すべてのカテゴリ

小さな嘘に周囲が麻痺してしまうことは、意外とよくあります。 一番多いのは職位の高い人に迎合してしまうことです。嘘だ、間違っていると分かっていても、会議の場などで指摘できなかったりするパターンです。 そして、難しい内容に対して根拠を調べずに、何となく信用してしまうことです。専門外で調べられないこともあります。 職位の高い人や専門性の高い人、共通するのは相手の方がレベルが高いと周りの人が指摘をしにくいということです。指摘をしなかった周囲の人には、自分の言動に整合性を持たせようとする心理が働きます。例えば大半が嘘だと分かっていても一部の真実に着目して、反論しなかった自分を正当化する心理に陥ります。話している内容のレベルが高くなるほど、周囲はもっと抵抗力を失い、嘘を真実として認識していってしまう傾向が強まります。

次に嘘をついた本人に起きることを見ていきましょう。最初は小さな嘘でも、その嘘を誤魔化すために次の嘘をつくようになります。また先に見たように、余程でなければ周りの人も積極的に指摘をしないことがあります。 そして指摘されない本人は、「周囲から頼られている」「自分だけが専門家だ」と思い上がり、嘘を嘘と認められなくなっていきます。こうして嘘を繰り返していくうちに、自分の言動に整合性を持たせようとする心理により一部の真実を誇張して理解が進みます。そしてそれを高頻度で繰り返すことで自分自身に強烈なザイアンス効果が働き、嘘と真実の境界が分からなくなってしまいます。酷い場合には感覚が麻痺して平気で嘘をつくことが常態化してしまいます。

小さな嘘に周囲が麻痺してしまうことは、意外とよくあります。 一番多いのは職位の高い人に迎合してしまうことです。嘘だ、間違っていると分かっていても、会議の場などで指摘できなかったりするパターンです。 そして、難しい内容に対して根拠を調べずに、何となく信用してしまうことです。専門外で調べられないこともあります。 職位の高い人や専門性の高い人、共通するのは相手の方がレベルが高いと周りの人が指摘をしにくいということです。指摘をしなかった周囲の人には、自分の言動に整合性を持たせようとする心理が働きます。例えば大半が嘘だと分かっていても一部の真実に着目して、反論しなかった自分を正当化する心理に陥ります。話している内容のレベルが高くなるほど、周囲はもっと抵抗力を失い、嘘を真実として認識していってしまう傾向が強まります。

責任分散とは、他の人と同じ行動をしていれば、もしそれが間違いだったとしても自分だけの責任ではないと考えることです。 例えばクラスで誰かが苛められていた時、勇気をもってその子を庇うよりも、一緒に苛めるか、黙って見逃す方が楽ですし自分にとっては安心です。 あるいは会社の会議で誰かが責任を追及されている時、本当はその人の責任だけではなく自分を含めた周りの人にも責任があるのに、周りの人と一緒に俯いて黙っている。そんなような状態です。 あるいは、誰かに意見をする場面で、「みんな言っています。」「〇〇さんが言っていたのですが…。」とその意見が自分だけのものではないとすることで発言の責任が自分だけに集中しないようにすることもこの心理が働いていると言えます。 この心理も間違いを間違いと指摘するための行動を起こさせない方向に作用し、モラルハザードの原因となります。

モラルハザードは組織で防ぐものです。しかし個人の思考や好み、あるいは力（権限）でで軌道修正を図ろうとすれば、今度はその人がグレーの人物になってしまうかもしれません。モラルハザードには組織で対処する。これが大原則です。 そのためには組織で働くということがどういう意味を持っているのかの基本からずれていないかを全員で時々認識しておく必要があります。組織で働くということは、その組織の目的、存在意義に向かってスキルや知識を提供し、みんなで一人では出せない規模の成果を出すことです。コミュニケーション環境を良くし、モラルハザードの芽が育たないようにする。モラルを壊す人には居心地の悪い職場を作る。良い組織づくりは一人一人の意識にかかっています！

