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製造業界の経営層の皆様へ現代のビジネス環境において、製品の安全性は企業存続の重要な柱です。製造物責任（PL）に対する防御は、事故や訴訟による財務的リスクとブランドイメージの損失を最小化するために不可欠です。この重要性を踏まえ、当社は「製造物責任対策規程」を開発しました。 本規程は、製品の安全性を保証し、PLリスクを総合的に管理することを目的としています。具体的には、製造（社外製造を含む）及び販売する製品に関するPL対策の実施を確実にするための具体的なガイドラインを提供します。これには、製品の欠陥を未然に防ぎ、万が一の事故発生時に迅速かつ適切に対応するための体制構築が含まれます。 本規程は、以下の重要なポイントをカバーしています： PL責任の定義と製品欠陥の種類 PL対策の概念：製品安全対策（Product Safety, PS）と製造物責任防御対策（Product Liability Defense, PLD） 全従業員の義務と関係会社に対するPL対策の推進 PL対策推進組織とPL総括責任者の役割 各部門における実施事項と製品安全対策の詳細 PLクレーム発生時の対応プロセスと記録類の管理 PL保険の付保とその重要性 「製造物責任対策規程」は、製造業でのリスク管理を強化し、持続可能なビジネス運営をサポートするための必須ツールです。企業が直面するPLリスクに対応する総合的なソリューションをお探しの経営者の皆様に、この規程を強くお勧めします。 今こそ、企業のリスク管理を次のレベルへと引き上げ、製品の安全性を保証するための確固たる基盤を築く絶好の機会です。私たちと共に、あなたの企業を未

最後にクレームの原因となってしまった仲間への心づかいについて考えていきましょう。 ・わざとじゃない ・お客様に申し訳ない ・仲間に迷惑をかけて申し訳ない このような感情とともに自信を失ってしまうこともあります。 クレーム対応は失敗から改善や成長の糸口を見出し、組織として成長することが重要です。反省は必要ですが個人を貶めるためのもではありません。クレームの原因となってしまった仲間の気持ちを考え、周りがサポート、カバーすることも欠かせません。これができないと組織の雰囲気が壊れ、仕事の質に悪影響を及ぼすことになります。そのためにNGなことがいくつかありますが、2つ紹介しておきます。まず、お客様からのクレームをそのまま仲間に伝えるだけではただのメッセンジャーです。「客の言いなりかよ」＝私の言い分なんて理解してもらえないという感情が湧いてしまう原因となります。また全責任を負って一人でなんとかしろと言われている気分にもなってしまいます。このような状態ではとチーム内に不信感が生まれてしまいます。そして特に上司から部下へのフィードバックにおいては、上司が部下に責任を押し付けたり孤立させることのないようにしてください。上司は部下と一緒になって責任を負います。もちろん個人で負うべき責任もありますし、個人を免責して甘やかすようなことではいけません。直すべきところは直して成長・改善を促しましょう。 クレーム対応はあくまでも組織の問題です。それぞれの立場でどのような責任を負い、どのように改善し、再発防止を図るかは個人のスキルではなく、組織のスキルとして高めなければクレームは減りません。

物品の販売であれば、不良品を取り換えたり金銭による等価保障（弁償・返金）が可能で、それで対応が完了することがあります。しかしサービス業の商品には形がありませんから、提供したサービスを返還してもらうことはできません。このようなケースがあることも念頭に、欲求の種類を４つに分けて整理してみましょう。 ①機能・品質欲求…思っていた者よりも品質が悪い。色が違う。美味しくない。数が少ない。形が悪い。 ②経済的欲求…こんなものにお金を払いたくない。返金してくれ。お釣りが少なかった。 ③愛情欲求…他いつも買っているんだからもっとサービスをしてほしい。 ④尊厳欲求…子ども扱いするような口の利き方をするな。 心を満たせなかったものには心で返すしかありません。繰り返しになりますが、問題の原因が私達にあるにせよ顧客、取引先側にあるにせよ、誠心誠意対応して気持ちを伝えること。これを絶対に忘れないようにしましょう。

クレームの原因と対応の経過、対応の結果などは書面で記録に残し、管理者を通して会社に報告を上げてください。こうした記録の蓄積はサービス向上のための貴重な財産となります。 スタッフ間での情報の共有 　対応中に最も大切なことはクレーム対応に関わるスタッフ間での情報共有です。お客様に何度も同じ説明をさせるのは手間をおかけするだけでなく嫌な気分を増幅させてしまいます。スタッフ間で情報共有をして「、何度もお尋ねしないようにしましょう。 組織としてのノウハウの蓄積 　クレーム対応に関わらなかった人も、資料で確認をすることで事例を共有できます。これにより類似の事例を未然に予防することに役立つだけでなく、類似の事例が起きた時の判断がしやすくなり、組織としての対応力が上がることにもなります。 外部への情報開示への備え 　個人情報や機密情報の保護には最大限留意する必要がありますが、マネジメントシステムの監査などにおいてはトラブル対応の記録の有無が審査の対象となります。 裁判になってしまった場合の証拠 　対応がうまくいかず、裁判になってしまうこともあります。その際、どのような経緯で対応していたかを記録に残していないと先方の言いなりになり兼ねません。記録の方法は紙だけでなく、音声、動画で残す方法もありますが、録音や撮影については事前許可が必要な場合もありますので、注意が必要です。

具体的な改善案を提示することで再発防止に努めることを約束し、かつ失われた信頼と安心感を回復するよう努める必要があります。 軽度のクレーム対応の場合、素早い対応が効果的ですが、重度のクレームの場合は少し時間をかけてでも丁寧な対応をこころがける必要があります。また内容によってはすぐに改善できないような場合もあります。（例えば建物の造りに起因するクレームなど。）対応に時間がかかってしまう場合には素早さは後回しです。 その場合でも「上層部に諮ることを伝える」、「期限を区切って検討の時間を頂く」など、ゴールに向けて具体的な行動をとる内容を伝える必要があります。そして途中経過もできるだけ連絡して、放置されていると感じさせないようにしましょう。あいまいな返答はかえってクレームを大きくする危険性もありますので注意してください。 即座の解決、改善が難しい場合であっても「不満を受け入れてもらった満足感」や「自分のために動いている納得感」を顧客、取引先に感じてただけるように動きます。 これは先方のためだけではなく、協議や交渉のハードルを下げるためにも重要なポイントとなりますので、これらも意識して対応しましょう。最後にご意見を頂いたお礼を伝えることも忘れずにお願いします。

顧客、取引先によっては「社長を出せ！」「責任者を出せ！」のような要求が出ることがあります。 クレームを入れている時間は顧客、取引先にとっても苦痛を伴います。しかし安易に責任者に繋ぐことはせず、まずは状況把握に努めてください。責任者に交代する必要がある場合には、一次対応者が予め必要な情報を収集し、責任者に過不足なく報告をしなけれればなりません。なぜならば責任者は判断を下す必要があるからです。 ここでの判断は最終のジャッジとなり得ます。そしてこのジャッジは不可逆です。一度出したら簡単には戻せません。充分な情報がなければ判断を誤ってしまう恐れが出てしまいますので、そこまでの過程は丁寧に進めましょう。 内部の謝罪であれば比較的早い段階で上司に交代してもらうことも可能ですが、どちらにしても正確な状況報告が必要であることに変わりはありません。内部の場合は自分の身を守るために事実を甘く報告したり、事実よりも感情を優先した報告になりがちですので気を付けましょう。

