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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、リスクマネジメントとしての謝罪会見について書いてみます。企業においても不祥事が発覚し、謝罪会見を開かざるを得なくなることはあります。政治家の会見では火に油を注ぎ鎮火するどころかさらに炎上するケースが見受けられます。 すべての企業において危機管理は極めて重要な課題です。不祥事や事故が発生した場合に重要なのは、正直で迅速な対応です。「隠せるものなら隠してしまおう」という隠ぺい体質が企業にはありますが、事実を隠蔽する姿勢は、更に状況や結果を悪化させるだけです。迅速に事実を正確に正直に公表する、それに対する善後策・対応策を取ることが重要です。初期対応の良し悪しがその後のすべてを決定すると言って過言ではありません。したがって、企業不祥事対処の基本的な姿勢は次のように整理できます。 　１：露見する前に、極力自ら公表する。 　２：迅速に「対策チーム」を立ち上げ、情報の一元化を図る。 　３：情報をできるだけ多く集める。 　４：マスコミ対応は「正直・誠実・オープン」な態度・姿勢で 　５：トップが陣頭指揮を執る 情報発信が当たり前の時代において、謝罪会見を開くのも不祥事に対する危機管理の一環です。記者会見に臨む姿勢、そこで語られる言葉、記者会見に至るプロセス、これらすべてにおいて誠心誠意を尽くすことが求められます。すべての人が納得する記者会見というのはあり得ませんが、記者会見での対応に失敗すると、経営陣の辞任、消費者の信頼を失い経営悪化、最悪倒産という事態に追い込まれます。 こうした事態を避けるために、不祥事の危機管理、特に記者会見での対応

三菱電機で不正検査が行われていた問題で、トップ二人が相次いで辞任しました。調査報告書は、社風を「現場あって会社なし」と指摘しています。従業員が現場の都合を重視して本社に不正情報が上がってこない「断絶」があったといいます。現場は本社を信頼せず、情報を上げない。本社はそれを見抜けず、現場を助けない。それを改善する人事制度になっていない。結果として、現場が不正を隠し、本社機能不全の状態が続いていました。 プリミティブですが、重要な経営問題です。程度の差はありますが、どの企業にもよくある課題。三菱電機は程度が大きすぎるし、放置が長すぎる。本質的には、子どもが親に怒られたくないから、悪さを隠すのと同じだと思います。報連相、事実の可視化、コミュニケーション、企業風土など、多くの教訓がありそうです。三菱電機は、元々技術に優れた「働くには良い会社」というイメージを私は持っていました。実は東芝にも同じような印象をもっていた。内外のそういった印象が、現状の悪い習慣を続けることにつながったのかもしれません（勝手な想像ですが）。三菱電機は、部門間の異動も少なく、現場組織は硬直化し、本社・現場の断絶が強まったようです。 これはリスクマネジメントの問題です。一般的には①客観的な推進部門、②基本的な職務分掌、③定期的なジョブローテーションが必要です。これをベースとし、問題顕在化の前にリスクを識別する。「このままだと、こんな確率（％）でこんな影響（円）が発生する」という想定です。三菱電機の例だと、「このまま不正を放置すると、事故・告発が発生し、企業ブランドを著しく毀損する」ということ。前提部分の対策としては、

顧客、取引先によっては「社長を出せ！」「責任者を出せ！」のような要求が出ることがあります。 クレームを入れている時間は顧客、取引先にとっても苦痛を伴います。しかし安易に責任者に繋ぐことはせず、まずは状況把握に努めてください。責任者に交代する必要がある場合には、一次対応者が予め必要な情報を収集し、責任者に過不足なく報告をしなけれればなりません。なぜならば責任者は判断を下す必要があるからです。 ここでの判断は最終のジャッジとなり得ます。そしてこのジャッジは不可逆です。一度出したら簡単には戻せません。充分な情報がなければ判断を誤ってしまう恐れが出てしまいますので、そこまでの過程は丁寧に進めましょう。 内部の謝罪であれば比較的早い段階で上司に交代してもらうことも可能ですが、どちらにしても正確な状況報告が必要であることに変わりはありません。内部の場合は自分の身を守るために事実を甘く報告したり、事実よりも感情を優先した報告になりがちですので気を付けましょう。

参考に一般のサービス業の数字を見てみましょう。 一般的な飲食店のリピート率の平均は７７％です。クレームに対して適切な対応を図った場合のリピート率は８２％に達します。この５％の差はわずかに見えるかもしれませんが、非常に大きな差です。 この差を生み出すのは、適切に対応をしたクレーム客の方がより強力なリピーターになることが考えられます。期待値が低かったところからの逆転はそのくらいの心理的効果が見込まれます。 信頼は、重ねれば重ねるほど福利効果的に大きくなります。反対にどんなに信頼を重ねても、一度ゼロをかければ答えはゼロ。ミスを取り返せなければ今までの信頼関係は無かったことになってしまいます。次からは具体的なクレーム対応を見ていきましょう。

（ここまでの話を聞いてSNS利用についてどう認識すべきか、考えをそれぞれから聞く） SNSは誰もが使うツールですので、安全に楽しんでいただければ良いのですが、次のことには気を付けてください。実名で利用しているSNSでは仕事に関する書き込み、写真などは一切アップしない。仮名で利用しているSNSであっても、ちょっとしたことから情報を特定される危険性がある。SNS時代には特定厨という情報を特定するマニアがいます。特定中とは匿名で投稿されたコメントや画像などの、断片的な情報から、発信者の素性を特定しようとする人物を罵り交じりに呼ぶ言い方。典型的には投稿者の居住地や在籍する学校・企業を推定・特定しようとする人が挙げられます。 写真から個人の家を特定することもコツをつかめば誰にでもできることであり、その方法を指南するサイトまであります。ちょっとした情報で個人を特定することはマニアにとっては簡単なことです。このような認識を持って慎重に、安全にSNSを楽しむことが大切です。

２０代の頃のお話。いつも飲料を納品してくれる某大手飲料メーカーのルート営業の兄ちゃんがいた。ある時、『最近、収入増やすために副業してんすよ！』『よかったら話聞いてみませんか？』と、目をキラキラさせて言ってくる。なんか面白そうやん♪そう思った俺は指定された先に赴いた。あるマンションの一室だったが、そこには若い男女が４名ほどいた。『明らかに怪しい・・・』俺の直感は冴えた。俺の嗅覚は危険を感じ取った。だがしかし、”良い人”にみられたい俺はその場にとどまった。そうするとあれよあれよと「儲け話」が出てくる。ここほれわんわん。『ウチには大手の資本が入ってて・・・』『誰かを誘えば継続的に収入が・・・』『続ければ安定した高収入が・・・』バーニラ、バニラ、高収入〜♪で、なんか言われるがまま入会金（５０００円）払った。そのあと会合に何回も誘われたがしかし一切行かなかった。なにより面倒くさかった。そして商品も買わなかった。今思えばバカだったなーとは思う。５０００円の勉強代と思えば・・・思えば・・・・・・５０００円返しやがれ！！！しかし儲け話ってほんと多い。ツイッター界隈でも怪しいアカウントが。しかし、冷静に考えれば儲け話ほど怪しいものはないっすよね。そもそも、儲けられるなら自分のものにするでしょ？誰にも教えたくないっしょ？それが人間でしょ。こう返すと儲け話を持ちかけてきた人間はこう言ってくる。『あなたにも儲けて欲しいから特別に教えてあげたいと思ったんです！』いや、儲けたお金を分配してくれればいいです。それで満足です。そう、前澤兄貴のように。そもそも儲け話を分かち合いたいなんてどんな聖人君子だよ。思っ

目の前のことに忙殺されて我を忘れる日々が・・・まったくと言ってない亀岡です。ヒマかよ！と思われるやもしれませんが、暇ではありません。たぶん。かと言って『あー忙しい』と言うワケでもなく。時間は、「生まれてくるものじゃなくて作るもの。」そう思ってますから。と言っても、「やりたいこと」へ充てる時間を上手に作れない時はストレスを感じます。うまくやれない自分に腹たつ。そんな時は、一息ついて、コーヒーブレイク。ホットのブレンドをホッとするほど飲みながら、自分の未来を想像する。そんな晩は眠れなくなること間違いなし。そう、それはカフェインのせい。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆さてさて。人間って目先のことばかり目が行きがち。そう思いませんか？しかし、大切なのはその先のことです。目先のことにばかり囚われていては結局は「その場しのぎ」でしか無いです。目先のことに追われていると『今は必要ないだろう』と思うことも。しかしその先を見据えた場合は見え方が変わります。『それ、やっておかないと！』ってね。そして、その行動が新しい利益・発見を生み出します。もちろん新しいことをやろうとしたり、周りの考えと違う意見を発信するとリスクがつきまといます。得をするかもしれないし損をするかもしれない。投資した費用をドブに捨てることになるかもしれません。しかし、失敗するかどうかそれは結果論です。「失敗を恐れて行動しない」のは愚策です。失敗から何かを学ばなければ、その人・その組織は進歩進化できません。前例がないから、とやらないのは「やらない言い訳」をしてるに過ぎません。進歩・進化ができない者はいずれ衰退あるのみ。心置

