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【Q】米国MBA受験において、GPAはどの程度影響力を持つのでしょうか。恥ずかしながらGPAが低く、どの程度のビハインドなのかが気になった次第です。またもし可能でしたら、体感で結構ですので、エッセイ、学歴、社歴、GPAなどがそれぞれ何%程度影響していそうか、ご教授いただけると幸いです。よろしくお願いします。【A】ご質問ありがとうございます。 エッセイ>社歴>GPA>学歴（日本の大学名は余り関係ない）というイメージです。勿論GPAが低いと合格できないわけでは全くありませんがある程度なぜ低かったか理由があるといいと思います。 理由は、全部の学校がそうか分かりませんが私の通ったMBAはGPA3.0/4.0ないと卒業できませんでした。日本の大学と違ってしっかり競争原理が働く中の相対評価で厳しく評価されるので、MBAの入学審査官からすると日本の大学の学部で3.0取れない人が果たしてしっかり卒業してくれるだろうかと思うからです。GPAが足りない場合は日本と違い留年制度もなく卒業できない場合は放校扱いになるので、他でしっかりカバーした方が良いと思います。

大学院でMBAを取っているコンサルタントにコンサルを受けるとなんとなくビジネスがうまく行きそうな気がする...あると思います。しかしそのコンサルタントが同じビジネスをやらせてみせるとなかなか稼げない...これもありそうな話です。難しい経済学や金融の知識を学ぶと稼げるようになるのでしょうか。残念ながらそれだけでは難しいと思います。むしろ実学的な学問を学ぶほうがすぐに稼ぐことができます。この不景気の日本では最近の実学重視の傾向も理解できます。しかし、実践的な学は時世とともに使い物にならなくなることも多いです。より抽象的な物事を理解している方が、知識を汎化させやすいのです。ですから大学とか本とかで難しい知識について得たのならそれを生活に応用できないかいつも考える必要があります。知識をつけて満足してはいけない。以前の私です...私は大学院にまで進学して臨床心理学を学んだのにそれを自分自身の生活に活かすことができていなかった。だから社会人になったときに常に人付き合いやはたらき方で大きなストレスを抱えていました。30代になってから紙に考えをまとめたり、毎日運動をしたり、独立してストレス源から身をおいたりできることをしました...ずいぶん生きやすくなりました。いっしょにビジネスについてブレストしたり、相談に乗っております。ご利用ください。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、スティーブン・シルビジャー著「１０日で学ぶＭＢＡ」（SoftBank Creative）という本を紹介します。 ＭＢＡとはMaster of Business Administration の略で、経営学修士号・経営管理修士号と呼ばれる学位で、経営学の大学院修士課程を修了すると授与されます。ＭＢＡは資格ではなく学位です。 以前、マサチュセッツ工科大学の著名な経営学教授ヘンリー・ミンツバーグは「実際のビジネスは複雑なものであるのにＭＢＡ教育はビジネスを単純化しすぎて教えている。それでは現場で通用しない」と警鐘を鳴らし、そこからＭＢＡ不要論やＭＢＡ有害論が出てきました。ミンツバーグ教授は、経営学自体やビジネススクールで教えている科目の有用性は認めていて、ビジネススクールでの教え方を批判しているにすぎません。 また、最近、イーロン・マスクが「ＭＢＡ取得者が増えすぎた結果、会議に費やす時間が多くなり、現場を見ないことでイノベーションの停滞が起こっている」と指摘したことから、再びＭＢＡ不要論が再燃してきています。 しかし、ミンツバーグ教授が言うように、ＭＢＡ教育に問題はあるとしても、そこで学ぶマーケティング・アカウンティング・ファイナンス・オペレーション・経営戦略などは有用なはずです。ＭＢＡで優秀な成績を収めた人たちの中には、企業や起業においても優れたビジネスモデルを確立している人も多くいます。問題はＭＢＡで学んだことをどのようにビジネスに生かしていくかということです。ＭＢＡブームとなり多くのビジネススクールが生まれ、多くの人が入学