社内のお詫びであれば一人でしっかりお詫びするのも良いと思いますが、対外的なクレームではできるだけ一人では対応しないでください。 1対1、あるいは私達側が一人で顧客、取引先側は複数という場面は、後になって「あんなことを言われた。」「こんなことをされた。」と謂れのない苦情を盛られてしまう危険性があります。私達自身を守るためにも仲間を守るためにも一人で対応することはできるだけ避けましょう。 クレーム発生時には他のスタッフにサポートを求めてください。なおかつ、直ちに上司へ連絡をしてください。状況によっては、一次対応をするスタッフがサポートを求められない場合もあります。周囲にいるスタッフが状況を判断し、援護に入る、上司への連絡係になるなどのサポートをしてください。仲間を孤立させないようにすることもチームワークです。ただし現実にはクレームに一人で対応することも多くあります。この場合、それ以外のスタッフで他の顧客、取引先をカバーして、不愉快さを高める空気感ができるだけ伝播しないようにしましょう。またクレームの内容によっては適任者がスイッチすることも大切です。これも仲間の孤立を避けるチームワークです。またこちらが顧客、取引先以上の人数になると、数で圧力をかけてしまう格好になります。そのようなことにならないように同等の顧客、取引先の人数以下での対応としてください。 お電話でのクレームの場合は一人で対応をしなければなりません。手元で記録を取りながら、他のスタッフがその記録を覗き見して状況の把握とサポートができるように準備をしてください。クレーム電話の際には周囲に手で合図をするなどの約束を決めておく

顧客、取引先の求めに傾聴し、要求を把握してください。 ①いつ ②どこで ③誰（何）に対して ④どのようなことが発生したことに対する顧客、取引先のご不満であるのか。その把握に努めます。 求めていることは言葉に現れていない可能性もあります。同じクレームでも顧客、取引先によっては要求レベルが高かったり低かったりもします。「何を求めていらっしゃるのか？」が理解できるまで徹底的に傾聴してください。 傾聴する時にはこちらの主張は抑えて、まずは顧客、取引先の訴えに集中してください。こちらからの返答を考え始めると傾聴よりも返答のアクションに脳のリソースが奪われ、聴く能力が低下します。 私達の理解が顧客、取引先の仰りたいことと合致しているかどうかを確かめるため、必ずバックトラッキング（オウム返し）で復唱して確認をしてください。違っていれば、誠実な対応を続けながら理解のギャップが埋まるまで繰り返します。 対応しているうちの一人は聴き役、一人が情報をまとめる役に分担をすると効率的です。 なお、メモを取る際には顧客、取引先に一言、「顧客、取引先のお話を理解させていただくためにメモを取らせていただいてもよろしいでしょうか？」と伝え、承諾を頂いてからにしましょう。承諾の無い場合は記憶していくしかありませんので若干難易度が上がります。電話口での対応の場合には特にお断りする必要は無いかもしれませんが、メモは取るようにしましょう。動画撮影については肖像権などプライバシーの管理レベルがかなり高くなります。お客様が怒っていらっしゃる姿を録画すること自体が失礼に当たります。動画に撮りたいところですが、原則としては避け

これは冒頭からお話をしてきたことですが、仮に顧客、取引先が間違っていてもまずは謝罪します。誤解であれ何であれ、顧客、取引先の気分が損なわれてしまったことについては謝罪をすべきです。これは顧客、取引先の訴えを認めることとは全く違います。最初から全面的に認める姿勢を示してしまうと、「あの時全部認めたじゃないか。」などと言われかねません。この状態では顧客、取引先のゴールイメージが全面謝罪となり、私達の対応に対する期待値を上げてしまいます。つまり、問題解決を困難にしてしまう可能性があるのです。あくまでも今気分を害している事実に対する限定的なお詫びをするということと理解しましょう。 姿勢を正し顧客、取引先と正面から向き合い、真剣な表情と丁寧な言葉を選びます。「大変ご不快なお気持ちにさせてしまいまして、誠に申し訳ございません。」となど謝罪をしてください。とにかく丁寧であることを重視してください。（タメ口や「うん、うん。」という相槌はNG） 言うまでもありませんが、普段のコミュニケーションの基本である”笑顔“を見せることは顧客、取引先に誠意が無いと思われてしまいますのでここではNGです。 またその際、言い訳をしたくなる気持ちは徹底的に抑えてください。こちらに正当性のある理由がある場合であっても、言い訳ができるのはまだ後です。特に顧客、取引先が感情的になっている時には正論であっても逆効果になります。まずは私達が誠意を見せ、顧客、取引先の精神状態を興奮から冷静に戻るの努力をしなければなりません。状況の説明などをさせていただくのは、顧客、取引先が興奮状態から冷めた後です。興奮を冷まし、話し合いの土

クレーム対応は迅速であることが重要です。ちょっと例えが悪いかもしれませんが、雑草は小さいうちに抜く方が楽に抜けます。除草剤を使っても少しで済みます。ところが草が育って根を張ってしまうと、抜くのにも大変苦労することになりますし、除草剤も大量に使うことになり、時間もコストもかかることになります。 同じようにクレームの初期対応も迅速さが命と言っても過言ではありません。これは顧客、取引先が不満を抱いている時間が長くなればなるほど、感情的にも重くなり、また私達に求められる期待値が比例して高くなってしまうからです。初期対応を迅速に行い、感情の昂りをある程度までで抑え、そして問題のこじれを予防する。これが迅速な初期対応のミソです。 なお、これは「問題をさっさと片付けよう」という意図のものではありません。軽微なものであれば素早い幕引きが望ましいこともありますが、重大なことであるほど少し時間をかけてでも確実なレスポンスをする必要があります。対応の検討内容そのものは拙速であってはなりません。ただしその場合でも検討の過程などはこまめに報告し、放置状態にしないことが大切です。

ただし、クレームの原因が自分にあっても自分一人で抱え込む必要はありません。組織の問題は複数の要素や関係者によって引き起こされるものであり、個人の能力や責任の範囲を超えている場合もあります。 アドラー心理学でいう“課題の分離”を意識しましょう。課題の分離は、個人の問題を他人から切り離して客観視することで、状況や環境との関連性を重視するアプローチです。人は他者や社会との関係の中で発達し、問題はその関係によってもたらされると考えます。クレーム対応時に課題の分離を活用すると、組織の問題を自分の問題として過剰な責任感を持たず、客観的な視点を保つことができます。課題の分離を通じて、自己と組織を切り離し、問題の本質や背後にある要因を客観的に分析し、適切な解決策を見つけることができます。これにより、個人の負担を軽減し、組織全体の改善につなげることができます。 ・あくまでも組織で解決する問題であり、怒られているのは組織。 ・名指しのクレームであっても怒られているのは組織に属している自分であって、プライベートの自分とは別人と割り切る。 ・組織が怒られるべきところを「私が代わりに怒られてあげている。」くらいに客観視する。 ・個人の責任であれば個人で弁償すべきだが、そうはならない以上個人の責任ではない。仮に利益のすべてを全従業員に１００％分配しているのであれば、何かあった時に従業員に弁償を求めることに合理性が民法上では認められる可能性があるそうです。しかしそのような組織はめったにありませんから、よほどのことが無い限り個人が弁償する必要はありません。人はミスをするものということは、人を雇う組織が前提とし

クレームを入れている方から見れば対応をしている“あなた”が組織の代表です。新人でも無役のスタッフでも相手には関係ありません。あなたの対応で管理者のレベルと組織の教育レベルが評価されます。火事や地震のための訓練があるように、クレーム対応にもトレーニングが必要です。ここからお客様からのクレーム対応を基本として考えていきますが、ご家族あるいは上司や同僚へのお詫びなども基本としては同じだと思ってください。外部への対応と内部での対応での最大の違いは、内部でのお詫びで従業員生命まで取られることはほとんどありませんが、外部での失敗を放置したり対応を誤れば社会人として致命傷を負うことがあります。またそれが組織全体にまでに大きな損害を与えることもあります。 そういってしまうと怖いことのように感じてしまうかもしれません。そのようなときは正しい対応ができれば、より厚い信頼を獲得するチャンスと考えてください。

参考に一般のサービス業の数字を見てみましょう。 一般的な飲食店のリピート率の平均は７７％です。クレームに対して適切な対応を図った場合のリピート率は８２％に達します。この５％の差はわずかに見えるかもしれませんが、非常に大きな差です。 この差を生み出すのは、適切に対応をしたクレーム客の方がより強力なリピーターになることが考えられます。期待値が低かったところからの逆転はそのくらいの心理的効果が見込まれます。 信頼は、重ねれば重ねるほど福利効果的に大きくなります。反対にどんなに信頼を重ねても、一度ゼロをかければ答えはゼロ。ミスを取り返せなければ今までの信頼関係は無かったことになってしまいます。次からは具体的なクレーム対応を見ていきましょう。