私達が組織で働く理由を考えてみましょう。一人でできることには限界があるからみんなで働いて大きな力を生み出すことが組織で働く最大の意義です。 ５色の球があります。これがひとりひとりの個の力を表しています。中央の赤が組織のリーダーとします。 違う個性の持ち主が集まって働くことで、大きな力となります。赤いサークルが集団の力を表します。当然、個々の力よりも大きなことができるというわけです。 会社組織において社長一人では何もできません。意思決定に関わる人、中間管理職、現場で働く人など全員が関わり合って全体として結果を出していくのが組織です。組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。個々が成長すると組織の力も大きくなります。リーダーを中心に成長していくことで、集まったメンバーの力がバランスよく発揮されていくというのが基本です。このサークルの中では組織のルールがあり、メンバー同士のコミュニケーションも良好な状態であると理解してください。 そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。

ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授はいくつかの病院でリサーチを行ない、ある条件を満たすチームのほうが、明らかにミスが少ないということを証明しました。 その条件とは、「心理的な安全性」が確保されていることです。そのような組織では遠慮なく意見や提案ができ、仮に仕事で失敗があっても恥ずかしい思いをしたり罰せられたりしない安心感があることを発見したのです。 この循環がある組織では、何か間違いがあっても内部からの私的に予知それを自浄できる可能性が高い状態が保たれます。

評価懸念とは、何か自分がやることで、それに対して周りの人が「でしゃばり」「目立ちたがり」「本当は自分がやろうと思っていなのに」などと否定的な評価をされることを心配することです。 　例えば何か役職等を決める時、他にも人が居る中で自分から率先して「やります。」と手を挙げる人は少数派です。どうでしょう？子供の頃なら学級委員や生徒会長に立候補するとか、大人であれば自治会やＰＴＡの役員などに自分から立候補した経験のある人は少数派ではないでしょうか？仕事では自分の給料に影響するという明確な動機がありますので自分から手を挙げる人の割合も少しは増えます。それでもリーダーや主任、係長だとかのポジションに自分から名乗り出てそれを超積極的に目指すという人は少ないと思います。単に自信が無いという人もいますが、この評価懸念によるものもあります。 やるべきことをやらないことにより、モラルが破られる原因になります。

責任分散とは、他の人と同じ行動をしていれば、もしそれが間違いだったとしても自分だけの責任ではないと考えることです。例えばクラスで誰かが苛められていた時、勇気をもってその子を庇うよりも、一緒に苛めるか、黙って見逃す方が楽ですし自分にとっては安心です。あるいは会社の会議で誰かが責任を追及されている時、本当はその人の責任だけではなく自分を含めた周りの人にも責任があるのに、周りの人と一緒に俯いて黙っている。そんなような状態です。 あるいは、誰かに意見をする場面で、「みんな言っています。」「〇〇さんが言っていたのですが…。」とその意見が自分だけのものではないとすることで発言の責任が自分だけに集中しないようにすることもこの心理が働いていると言えます。 この心理も間違いを間違いと指摘するための行動を起こさせない方向に作用し、モラルハザードの原因となります。

次に多元的無知です。 これは「他の人もやらないのだから」とか、「重要性や緊急性は無いはずだから」という理由で、自分がやらなくても大丈夫と考えることを言います。 例えば工場の製造ラインの機械から変な音が出ている。でも誰も何も言わないし普通に働いている。何か違和感があるというのは自分の思い過ごしかもしれないと判断して異常を上司に伝えないようなときは、この多元的無知が働いていると言えるでしょう。誰かが報告をしてくれるから私は報告しないというのは傍観者効果ということになります。これによりモラルが守られていない状況が見逃されることがあります。 　仕事以外でも「道路にゴミが落ちていても誰も拾わないし、私も拾うことは無い。」「迷子になって泣いている子供がいるけど皆無視しているし私も同じでいいだろう。」などと、自分が行動すればもっと早く改善することがあってもそれを他人に委ねてしまうこともこの多元的無知によるものと言って良いと思います。

次に嘘をついた本人に起きることを見ていきましょう。最初は小さな嘘でも、その嘘を誤魔化すために次の嘘をつくようになります。また先に見たように、余程でなければ周りの人も積極的に指摘をしないことがあります。 そして指摘されない本人は、「周囲から頼られている」「自分だけが専門家だ」と思い上がり、嘘を嘘と認められなくなっていきます。こうして嘘を繰り返していくうちに、自分の言動に整合性を持たせようとする心理により一部の真実を誇張して理解が進みます。 そしてそれを高頻度で繰り返すことで自分自身に強烈なザイアンス効果が働き、嘘と真実の境界が分からなくなってしまいます。酷い場合には感覚が麻痺して平気で嘘をつくことが常態化してしまいます。