こんにちは。ココナラ広報です。ココナラには、本業を持ちながら自分のスキルを「ココナラ」という別の場でも提供している出品者さんがいます。 今回は、電機メーカーで販売・マーケティング部門の責任者を任されながら、ココナラでもマーケティング戦略構築サービスを出品している販売戦略構築プロデューサー ぴろ吉さんにインタビューしました。副業としてココナラを始めた理由や、副業の意義、プロとして会社の枠を超えてスキルを提供する価値など、貴重なお話を伺えました。※）お写真のロゴはご自身で開業された個人事業主の屋号「キャブ コンサルティング」 販売戦略構築プロデューサー ぴろ吉さんの出品サービス【経歴・キャリア】新卒で電機メーカーに就職しマーケティングの道へ新卒で電機メーカーに就職し、2年後に海外赴任となりました。5年ほど海外で仕事をし、この頃からマーケティングに深く関わるようになり、現在は販売・マーケティング部門のマネジメント職を務めています。 【出品をはじめたきっかけ】自分の知識・経験・スキルを生かした副業がしたかった昨年MBA（経営学修士）を修了し、ほぼ同時期に中小企業診断士の資格を取得しました。この知識とスキル、そして本業でのマーケティングの経験値などを生かし、何か副業を始められないかと思って探してココナラを見つけました。ココナラは自分で価格を設定できることやサービスを自分でつくれるなど自由度が高かったことが、ココナラで副業を始めるきっかけの一つでした。 【ココナラで出品しているサービス】マーケティング戦略構築のサポート ココナラでは、マーケティング戦略構築のサポートを中心にスキル提供してい

はじめに ビジネスの世界では、日々複雑な意思決定を迫られています。 売上低下の原因は何か、新規事業に参入すべきか、組織改革をどう進めるべきか—。 これらの課題に対して、「なんとなく」や「経験則」だけで判断を下すことは、大きなリスクを伴います。 MBAプログラムでは、このような経営判断を適切に行うための思考法として、クリティカルシンキングを重視しています。 本記事では、MBAで学ぶクリティカルシンキングの本質と、実務での具体的な活用方法をお伝えします！ 1. クリティカルシンキングの基本ステップ Step 1: 本質的な問題の特定（イシューを見つける） 多くのビジネスパーソンが陥りがちな誤りは、問題の本質を見極める前に解決策を考え始めることです。 例えば、「営業利益が低下している」という状況に直面したとき、すぐに「営業力強化が必要だ」と結論付けていないでしょうか？ 効果的な問題解決のためには、まず以下の質問を自身に投げかけることが重要です： この問題が及ぼす影響の範囲は？ なぜ今この問題に取り組む必要があるのか？ 問題の背後にある根本的な原因は何か？ Step 2: 分析のための枠組み構築 問題を特定したら、次は適切な分析の枠組みを選択します。 例えば、営業利益低下の分析には： 収益面：売上高の推移、製品別収益性 コスト面：原価率の変動、販管費の内訳 市場環境：競合動向、顧客ニーズの変化 内部要因：営業プロセス、人員配置 このように、MECEの原則（相互排他的で全体網羅的）に基づいて分析の視点を整理します。 2. 実践的な思考プロセス ケーススタディ：A社の業績改善 A社（仮名）