「同じ人間が起こした330件の災害のうち、1件は重い災害（死亡や手足の切断等の大事故のみではない。）があったとすると、29回の軽傷（応急手当だけですむかすり傷）、傷害のない事故（傷害や物損の可能性があるもの）を300回起こしている。」 これをハインリッヒの法則と言います。ヒヤリハットは製造業などでも事故の予防策として定着している手法です。私達の介護の現場でも、先に見たような自己のリスクがありますので、ヒヤリハットをしっかり行うことで事故発生のリスクを少しでも抑制していきましょう。 普段仕事をしていると「あ、危なかったな。」「ヒヤッとした。」「ハッとした。」という瞬間に出会うことがあります。事故にはならなかったとしても「運が良かった。」「ラッキー♪」で済ませないでください。そういう出来事を記録し、 みんなで共有することで将来起きてしまうかもしれない重大な事故を防ぐことに繋がります。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

クレームの原因と対応の経過、対応の結果などは書面で記録に残し、管理者を通して会社に報告を上げてください。こうした記録の蓄積はサービス向上のための貴重な財産となります。 スタッフ間での情報の共有 　対応中に最も大切なことはクレーム対応に関わるスタッフ間での情報共有です。お客様に何度も同じ説明をさせるのは手間をおかけするだけでなく嫌な気分を増幅させてしまいます。スタッフ間で情報共有をして「、何度もお尋ねしないようにしましょう。 組織としてのノウハウの蓄積 　クレーム対応に関わらなかった人も、資料で確認をすることで事例を共有できます。これにより類似の事例を未然に予防することに役立つだけでなく、類似の事例が起きた時の判断がしやすくなり、組織としての対応力が上がることにもなります。 外部への情報開示への備え 　個人情報や機密情報の保護には最大限留意する必要がありますが、マネジメントシステムの監査などにおいてはトラブル対応の記録の有無が審査の対象となります。 裁判になってしまった場合の証拠 　対応がうまくいかず、裁判になってしまうこともあります。その際、どのような経緯で対応していたかを記録に残していないと先方の言いなりになり兼ねません。記録の方法は紙だけでなく、音声、動画で残す方法もありますが、録音や撮影については事前許可が必要な場合もありますので、注意が必要です。

具体的な改善案を提示することで再発防止に努めることを約束し、かつ失われた信頼と安心感を回復するよう努める必要があります。 軽度のクレーム対応の場合、素早い対応が効果的ですが、重度のクレームの場合は少し時間をかけてでも丁寧な対応をこころがける必要があります。また内容によってはすぐに改善できないような場合もあります。（例えば建物の造りに起因するクレームなど。）対応に時間がかかってしまう場合には素早さは後回しです。 その場合でも「上層部に諮ることを伝える」、「期限を区切って検討の時間を頂く」など、ゴールに向けて具体的な行動をとる内容を伝える必要があります。そして途中経過もできるだけ連絡して、放置されていると感じさせないようにしましょう。あいまいな返答はかえってクレームを大きくする危険性もありますので注意してください。 即座の解決、改善が難しい場合であっても「不満を受け入れてもらった満足感」や「自分のために動いている納得感」を顧客、取引先に感じてただけるように動きます。 これは先方のためだけではなく、協議や交渉のハードルを下げるためにも重要なポイントとなりますので、これらも意識して対応しましょう。最後にご意見を頂いたお礼を伝えることも忘れずにお願いします。

顧客、取引先の求めに傾聴し、要求を把握してください。 ①いつ ②どこで ③誰（何）に対して ④どのようなことが発生したことに対する顧客、取引先のご不満であるのか。その把握に努めます。 求めていることは言葉に現れていない可能性もあります。同じクレームでも顧客、取引先によっては要求レベルが高かったり低かったりもします。「何を求めていらっしゃるのか？」が理解できるまで徹底的に傾聴してください。 傾聴する時にはこちらの主張は抑えて、まずは顧客、取引先の訴えに集中してください。こちらからの返答を考え始めると傾聴よりも返答のアクションに脳のリソースが奪われ、聴く能力が低下します。 私達の理解が顧客、取引先の仰りたいことと合致しているかどうかを確かめるため、必ずバックトラッキング（オウム返し）で復唱して確認をしてください。違っていれば、誠実な対応を続けながら理解のギャップが埋まるまで繰り返します。 対応しているうちの一人は聴き役、一人が情報をまとめる役に分担をすると効率的です。 なお、メモを取る際には顧客、取引先に一言、「顧客、取引先のお話を理解させていただくためにメモを取らせていただいてもよろしいでしょうか？」と伝え、承諾を頂いてからにしましょう。承諾の無い場合は記憶していくしかありませんので若干難易度が上がります。電話口での対応の場合には特にお断りする必要は無いかもしれませんが、メモは取るようにしましょう。動画撮影については肖像権などプライバシーの管理レベルがかなり高くなります。お客様が怒っていらっしゃる姿を録画すること自体が失礼に当たります。動画に撮りたいところですが、原則としては避け

これは冒頭からお話をしてきたことですが、仮に顧客、取引先が間違っていてもまずは謝罪します。誤解であれ何であれ、顧客、取引先の気分が損なわれてしまったことについては謝罪をすべきです。これは顧客、取引先の訴えを認めることとは全く違います。最初から全面的に認める姿勢を示してしまうと、「あの時全部認めたじゃないか。」などと言われかねません。この状態では顧客、取引先のゴールイメージが全面謝罪となり、私達の対応に対する期待値を上げてしまいます。つまり、問題解決を困難にしてしまう可能性があるのです。あくまでも今気分を害している事実に対する限定的なお詫びをするということと理解しましょう。 姿勢を正し顧客、取引先と正面から向き合い、真剣な表情と丁寧な言葉を選びます。「大変ご不快なお気持ちにさせてしまいまして、誠に申し訳ございません。」となど謝罪をしてください。とにかく丁寧であることを重視してください。（タメ口や「うん、うん。」という相槌はNG） 言うまでもありませんが、普段のコミュニケーションの基本である”笑顔“を見せることは顧客、取引先に誠意が無いと思われてしまいますのでここではNGです。 またその際、言い訳をしたくなる気持ちは徹底的に抑えてください。こちらに正当性のある理由がある場合であっても、言い訳ができるのはまだ後です。特に顧客、取引先が感情的になっている時には正論であっても逆効果になります。まずは私達が誠意を見せ、顧客、取引先の精神状態を興奮から冷静に戻るの努力をしなければなりません。状況の説明などをさせていただくのは、顧客、取引先が興奮状態から冷めた後です。興奮を冷まし、話し合いの土

ただし、クレームの原因が自分にあっても自分一人で抱え込む必要はありません。組織の問題は複数の要素や関係者によって引き起こされるものであり、個人の能力や責任の範囲を超えている場合もあります。 アドラー心理学でいう“課題の分離”を意識しましょう。課題の分離は、個人の問題を他人から切り離して客観視することで、状況や環境との関連性を重視するアプローチです。人は他者や社会との関係の中で発達し、問題はその関係によってもたらされると考えます。クレーム対応時に課題の分離を活用すると、組織の問題を自分の問題として過剰な責任感を持たず、客観的な視点を保つことができます。課題の分離を通じて、自己と組織を切り離し、問題の本質や背後にある要因を客観的に分析し、適切な解決策を見つけることができます。これにより、個人の負担を軽減し、組織全体の改善につなげることができます。 ・あくまでも組織で解決する問題であり、怒られているのは組織。 ・名指しのクレームであっても怒られているのは組織に属している自分であって、プライベートの自分とは別人と割り切る。 ・組織が怒られるべきところを「私が代わりに怒られてあげている。」くらいに客観視する。 ・個人の責任であれば個人で弁償すべきだが、そうはならない以上個人の責任ではない。仮に利益のすべてを全従業員に１００％分配しているのであれば、何かあった時に従業員に弁償を求めることに合理性が民法上では認められる可能性があるそうです。しかしそのような組織はめったにありませんから、よほどのことが無い限り個人が弁償する必要はありません。人はミスをするものということは、人を雇う組織が前提とし