モラルハザードを生む土壌として、二つの観点から考えてみます。 一つ目は「小さな嘘から始まる麻痺」 二つ目は「集団心理としての無責任化」 三つ目に「心理的安全の欠如からの隠蔽体質」 順番に説明していきます。 まず「小さな嘘から始まる麻痺」からです。 嘘も100回言えば真実になる、という言葉があります。最初は小さな嘘でも、その嘘を取り繕うために次の嘘をつくことがあります。余程でなければ周りの人も指摘をしませんし、ある程度のところで話が終わります。しかし中には終わるタイミングが無く、嘘に嘘を重ねる事態になることがあります。嘘であっても、繰り返していくうちの嘘と真実の境界が曖昧になります。そのうちに麻痺して平気で嘘をつくようになってします。これはザイアンス効果の負の面とも言えます。繰り返し接していると、私達はその人や情報を信用しやすくなってしまうのです。 またこれには二つの側面があります。ポイントは誰にとって真実になるか、です。 まずは周りの人が本当だと思ってしまう、または本当のことを言っているように思えてしまうことがあります。 次に本人が本当だと思い込んでしまうパターンです。いずれも根拠が不明確であっても何となく流れで本当のことのように感じてしまうということがあります。この根拠が無くても、というのが厄介です。

モラルハザードは組織で防ぐものです。 しかし個人の思考や好み、あるいは力（権限）でで軌道修正を図ろうとすれば、今度はその人がグレーの人物になってしまうかもしれません。 モラルハザードには組織で対処する。これが大原則です。

次に集団の中に居る時の心理を見ていきます。集団の中で人は無責任になったり、判断力が鈍くなったりします。 これを傍観者効果と呼びます。そして傍観者効果には多元的無知、責任分散、評価懸念があります。 順番に見ていきます。まずは傍観者効果です。 『ある事件に対して、自分以外に傍観者がいる時に率先して行動を起こさない心理』を言います。集団が大きくなるほどこの効果は強くなる傾向があります。 「誰かがやるだろうから私はやめておこう。」と考えたことが誰にでもあるはずです。これが傍観者効果です。本来やるべきことなのに、傍観者効果によってやらずに済まそうとする。これによりあってはならないことが起きてしまうことがあります。

次に集団の中に居る時の心理を見ていきます。集団の中で人は無責任になったり、判断力が鈍くなったりします。 まずは傍観者効果です。 『ある事件に対して、自分以外に傍観者がいる時に率先して行動を起こさない心理』を言います。集団が大きくなるほどこの効果は強くなる傾向があります。 「誰かがやるだろうから私はやめておこう。」と考えたことが誰にでもあるはずです。これが傍観者効果です。本来やるべきことなのに、傍観者効果によってやらずに済まそうとする。これによりあってはならないことが起きてしまうことがあります。

私達が組織で働く理由を考えてみましょう。一人でできることには限界があるからみんなで働いて大きな力を生み出すことが組織で働く最大の意義です。５色の球があります。これがひとりひとりの個の力を表しています。中央の赤が組織のリーダーとします。違う個性の持ち主が集まって働くことで、大きな力となります。赤いサークルが集団の力を表します。当然、個々の力よりも大きなことができるというわけです。会社組織において社長一人では何もできません。意思決定に関わる人、中間管理職、現場で働く人など全員が関わり合って全体として結果を出していくのが組織です。

評価懸念とは、何か自分がやることで、それに対して周りの人が「でしゃばり」「目立ちたがり」「本当は自分がやろうと思っていなのに」などと否定的な評価をされることを心配することです。 　例えば何か役職等を決める時、他にも人が居る中で自分から率先して「やります。」と手を挙げる人は少数派です。どうでしょう？子供の頃なら学級委員や生徒会長に立候補するとか、大人であれば自治会やＰＴＡの役員などに自分から立候補した経験のある人は少数派ではないでしょうか？ 仕事では自分の給料に影響するという明確な動機がありますので自分から手を挙げる人の割合も少しは増えます。それでもリーダーや主任、係長だとかのポジションに自分から名乗り出てそれを超積極的に目指すという人は少ないと思います。単に自信が無いという人もいますが、この評価懸念によるものもあります。 やるべきことをやらないことにより、モラルが破られる原因になります。

