況」の調査・把握についてご説明しました。今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、企業の財務内容(実態バランスシート、正常収益力、金融債務に関する情報、設備投資の状況 資金繰りの状況等)　の調査・把握について、ご説明します。ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握　(2)　事業概況の把握(3)　財務に関する概況把握　　　①　実態ＢＳ　　資産及び負債を原則として「時価」で評価した結果の　　　　　　　　「資産と負債の差額」です。評価例は、以下の通りです。　　　　ア　売上債権　各債権額から貸倒見積額を控除。販売先の資金繰り　　　　　　　　　悪化等で回収が困難または不能な債権は、回収可能額まで　　　　　　　　　評価減。架空計上等債権自体がないものは、評価ゼロ。　　　　イ　棚卸資産　品質低下、陳腐化等により収益性の低下している棚卸　　　　　　　　　資産は、正味売却価格、処分価格により評価。　　　　　　　　　架空計上等資産自体がないものは、評価ゼロ。　　　　ウ　償却資産　償却開始時期、耐用年数、償却率等から償却不足の　　　　　　　　　有無を確認。適正・合理的に算定された未償却残高等で　　　　　　　　　評価。現物がない、未使用でも今後使用見込みがない資産　　　　　　　　　は、評価ゼロ。　　　　エ　その他　「事業用不動産」は、時価評価(注)で。　　　　　　　　　「引当金等」は、発生基準(現金基準を修正)で。　　　　　　　(注)　不動産時価

　まずは、徹底的な事実把握ですよ。社長！今回は、『経営改善計画』策定に向けた流れについて、ご説明します。その前に、金融機関の認識は、小規模事業者のニーズや課題は、『潜在的』である。「自社に何が足りないか」「経営改善に何が必要か」に気づいている企業は、意外と少ない。『必要なことを知らなければ、不足を感じることはないし、課題解決に向けて、取り組もうとは思わない。』だそうです。　気づいていても、対応する余裕がないというのが、実際ではないかという気が個人的にはします。また、厳しいことをお話しすると、中小機構での「経営改善計画策定支援研修」の講義で、『相談を受けたときにまずやるべきことは、「現状把握」後、「事業の持続可能性」を判断すること。事業の持続可能性がないのであれば、相談者・支援者双方の時間・労力・費用負担を考え、「廃業・清算」の方向に。』と教わりました。以上からすると、経営改善のポイントは、第１には、『手遅れになる前の、早期着手』さらには、②　経営改善の必要性の十分な認識③　経営者やスタッフがやるべきことを着実に実行することとなります。では、「経営改善計画」策定の流れの概略について、ご説明します。(1)　現状の把握　　【検討の拡散】　〇　徹底的に事実を把握し、現在の姿(Sein)　と　　　　あるべき姿(Sollen)　の　負のギャップ(問題点)　を確認　　　優れている点　も確認　　・　企業の概要(沿革、業種・事業内容、経営者、組織等)　　・　財務ハイライト(過去の経営成績、財政状態の推移、資金繰状況等)　　　注：財務状態＝実質純資産額、正常収益力、借入状況、設備投資状況(2)　窮

「事業内容の見直し」をします。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前々回までに、『経営課題の把握』についてご説明し、 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 前回、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、 このステップは、大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれ、 「経営改善施策」は、 ①　事業内容の見直し ②　業務内容の見直し ③　財務構造の見直し　 から、さらに「アクションプランの策定」を経て立案する と、ご説明しました。 今回は、『事業内容の見直し』について、取り上げていきます。　 「事業内容の見直し」とは、企業の『損益管理単位』ごとに、 「売上高」や「コスト」を分析して、『収益性』を見極めることです。 見極めは、「限界利益」や「貢献利益」を基礎として判断し、 収益性の低い損益管理単位からは、撤退を検討します。 1つずつ説明していきます。 (1)　事業内容の「継続可否」の見極め 経営改善計画を策定する過程では、まず企業が営む事業の中で、 「今後も継続すべき事業」と「そうでない事業」を見極めることが、 重要になります。 ①　事業内容の見直しの内容 ある程度の規模の企業では、複数の事業が営まれていますし、事業は1つしか ない企業であっても、製・商品や得意先等の視点で見ると、 複数の「管理単位」をもっているのが通常です。 事業内容の見直しとは、これらの「損益の管理単位」ごとに、「収益性の