もうひとつ質問をします。どんな時にクレームを入れますか？（入れたくなりますか？） クレームを入れたくなるのは、結果が期待を下回った時です。この落差が大きいほど、それに比例して大きなクレームになります。たとえ１００円の安い商品やサービスであっても、その価値が無いと思えば私たちは損をさせられた気分になります。 それとは反対に評価や信頼を得られるのは、結果が期待を上回った時です。この式は常に意識をしてください。どんなに謝罪を重ねても、それが顧客、取引先の期待値以下であればご不満は解消されません。反対に、ささやかな対応でも顧客、取引先が満足してくださればそれで充分であるということもあります。ことの大きさに関わらず、結果が期待を上回るように対応するのがクレーム対応の絶対条件です。そして結果が期待を上回る幅が大きいほど、顧客、取引先の満足度が増し、私達のファンになっていただけます。クレーム対応は、その場の怒りをやり過ごすことを優先してしまいがちです。しかし怒りを収めるだけのための浅い対応にはほとんど意味はありません。こちらは気を落ち着けて、相手の要求（期待値）を把握することに努めましょう。ここが明確でなければ的外れな対応になってしまいます。また方向性が正しくても過不足があってはいけません。 対応は足りなければ不満になりますし、過剰でもいけません。必要以上のコストや労力をかける必要はありません。また過大な対応は、次回以降の期待値を私たちの実力以上に高めてしまうと次からの満足度低下、クレームの発生しやすさを招きます。要求（期待値）に対しては、過不足なく対応することがポイントです。

クレームを入れている状態は信頼関係が何らかの理由で失われている状態です。そして信頼関係が無い状態は対話が成り立ちにくい状態でもあります。仮にこちらの方が筋が通っていても、感情が高ぶっている相手には通じにくいものです。正論を返しても怒りの炎がさらに舞い上がってしまうだけのこともあります。この状態で事情の説明をどれだけ詳しく説明をしてもその声が充分に届く可能性は低いです。 例えば見ず知らずの方から急に仕事に関する助言をいただいたとしても、私たちはそれを素直に受け取ることはできません。「誰？」「何様？」「あなたに私の仕事の何が分かるの？」という感情が先行するのは当たり前のことです。これはその人との信頼関係が無いからです。 だから、こちらの立場や状況を説明するよりも信頼関係の回復に努めることを優先します。２０２３年にある政治家が自身の発言について謝罪会見を開きました。ところがお詫びもそこそこに言い訳と他責を連発し、また記者から発言の矛盾を突かれ窮してしまい、再炎上する結果となりました。自分に自信のある人ほど自身の正当性を主張すれば相手を説得できると思いがちです。しかしそれは大変な落とし穴です。 誠心誠意のお詫びをすることは全面降伏ではありません。相手の感情に寄り添い、誠実に対応することを態度で伝える。これを目的とします。

クレームを入れる方の感情について、視点を変えて考えていきましょう。 私達がどれだけ誠心誠意を尽くしていても、顧客、取引先、上司や同僚の期待に応えられず、失敗してしまうことがあります。そしてその失敗がクレームに発展してしまうことがあります。私達に落ち度がある時はもちろんのこと、そのクレームが相手の誤解である場合であってもまずは誠心誠意お詫びをしなければなりません。これが基本です。 ただし、それは全面的にこちらの非を認めて責任を取るということとは違います。人によっては「責任を認めろ！」と要求してきますが、これについては冷静かつ慎重に対応する必要があります。 1度でも全責任を認める言動をしてしまうと、それが言質になって余計な責任追及に発展する恐れがあります。ミスやクレームの原因を精査するのには時間がかかることもあります。目の前の現象だけで物事のすべてを判断することはできません。また残念ながら世の中には悪質なクレーマーも存在します。その手の人達はこちらの言動に付け込んでクレームを大きくし、恐喝まがいの行為をしてくることがあります。そのような人につけ入れられる隙を作ってはいけません。 まとめますと、ここで言っていることは先方の言い分をすべて認めるということではなく、まずはその不快な気持ちにさせてしまっている状況についてお詫びし、話し合いができる環境を作るために誠意を尽くすということです。

クレームを入れることは、クレームを入れる本人にとっても大変なエネルギーを使います。言い争って自分自身まで嫌な気分になるのは誰にとっても嫌なものです。実際にクレームを入れる人が多くはないのはこのような理由も考えられます。 そして日本人の国民性として自己主張が苦手なことがあります。そもそもご意見をいただけるチャンスも多くはないということです。相手が不満を抱いても、普通は何も言わず我慢されるか、または黙って付き合いを諦め、去っていくだけです。これは顧客の消失です。 数少ないチャンスであるクレームは宝の山であると認識しましょう。クレームは無いに越したことはありません。しかしクレームは私達の至らない点を教えていただき、それにより改善のチャンスを与えていただけるということです。起きてしまったことは無駄にせず活用するべきです。確かに怒られるのは嫌なものです。感情的には難しいことは理解していますが、クレームに対しては感謝の気持ちを持って誠心誠意対応するようにしましょう。

ワイ「こんにちは。」助手「こんにちは、じゃないわよ。」ワイ「どうして怒ってるんです？」助手「中の人、私たちのこと忘れてたよね。」ワイ「忘れてたわけじゃないと思いますよ。」助手「前回出たのいつだった？」ワイ「遠い昔でしょうか。」助手「私たちの存在を消し去るなんて許せない。」ワイ「登場させるタイミングを図ってたんじゃないですか？」助手「なんで中の人の肩持つのよ。」ワイ「言っても我々の生命線でもありますし。」助手「あ、抹殺されるところだったわ。」ワイ「そして可哀想じゃないですか。ネタ浮かばずなかったから書けなかったなんて。」助手「中の人のキャパ考えたら無理言えないね。」ワイ「週刊文春のようにネタを出し続けるのは至難の業ですよ。」助手「確かにネタを作り続けるのは大変そうだよね。」ワイ「文春といえば松ちゃんが話題ですね。」助手「大変そうだね。」ワイ「それを見てふと新しいサービスを始めようと思ったのです。」助手「どんな？」ワイ「『浮気適性検査＆アドバイス』的な。」助手「炎上必至。」ワイ「浮気調査はあれど、浮気を支援してくれるサービスが世の中に無いことに気づきました。」助手「頭のネジ外れてない？」ワイ「誰にも相談できず、コソコソとしなければならない浮気。そんなところにビジネスチャンスが眠っています。」助手「そのまま世の中に埋もれていてほしい。」ワイ「ぜひ松ちゃんに使って欲しい。」助手「裁判に向けて大変なんだからそっとしておいてあげて。」ワイ「世の中に眠る潜在的顧客層を開拓しようと考えています。」助手「具体的にどうすんのよ。」ワイ「まず適性検査を実施しましょう。」助手「浮気に適性もクソもないよ

（※ここではスタッフ自身のクレームの経験について、頻度的な面での確認をします。事例がそれほど多くはないかもしれませんので、ご家族や友人のケースも含めて話をしていきます。） では初めにクレームをする側の立場でみなさんにお聞きします。この中でクレームを入れたことがある人はどのくらいいますか？少し隣の人と話をしてみてください。クレームを言ったことの反省会や相談会ではありませんので昔の笑い話として聞かせてください。 （数分後） ありがとうございました。何人か、発表してもらえますか？ ありがとうございました。中にはクレームなんて言ったことなくてネタを出すのに困った人も居るかと思います。反対に不満はあってもクレームは言わなかった経験は誰にでもあります。 ではクレームを言ったことがある人の割合はどのくらいだと思いますか？ある調査ではクレームを言う人は不満を感じている人の４％に過ぎないと言われます。