個人情報の有用性に配慮し、個人の権利利益を保護する目的で個人情報の取扱いについて定めた法律個人情報の法的な定義は「生存する個人に関する情報であって、この情報に含まれる氏名、生年月日その他の記述等により特定の個人を識別することができるもの」となっています。 個人情報が漏洩しただけでは実害が生じないケースも多いです。ただし個人情報の漏洩は重大なプライバシー侵害であり、被害者に対して心理的な苦痛や不安を引き起こします。このため法的枠組みに基づいて、漏洩があった場合には適切な対応や通知が求められます。 個人情報保護委員会の命令に個人情報取扱事業者等が違反した場合には、個人情報保護委員会は違反行為の公表に加え、１年以下の懲役又は100万円以下の罰金が科される可能性があります

うおおおおおおおおおーーーーーー。『地球のみんな！オラに力を！！！』今、自分にパワー注入ちう。昨日いろいろあって”もう私のライフはゼロよ”状態。ども、亀岡です。回転寿司でおバカなことをしたおバカさんがまた現れたようで。企業もとんだ迷惑を被ってますが、「常にリスクと隣り合わせ」そう思って企業運営しなければ生き長らえることはできないと思うのです。しかし、このようなおバカさんを見るたびに思います。「その場が楽しければいい」そういう年頃なんだな、と。私もかつてはおバカさんでした。公衆衛生上の問題になることはもちろんしておりません。若毛の至りとでも申しましょうか。あ、若毛がない。自分を振り返ってみて思うのが想像力の欠如これに尽きます。先に書いたように『いま楽しけりゃいいじゃん♪』のノリですから。しかし、大人になるとリスクマネジメントの感覚が生まれてくるので想像力が鍛えられます。『こうすると、こうなる。』『〇〇の選択だと▲▲の結果が想定される。』”大人になると”と書きましたが、大人になったのに想像力がまったく無い人もいます。困ったもんです。そんな私は「少年の心を忘れないオッサン」人のこと言えんがな。でゎ。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜伝えたいサービス＞想像力を鍛えるお手伝い♪『うーん、高いなぁ』と思ったあなたにまずは簡単30分お試しサービス。☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆＜今日のあとがき＞今日は珍しく時事ネタを書いたジジイ。それが私。なんか、２０年前にやってたブログを思い出して懐かしさを感じました。そう言えば面接で出会う同年代を見て思うのです。『俺、まだ若いよな！

次の通勤災害です。 ①就業に関して行われているか ②通常の通勤経路を逸脱する、途中で通勤とは関係ない行為を行って通勤を中断していないか ③通勤経路が合理的であるか この三つが条件となります。 それぞれ説明します。 ①通勤経路上であっても、オフの日の移動では当然ですが通勤災害には該当しません。 ②仕事帰りに通勤経路から大きく逸脱しない範囲でコンビニやスーパー、郵便局に寄るなどの生活のための行動については、そのための移動中に起きた事故についても通勤災害として認定されることがあります。ただし全然関係のない方向や、通勤経路を大きく逸脱している場合、あるいは生活のために特に必要のない遊興のための立ち寄りによる経路の変更や通勤災害とみなされなくなる場合が多いです。 ③原則としては最短距離を結んでいることが条件ですが、最短経路の道路状況が悪かったり、事故多発場所であったり、両親宅に預けている子供をピックアップして帰るルートを選択することは合理性が認められる可能性があります。 ※この判断も労基署などで行います。自分達で決めつけずにまずは相談してみましょう。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

他にも色々なリスクがありますが、②リスクの発生のしやすさ、③リスク源への接触頻度の観点から起きやすい事故や事故に繋がることについては事前に想定しておくべきです。 例えば ・休憩時間も休まずに独自に運動を続けてしまう。 ・上履きのかかとを踏んでいると足元が不安定になる。 ・椅子の位置の憶測を誤り尻もちをつく。 ・とろみを付けなければならない方に�　普通のお茶を出してしまう。（orとろみ付きを拒否される。） ・急激な排便による強い貧血症状。 ・運動中に他の人につられて無理をして過負荷になってしまう。 ・運動中に眠ってしまう。 ・運動中にマスクを外してしまう。 ・利用者様が送迎車を道路まで迎えに出てきてしまう。 危険予測には次の5項目がとても大切です。 ①ご利用者様の行動や状態をしっかり把握しておくこと。 ②環境を整えておくこと。 ③普段から話し合いをすること。 ④危険だなと感じたらすぐに行動すること。 ⑤二次災害を防ぐこと。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

送迎中、通勤中、あるいは施設外に散歩に出る時などに発生します。送迎中は周囲の状況や前後左右の車両の動きなど、通常時以上に気を付けて運転をしましょう。送迎中の利用者様との会話もとても大切なコミュニケーションです。しかし会話をしながらも交通事故予防に気を付けなければなりません。話に夢中になり過ぎて運転が疎かにならないようにすることは当たり前のことですね。無理な運転や慌てた運転をすると事故の発生確率が高まります。時間には余裕を持って動きますが、送迎中に利用差者様の準備が遅れた場合などは送迎予定に遅れが生じることもあります。施設番のスタッフとも連携して送迎車の運行状況を利用者様に伝えるなどの策を取り、慌てずに安全優先で運転するように心がけましょう。 また送迎ルートを事前に確認するとともに、朝晩の通勤ラッシュ時などと昼間の時間、また祝日や連休中の車の動き方などもあらかじめ想定して無理のない送迎計画を作っておくことが大切です。また交通事故多発地点などの情報も集めておくようにしましょう。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍だけでなく、刻一刻変化し続ける社会や環境の中、企業が抱えるリスクは増大しています。これまで経験したことのないようなリスクも多く、経営者やリーダーにとって、「いかにそれらのリスクをマネジメントしていけばいいのか」が大きな課題となってきています。 １．何を達成するためのリスクマネジメントなのか 　リスクマネジメントで重要なことは、「何を達成したいのか」を明確にすることです。企業には、大企業だけでなく中小企業においても、組織が目指すべき方向性を示すものが多く存在します。経営理念やビジョン、バリューはその典型ですが、それらを明確に文章化していなくてもその企業に流れる風土や文化は必ずあります。中長期計画や単年計画の中にも、企業が目指すべき方向性は示されます。 　リスクマネジメントというのは、近い将来から遠い将来まで、これから発生するかも知れないリスクを洗い出し、それらのリスクを回避するための管理活動です。ここでいる「リスク」は「今後発生する不確定事象」のことで、マイナスの影響を及ぼすことだけではありません。思わぬ出来事で企業に利益をもたらすものもリスクとなります。 　リスクマネジメントと似た言葉に「危機管理」という言葉がありますが、これは、事業の目標達成や事業継続を脅かすような危機が発生した際に、その影響を最小限に食い止めるとともに、危機的状況からいち早く抜け出し、正常の状態への回復を図るための管理活動です。 　リスクマネジメントにおいて、重要なのは、「何のために行なうのか」という目的です。リスクマネジメントを行うことで、「何が達成

はじめに2026年5月31日、東京ドームで幕を閉じた嵐のラストツアー。世界トレンド1位を独占したその圧倒的な存在感は、単なる一過性のブームではなく、26年半という長きにわたり、激変するエンターテインメント界のフロントランナーであり続けた証と言えるのではないでしょうか。不祥事やコンプライアンスの遵守が極めて厳格に問われる現代社会において、一人の脱退者も出さず、5人で「完結」を選び抜いた彼らの歩み。ここには、現代のビジネス現場や組織マネジメント、そして「個のキャリア形成」において私たちが学ぶべき、大切なエッセンスが凝縮されているように思えます。さて今回は、国民的グループの凄さを組織論とキャリア開発の視点から紐解いてみましょう。1. 「1＋1＝5」にする心理的安全性とシナジー嵐の最大の強みは、メンバー個々の際立った多様性（ダイバーシティ）と、それを互いに認め合う心理的安全性の高さにあったのではないでしょうか。報道キャスター、俳優、バラエティMC、舞台演出など、それぞれが異なる領域で「個の市場価値」を高めながらも、グループに戻れば互いの成果をリスペクトし合う。誰か一人が突出するのではなく、全員が主体的に機能する「全員主役」のエンゲージメント（組織への愛着）が、26年間持続した要因と考えられます。これは、現代企業が目指すべき理想的なチームビルディングのヒントになりそうです。2. 変化を恐れない「キャリア自律」と現在進行形の成長芸能界という変化の激しい不確実な環境下（VUCA時代）において、彼らは常にアップデートを続けていました。注目したいのは、グループ活動に依存するのではなく、メンバーそ