「経営改善の検討」に入ります。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回まで、『経営課題の把握』についてご説明してきました。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 (5)　窮境原因の把握と除去可能性 今回から、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入っていきます。 このステップは大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれます。 今回は『総論』として、「経営者の積極的取組姿勢」「経営改善施策の立案 (改善の方向性の検討)」について、ご説明します。 『経営改善計画』の策定にあたっては、 経営者の「意識改革・覚悟」が大変重要となります。 また、企業が策定する『経営改善施策』は、当該企業による最大限の 「自助努力」が反映されている必要があります。 意識改革や覚悟が中途半端では、最大限の自助努力を反映した『経営改善施策』を立案することは困難ですし、仮に『経営改善計画』を策定できても、 それを実行することは到底できないからです。 次に、『経営改善施策』の内容の概略について、ご説明します。 経営改善施策は、3つに大別されます。 ①　事業内容の見直し 　⇒　企業の事業の内容や、事業の領域を見直すことです。 　　・通常、窮境に陥っている企業は、事業が毀損していることが多く、 　　　それが「収益力」に影響していることがままあります。 　　・売上重視のため利益を度外視して取扱量を増加させた結果、 　　　取扱量は増加しても利益は低調であったり、損失が増加

『ＳＷＯT』にまとめます。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回までに「企業概要・事業概況」の調査・把握、「財務に関する概況把握」についてご説明しました。 今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、ＳＷＯＴ分析について、 ご説明します。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 (4)　ＳＷＯＴ分析 ＳＷＯＴ分析とは、「内部環境」及び「外部環境」を分析し、 強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、 脅威(Threat)の４つの視点から、企業の経営状況を分析することで、 「窮境原因や経営課題の把握」につなげていきます。 経営改善計画の策定過程では、SWOT分析により、把握された 「窮境原因や経営課題が解消・改善される」ように、 戦略や施策を考察する必要があります。 小規模企業では、 『内部環境』としては、「経営者や主要な従業員の個人的特徴」が、 『外部環境』としては、「地域性や業界環境」が 重要となるケースが多くみられます。 ★　ＳＷＯＴ分析　例 ①　環境分析　　　　　　　　　　　②　SWOT分析 　ア　内部環境分析　　　　　　　　　●　強み 　　〇　企業活動の分析　　　　　　　　(例)　高技能の従業員 　　　　(バリューチェーン) 　　〇　採算性分析　　　　　　　　　●　弱み 　　　　(収益の源泉)　　　　　　　　　(例)　待ちの営業 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　従業員の高齢化 　イ　外部環境分析

「実態BS」「正常収益力」で見ます。社長！ 認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。 前回は、「企業概要・事業概況」の調査・把握についてご説明しました。 今回は、『経営課題の把握』の次のステップとして、企業の財務内容 (実態バランスシート、正常収益力、金融債務に関する情報、設備投資の状況  資金繰りの状況等)　の調査・把握について、ご説明します。 ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握 (1)　企業概要の把握　 (2)　事業概況の把握 (3)　財務に関する概況把握　 　　①　実態ＢＳ　　資産及び負債を原則として「時価」で評価した結果の 　　　　　　　　「資産と負債の差額」です。評価例は、以下の通りです。 　　　　ア　売上債権　各債権額から貸倒見積額を控除。販売先の資金繰り 　　　　　　　　　悪化等で回収が困難または不能な債権は、回収可能額まで 　　　　　　　　　評価減。架空計上等債権自体がないものは、評価ゼロ。 　　　　イ　棚卸資産　品質低下、陳腐化等により収益性の低下している棚卸 　　　　　　　　　資産は、正味売却価格、処分価格により評価。 　　　　　　　　　架空計上等資産自体がないものは、評価ゼロ。 　　　　ウ　償却資産　償却開始時期、耐用年数、償却率等から償却不足の 　　　　　　　　　有無を確認。適正・合理的に算定された未償却残高等で 　　　　　　　　　評価。現物がない、未使用でも今後使用見込みがない資産 　　　　　　　　　は、評価ゼロ。 　　　　エ　その他　「事業用不動産」は、時価評価(注)で。 　　　　　　　　　「引当金等」は、発生基準(現金