（ここまでの話を聞いてSNS利用についてどう認識すべきか、考えをそれぞれから聞く） SNSは誰もが使うツールですので、安全に楽しんでいただければ良いのですが、次のことには気を付けてください。実名で利用しているSNSでは仕事に関する書き込み、写真などは一切アップしない。仮名で利用しているSNSであっても、ちょっとしたことから情報を特定される危険性がある。SNS時代には特定厨という情報を特定するマニアがいます。特定中とは匿名で投稿されたコメントや画像などの、断片的な情報から、発信者の素性を特定しようとする人物を罵り交じりに呼ぶ言い方。典型的には投稿者の居住地や在籍する学校・企業を推定・特定しようとする人が挙げられます。 写真から個人の家を特定することもコツをつかめば誰にでもできることであり、その方法を指南するサイトまであります。ちょっとした情報で個人を特定することはマニアにとっては簡単なことです。このような認識を持って慎重に、安全にSNSを楽しむことが大切です。

例えば首都高で交通事故があったとします。このネット記事からは個人情報はわかりません。負傷者が救急搬送されたなどという情報を含め、twitterなども事故の情報自体は拡散されます。でも通常の報道では、どこの病院に搬送されたのかということまでは分からないはずです。 しかし搬送先が特定されればメディアが病院へ取材に来る可能性があります。 このようなことになった場合の問題としてどんなことがあるでしょうか？ 医療機関の立場になって考えてみましょう。 （意見を出してもらう） ・他の患者に迷惑がかかる。（カメラがあれば病院に入ることを戸惑う方も。それが命に係わる判断の遅れに繋がるかも） ・病院が個人情報を漏洩していると疑われ、風評被害が起きるリスク

個人情報の取り扱いについて、通常は就業規則等に明記します。 ここまでで学んだように個人情報は組織に属する役員、従業員のものだけではなく、顧客が法人であろうと個人であろうと、客先の属するものを取り扱うこともあります。このため個人情報を取り扱う組織は原則として個人情報保護方針などを策定し、それを公開しています。 これはその組織に属する職員全員が守らなければなりません。意図的ではなくても従業員が個人情報を流出させることになれば、就業規則や基本方針に違反することになり懲罰の対象となり得ます。 ここで皆さんが属する組織の個人情報にかかる規定、個人情報保護方針を確認しましょう。 ところで、個人情報とは何を指すのでしょうか？

I氏個人の意図がどこにあったかは別として、悪意を持って情報をコントロールしようとする人が一定数いることは事実です。仮に悪意は無くても誤った情報拡散の影響は大きいものです。人には見たいものしか見ようとしない特性があります。また人は危険な情報、不快な情報、過激な情報に対してより敏感な生き物でもあります。 最初に紹介したU氏は福島第一原子力発電所事故の後、2011年11月7日に上はTwitterで「福島県立医大そのものから、医師が100名離職した」と発信しました。そしてI隼也がそれを拡散しました。 　その後、そのような事実はないことが確認され、荒唐無稽なデマであると批判されることになりました。このようなことを繰り返す「インフルエンサー」が居ることを自覚するとともに、私達自身も情報発信には細心の注意が必要です。 この時は病院側の対応に問題は無かったため話が過剰に発展したり「実害」が出ることはありませんでした。しかし誤った情報や不十分な情報が拡散する事で第三者に迷惑をかけてしまうと大変なことになります。悪意が無ければ許されるというものではありません。

リツイートがリツイートを呼び、噂には「尾ひれ」が付き始めます。 リツイートが繰り返されるうちに「救急受け入れ停止」から「機能停止」へと情報が勝手に飛躍していきました。そして「墨東機能停止・・・・これはもう医療崩壊」などというツイートが出現します。コロナの感染拡大流行の初期でしたので確かに困難な状況ではありましたが、墨東病院が機能停止していた事実はありません。こちらは３月３０日朝８時２０分頃の医療ジャーナリストのI氏のツイートです。I氏は1994年に自身の父親を亡くした事をきっかけにして、2000年から医療ジャーナリストとして活動をしており、医療に批判的な記事を掲載するこが多いそうです。裏打ちが不十分な記事が指摘されることもある人物です。 I氏は墨東病院が一部の患者の受け入れを停止しているというツイートをして都知事を批判していますが、この時点では墨東病院は受け入れ再開していたというのが事実です。しかしI氏はその事実を無視して情報発信をしてしまいました。このツイートを見て病院に行くことを諦めたり、コロナに対する恐怖心を大きくした人もあったことでしょう。誤った認識を与える情報発信だったと言えます。

東京都立病院がデマ情報に晒された事例を見ていきましょう。　コロナ禍の初期の2020年ことです。東京都立墨東病院が機能停止したという噂が広がったことがあります。この発端となったのは特定非営利活動法人医療ガバナンス研究所理事長であるU氏のツイートでした。3月29日19時ころ、U氏が「都立墨東病院が救急医療の門戸を全て止めました。三次救急医療もです。理由はわかりません」というツイートをしました。このツイートは翌日１２時までに３６００回以上リツイートされました。 約５時間後、「墨東病院が救急外来を再開とか。よかったですね。ただ患者が押し寄せ、パンク寸前だそうです」とツイートしました。これも３０００回以上リツイートされました。

２０２３年の初めに、お笑い芸人の松本人志さんが長年レギュラーを務めてきたテレビ番組「ワイドナショー」を引退しました。（最近はご本人がワイドショーで報じられる側になってしまいましたね…） その最大の理由とされるのが「キリトリ」動画や「キリトリ」記事によって、自分の発言が意図しない方向に捻じ曲げられてしまい、それがストレスになっていたというものです。 「キリトリ」は長い記事や動画を短くまとめてくれますから、多くの人にとって情報が受け取りやすく、人気があります。 しかし「キリトリ」を作った人の感性や考え方によって、都合の良い部分だけが伝えられたり、違う意味で報道されてしまうこともあります。 （写真は引退の約半年前、２０２２年７月２４日放送時のもの）

SNSは楽しいものですね。皆さんはどのSNSを利用していますか？ （意見を出してもらう） それぞれの目的や好みに合わせて使っているのですね。 では次の質問です。SNSを使う一番の目的はなんですか？ （意見を出しもらう） それぞれのスタンスでSNSに接していますね。 １人１人が情報発信の担い手になれるのがSNSの良いところです。またマスメディアに頼らない様々な情報に触れられるのも人類の歴史上初めてのことです。SNSが無ければ分からなかったような真実が明らかになることもあります。しかし情報を受け取る際にもそれが正しい情報かどうか、受け取り側のリテラシーも問われます。また情報を発信するには責任が伴います。迂闊な情報発信をしてはいけません。

情報は隠せば良いというものではありません。企業側に不正の事実がある場合は、それを所定の手続きで通報した場合にはその通報者は保護されるべきです。そのようなことが無いように企業は法令を遵守して活動しなければなりません。公益通報者保護法とは、公益のために通報を行った労働者や役員が不利益な取扱いを受けることがないよう、保護を図るための法律 社内で違法行為などを発見した労働者や役員が、事業者が定める内外の通報窓口行政機関・報道機関などに公益通報を行うことを認めています。 公益通報は単なる内部告発ではなく、公益通報者保護法に基づく下記の要件を満たし、公益通報者が不利益な取り扱いを受けないことを保障される通報をいいます。 公営貴通報の要件は次の３つです。①「公益通報者」に該当する者が、②通報対象事実（通報の対象となる法令違反）を、③「公益通報を行うことができる窓口」に通報すること、を言います。 ※ただし、不正な目的で通報を行った場合は、上記①～③の要件を満たしていたとしても「公益通報」から除外されます ①公益通報者に該当する者＝正社員・アルバイト・パートタイマーなど、労働基準法9条に規定される労働者、派遣労働者、請負契約などに基づき業務に従事する者・従事していた労働者、役員（いずれも退職後1年以内の者を含む） ②通報対象事実（通報の対象となる法令違反） 公益通報の対象となる法令の種類は公益通報者保護法別表に掲げられており、刑法、食品衛生法、金融商品取引法など、2023年6月現在、約466の法令違反についてと定められています。ここでは買いきれませんので公益通報者保護法別表第八号の法律を定める政

