(再)アフターコロナ 経営改善への道 9

「事業内容の見直し」をします。社長！

認定支援機関の主な支援業務の内容・プロセスについて、ご説明しています。

前々回までに、『経営課題の把握』についてご説明し、

ＳＴＥＰ　１　　経営課題の把握

(1)　企業概要の把握

(2)　事業概況の把握

(3)　財務に関する概況把握　

(4)　ＳＷＯＴ分析

(5)　窮境原因の把握と除去可能性

前回、ＳＴＥＰ　２　『経営改善計画書策定』　に入り、

このステップは、大きく『経営改善の検討』と『計画書の策定』に分かれ、

「経営改善施策」は、

①　事業内容の見直し

②　業務内容の見直し

③　財務構造の見直し　

から、さらに「アクションプランの策定」を経て立案する

と、ご説明しました。

今回は、『事業内容の見直し』について、取り上げていきます。　

「事業内容の見直し」とは、企業の『損益管理単位』ごとに、

「売上高」や「コスト」を分析して、『収益性』を見極めることです。

見極めは、「限界利益」や「貢献利益」を基礎として判断し、

収益性の低い損益管理単位からは、撤退を検討します。

1つずつ説明していきます。

(1)　事業内容の「継続可否」の見極め

経営改善計画を策定する過程では、まず企業が営む事業の中で、

「今後も継続すべき事業」と「そうでない事業」を見極めることが、

重要になります。

①　事業内容の見直しの内容

ある程度の規模の企業では、複数の事業が営まれていますし、事業は1つしか

ない企業であっても、製・商品や得意先等の視点で見ると、

複数の「管理単位」をもっているのが通常です。

事業内容の見直しとは、これらの「損益の管理単位」ごとに、「収益性の

高さ(儲かっているか)」を見極め、収益性の低い「損益管理単位」からは

撤退し、より収益性の高い「損益管理単位」に、ヒト・モノ・カネの経営資源

を集中させることで『収益力(フリーキャッシュフロー)』を向上させること

です。

②　「損益管理単位」の決定

事業内容の見直しをするためにまず必要なのは、「損益管理単位」をきめる

ことです。

一般的な「損益管理単位」として、次の３軸がよく利用されます。

Ⅰ　製品／商品／サービス

　・　製造業　⇒　製品(群)別

　・　小売業　⇒　商品カテゴリー別

　・　サービス業(飲食店)　⇒　メニュー(・　製造業　⇒　製品（群）別　

Ⅱ　顧客／得意先

　・　製造業　⇒　得意先別

　・　小売業　⇒　顧客属性別、時間帯別

　・　サービス業(飲食店)　⇒　顧客属性別、時間帯別

Ⅲ　拠点

　・　製造業　⇒　工場別

　・　小売業　⇒　店舗別

　・　サービス業(飲食店)　⇒　店舗別

③　製品ライフサイクル

事業内容の見直しを行う前提として、「製品ライフサイクル」の考え方を

理解しておくことが有用です。

『製・商品の成長ステージ＊』がどの段階にあり、今後どうなるか見極め、

事業見直しの判断の基礎とします。

＊「Ⅰ　導入期」「Ⅱ　成長期」「Ⅲ　発展期」「Ⅳ　成熟期」

　「Ⅴ　衰退期」これらが横軸の時間経過となり、これに縦軸の市場規模を

　考慮します。

このライフサイクルの考え方は、製・商品に限ったものではなく、市場や

顧客をはじめとした「損益管理単位」に広く応用することができます。

それぞれの「損益管理単位」が現状どの『成長ステージ』にあり、将来

どうなる可能性が高いかを見極め、事業内容見直しの判断の基礎とすること

が重要です。

④　「儲かっているか(Good)」と「儲かっていないか(Bad)」の見極め

事業内容の見直しをする際には、「損益管理単位」ごとにGoodかBadか、

また「本業」か、「本業以外」かという切り口がよく利用されます。

　a　本業　(コア)

　　〇　儲かっている(Good)　[本業であり、収益性も高い]

　　　⇒　さらなる収益拡大を図る

　　●　儲かっていない(Bad)　[本業であるが、収益性が悪い]

　　　⇒　キャッシュフロー改善策を検討

　　　⇒　キャッシュフローが赤字で、改善が見込まれない場合

　　　　　撤退を検討

   b　非本業　(ノンコア)

　　〇　儲かっている(Good)　[本業ではないが、収益性が高い]

　　　⇒　売却して、本業強化の原資にする

　　　⇒　将来の本業にする余地もあり

　　●　儲かっていない(Bad)　[本業でなく、収益性も悪い]

　　　⇒　至急、売却または清算を検討

　(2)　事業内容見直しの判断基準

　損益管理単位ごとの「収益性の高低」を判断するためには、全社

　ベースの「売上高」や「コスト」を損益管理単位ごとに分解して、

　損益管理単位ごとに『利益が出ているか』どうかを見極める必要が

　あります。

　「コスト」の分解は、『変動費』と『固定費』に分けて把握することが

　重要です。

　これら分解の結果得られる損益単位ごとの『限界利益』や『貢献利益』の

　高低が、「収益性」の高低を表します。

まとめ

「事業内容の見直し」とは、企業の『損益管理単位』ごとに「売上高」や

「コスト」を分析して『収益性』を見極めることです。

見極めは「限界利益」や「貢献利益」を基礎として判断し、収益性が低い

損益管理単位からは撤退を検討します。

次回は、「業務内容の見直し」について、ご説明予定です。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上、富太郎でした。

参考資料・文献

〇　中小機構　『中小企業経営改善計画策定支援研修』テキスト、資料

〇　『金融機関が行う　経営改善支援マニュアル』

　　　　日本政策金融公庫中小事業本部企業支援部[著]　(きんざい)☆　過去に「ブログ」に投稿した内容の再掲示です。