まずは『企業概要・事業概況の整理』です。社長！ 今回から、認定支援機関が、「経営改善計画策定支援」をする場合の、 主な作業内容・プロセスに沿って、ご説明を進めていきます。 支援機関は、経営者の方へのインタビュー等で内容を把握していきますが、 御社、もしくは社長ご自身のことなので、社内でもある程度まとめることは、 可能と思われます。(ただし、あくまでも、客観的に。) 最初に、当初インタビューの内容である「ご教示頂きたい事項」リストです。 1　会社概要について 2　ビジネスモデルについて 　　(何を、誰から、どのように調達し、誰に、どのように販売する 　　ことにより、利益を獲得しているのか) 3　経営者として重視している指標について 4　現状に至った経緯、認識している窮境原因について 5　認識している経営課題について 6　これまで実行してきた施策について 7　各部門等のキーパーソン、中心人物の有無、組織について 8　足元の資金繰りについて 9　金融機関との取引状況、金融機関の取組姿勢について 10 現状考えている経営改善の方向性について 個人的には、このような内容のインタビューをするのは、 ①　経営者の考え、思いを尊重できるのであれば、その方向で改善計画を 　　立てるほうが、その後の取組姿勢(協力)が期待できるから。 　　(ただし、方向性を修正しなければならないケース、多々あり。) ②　誠実性、体力、分析力・論理性、技術力、企画力、計数能力、人脈、 　　リーダーシップ、コミュニケーション能力等、経営改善のために必要な、 　　「経営者の資質」が備わっているか、 　　経営者としての

改善策は「具体的」に、目標は「数値で」ですよ。社長！ 今回は、『経営改善計画書』の具体的なイメージを持っていただくために、 実際の『様式』に沿ってご説明させていただきたいと思います。 ひと口に『経営改善計画書』と言っても、「何のために作成するのか？」、 「提示先は誰か？」によって、『項目(シート)数』、『分析のメッシュ (各分析の細かさ)』は変わってきます。 例として、日本政策金融公庫の「国民生活事業」と「中小事業(詳細版)」の 経営改善計画書の「項目」について記載してみます。 (1)　国民生活事業　　(A4ワンペーパー) 　①　損益実績／計画 　②　借入金内訳 　③　改善に向けた具体策／実績検証　 　　　(注：実績検証欄は公庫で記入につき、記入不要) 　★　メリット～作成負担がそれほど大きくない(易しい) 　　　デメリット～他行でそのまま通用するか？ (2)　中小事業　　(表紙除きで18シート)　     〇　表紙　　１　はじめに　　１－②　前回計画実施状況　 　２　経営理念　①　経営理念　　②　経営方針 　３　事業概要　①　過去３期の財務推移　　②　ビジネスモデル 　　　　　　　　③　グループ概要 　４　SWOT分析　①　分析表　　②　課題と改善の方向性 　５　改善計画の骨子　①　数値目標・基本計画 　　　　　　　　　　　②　期別数値計画 　６　金融機関への要請 　７　売上計画 　８　変動費計画 　９　固定費計画 　10　財務改善計画 　11　組織マネジメント計画 　12　行動計画表 　13　中期収支計画 　14　月次収支計画 　15　中期財政計画 　16　キャッシュフ

　まずは、徹底的な事実把握ですよ。社長！ 今回は、『経営改善計画』策定に向けた流れについて、ご説明します。 その前に、 金融機関の認識は、小規模事業者のニーズや課題は、『潜在的』である。 「自社に何が足りないか」「経営改善に何が必要か」に気づいている企業は、 意外と少ない。『必要なことを知らなければ、不足を感じることはないし、 課題解決に向けて、取り組もうとは思わない。』だそうです。 　気づいていても、対応する余裕がないというのが、実際ではないか という気が個人的にはします。 また、厳しいことをお話しすると、 中小機構での「経営改善計画策定支援研修」の講義で、 『相談を受けたときにまずやるべきことは、 「現状把握」後、「事業の持続可能性」を判断すること。 事業の持続可能性がないのであれば、 相談者・支援者双方の時間・労力・費用負担を考え、 「廃業・清算」の方向に。』と教わりました。 以上からすると、経営改善のポイントは、 第１には、『手遅れになる前の、早期着手』 さらには、 ②　経営改善の必要性の十分な認識 ③　経営者やスタッフがやるべきことを着実に実行すること となります。 では、「経営改善計画」策定の流れの概略について、ご説明します。 (1)　現状の把握　　【検討の拡散】 　〇　徹底的に事実を把握し、現在の姿(Sein)　と　 　　　あるべき姿(Sollen)　の　負のギャップ(問題点)　を確認 　　　優れている点　も確認 　　・　企業の概要(沿革、業種・事業内容、経営者、組織等) 　　・　財務ハイライト(過去の経営成績、財政状態の推移、資金繰状況等) 　　　注：財務状