個人情報の有用性に配慮し、個人の権利利益を保護する目的で個人情報の取扱いについて定めた法律個人情報の法的な定義は「生存する個人に関する情報であって、この情報に含まれる氏名、生年月日その他の記述等により特定の個人を識別することができるもの」となっています。 個人情報が漏洩しただけでは実害が生じないケースも多いです。ただし個人情報の漏洩は重大なプライバシー侵害であり、被害者に対して心理的な苦痛や不安を引き起こします。このため法的枠組みに基づいて、漏洩があった場合には適切な対応や通知が求められます。 個人情報保護委員会の命令に個人情報取扱事業者等が違反した場合には、個人情報保護委員会は違反行為の公表に加え、１年以下の懲役又は100万円以下の罰金が科される可能性があります

最後に関連法令について触れておきます。 不正競争防止法 公正な競争と国際約束の的確な実施を確保するため、不正競争の防止を目的とする法律。企業が持つ秘密情報が不正に持ち出されるなどの被害にあった場合に、民事上・刑事上の措置をとることができます。 そのためには、その秘密情報が、不正競争防止法上の「営業秘密」として管理されていることが必要です。 有用性　当該情報自体が客観的に事業活動に利用されていたり、利用されることによって、経費の節約、経営効率の改善などに役立つものであること。 秘密管理性　営業秘密を保有する企業は、秘密の管理方法を明確に示し、従業員などがその管理方法を理解できるようにする必要がある。 非公知性　保有者の管理下以外では一般に入手できないこと この法律に違反した場合に罰則があります。営業秘密の不正取得・領得・不正使用・不正開示のうち、一定の行為について、10年以下の懲役又は1000万円以下の罰金（又はその両方）を科すこととしています

機密情報が保護されない場合、どうなってしまうのでしょうか。流出した際のリスクを考えてみましょう。 まず企業の経営不振に発展するリスクがあります。情報流出が起こると、企業のセキュリティ意識や社員教育の質を問われ、信用の失墜を招きます。 信用がない会社とは取引ができないと判断する取引先も出てくることも予想されます。そして信用は一度失うと回復するまで時間がかかる上、信用がなければ仕事は生まれません。 2つ目のリスクは情報漏洩に対するペナルティーが発生することです。 機密情報には自社内の情報だけではなく、取引先の機密情報も含まれますので機密情報守秘義務違反や個人情報保護法違反等が問われます。機密情報が流出した際には漏洩の範囲を特定するための調査などの各費用に加え、損害賠償など金銭的な対応にも追われることになります。また被害が広範囲に及ぶ場合、謝罪広告を出す費用が数千万円から数億円に拡大する恐れもあります。共同開発会社など協力先や取引先から預かっている情報や技術、ノウハウや技術の漏洩による優位性の喪失に直結し、非常にな損害賠償を支払う必要が出てくる可能性もあります。 このように金銭的なダメージが膨れ上がると、倒産に至るという最悪な事態にもなりかねません。 管理者としては情報流出のリスクには常に目を光らせている必要があります。

情報は漏れないように守っているだけでは活用ができません。必要な情報が必要な人に過不足、遅滞なく伝わっていることも仕事には大切です。誰にどの情報を共有してよいのかどうかを正しく判断するためにも、情報の分類は正確に行い、その基準が共有されている必要があります。 機密情報の分類については法律などで厳密に決まっているわけではありませんが、それらを「極秘文書」「秘文書」「社外秘文書」の3つの管理レベルで管理すると区分がしやすくなります。 この区分について５つの観点で考える方法があります。職位が低いうちは大きな額が関わる情報に直接的にアクセスすることはできませんから、情報の軽重を正確に判断して区分を付けることはできません。ですからこれらの区分を自分で考えるということではなく、どのような意図をもって情報の区分がされているかということを考えるヒントとして理解を進めていきましょう。また当然ですが「上はそう言っているけどこんな情報は大したことないのにおsン何管理しなくても良いだろう。」などと軽く考えるのは大変危険であることも自覚しましょう。 この５つの観点について、どのような意味があるかを簡単に見ておきます。 経済的価値 これは即座に生じる損害、将来に向けて生じる損害の2種類があります。機材的に何が失われるかということは比較的わかりやすい基準です。 漏洩時の損失規模 情報が漏れた時には目の前にあるものが壊れるとか失われるというだけに被害が留まるとは限りません。例えば顧客情報が漏洩してしまった場合の顧客への謝罪にかかる費用などは膨大かつ長期にわたるものになる可能性があります。 ライバルにとっての有用

技術的に「犯行を困難にする」「諦めさせる」「発覚しやすくする」仕組みが重要となります。１．犯行を困難にする…鍵のかかる部屋や書庫、防犯カメラの設置 ２．諦めさせる…厳重なセキュリティー体制を取っていることをわからせる、発覚時のペナルティーを厳重なものとする ３．発覚しやすくする…人感センサーの設置、PCの操作ログを記録、不正操作を検知するセキュリティーソフトの導入、情報の管理状況の定期チェック機密保持契約…組織間、労使間で取り交わし、漏洩時のペナルティーを明確にする１．契約開始時 ２．契約条件の変更時 ３．契約終了時 機密保持契約の内容に変更が無くても、それぞれのタイミングで新たに機密保持契約を締結しておくことが望ましいと言えます。特に内部の人の場合、昇進時、降格時にこれまでとは権限や責任が変わることを明確にしておくと良いでしょう。

引き続き、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）からの情報です。米国の犯罪学者ドナルド・R・クレッシーによると、「動機」「正当化」「機会」の三要素がそろうことで、人は悪事を働きやすいとされています。 動機とは何らかの報酬を得られること、正当化は不正行為を後押ししてしまうロジック、機会とは不正を容易に行うことができる状況を指します。動機の例としては「前職の情報を持ち出せば転職先で優位に立てる」「機密情報が競合企業に高値で売れる」正当化の例としては「苦労している自分は報われるべきだ」「会社が悪いから困らせてやろう」 機会の例としては「重要な情報を持ち出しやすい」「パスワードを知っている」 この三つを同時に成立させないことが重要となります。そのために一番取り組みやすいのが機会を与えないことです。ルールや仕組みによって機会を作らせないことに努めます。 正当化をさせないことは不可能ではありませんがゼロに抑えること難しいことです。社内のコミュニケーションや心理的安全性を確保して満足度の高い環境を作るか、組織としてコンプライアンスを重視して隙を与えないなどの対策が考えられます。 動機については外的要因が大きく関与しますので対策は困難です。しかし機会または正当化のどちらかを成立さえなければ不正行為が実行される確率は相当抑えることができます。難しい方に敢えて挑む必要はありません。 この研修では最後に機会を作らせない方法について考えていきます。正当化を抑え込む方法はコミュニケーション研修などで習得を目指してください。

不正行為関係の漏洩についても原因別どんな時に起きてしまうのか。また対策はどうすれば良いかを考えていきましょう。 これらはまとめて考えます。 不正アクセス　90件　20.3％ 盗難　17件　　3.8％ 内部犯罪・内部不正行為　 13件　 2.9％ 不正な情報持ち出し　 10件 　2.3％ どんな時に発生するかについて出た意見を発表してください。 １．企業情報を盗み出す目的でサーバーや管理職者などの業務用PC内の情報を抜き取る。 ２．企業情報を盗み出す目的で書類を盗み出す、あるいはコピーや写真などを撮って情報を外部に持ち出す。 ３．組織あるいは組織内の誰かに対する嫌がらせや攻撃を目的として情報を盗み出す。 ４．犯罪的な意図が無くても正規の手続きを経ずに勝手に情報を持ち出すのもNG。 次に対策についてはどのような意見が出ましたか？ １．情報管理体制の徹底、見直し。 ２．システムのセキュリティーソフトの更新、変更。警備会社の警備強化。防犯カメラの増設。 ３．組織に対する不満分子を出さない。不満の早期発見と対策。