物品の販売であれば、不良品を取り換えたり金銭による等価保障（弁償・返金）が可能で、それで対応が完了することがあります。しかしサービス業の商品には形がありませんから、提供したサービスを返還してもらうことはできません。このようなケースがあることも念頭に、欲求の種類を４つに分けて整理してみましょう。 ①機能・品質欲求…思っていた者よりも品質が悪い。色が違う。美味しくない。数が少ない。形が悪い。 ②経済的欲求…こんなものにお金を払いたくない。返金してくれ。お釣りが少なかった。 ③愛情欲求…他いつも買っているんだからもっとサービスをしてほしい。 ④尊厳欲求…子ども扱いするような口の利き方をするな。 心を満たせなかったものには心で返すしかありません。繰り返しになりますが、問題の原因が私達にあるにせよ顧客、取引先側にあるにせよ、誠心誠意対応して気持ちを伝えること。これを絶対に忘れないようにしましょう。

クレーム対応は迅速であることが重要です。ちょっと例えが悪いかもしれませんが、雑草は小さいうちに抜く方が楽に抜けます。除草剤を使っても少しで済みます。ところが草が育って根を張ってしまうと、抜くのにも大変苦労することになりますし、除草剤も大量に使うことになり、時間もコストもかかることになります。 同じようにクレームの初期対応も迅速さが命と言っても過言ではありません。これは顧客、取引先が不満を抱いている時間が長くなればなるほど、感情的にも重くなり、また私達に求められる期待値が比例して高くなってしまうからです。初期対応を迅速に行い、感情の昂りをある程度までで抑え、そして問題のこじれを予防する。これが迅速な初期対応のミソです。 なお、これは「問題をさっさと片付けよう」という意図のものではありません。軽微なものであれば素早い幕引きが望ましいこともありますが、重大なことであるほど少し時間をかけてでも確実なレスポンスをする必要があります。対応の検討内容そのものは拙速であってはなりません。ただしその場合でも検討の過程などはこまめに報告し、放置状態にしないことが大切です。

クレームを入れている状態は信頼関係が何らかの理由で失われている状態です。そして信頼関係が無い状態は対話が成り立ちにくい状態でもあります。仮にこちらの方が筋が通っていても、感情が高ぶっている相手には通じにくいものです。正論を返しても怒りの炎がさらに舞い上がってしまうだけのこともあります。この状態で事情の説明をどれだけ詳しく説明をしてもその声が充分に届く可能性は低いです。 例えば見ず知らずの方から急に仕事に関する助言をいただいたとしても、私たちはそれを素直に受け取ることはできません。「誰？」「何様？」「あなたに私の仕事の何が分かるの？」という感情が先行するのは当たり前のことです。これはその人との信頼関係が無いからです。 だから、こちらの立場や状況を説明するよりも信頼関係の回復に努めることを優先します。２０２３年にある政治家が自身の発言について謝罪会見を開きました。ところがお詫びもそこそこに言い訳と他責を連発し、また記者から発言の矛盾を突かれ窮してしまい、再炎上する結果となりました。自分に自信のある人ほど自身の正当性を主張すれば相手を説得できると思いがちです。しかしそれは大変な落とし穴です。 誠心誠意のお詫びをすることは全面降伏ではありません。相手の感情に寄り添い、誠実に対応することを態度で伝える。これを目的とします。

クレームを入れる方の感情について、視点を変えて考えていきましょう。 私達がどれだけ誠心誠意を尽くしていても、顧客、取引先、上司や同僚の期待に応えられず、失敗してしまうことがあります。そしてその失敗がクレームに発展してしまうことがあります。私達に落ち度がある時はもちろんのこと、そのクレームが相手の誤解である場合であってもまずは誠心誠意お詫びをしなければなりません。これが基本です。 ただし、それは全面的にこちらの非を認めて責任を取るということとは違います。人によっては「責任を認めろ！」と要求してきますが、これについては冷静かつ慎重に対応する必要があります。 1度でも全責任を認める言動をしてしまうと、それが言質になって余計な責任追及に発展する恐れがあります。ミスやクレームの原因を精査するのには時間がかかることもあります。目の前の現象だけで物事のすべてを判断することはできません。また残念ながら世の中には悪質なクレーマーも存在します。その手の人達はこちらの言動に付け込んでクレームを大きくし、恐喝まがいの行為をしてくることがあります。そのような人につけ入れられる隙を作ってはいけません。 まとめますと、ここで言っていることは先方の言い分をすべて認めるということではなく、まずはその不快な気持ちにさせてしまっている状況についてお詫びし、話し合いができる環境を作るために誠意を尽くすということです。

例えば首都高で交通事故があったとします。このネット記事からは個人情報はわかりません。負傷者が救急搬送されたなどという情報を含め、twitterなども事故の情報自体は拡散されます。でも通常の報道では、どこの病院に搬送されたのかということまでは分からないはずです。 しかし搬送先が特定されればメディアが病院へ取材に来る可能性があります。 このようなことになった場合の問題としてどんなことがあるでしょうか？ 医療機関の立場になって考えてみましょう。 （意見を出してもらう） ・他の患者に迷惑がかかる。（カメラがあれば病院に入ることを戸惑う方も。それが命に係わる判断の遅れに繋がるかも） ・病院が個人情報を漏洩していると疑われ、風評被害が起きるリスク

２０２３年の初めに、お笑い芸人の松本人志さんが長年レギュラーを務めてきたテレビ番組「ワイドナショー」を引退しました。（最近はご本人がワイドショーで報じられる側になってしまいましたね…） その最大の理由とされるのが「キリトリ」動画や「キリトリ」記事によって、自分の発言が意図しない方向に捻じ曲げられてしまい、それがストレスになっていたというものです。 「キリトリ」は長い記事や動画を短くまとめてくれますから、多くの人にとって情報が受け取りやすく、人気があります。 しかし「キリトリ」を作った人の感性や考え方によって、都合の良い部分だけが伝えられたり、違う意味で報道されてしまうこともあります。 （写真は引退の約半年前、２０２２年７月２４日放送時のもの）

不正行為関係の漏洩についても原因別どんな時に起きてしまうのか。また対策はどうすれば良いかを考えていきましょう。 これらはまとめて考えます。 不正アクセス　90件　20.3％ 盗難　17件　　3.8％ 内部犯罪・内部不正行為　 13件　 2.9％ 不正な情報持ち出し　 10件 　2.3％ どんな時に発生するかについて出た意見を発表してください。 １．企業情報を盗み出す目的でサーバーや管理職者などの業務用PC内の情報を抜き取る。 ２．企業情報を盗み出す目的で書類を盗み出す、あるいはコピーや写真などを撮って情報を外部に持ち出す。 ３．組織あるいは組織内の誰かに対する嫌がらせや攻撃を目的として情報を盗み出す。 ４．犯罪的な意図が無くても正規の手続きを経ずに勝手に情報を持ち出すのもNG。 次に対策についてはどのような意見が出ましたか？ １．情報管理体制の徹底、見直し。 ２．システムのセキュリティーソフトの更新、変更。警備会社の警備強化。防犯カメラの増設。 ３．組織に対する不満分子を出さない。不満の早期発見と対策。

リストラハラスメント リストラ対象者に対する嫌がらせで、パワハラの一種と言えます。リストラ対象者に無理難題を命じることや、望まない部署への異動を命じたりするなどして、徐々にリストラ（自主退職）に追い込みます。当然ですが、業務上必要な異動もありますし、何らかの処分としての異動もあります。本人の意に沿わない異動の全てがハラスメントではありません。 時短ハラスメント 具体的な対策や方法を示さずに、残業時間の削減を強要することを言います。残業を禁止しておきながら従来通りの業務量を与えたり、厳しいノルマや納期を課す行為がこれに該当します。 働き方改革によって労働時間についてのチェックが厳しさを増していますが、従業員の仕事量を無視して「残業するな」と言うだけでは会社が責任を果たしたとは言えません。

ハラスメントはいけないということは誰でも賛同することです。ではなぜハラスメントが起きてしまうのでしょうか？ ハラスメントは最悪な形のコミュニケーションの一つでです。そこでコミュニケーションの原理原則を再確認しましょう。それは自分の理解、受け取り方と相手の理解、受け取り方は違うということでした。コミュニケーションの原則を無視して自分中心のコミュニケーションになった時にハラスメントが生じます。 ハラスメントをしてしまう人の中には悪気が無く、「良かれ」と思って言葉を発したり態度に示したり、行動をしてる人がいます。これは自分だけの基準による独りよがりなコミュニケーションがハラスメントの根源にあるということです。自分は正しい、自分はコミュニケーションが上手だと自己評価している人が陥りやすいものでもあります。“自分”ではなく“相手”を思いやる。このコミュニケーションの基本を大切にしていきましょう。