次に多元的無知です。 これは「他の人もやらないのだから」とか、「重要性や緊急性は無いはずだから」という理由で、自分がやらなくても大丈夫と考えることを言います。 例えば工場の製造ラインの機械から変な音が出ている。でも誰も何も言わないし普通に働いている。何か違和感があるというのは自分の思い過ごしかもしれないと判断して異常を上司に伝えないようなときは、この多元的無知が働いていると言えるでしょう。誰かが報告をしてくれるから私は報告しないというのは傍観者効果ということになります。これによりモラルが守られていない状況が見逃されることがあります。 　仕事以外でも「道路にゴミが落ちていても誰も拾わないし、私も拾うことは無い。」「迷子になって泣いている子供がいるけど皆無視しているし私も同じでいいだろう。」などと、自分が行動すればもっと早く改善することがあってもそれを他人に委ねてしまうこともこの多元的無知によるものと言って良いと思います。

ところがグレーの人物が周りとの関係ないことを始めるとバランスが崩れます。 このバランスが崩れると、組織のサークルから外れる人が出ます。すると青の人は居心地が悪くなり、黄色の人は疎外感を感じる原因となります。グレーはルールを曲げてしまっていますので、きっと何か都合の良い解釈や小さな嘘を重ねて取り繕っているはずです。ところが傍観者効果などの集団心理により、これを見逃していると組織全体がどんどんおかしな方向に進んでいってしまいます。

モラルハザードを生まないための一つ大切なことを挙げるとすれば基本からずれていないか？です。 この基本とはつまり、そもそも私達が組織で働いて所得を得るとはどういうことか？です。図で示して見て行きましょう。

組織の活動においてはどこにでもモラルハザードの種が播かれていることを学びました。 ちょっとした個人的な嘘から始まるもの。集団心理によるもの。心理的安全の有無による組織的な要因。 でしたね。 人が活動する以上、モラルハザードを完全に防ぐことは困難です。 しかしこれらの芽を摘み取ることでそのリスクを抑えることは可能です。

それでも黒の影響力が弱ければリーダーや他の人がバランスを整えることができます。 グレーの人物の影響力が大きくなり、意見を言いにくくなり、心理的な安全が脅かされている状況ではどうなるでしょうか？リーダーすらも引っ張られてしまい、サークルから完全に外れてしまう人も出てきます。 その結果、組織の力が低下することにもなってしまいます。従って、このバランスを崩す一人に対して、組織に対して早期に指導、教育することで芽を摘み取っていくことが極めて重要です。

ハーバード大学のエイミー・エドモンドソンはいくつかの病院でリサーチを行ない、ある条件を満たすチームのほうが、明らかにミスが少ないということを証明しました。 その条件とは、「心理的な安全性」が確保されていることです。そのような組織では遠慮なく意見や提案ができ、仮に仕事で失敗があっても恥ずかしい思いをしたり罰せられたりしない安心感があることを発見したのです。 この循環がある組織では、何か間違いがあっても内部からの私的に予知それを自浄できる可能性が高い状態が保たれます。

まず「小さな嘘から始まる麻痺」からです。 嘘も100回言えば真実になる、という言葉があります。最初は小さな嘘でも、その嘘を取り繕うために次の嘘をつくことがあります。余程でなければ周りの人も指摘をしませんし、ある程度のところで話が終わります。しかし中には終わるタイミングが無く、嘘に嘘を重ねる事態になることがあります。嘘であっても、繰り返していくうちの嘘と真実の境界が曖昧になります。そのうちに麻痺して平気で嘘をつくようになってします。これはザイアンス効果の負の面とも言えます。繰り返し接していると、私達はその人や情報を信用しやすくなってしまうのです。 またこれには二つの見方ができます。ポイントは誰にとって真実になるか、です。 まずは周りの人が本当だと思ってしまう、または本当のことを言っているように思えてしまうことがあります。次に本人が本当だと思い込んでしまうパターンです。いずれも根拠が不明確であっても何となく流れで本当のことのように感じてしまうということがあります。この根拠が無くても、というのが厄介です。