会社員が将来幹部を目指す場合、経営のリテラシーを高める必要があります。若いうちは、目の前の仕事に全力投球し、早く一人前になって期待に応える必要がある。中堅になるに従って、高い目標を達成することで、会社に利益貢献する。それと並行してビジネスリテラシーを高めて、管理職昇格前に経営のイロハをわかるようにしたい。そのためには、どんな勉強が必要でしょうか。 経営とは様々な事業活動の総体で、概念と言えます。実務的には領域が分かれ、それが相互関連して企業経営のノウハウとなる。戦略策定、財務会計、人材マネジメント、情報システム、国際ビジネス、マーケティング･･･などなど。これら全てを深く学ぶことは難しいです。まずは自分の担当領域をしっかりマスターします。経理部なら会計、人事部なら人材、営業ならマーケ。その上で、視野を広げて学んでいく。自分が中小企業の社長なら、全ての領域を有機的に関連させて意思決定する必要があるわけです。その感覚・知識が必要。 それが理想ですが、実際は現実的な方法論が必要です。最近はビジネスリテラシー三種の神器として、金融・IT・語学が挙げられます。この勉強が必要なのですが、多くが不得意として格差が出るのが、財務会計です。これは心理的な苦手意識を自分で作っている場合が多い。実際はそれほどハードルが高いわけではありません。とてももったいない。用語もわからず、経営議論に参加できない（しない）人もいます。しかし学習としては商工会議所のビジネス会計検定の受験でほぼ解決します。3級から2級まで取りたい。会社に命じられることはないと思いますので、主体的に取り組みたい学習です。 さらに、会計

大学院MBA受験では、「合格した研究計画書」はよく見かけます。一方で、「不合格だった研究計画書」が公開されることはほとんどありません。しかし、実際には不合格の計画書こそ学べることが多いと感じています。なぜなら、落ちた理由には“改善すべきポイント”がそのまま表れているからです。私自身、一度研究計画書で不合格となりました。その後1年間かけて改善を重ね、翌年に 筑波大学大学院 と 東京都立大学大学院 の両方に合格しました。現在は博士後期課程で研究を続けています。今回は、実際に不合格だった研究計画書の一部（導入部分）を紹介します。実際の研究計画書（一部抜粋）近年の教育現場では、教員不足が問題となっている。文部科学省（2022）によれば教員不足の定義が「臨時的任用教員等の講師の確保ができず、実際に学校に配置されている教師の数が、各都道府県・指定都市等の教育委員会において学校に配置することとしている教師の数（配当数）を満たしておらず欠員が生じる状態を指す。」である時に、小学校では 2086 人、高等学校では 217人、特別支援学校では 255 人の合計 2558 人が不足していると報告している(2021 年度の始業日時点)。教員が不足することで、教員一人一人が受け持つ児童生徒の人数は多くなり、結果として学級規模は大きくなる。この学級規模と学力に関する研究として妹尾・北條（2016）や山崎・藤井・水野（2009）などがあり、学級規模が縮小することで学力が向上することを示している。学級規模の拡大による学力の影響は言及していないが、この研究結果から学級規模の拡大は児童生徒の学力に負の影響を及ぼす

顧問様と副部長様は乙女同盟イベントの開催承認者が現れたら ヒロピンを除籍しておまけちゃんを推薦する立場になった つまり顧問様危ない同僚副部長様有能なアシスタントで新生ミーム研究ギルドである実際はパンブラスが乙女同盟企画に口出しする可能性が出てきており ヨメチャンを出し抜いたら ※　これは結構ある 条件によるのだが ★　部長を外しコデビル女王様を乙女同盟部長にするパターン ★　副部長とヒロピンを外し 　　初回からアゲ妻ビジネスヒーリングの結果を出したオニャノコ様と 　　ヒロピンに現場音声をテレパシーできる　　オニャノコ様２人のうちどちらかを採用するパターン★　主人公をビアンカにするパターン 等が考えられる 顧問様がヒロピンと敵対する理由は おまけちゃんの存在を気にして顧問様の初動の課金を断ったので ヒロピンがめんどくさいため 顧問様の新しいタスクとしては 顧問様個人基準での納得できる部下を教育するとなる例えばこんな基準である… ♦　放置していても忠誠心が薄れにくい ♦　顧客とトラブルを起こしにくい ♦　関係者の順番を狂わせないでタスクをこなせる ♦　成果主義に同意できる ♦　チーム戦で目標に取り組める 上記の項目を納得レベルを出している部下は 独立してしまい顧問様の傘下として残っておらず 友人知人の距離感であるため その問題の解決として 成果の割合対応 すなわち３０％５０％小さな１００％で 仕事を仕上げてくる部下の成果を 修正調整組み合わせでチームの成果を作っていた８０％の仕事をする部下の確保量産という 今まであきらめていた関係性が 実際可能かどうか試してみたい というフェーズに