330件の災害について次のような法則があるとされます。1件の重い災害になってしまう事故に至る前段階には29回の軽傷を負う程度の事故があります。そして傷害の無い軽微な事故や事故に至らないまでも予兆的な事象がが300回発生します。これををハインリッヒの法則と言います。 つまり、小さな異変を見逃していると大きな事故に繋がるというということを言っています。これは事故に限らず、小さなミスやうっかりについても同じことが言えます。リスク発生の可能性を抑えるためには、小さな変化にこそ敏感であることが大切です。 それでも私達はミスを犯してしまいます。一人ならうっかり犯してしまうミスの発生確率をチームでカバーし合うことで、減らしていくことができます。ミスを指摘する時も、してもらう時も、そのような気持ちでいることが大切です。“異常”や“変化”に敏感になるためには個人で気を付けることには限界がありますので、周りを巻き込んで行うべきです。 そのために知られているのがヒヤリハットです。ヒヤリハットは製造業などでも事故の予防策として定着している手法です。「普段仕事をしていると「あ、危なかったな。」「ヒヤッとした。」「ハッとした。」という瞬間に出会うことがあります。事故にはならなかったとしても「運が良かった。」「ラッキー♪」で済ませないでください。そういう出来事を記録し、みんなで共有することで、将来起きてしまうかもしれない重大な事故を防ぐことに繋がります。 それではさっそく日常業務の中で体験した「ヒヤッとした」「ハッとした」瞬間をみんなで共有してみんなの財産にしていきましょう。

まず業務災害です。 労災であるかどうかを決めるのは労働基準監督署です。 認定には二つの条件を満たすことが必要です。 ①業務遂行性 社内もしくは社外で業務を遂行している、業務中以外でも会社の管理下にある ②業務起因性 業務中の行為が原因となって発生した労災で、発生した労働災害の原因と業務内容とに因果関係があるかどうかが基準になる ①②を満たすことで労災が認定されます。例えば介護の現場に多い腰痛ですが、労災認定が下りにくいことがあります。特にもともと腰痛持ちの人の場合には、サービス提供中に腰痛を起こしても、元々の持病の延長として扱われてしまうことがあります。業務起因性を明確に申請する必要があります。 社外であっても、例えばサービス担当者会議に出かけた先で意図せず飼い犬に噛まれてしまったような事故であれば労災認定に繋がる可能性があります。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

避難経路図です。この後全員で移動して避難経路を確認します。その際、15人程度での移動に障害となるものはないか、外に出た後の安全性は確保されるかどうか、周辺状況まで確認しましょう。 非常時には全員で利用者様を誘導します。避難訓練は1年間に1回以上実施します。火災の場合は原則として窓は締めて避難します。地震の場合は逆に窓を開けます。利用者様は素早い移動ができないことがあります。可能であれば移動速度の速いグループと遅いグループを分け、早いグループから避難を開始します。 どうしても避難ができない利用者様がある場合、止むを得ず職員だけで避難する可能性も考えておかなければなりません。（これは利用者様本人やご家族にはなかなか公表しづらいところですが、助かる命を優先するべきだと私は考えます。）大規模災害の場合、交通制限などが発令されることがあります。この場合には利用者様の送迎が通常通りにはできません。このような事態に備え、ご家族には地区の避難場所だけでなく、ご家族への引き渡しについては施設又は避難場所のいずれかで行う旨を伝えておくようにしましょう。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

避難誘導訓練については運営規定に基づき毎年２回以上実施します。 実施付きや内容については施設ごとに異なります。本テキストでは一般例として説明をししますので、これを機に施設ごとの体制を確認してください。 避難誘導訓練には ①避難誘導訓練 ②消火訓練 ③通報訓練 の3つを考えます。必ずしも全てを同日に行う必要はありませんが、必ずひと通り網羅するように計画を立ててください。 また非常持ち出しをするものについても事前に定めておきましょう。書類を全て持ち出すことは極めて困難です。データが入っているパソコンや記録媒体などを持ち出す方が無難です。また応急処置に必要な救急セットなども忘れずに持ち出しましょう。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

これはそれほど頻度は高くないかもしれませんが、ヤクザの抗争も含めいつ起きるか分からないものです。近隣地域の商業施設で強盗が発生した場合などでも一時的に地域の治安が悪化します。犯人が逃亡した場合など警察や行政からの指示に従うようにしましょう。また外国による日本の領海やEEZなどに向けたミサイルの発射なども以前よりはリスクが高いものになっています。国民保護サイレンが流れた時には念のため全員窓から離れ、物陰に隠れるようにし、テレビやインターネットで情報を得るようにします。（爆発があった場合に窓ガラスが割れて飛んでくるので、それからよけられる場所に退避をします。） ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

施設内は禁煙ですが、給湯室では火を使うこともあります。また電子レンジなどの熱を発する家電もあります。一番可能性があるのは漏電によるものかもしれません。落雷による火災も可能性としてはゼロではありません。避難経路、消火器の場所などは毎年3月9月に定期的に確認しておきましょう。またその際には火災報知機の点検も実施します。 避難時には炎と有毒ガスに気を付けて、身を低くしながら避難行動をとります。衛生上の理由で持参のハンカチを使う機会が減っていますが、有毒ガスを避けるためにはハンカチはある程度有効とされます。普段使わなくても携行するようにしましょう。 ★このテキストは介護施設向けに構成しています。使用している用語や条件もそれ用となっていますが、一般の業種にも応用は可能です。

私がお薦めする歴史小説の一番は吉川英治の「新・平家物語」です。全20巻（新潮社）もあるので、完読するのは大変ですが、その価値はあります。平家の盛衰には本当に驚かされる。清盛一代で天下をとって、あっという間に一族が滅亡。平家物語の大きなテーマは「諸行無常」です。すべてのものは続かない、ということ。特にこの時代は皇族・貴族の権力が武士に移っていった時期で、保元の乱、平治の乱でそれが決定的となりました。 武士が天下を取るのはわかったけど、なんですぐに平家は滅亡したの？　後白河上皇や源義経など、他に類を見ない傑物の存在もありますが、いくつか学ぶべき点があります。よく聞くのが「平家にあらずんば人にあらず」という言葉で、おごり高ぶる平氏を象徴している。でも、そもそも言ってない、あるいは全然別の意図だった、とも言われています。それはさておき、平家滅亡の本質的要因をまとめてみましょう。私見ですが、①貴族化した、②次の棟梁が無能だった、そして③慢心した、この３つが大きいと思います。抽象化すると、①強みを喪失した、②リーダーの承継に失敗した、③リスク感度が低かった。例えば「カリスマ起業家が会社を大きくしたけど、その後業績が低迷してついに倒産」、その要因に近いような感じですね。平氏は本来武力を誇っていましたが、清盛の太政大臣就任、天皇外祖父化、荘園経営と、まるで藤原家のように貴族化を進めます。その過程で強みだった武断的性格が損なわれていった。 そして頼みだったカリスマ清盛が病死。清盛の子は、長男の重盛（清盛よりも前に病没）、四男知盛、五男重衡など、武勇に優れた有能な人物が多かった。なのに、よりによっ

こんばんは。軍師系FPのコウダイです。孫子の兵法、第4回。ココナラでの実績がまだ0の僕ですが、焦りは全くありません。なぜなら、孫子の「軍形篇」が、勝負の本質を教えてくれているからです。世の中の多くの人は「どうやって勝つか（実績を上げるか）」ばかりを考えます。しかし、本物の軍師は違います。「どうすれば絶対に負けないか」を先に突き詰めるのです。■ 孫子の教え：まず勝ち得べからざるをなす原文：「昔の善く戦う者は、先ず勝ち得べからざるを為して、以て敵の勝つべきを待つ」「かつての戦上手は、まず自分が絶対に負けない態勢（形）を整えてから、相手が隙を見せて勝てるようになるのをじっと待った」という意味です。つまり、「負けないことは自分次第だが、勝てるかどうかは相手（市場）次第である」と孫子は断言しています。■ AIの視点：ビジネスにおける「軍形」は強固な土台作り最新AI（Gemini）に、現代のキャリアや起業における「軍形」の重要性を分析させました。徹底的なリスクヘッジ（防御）勝つための攻め（売上拡大）に走る前に、生活防衛費の確保や固定費の削減など、倒れない仕組みを先に完成させること。実力のステルス蓄積実績が見えない時期（形なき状態）こそ、知識のインプットやコンテンツの質を極限まで高め、いつでも一気に動ける「器」を作っておくこと。焦りの排除「負けない形」ができている人は精神的に余裕があるため、目先の利益に目が眩んで自滅することがなくなります。■ 軍師系FPコウダイの視点：簿記のバランスシート（B/S）こそが「軍形」である簿記の世界でいう「軍形」とは、まさにバランスシート（貸借対照表）を強固にす