（以下、同様に話し合いと発表を繰り返します。） 誤操作　109件　24.6％　　※次に考える「設定ミス」とは違うことに注意！」 メールの添付文書を間違えて機密情報を送ってしまった。共有サーバー内やクラウドファイル共有サービスで全員に公開されているフォルダに機密情報を格納してしまった。 添付ファイル付きメールを送信する場合にアラートが出るように設定する。ファイルをクラウド内にアップする際の格納策の確認を徹底する。ファイルをアップする際にはシステム管理者等がシステム上で承認を出さないと公開できないような設定をする。 設定ミス　　16件 3.6％ システム管理者が共有フォルダ何の閲覧権限設定を間違えて、全員がアクセスできるようになっていた。データを共有するフォルダの閲覧権限をフォルダ作成時だけでなく定期的に点検する。

ミス関係の漏洩について原因別にどんな時に起きてしまうのか。また対策はどうすれば良いかを考えていきましょう。 紛失・置忘れ　116件　26.2％　これについてはどのようなときに発生すると思いますか？またどうすれば防ぐことができるでしょうか？隣の人と話し合ってみてください。 それではまずどんな時に発生するかについて出た意見を発表してください。出先で休憩した喫茶店に書類の入ったカバンを置き忘れてしまった。USBメモリがどこに行ったか分からない。重要書類をシュレッダーにかけてしまった。 次に対策についてはどのような意見が出ましたか？必要以上の書類を持ち出さない。カバンに置き忘れ防止ブザーをつける。USBメモリーなどの記録媒体を使用しない。セキュリティーロックのついたUSBメモリーを使用する。シュレッダー前に処理前書類の置き場を設け最終確認する。 （以下、同様に話し合いと発表を繰り返します。） 管理ミス　　54件 12.2％ 所定の場所に書類が戻っていない。書類の管理手順が不明確。データを格納するファイルの整頓ができていない。保管期限管理が無く不要な情報に重要情報が埋もれている。 書類のファイルにせよ、データにせよ管理の場所、方法を明確にして整理整頓をする。特に、不要となった情報を廃棄しないと必要な情報が埋もれてしまい、結果として使えなくなる。

情報漏洩がどのように起きているのかを見ていきましょう。 日本ネットワークセキュリティー協会によれば２０１８年に発生した情報漏洩の原因は次のようになっています。 １位　紛失・置忘れ　116件　26.2％ 2位　誤操作　109件　24.6％ 3位　不正アクセス　90件　20.3％ 4位　管理ミス　54件　12.2％ 5位　盗難　17件　　3.8％ 6位　設定ミス　16件　 3.6％ 7位　内部犯罪・内部不正行為　 13件　 2.9％ 8位　不正な情報持ち出し　 10件 　2.3％ 9位　バグ・セキュリティホール　8件　　1.8％ 10位　その他　6件　　1.4％ 11位　目的外使用　3件　　 0.7％ 12位　ワーム・ウイルス　1件　 　0.2％ このグラフでは青系はミス関係、赤系は不正行為関係を表しています。 並び変えてみるとミス関係の青系で66.6％。過半数以上がうっかり漏洩であることが分かります。それは不正行為や犯罪の2倍です。情報漏洩と言えば産業スパイや意図的な漏洩などをイメージする人が多いかもしれませんが、意図的でないものの方が多いということです。 私達自身が意図せず情報漏洩の原因になってしまう可能性があるということになります。誰もが自分事として情報漏洩に向き合わなければなりません。

情報は、文書化されたりしてはいますが、基本的には形のないものですのです。だからとらえにくいという一面がありますので、物体とは異なる観点で保護する必要があります。 そこでもう一つ、代表的な機密情報として、知的財産権についても考え方を整理しておきましょう。 知的財産権（知財とは、人間の知的活動によって生み出されたアイデアや創作物などのうち、 財産的な価値を持つものを言います。 ６つの知的財産権について概要を説明します。 特許権 物、方法、物の生産方法の３種について発明と呼ばれる程度の高い新しい技術的アイデアを保護する。出願から20年。（医薬品は25年まで） 実用新案権 発明ほど高度な技術的アイデアではなく、小発明と呼ばれるような考案を保護する。出願から10年。 意匠権 物や建築物、画像のデザインの全部または一部を保護する。出願から25年。（2020年3月31日以前の出願は登録から20年） 商標権 自分と他人が取り扱う商品やサービスとを区別するための文字やマーク等を保護する。登録から10年で更新可能。 著作権 作者の思想や感情が創作表現された文芸、学術、美術、音楽、ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ等の著作物を保護する。著作者の死後70年（法人は公表後70年） インターネットで誰もが情報発信をすることができます。その中でもこれらの権利を侵害すると、個人の活動だからとか、ついうっかりでは済まされません。巣馬年から数百、数千万円の損害賠償が請求されても全く不思議ではありません。意匠権や著作権なんて自分には関係ないなんてものではなく、ちょっとしたことでそれらを侵してしまう可能性は誰にでもあるという認識は

次に個人情報についても考えてみましょう。個人情報も重要な情報です。個人情報にはどんなものがあるでしょうか？ 氏名、住所、電話番号、メールアドレス、生年月日、顔写真、指紋、職業、所属組織などが代表的な個人情報ですね。 法律的に見ますと、個人情報とは、生存する個人に関する情報で、その情報によって特定の個人が識別される、もしくは識別可能となる情報のことです。 この、特定の個人の識別というところがポイントで、例えば名前だけであればよほど特殊な名前や有名人でもない限り個人を特定することが困難です。ですから名前だけでは個人情報とは言えない場合があります。しかし名前と住所が結びつけば個人のと規定につながりますので個人情報として法律で保護される対象となります。 顧客の個人情報はもちろん、従業員の個人情報も保護の対象です。仲の良い同僚だからと言ってその悩み事や家庭環境などの話を第三者にペラペラと話せば個人情報邦語法違反に問われるだけでなく信頼関係に深刻なダメージを与えるものです。

早速ですが、機密情報（企業秘密）にはどんなものがあるでしょうか？ 製品・サービスに関連する情報: 新製品または新技術の開発計画 製品の設計図や特許情報 製品の市場価格設定情報 研究成果や特許出願情報 製品の改良や品質管理の手法 マーケティングに関連する情報: マーケティング戦略や販売計画 ブランド価値や知名度向上の戦略 マーケットリサーチや顧客調査結果 顧客・パートナーに関連する情報: 顧客リストや顧客契約情報 サービス提供の仕組みや手法 ビジネスパートナーシップの詳細 経営戦略に関連する情報: 企業の経営戦略や目標 研究開発の予算や計画 会計情報や財務報告書 知的財産に関連する情報： 特許技術や特許権の情報 商標や著作権などの知的財産権の情報 内部情報と組織に関連する情報: 従業員の給与や人事情報 企業の内部組織や階層構造 データベースや顧客情報のセキュリティ対策 いろいろありますが、簡単にまとめると企業が外部に漏らしたくない重大な情報のすべてが該当します。万が一漏洩が起きた場合、信頼の失墜や損害賠償のリスクなど、企業にもたらす損失は計り知れません。主語は企業です。自分が良いと思っても自分の都合で企業の情報を流出させてしまうと大変なことになります。

モラルハザードは組織で防ぐものです。しかし個人の思考や好み、あるいは力（権限）でで軌道修正を図ろうとすれば、今度はその人がグレーの人物になってしまうかもしれません。モラルハザードには組織で対処する。これが大原則です。 そのためには組織で働くということがどういう意味を持っているのかの基本からずれていないかを全員で時々認識しておく必要があります。組織で働くということは、その組織の目的、存在意義に向かってスキルや知識を提供し、みんなで一人では出せない規模の成果を出すことです。コミュニケーション環境を良くし、モラルハザードの芽が育たないようにする。モラルを壊す人には居心地の悪い職場を作る。良い組織づくりは一人一人の意識にかかっています！

私達が組織で働く理由を考えてみましょう。一人でできることには限界があるからみんなで働いて大きな力を生み出すことが組織で働く最大の意義です。 ５色の球があります。これがひとりひとりの個の力を表しています。中央の赤が組織のリーダーとします。 違う個性の持ち主が集まって働くことで、大きな力となります。赤いサークルが集団の力を表します。当然、個々の力よりも大きなことができるというわけです。 会社組織において社長一人では何もできません。意思決定に関わる人、中間管理職、現場で働く人など全員が関わり合って全体として結果を出していくのが組織です。組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。個々が成長すると組織の力も大きくなります。リーダーを中心に成長していくことで、集まったメンバーの力がバランスよく発揮されていくというのが基本です。このサークルの中では組織のルールがあり、メンバー同士のコミュニケーションも良好な状態であると理解してください。 そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。