それでもグレーの影響力が弱ければリーダーや他の人がバランスを整えることができます。 グレーの人物の影響力が大きくなり、意見を言いにくくなり、心理的な安全が脅かされている状況ではどうなるでしょうか？リーダーすらも引っ張られてしまい、サークルから完全に外れてしまう人も出てきます。 その結果、組織の力が低下することにもなってしまいます。従って、このバランスを崩す一人に対して、組織に対して早期に指導、教育することで芽を摘み取っていくことが極めて重要です。

エドモンドソンの研究は「失敗して学ぶか、学ぶこと自体に失敗するか」という概念を個人の領域から広げて、集団や組織に応用しています。 「心理的安全性」が満たされないチームでは、小さなミスがたくさん起きているにも関わらず、罰を恐れてその事実を隠そうとします。責任分散効果や評価懸念など、様々な要素が重なり、エスカレートします。 安心して指摘や提案ができない環境が隠蔽体質を生み、モラルハザードが生じ易くなります。

コミュニケーション環境を良くし、モラルハザードの芽が育たないようにする。モラルを壊す人には居心地の悪い職場を作る。 良い組織づくりは一人一人の意識にかかっています！

そのためには組織で働くということがどういう意味を持っているのかの基本からずれていないかを全員で時々認識しておく必要があります。 組織で働くということは、その組織の目的、存在意義に向かってスキルや知識を提供し、みんなで一人では出せない規模の成果を出すことです。

ところがグレーの人物が周りとの関係ないことを始めるとバランスが崩れます。このバランスが崩れると、組織のサークルから外れる人が出ます。すると青の人は居心地が悪くなり、黄色の人は疎外感を感じる原因となります。黒はルールを曲げてしまっていますので、きっと何か都合の良い解釈や小さな嘘を重ねて取り繕っているはずです。ところが傍観者効果などの集団心理により、これを見逃していると組織全体がどんどんおかしな方向に進んでいってしまいます。

組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。 個々が成長すると組織の力も大きくなります。 リーダーを中心に成長していくことで、集まったメンバーの力がバランスよく発揮されていくというのが基本です。このサークルの中では組織のルールがあり、メンバー同士のコミュニケーションも良好な状態であると理解してください。 そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。

組織の活動においてはどこにでもモラルハザードの種が播かれていることを学んできました。 ちょっとした個人的な嘘から始まるもの。集団心理によるもの。心理的安全の有無による組織的な要因。でしたね。 一つ大切なことを挙げるとすれば 「基本からずれていないか？」です。 この基本とはつまりそもそも私達が組織で働いて所得を得るとはどういうことか？です。 図で示して見て行きましょう。

エドモンドソンの研究は「失敗して学ぶか、学ぶこと自体に失敗するか」という概念を個人の領域から広げて、集団や組織に応用しています。 「心理的安全性」が満たされないチームでは、小さなミスがたくさん起きているにも関わらず、罰を恐れてその事実を隠そうとします。責任分散効果や評価懸念など、様々な要素が重なり、エスカレートします。 安心して指摘や提案ができない環境が隠蔽体質を生み、モラルハザードが生じ易くなります。

一般ビジネス用語としてのモラルハザードの定義としては“倫理の欠如”を言います。 倫理観や道徳的節度がなくなり、社会的な責任を果たさないこと（「バレなければよい」という考えが醸成されるなど）

一般ビジネス用語としてのモラルハザードの定義としては“倫理の欠如”を言います。 倫理観や道徳的節度が希薄となり、社会的な責任を果たさないことにより個人や組織が様々な問題を起こします。特に組織においては集団心理によって「バレなければよい」という考えが醸成されることがあります。 モラルハザードを生む土壌として、三つの観点から考えてみます。 一つ目は「小さな嘘から始まる麻痺」 二つ目は「集団心理としての無責任化」 三つ目に「心理的安全の欠如からの隠蔽体質」 これから順番に説明していきます。