こんばんは。軍師系FPのコウダイです。孫子の兵法の中でも、最も理想とされる境地があります。それが「戦わずして勝つ」ことです。多くの人が「お金」や「キャリア」の悩みに対し、誰かと競ったり、無理な努力で自分をすり減らしたりして戦っています。しかし、軍師の視点に立てば、その戦い自体が「負け」の始まりかもしれません。■ 孫子の教え：不戦にして人の兵を屈する原文：「百戦百勝は善の善なる者に非ざるなり。戦わずして人の兵を屈するは、善の善なる者なり」「100回戦って100回勝つのが最高なのではない。戦わずに相手を屈服させる（目的を遂げる）ことこそが、最高の勝利である」という意味です。戦えば、勝ったとしても自軍の兵力や資金（リソース）は必ず消耗します。■ AIの視点：現代の「不戦勝」はポジション取りで決まる最新AI（Gemini）に、競争を避けて勝つための戦略を分析させました。比較不可能な存在になる「A社より安い」「Bさんより実績がある」という比較の土俵に乗った時点で消耗戦が始まります。比較できない独自の哲学を持つことが不戦勝への道です。戦場を「解決」から「予防」へずらす問題が起きてから争うのではなく、問題が起きない仕組み（家計の仕組み化など）を作ってしまえば、将来の不安（敵）と戦う必要がなくなります。信頼の先行投資発信を通じて「この人以外にいない」と思わせる信頼を築けば、ライバルとの相見積もり（合戦）は発生しません。■ 軍師系FPコウダイの視点：簿記が教える「サンクコスト」の恐怖簿記の概念に「サンクコスト（埋没費用）」があります。「ここまで戦ったんだから、引くに引けない」という感情で無駄な戦

こんばんは。軍師系FPのコウダイです。今日から新シリーズを始動します。テーマは、世界最古にして最強の戦略書『孫子の兵法』。「FPがなぜ孫子？」と思うかもしれません。しかし、人生という戦場で「お金」という兵糧をどう守り、どう増やすか。これはまさに現代の「合戦」そのものだからです。実績0の僕が、最初の一歩をどう踏み出すのか。その「軍事作戦」を公開します。■ 孫子の教え：廟算（びょうさん）原文：「夫（そ）れ未だ戦わずして、廟算（びょうざん）して勝つ者は、得算多ければなり」孫子は言います。「戦う前に、どれだけ緻密（ちみつ）に計算（シミュレーション）したかで勝負は決まる」と。ギャンブル的な投資で負ける人は、この計算を怠り、運に任せて突撃してしまいます。■ リソースの最適化軍師は、手持ちの「兵力（資金・時間・知識）」をどこに集中させるか徹底的に考えます。不確実性の排除「なんとなく儲かりそう」という曖昧さを、簿記やFPの知識を使って数値化し、不確実性を削ぎ落とします。無駄な戦い（レッドオーシャン）の回避勝算がない戦場には最初から立ち入りません。■ 軍師系FPコウダイの視点：簿記は「廟算」のための最強の武器「実績0だから不安だ」と嘆くのは、ただの「感情」です。軍師なら、ここで「簿記の視点」で自分自身の戦力分析を行います。資産（兵力）： 簿記2級・FP2級の知識、350万円の損失という「血の教訓」、16日間書き抜いたブログ。負債（弱点）： 信頼実績の不足。純資産（勝機）： 相談者に寄り添う「義」の心と、孫子の「戦略」。計算の結果、僕が今やるべきは「派手な宣伝」ではなく、「一人目の方のために、戦場

赤ずきんちゃん前編なぜ、赤ずきんちゃんは騙されたのか？――――――――――個別の状況に合わせた整理は、ココナラのチャットで受けています（必要な方だけ）お試し（500円）はこちら ▶ https://coconala.com/services/3982490――――――――――はじめに赤ずきんちゃんは、なぜあれほど簡単にオオカミを信じてしまったのでしょうか？「純粋だったから？」「子どもだから？」もちろんそれもあります。ですが物語を丁寧に読むほど、これは“子どもだから騙された話”ではなく、大人でも普通に引っかかる心理操作の構造が描かれていることに気づきます。そして、その構造は現代の生活と驚くほど一致しています。あらすじ（前編）赤ずきんちゃんは、おばあさんの家へ向かう途中でオオカミに声をかけられます。オオカミは優しい口調で行き先を聞き出し、「きれいな花があるよ」と寄り道を勧めます。赤ずきんちゃんは“自分で選んだつもり”で寄り道を選び、結果として本来の目的地への道筋を外れていきます。1. 「優しい声」に弱いのは、人間の本能オオカミは力ずくで襲うのではなく、はじめから柔らかい声で近づきます。「どこへ行くの？」「おばあさんはどこに住んでいるの？」こういうフレンドリーな質問をされると、人は“良い人”だと錯覚しやすくなる。大人でも、丁寧な言葉優しいメッセージ気安い会話ひとつひとつが、警戒心を解くきっかけになります。優しくされると、危険のアンテナは自然と弱くなる。これは人間の普遍的な反応です。2. 質問を重ねるのは「支配の準備」オオカミは赤ずきんちゃんに、とにかく質問します。まるで雑談の延長に見

はじめに企業が健全に成長していくためには、内部統制の構築が不可欠です。内部統制とは、企業の目標達成のために、業務に組み込まれ、組織内の全ての者によって遂行されるプロセスであり、不正やミスを防ぎ、企業の信頼性を高めるためのものです。この記事では、内部統制の基本的な考え方から、具体的な構築手順までを分かりやすく簡単にご紹介します。特に、内部統制構築のための始め方（段取り）についても簡単にご紹介しますので、自社の状況に合わせて内部統制を構築するための参考にしていただければ幸いです。1. 内部統制とは何か？内部統制は、企業が設定した目標を達成するために、業務プロセスに組み込まれた様々な仕組みやルールのことです。不正防止、誤りの防止、法令遵守など、企業の健全な運営を確保するために不可欠なものです。なぜ内部統制が重要なのか？・不正防止: 従業員による不正行為を防ぎ、企業の損失を防ぎます。・誤り防止: 人為的なミスを減らし、業務効率を向上させます。・法令遵守: 法令や規制を遵守し、企業の社会的責任を果たします。・企業価値向上: 内部統制が整備されている企業は、投資家や取引先から信頼を得やすく、企業価値の向上につながります。2. 内部統制の要素内部統制は、以下の6つの要素から構成されます。・統制環境: 組織の気風や意識、経営陣の姿勢など、内部統制の土台となる要素です。・リスクの評価と対応: 企業が直面するリスクを特定し、そのリスクに対応するための対策を講じます。・統制活動: 各業務プロセスにおいて、不正や誤りを防ぐための具体的な対策を指します。・情報と伝達: 内部統制に関する情報を適切に収集、

最後にクレームの原因となってしまった仲間への心づかいについて考えていきましょう。 ・わざとじゃない ・お客様に申し訳ない ・仲間に迷惑をかけて申し訳ない このような感情とともに自信を失ってしまうこともあります。 クレーム対応は失敗から改善や成長の糸口を見出し、組織として成長することが重要です。反省は必要ですが個人を貶めるためのもではありません。クレームの原因となってしまった仲間の気持ちを考え、周りがサポート、カバーすることも欠かせません。これができないと組織の雰囲気が壊れ、仕事の質に悪影響を及ぼすことになります。そのためにNGなことがいくつかありますが、2つ紹介しておきます。まず、お客様からのクレームをそのまま仲間に伝えるだけではただのメッセンジャーです。「客の言いなりかよ」＝私の言い分なんて理解してもらえないという感情が湧いてしまう原因となります。また全責任を負って一人でなんとかしろと言われている気分にもなってしまいます。このような状態ではとチーム内に不信感が生まれてしまいます。そして特に上司から部下へのフィードバックにおいては、上司が部下に責任を押し付けたり孤立させることのないようにしてください。上司は部下と一緒になって責任を負います。もちろん個人で負うべき責任もありますし、個人を免責して甘やかすようなことではいけません。直すべきところは直して成長・改善を促しましょう。 クレーム対応はあくまでも組織の問題です。それぞれの立場でどのような責任を負い、どのように改善し、再発防止を図るかは個人のスキルではなく、組織のスキルとして高めなければクレームは減りません。