評価懸念とは、何か自分がやることで、それに対して周りの人が「でしゃばり」「目立ちたがり」「本当は自分がやろうと思っていなのに」などと否定的な評価をされることを心配することです。 　例えば何か役職等を決める時、他にも人が居る中で自分から率先して「やります。」と手を挙げる人は少数派です。どうでしょう？子供の頃なら学級委員や生徒会長に立候補するとか、大人であれば自治会やＰＴＡの役員などに自分から立候補した経験のある人は少数派ではないでしょうか？仕事では自分の給料に影響するという明確な動機がありますので自分から手を挙げる人の割合も少しは増えます。それでもリーダーや主任、係長だとかのポジションに自分から名乗り出てそれを超積極的に目指すという人は少ないと思います。単に自信が無いという人もいますが、この評価懸念によるものもあります。 やるべきことをやらないことにより、モラルが破られる原因になります。

責任分散とは、他の人と同じ行動をしていれば、もしそれが間違いだったとしても自分だけの責任ではないと考えることです。例えばクラスで誰かが苛められていた時、勇気をもってその子を庇うよりも、一緒に苛めるか、黙って見逃す方が楽ですし自分にとっては安心です。あるいは会社の会議で誰かが責任を追及されている時、本当はその人の責任だけではなく自分を含めた周りの人にも責任があるのに、周りの人と一緒に俯いて黙っている。そんなような状態です。 あるいは、誰かに意見をする場面で、「みんな言っています。」「〇〇さんが言っていたのですが…。」とその意見が自分だけのものではないとすることで発言の責任が自分だけに集中しないようにすることもこの心理が働いていると言えます。 この心理も間違いを間違いと指摘するための行動を起こさせない方向に作用し、モラルハザードの原因となります。

次に多元的無知です。 これは「他の人もやらないのだから」とか、「重要性や緊急性は無いはずだから」という理由で、自分がやらなくても大丈夫と考えることを言います。 例えば工場の製造ラインの機械から変な音が出ている。でも誰も何も言わないし普通に働いている。何か違和感があるというのは自分の思い過ごしかもしれないと判断して異常を上司に伝えないようなときは、この多元的無知が働いていると言えるでしょう。誰かが報告をしてくれるから私は報告しないというのは傍観者効果ということになります。これによりモラルが守られていない状況が見逃されることがあります。 　仕事以外でも「道路にゴミが落ちていても誰も拾わないし、私も拾うことは無い。」「迷子になって泣いている子供がいるけど皆無視しているし私も同じでいいだろう。」などと、自分が行動すればもっと早く改善することがあってもそれを他人に委ねてしまうこともこの多元的無知によるものと言って良いと思います。

次に嘘をついた本人に起きることを見ていきましょう。最初は小さな嘘でも、その嘘を誤魔化すために次の嘘をつくようになります。また先に見たように、余程でなければ周りの人も積極的に指摘をしないことがあります。 そして指摘されない本人は、「周囲から頼られている」「自分だけが専門家だ」と思い上がり、嘘を嘘と認められなくなっていきます。こうして嘘を繰り返していくうちに、自分の言動に整合性を持たせようとする心理により一部の真実を誇張して理解が進みます。 そしてそれを高頻度で繰り返すことで自分自身に強烈なザイアンス効果が働き、嘘と真実の境界が分からなくなってしまいます。酷い場合には感覚が麻痺して平気で嘘をつくことが常態化してしまいます。

小さな嘘に周囲が麻痺してしまうことは、意外とよくあります。 一番多いのは職位の高い人に迎合してしまうことです。嘘だ、間違っていると分かっていても、会議の場などで指摘できなかったりするパターンです。 そして、難しい内容に対して根拠を調べずに、何となく信用してしまうことです。専門外で調べられないこともあります。 職位の高い人や専門性の高い人、共通するのは相手の方がレベルが高いと周りの人が指摘をしにくいということです。指摘をしなかった周囲の人には、自分の言動に整合性を持たせようとする心理が働きます。例えば大半が嘘だと分かっていても一部の真実に着目して、反論しなかった自分を正当化する心理に陥ります。話している内容のレベルが高くなるほど、周囲はもっと抵抗力を失い、嘘を真実として認識していってしまう傾向が強まります。

モラルハザードを生む土壌として、二つの観点から考えてみます。 一つ目は「小さな嘘から始まる麻痺」 二つ目は「集団心理としての無責任化」 三つ目に「心理的安全の欠如からの隠蔽体質」 順番に説明していきます。 まず「小さな嘘から始まる麻痺」からです。 嘘も100回言えば真実になる、という言葉があります。最初は小さな嘘でも、その嘘を取り繕うために次の嘘をつくことがあります。余程でなければ周りの人も指摘をしませんし、ある程度のところで話が終わります。しかし中には終わるタイミングが無く、嘘に嘘を重ねる事態になることがあります。嘘であっても、繰り返していくうちの嘘と真実の境界が曖昧になります。そのうちに麻痺して平気で嘘をつくようになってします。これはザイアンス効果の負の面とも言えます。繰り返し接していると、私達はその人や情報を信用しやすくなってしまうのです。 またこれには二つの側面があります。ポイントは誰にとって真実になるか、です。 まずは周りの人が本当だと思ってしまう、または本当のことを言っているように思えてしまうことがあります。 次に本人が本当だと思い込んでしまうパターンです。いずれも根拠が不明確であっても何となく流れで本当のことのように感じてしまうということがあります。この根拠が無くても、というのが厄介です。

ハラスメントはここまではなしたもののほかにもたくさんあり、少なく数えても４０～５０種類あります。すべてを気にしていたら人付き合いがまともにできなくなるような気にもなってしまいますね。どうしたらハラスメントの発生を避けることができるでしょうか？ 結局のところ、これは日頃からのコミュニケーションによって信頼関係ができているかどうかがとても強く影響します。ハラスメントというのは受け手がハラスメントと認識するかどうかで問題になるかどうかという性質がありますので、信頼関係があれば多少の誤解であれば即問題になる可能性はありません。 逆に信頼関係が無ければ些細なことが大問題になる可能性もあるということです。もちろん信頼関係の上にあぐらをかいて配慮の無い言動をしてしまうのがＮＧであることに変わりはありません。 それでもハラスメントが絶対に無い環境を作ることは極めて難しいのが現実です。ハラスメントが起きてしまいそうなとき、起きてしまった時のことを日頃から考えていきましょう。

スメルハラスメント 匂いで他人を不快な気持ちにさせる行為です。口臭や体臭が一般的ですが、強すぎる香水の匂いや柔軟剤の匂いもスメハラを引き起こす要因となり得ます。 自分の匂いは自分では気づきにくく、また他者も指摘がしにくいものですので、充分に気をつけなければならないハラスメントと言えます。 カスタマーハラスメント 顧客や消費者による理不尽な要求や嫌がらせを言います。「お客様は神様です。」と自分を神格化してサービスや商品の提供者に対し不当な要求をするケースがあります。 商品やサービスの提供者、受注を受ける側の立場が弱い場合、理不尽な要求でも断りづらいことが多く、深刻なケースに繋がることも少なくありません。 セカンドハラスメント ハラスメントの被害者が訴え出たところ、逆に会社や周囲から圧力をかけられて二重の被害を受けてしまうことを言います。「思い違いなんじゃないの？」「そのくらい我慢しろよ。」などがこれに当たります。 ハラスメントは個人で立ち向かうのではなく、組織全体で対応していく必要があります。その組織がハラスメントを拡大するようなことはあってはならないことです。