もうひとつ質問をします。どんな時にクレームを入れますか？（入れたくなりますか？） クレームを入れたくなるのは、結果が期待を下回った時です。この落差が大きいほど、それに比例して大きなクレームになります。たとえ１００円の安い商品やサービスであっても、その価値が無いと思えば私たちは損をさせられた気分になります。 それとは反対に評価や信頼を得られるのは、結果が期待を上回った時です。この式は常に意識をしてください。どんなに謝罪を重ねても、それが顧客、取引先の期待値以下であればご不満は解消されません。反対に、ささやかな対応でも顧客、取引先が満足してくださればそれで充分であるということもあります。ことの大きさに関わらず、結果が期待を上回るように対応するのがクレーム対応の絶対条件です。そして結果が期待を上回る幅が大きいほど、顧客、取引先の満足度が増し、私達のファンになっていただけます。クレーム対応は、その場の怒りをやり過ごすことを優先してしまいがちです。しかし怒りを収めるだけのための浅い対応にはほとんど意味はありません。こちらは気を落ち着けて、相手の要求（期待値）を把握することに努めましょう。ここが明確でなければ的外れな対応になってしまいます。また方向性が正しくても過不足があってはいけません。 対応は足りなければ不満になりますし、過剰でもいけません。必要以上のコストや労力をかける必要はありません。また過大な対応は、次回以降の期待値を私たちの実力以上に高めてしまうと次からの満足度低下、クレームの発生しやすさを招きます。要求（期待値）に対しては、過不足なく対応することがポイントです。

クレームを入れることは、クレームを入れる本人にとっても大変なエネルギーを使います。言い争って自分自身まで嫌な気分になるのは誰にとっても嫌なものです。実際にクレームを入れる人が多くはないのはこのような理由も考えられます。 そして日本人の国民性として自己主張が苦手なことがあります。そもそもご意見をいただけるチャンスも多くはないということです。相手が不満を抱いても、普通は何も言わず我慢されるか、または黙って付き合いを諦め、去っていくだけです。これは顧客の消失です。 数少ないチャンスであるクレームは宝の山であると認識しましょう。クレームは無いに越したことはありません。しかしクレームは私達の至らない点を教えていただき、それにより改善のチャンスを与えていただけるということです。起きてしまったことは無駄にせず活用するべきです。確かに怒られるのは嫌なものです。感情的には難しいことは理解していますが、クレームに対しては感謝の気持ちを持って誠心誠意対応するようにしましょう。

個人情報の取り扱いについて、通常は就業規則等に明記します。 ここまでで学んだように個人情報は組織に属する役員、従業員のものだけではなく、顧客が法人であろうと個人であろうと、客先の属するものを取り扱うこともあります。このため個人情報を取り扱う組織は原則として個人情報保護方針などを策定し、それを公開しています。 これはその組織に属する職員全員が守らなければなりません。意図的ではなくても従業員が個人情報を流出させることになれば、就業規則や基本方針に違反することになり懲罰の対象となり得ます。 ここで皆さんが属する組織の個人情報にかかる規定、個人情報保護方針を確認しましょう。 ところで、個人情報とは何を指すのでしょうか？

I氏個人の意図がどこにあったかは別として、悪意を持って情報をコントロールしようとする人が一定数いることは事実です。仮に悪意は無くても誤った情報拡散の影響は大きいものです。人には見たいものしか見ようとしない特性があります。また人は危険な情報、不快な情報、過激な情報に対してより敏感な生き物でもあります。 最初に紹介したU氏は福島第一原子力発電所事故の後、2011年11月7日に上はTwitterで「福島県立医大そのものから、医師が100名離職した」と発信しました。そしてI隼也がそれを拡散しました。 　その後、そのような事実はないことが確認され、荒唐無稽なデマであると批判されることになりました。このようなことを繰り返す「インフルエンサー」が居ることを自覚するとともに、私達自身も情報発信には細心の注意が必要です。 この時は病院側の対応に問題は無かったため話が過剰に発展したり「実害」が出ることはありませんでした。しかし誤った情報や不十分な情報が拡散する事で第三者に迷惑をかけてしまうと大変なことになります。悪意が無ければ許されるというものではありません。

東京都立病院がデマ情報に晒された事例を見ていきましょう。　コロナ禍の初期の2020年ことです。東京都立墨東病院が機能停止したという噂が広がったことがあります。この発端となったのは特定非営利活動法人医療ガバナンス研究所理事長であるU氏のツイートでした。3月29日19時ころ、U氏が「都立墨東病院が救急医療の門戸を全て止めました。三次救急医療もです。理由はわかりません」というツイートをしました。このツイートは翌日１２時までに３６００回以上リツイートされました。 約５時間後、「墨東病院が救急外来を再開とか。よかったですね。ただ患者が押し寄せ、パンク寸前だそうです」とツイートしました。これも３０００回以上リツイートされました。

機密情報が保護されない場合、どうなってしまうのでしょうか。流出した際のリスクを考えてみましょう。 まず企業の経営不振に発展するリスクがあります。情報流出が起こると、企業のセキュリティ意識や社員教育の質を問われ、信用の失墜を招きます。 信用がない会社とは取引ができないと判断する取引先も出てくることも予想されます。そして信用は一度失うと回復するまで時間がかかる上、信用がなければ仕事は生まれません。 2つ目のリスクは情報漏洩に対するペナルティーが発生することです。 機密情報には自社内の情報だけではなく、取引先の機密情報も含まれますので機密情報守秘義務違反や個人情報保護法違反等が問われます。機密情報が流出した際には漏洩の範囲を特定するための調査などの各費用に加え、損害賠償など金銭的な対応にも追われることになります。また被害が広範囲に及ぶ場合、謝罪広告を出す費用が数千万円から数億円に拡大する恐れもあります。共同開発会社など協力先や取引先から預かっている情報や技術、ノウハウや技術の漏洩による優位性の喪失に直結し、非常にな損害賠償を支払う必要が出てくる可能性もあります。 このように金銭的なダメージが膨れ上がると、倒産に至るという最悪な事態にもなりかねません。 管理者としては情報流出のリスクには常に目を光らせている必要があります。

引き続き、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）からの情報です。米国の犯罪学者ドナルド・R・クレッシーによると、「動機」「正当化」「機会」の三要素がそろうことで、人は悪事を働きやすいとされています。 動機とは何らかの報酬を得られること、正当化は不正行為を後押ししてしまうロジック、機会とは不正を容易に行うことができる状況を指します。動機の例としては「前職の情報を持ち出せば転職先で優位に立てる」「機密情報が競合企業に高値で売れる」正当化の例としては「苦労している自分は報われるべきだ」「会社が悪いから困らせてやろう」 機会の例としては「重要な情報を持ち出しやすい」「パスワードを知っている」 この三つを同時に成立させないことが重要となります。そのために一番取り組みやすいのが機会を与えないことです。ルールや仕組みによって機会を作らせないことに努めます。 正当化をさせないことは不可能ではありませんがゼロに抑えること難しいことです。社内のコミュニケーションや心理的安全性を確保して満足度の高い環境を作るか、組織としてコンプライアンスを重視して隙を与えないなどの対策が考えられます。 動機については外的要因が大きく関与しますので対策は困難です。しかし機会または正当化のどちらかを成立さえなければ不正行為が実行される確率は相当抑えることができます。難しい方に敢えて挑む必要はありません。 この研修では最後に機会を作らせない方法について考えていきます。正当化を抑え込む方法はコミュニケーション研修などで習得を目指してください。

次に個人情報についても考えてみましょう。個人情報も重要な情報です。個人情報にはどんなものがあるでしょうか？ 氏名、住所、電話番号、メールアドレス、生年月日、顔写真、指紋、職業、所属組織などが代表的な個人情報ですね。 法律的に見ますと、個人情報とは、生存する個人に関する情報で、その情報によって特定の個人が識別される、もしくは識別可能となる情報のことです。 この、特定の個人の識別というところがポイントで、例えば名前だけであればよほど特殊な名前や有名人でもない限り個人を特定することが困難です。ですから名前だけでは個人情報とは言えない場合があります。しかし名前と住所が結びつけば個人のと規定につながりますので個人情報として法律で保護される対象となります。 顧客の個人情報はもちろん、従業員の個人情報も保護の対象です。仲の良い同僚だからと言ってその悩み事や家庭環境などの話を第三者にペラペラと話せば個人情報邦語法違反に問われるだけでなく信頼関係に深刻なダメージを与えるものです。

小さな嘘に周囲が麻痺してしまうことは、意外とよくあります。 一番多いのは職位の高い人に迎合してしまうことです。嘘だ、間違っていると分かっていても、会議の場などで指摘できなかったりするパターンです。 そして、難しい内容に対して根拠を調べずに、何となく信用してしまうことです。専門外で調べられないこともあります。 職位の高い人や専門性の高い人、共通するのは相手の方がレベルが高いと周りの人が指摘をしにくいということです。指摘をしなかった周囲の人には、自分の言動に整合性を持たせようとする心理が働きます。例えば大半が嘘だと分かっていても一部の真実に着目して、反論しなかった自分を正当化する心理に陥ります。話している内容のレベルが高くなるほど、周囲はもっと抵抗力を失い、嘘を真実として認識していってしまう傾向が強まります。