パーソナルハラスメント 個人的な事で相手を批判する嫌がらせです。容姿や性格、病気や障害、知られたくない秘密や弱み、家族関係、出自に関すること、あるいは個人的な好みに起因することなどを理由とするいじめもあります。 家庭のことや趣味などで共通の話題を持つことで人間関係が深まります。しかし使い方を間違えれば相手を貶めることにもなってしまいます。 モラルハラスメント 倫理や道徳に反した嫌がらせです。正論も度を過ぎればハラスメントになります。また無視や精神的な嫌がらせになることが多く、隠蔽されやすいものでもあります。 コンプライアンス遵守ぎ強く求められる時代ですので充分に気をつける必要があります。

レイシャルハラスメント 人種や民族、国籍を理由に苦痛を与える発言・行動のこと。「●●人は嘘つきだ。」「更衣室が●●人の隣は嫌だ。」「●●人にはこの話は理解できない。」などは全てレイシャルハラスメントと言えます。 外国人労働者が増える中で、文化的な創意ぎ感情的な対立に発展し、組織の機能が損なわれる例は世界中で起きています。日本人が相手に妥協しろということではありませんが、外国人労働者を受け入れるからには相互理解を図ることは義務です。 テキスチュアルハラスメント 文章を用いた性的な嫌がらせです。一昔前なら掲示物や回覧文書でおかしな誹謗中傷を流布されるなんて手口でした。あるいは直接会話をせず、コミュニケーションをメモ書きなどでのみ行うなんてものもこの種のハラスメントと言えます。 最近ではメールやＳＮＳによるものが主流です。特にＳＮＳのやり取りは私的な範疇なものが多く、会社が察知することが難しくなっています。

ジェンダーハラスメント 一般的、あるいは個人的な男女の概念やイメージで相手に対して批判的な言動をぶつけてしまうことを言います。「女なのに…」「男のくせに…」というような発言はジェンハラと言えます。 性別による“らしさ”は個性として大切にすべきだと考えますが、それが偏見的に刷り込まれてしまうと相手や周囲の人に不快な思いをさせてしまいます。また肉体的な特性だけで“男性性”や“女性性”が決まるものではありません。 セクシュアルハラスメント 最も有名なハラスメントのひとつてす。セクハラはジェンハラのうち、特に精神的にも肉体的にもより個人的な関係性が濃いものです。交際や肉体関係に関するもので、生理的にも強い嫌悪感を抱くものとなります。 またお茶出しやコピー取りの仕事は女性が…なんて一昔前には普通にあったような習慣もセクハラと言えます。男女雇用機会均等法の観点から労基署のチェックも細かく入ります。常識をしっかりアップデートしましょう。

リストラハラスメント リストラ対象者に対する嫌がらせで、パワハラの一種と言えます。リストラ対象者に無理難題を命じることや、望まない部署への異動を命じたりするなどして、徐々にリストラ（自主退職）に追い込みます。当然ですが、業務上必要な異動もありますし、何らかの処分としての異動もあります。本人の意に沿わない異動の全てがハラスメントではありません。 時短ハラスメント 具体的な対策や方法を示さずに、残業時間の削減を強要することを言います。残業を禁止しておきながら従来通りの業務量を与えたり、厳しいノルマや納期を課す行為がこれに該当します。 働き方改革によって労働時間についてのチェックが厳しさを増していますが、従業員の仕事量を無視して「残業するな」と言うだけでは会社が責任を果たしたとは言えません。

パワーハラスメント 今日からハラスメントの例をいくつかお話します。最初はパワーハラスメントです。 パワーハラスメントは職場などの地位が高い人から低い人に対して行われます。 これは最も代表的なハラスメントの一つです。職場で働く同僚に対し、役職などの地位の高い人がその優位性による言動で精神的苦痛や身体的な苦痛、あるいはその両方を弱い立場の人に与えることです。 逆パワーハラスメント 通常のパワハラとは逆に、部下が上司に対して行うパワハラも増えています。 集団での反抗、無視、「課長なんだからそのくらいやって当たり前でしょ。」「給料もらってんだから働きなさいよ！」などと言うことも逆パワハラに含まれます。 “個”の時代とも言われ、個人の権利がより尊重される副作用として、この種のハラスメントは増加していくことと思われます。

ハラスメントはいけないということは誰でも賛同することです。ではなぜハラスメントが起きてしまうのでしょうか？ ハラスメントは最悪な形のコミュニケーションの一つでです。そこでコミュニケーションの原理原則を再確認しましょう。それは自分の理解、受け取り方と相手の理解、受け取り方は違うということでした。コミュニケーションの原則を無視して自分中心のコミュニケーションになった時にハラスメントが生じます。 ハラスメントをしてしまう人の中には悪気が無く、「良かれ」と思って言葉を発したり態度に示したり、行動をしてる人がいます。これは自分だけの基準による独りよがりなコミュニケーションがハラスメントの根源にあるということです。自分は正しい、自分はコミュニケーションが上手だと自己評価している人が陥りやすいものでもあります。“自分”ではなく“相手”を思いやる。このコミュニケーションの基本を大切にしていきましょう。

ハラスメントが起きると、色々な悪影響が出ます。まず人間関係が悪化します。そして仕事の連携が崩れ、働きにくくなります。コミュニケーションが取りにくくなり、情報共有の乱れによってミスが多発したりして業務のレベルが低下します。 その結果、職場内では人間関係のストレスにより退職や休職（欠勤も含む）が増え、人員の不足や、新規雇用のための採用コストや教育コストが増大します。（このコストには金銭的なものだけではなく、時間的なコストも含みます。） さらに人間関係の悪化が仕事の質に影響を及ぼし、顧客からの不満やクレームに繋がります。人間関係の悪化によってスタッフの交代が続いてしまうと信頼関係が低下します。失った信頼関係の再構築には多くのエネルギーが必要となります。

ハラスメントとはなんでしょうか？単刀直入に言えば嫌がらせあるいはいじめのことです。皆が働きやすい、また利用しやすい環境を作るために、ハラスメントに対する認識を共有し、それを未然に防ぎ、また起きた時には適切な対応をしなければなりません。 ハラスメントを予防すること、させないことは企業の責任です。ハラスメントは単なる嫌がらせやいじめに留まらず、パワハラ防止法、男女雇用機会均等法、育児介護休業法などの法律に関わるほか、エスカレートすれば脅迫罪、暴行罪、強制わいせつ罪などの刑事事件に発展するケースもあります。 皆が働きやすい、また利用しやすい環境を作るために、ハラスメントに対する認識を共有し、それを未然に防ぎ、また起きた時には適切な対応をしなければなりません。 これらを放置することは安全配慮義務違反、職場環境配慮義務違反、また企業の使用者責任が問われることとなり、損害賠償請求の対象となることがあります。特に現代ではSNSによる情報拡散が早く、吊るし上げによる企業イメージの既存は経営の存続に直結するリスクです。“噂”にすら気を付けなければなりません。

寒暖差疲労は、本格的に冷え込む冬に起こりやすくなります。なぜかというと、一日の最低・最高気温の差が大きくなるため。また、暖房機器を使用することで室内外の気温差も広がるので、さらに体が寒暖差のある環境に置かれることになることも原因です。 こうした寒暖差の激しい環境で過ごしていると、私たちの体は気温差に対応しようと何度も熱を作ったり逃がしたりして、必要以上にエネルギーを消費します。その結果、寒暖差疲労が蓄積し、自律神経も乱れて、自分が意識している以上に体が冷えやすくなってしまうのです。 最近は、空調が完備された環境が増えていることもあり、寒暖差への耐性が弱い人が多い傾向があるといわれています。 寒暖差疲労によって、体は冷えの症状が進行しやすくなります。さらに、次のような体の不調も、寒暖差疲労が原因となって引き起こされるリスクがあります。 　●肩こり 　●めまい 　●顔のほてり 　●食欲不振 寒暖差によって疲労が溜まると、さまざまな体調不良を連鎖的に引き起こすリスクが高くなります。そのため、寒暖差を感じやすいシーズンに入る前に、対策を意識することが大切です。 事例：低温環境の食品製造ラインがある会社では夏場にこの寒暖差疲労を起こす人が多いです。例えば外は30度超え、職場は13度で管理されていると屋外と屋内の寒暖差が大きくなり、差の少ない冬よりも夏の方が体温調節が難しいのです。