ハラスメントはここまではなしたもののほかにもたくさんあり、少なく数えても４０～５０種類あります。すべてを気にしていたら人付き合いがまともにできなくなるような気にもなってしまいますね。どうしたらハラスメントの発生を避けることができるでしょうか？ 結局のところ、これは日頃からのコミュニケーションによって信頼関係ができているかどうかがとても強く影響します。ハラスメントというのは受け手がハラスメントと認識するかどうかで問題になるかどうかという性質がありますので、信頼関係があれば多少の誤解であれば即問題になる可能性はありません。 逆に信頼関係が無ければ些細なことが大問題になる可能性もあるということです。もちろん信頼関係の上にあぐらをかいて配慮の無い言動をしてしまうのがＮＧであることに変わりはありません。 それでもハラスメントが絶対に無い環境を作ることは極めて難しいのが現実です。ハラスメントが起きてしまいそうなとき、起きてしまった時のことを日頃から考えていきましょう。

レイシャルハラスメント 人種や民族、国籍を理由に苦痛を与える発言・行動のこと。「●●人は嘘つきだ。」「更衣室が●●人の隣は嫌だ。」「●●人にはこの話は理解できない。」などは全てレイシャルハラスメントと言えます。 外国人労働者が増える中で、文化的な創意ぎ感情的な対立に発展し、組織の機能が損なわれる例は世界中で起きています。日本人が相手に妥協しろということではありませんが、外国人労働者を受け入れるからには相互理解を図ることは義務です。 テキスチュアルハラスメント 文章を用いた性的な嫌がらせです。一昔前なら掲示物や回覧文書でおかしな誹謗中傷を流布されるなんて手口でした。あるいは直接会話をせず、コミュニケーションをメモ書きなどでのみ行うなんてものもこの種のハラスメントと言えます。 最近ではメールやＳＮＳによるものが主流です。特にＳＮＳのやり取りは私的な範疇なものが多く、会社が察知することが難しくなっています。

パワーハラスメント 今日からハラスメントの例をいくつかお話します。最初はパワーハラスメントです。 パワーハラスメントは職場などの地位が高い人から低い人に対して行われます。 これは最も代表的なハラスメントの一つです。職場で働く同僚に対し、役職などの地位の高い人がその優位性による言動で精神的苦痛や身体的な苦痛、あるいはその両方を弱い立場の人に与えることです。 逆パワーハラスメント 通常のパワハラとは逆に、部下が上司に対して行うパワハラも増えています。 集団での反抗、無視、「課長なんだからそのくらいやって当たり前でしょ。」「給料もらってんだから働きなさいよ！」などと言うことも逆パワハラに含まれます。 “個”の時代とも言われ、個人の権利がより尊重される副作用として、この種のハラスメントは増加していくことと思われます。

ハラスメントが起きると、色々な悪影響が出ます。まず人間関係が悪化します。そして仕事の連携が崩れ、働きにくくなります。コミュニケーションが取りにくくなり、情報共有の乱れによってミスが多発したりして業務のレベルが低下します。 その結果、職場内では人間関係のストレスにより退職や休職（欠勤も含む）が増え、人員の不足や、新規雇用のための採用コストや教育コストが増大します。（このコストには金銭的なものだけではなく、時間的なコストも含みます。） さらに人間関係の悪化が仕事の質に影響を及ぼし、顧客からの不満やクレームに繋がります。人間関係の悪化によってスタッフの交代が続いてしまうと信頼関係が低下します。失った信頼関係の再構築には多くのエネルギーが必要となります。

引き続き介護施設でも最も身近なリスクであり転倒事故をテーマにして考えていきます。③リスク源への接触頻度転倒事故はいつでも発生する可能性があります。非常に発生頻度の高いリスクと言えます。歩く行動を細かく見れば、片足立ちになってバランスを移動させる動作の連続です。何かの拍子にバランスを崩せば簡単に転んでしまいます。 対策としては「杖やノルディックポールでバランスが崩れにくくする。」ことや介助者が支えになることもできます。あるいは移動の必要性が低ければ「歩くのを止める。」「座る。」などがあります。これらの行動は歩くことでバランスを崩すリスクへの接触頻度を減らしていることになります。 私達の身の回りには常に様々なリスクが存在しますが、ここまでに説明した3種類を総合的に比較して、対応の優先順位を決定します。 例えば隕石が落下すれば①のリスクは最大限です。どこにでも落ちてくる可能性があるという意味では実は②も高いです。でも③はどうでしょう？接触頻度はほとんどなく、このため発生リスクはゼロに近い。従って隕石対策を日常的にする必要は無いと私達は判断しています。 転倒事故を例として見てきましたが、同じ転倒事故を考えるとして、その時、その場所によってどの種類を最重視するかは変わります。色々なケースを想定して自己判断力を付けていくことが求められます。

労働災害（労災）とは、従業員が業務上被ったケガや疾病、またはそれに対する補償のことを言います。 労災には二種類あります。 一つ目は業務災害で、業務中の災害を言います。もう一つは通勤災害で、通勤途中や勤務先から家に帰宅する際の災害を言います。 詳細はそれぞれ説明していきます。その前に、労災が発生したらできるだけ速やかに病院に行き、診断を受ける、または管理者としては受けさせて下さい。 「ちょっとしたことだからいいか。」などと我慢しないこと、「上司に迷惑かけたくない。」などと遠慮しないことを徹底してください。労災であるかどうかを決めるのは労働基準監督署の仕事です。 労災隠しは犯罪です。労災隠しは５０万円以下の罰金に問われることになります。

危険予知訓練は、職場や作業の内にある危険要因とそれが引き起こす事故やミスのリスクを検討し、共有するトレーニングです。事故やミスが発生する可能性や要因を予め理解し、かつ共有することでそれらの発生を予防することを目的とします。自動車の運転免許の試験などでもイラストや写真を用いて事故が起きやすい場面などを想像させるために活用されているので、やったことがある人も多いと思います。 職場や作業の状況を描いたイラストや写真を使ったり、または実際の現場での状況を確認しながら行います。イラストを自作できない場合は近いシチュエーションのものをインターネットから探して社内研修で使うこともできます。工場であれば機械の写真などを使ったりして実際の状況とダイレクトに結びつけつことでより具体的なイメージを共有することができます。 実際の職場や通勤経路などの写真やイラストを使って実際にKYTをやってみましょう。 （※社員やイラストを数枚用意して実際にやってみましょう。）

企業が大規模な災害や火災等の緊急事態下で、損害を最小限に抑え、事業の継続や復旧をするための方法などを定めておくことが企業に求められています。BCPはインドネシアの大津波や東日本大震災などの大規模な災害を経て外の重要性が高まることとなりました。災害時など、企業活動は大きく制限されてしまいます。このリスクを想定し、準備をしていないと事業の再開まで時間がかかるだけではなく、その間に他社に市場を奪われるなどして廃業に追い込まれてしまうこともあります。そのようなことが無いよう、各企業は取引先との連携してBCPを整備しておく必要があります。①最優先で継続・復旧する事業の特定 ②主要事業の目標復旧時間 ③緊急時に提供できる製品、サービスの水準を顧客、取引先と協議 ④事業拠点や生産設備、原材料等の調達手段の代替策 ⑤従業員と事業継続についての方法などを共有 各種の天災、火災、パンデミックや紛争など様々なリスクに対しての想定を立てていきましょう。

会社は従業員に健康診断を受けさせなければなりません。会社や指定の医療機関で集団でやっても良いですし、それぞれの任意の医療機関で個別にやっても構いませんが、その結果を管理し、また異常がある場合には産業医の面談や精密検査を勧めるなどの対応が必要となります。 また会社はその記録を５年間保管しなければなりません。会社が実施する健康診断には3種類があります。 雇入時健康診断・・・1年以上の雇用期間があり、週の労働時間が正社員の4分の3以上である者 基本的には入社前、遅くとも入社後１月以内には受診させ、問題がある場合には検査をしてもらうようにします。入社前の３か月以内に一般健診を受け、その結果を提出させた場合には雇入時健診を省略することができます。 定期健康診断・・・労働安全衛生法により１年に一回以上の実施が義務付けられた健康診断です。違反した企業は、50万円以下の罰金が課せられます。また従業員側も健康診断を拒むことはできません。法的に幅即はありませんが、健康診断の拒否を懲戒処分の対象として就業規則に規定している企業も多いです。 特定業務従事者の健康診断・・・安全衛生規則に掲げる業務に従事する労働者が対象となります。この対象者は６か月に１回、健診を受けさせなければなりません。 様々な業務が規定されていますが主に次の業務ですが、ここではかんたんな紹介にとどめます。詳細は別途確認してください。 多量の高熱や低温の物を扱ったり暑熱、寒冷な環境での業務をする労働者、放射線に晒される労働者、土石や塵埃などの粉末が多い業務をする労働者、、通常と異なる気圧化での業務をする労働者、激しい振動のある業務をす