fujiconことフジコと申します。国内で、某MBAの生徒募集のお仕事をしています。自分自身が高卒からOLという名の雑用・事務職からのキャリアスタート、その後通信制大学を経て、転職。憧れていた広告業やベンチャー支援の仕事などにも携わりましたがその後、会社の業績不振での解雇を経験し、職を転々としましたが、今はご自身の未来を見出すための「学び」を得たい、といういう方に、学修開始のサポートをしています。私がその仕事の中で一番、やりがいを感じるのはMBAの入学相談にいらした方が、ご自身の可能性を見出したり将来に希望を見つけた瞬間に「ぱっ」と顔が輝く瞬間。その一瞬を目にできる感動が忘れられなくて、今はMBAをお勧めする中でその方の可能性や一緒に探しています。あなたは「自分には何もない」とおっしゃいますがあなたの中には必ず、今までの経験や誠実さなど、かけがえのないものをお持ちです。それを一緒に、どのように形にしてご自身の強みにしていくか、一緒に考えさせてください。

はじめまして。すふぃーると申します。初回のブログになります。今回のテーマはみんな大好き「マリオットボンヴォイ（Marriott Bonvoy）」をテーマにしたいと思います。この前久しぶりに大学時代のゼミナールの同窓会がありまして、この話がとても話題になりました。それぐらい注目度が高く満足度が高いのがこのマリオットボンヴォイなのです。【前編】マリオットボンヴォイプログラムって？（知ってる方は読み飛ばし推奨）日本国内・海外にあるマリオットボンヴォイプログラムに加盟しているホテルに公式サイトから予約をして宿泊すると宿泊実績やに応じて、①お部屋のアップグレード②ウェルカムギフト（朝食無料！など）③ボーナスポイント④クラブラウンジへのアクセスこういったサービスを受けることができます！で、そのランクについて公式サイトではこのように解説しています。プラチナ会員（50泊）になると①「ウェルカムギフトに”朝食”」という選択肢がある（同伴者もOK）②クラブラウンジへのアクセス権利がある（同伴者もOK）③レイトチェックアウトが午後4時までになる④（宿泊実績が50泊あると）年間チョイス特典がもらえ、プレミアルームやスイートルームへのアップグレード「ナイトリーアップグレードアワード（NUA）5泊分」や「宿泊実績5泊分」などが選択できるアンバサダー会員（75泊）になると①75泊目で年間チョイス特典がもらえる（上記参照）②支払いを伴う宿泊のボーナスポイントが75%となるこのようなサービスが受けることができます。多くの方はプラチナ会員で十分だと思います。「50泊も泊まらないといけないの？？無理だよ！」そのよう

私はいまグロービス経営大学院に入学してMBA取得に向けて取り組んでいます！ コンサルという仕事柄、経営層の方と接する機会が多いので体系的にビジネスを学び直そうと思ったのが入学を決めた大きなきっかけの一つです。 今日はまずMBAとは何か？ 取得(学ぶこと)することでのメリデメをお伝えできればと思います！ MBAとは？ MBA（Master of Business Administration）とは、経営学修士の略で、企業経営に関する幅広い知識やスキルを体系的に学ぶことができる大学院課程です。経営戦略、財務、マーケティング、組織論など、企業経営に必要な多岐にわたる分野を深く掘り下げ、実践的なビジネススキルを習得できます。グロービス経営大学院でMBAを学ぶメリット * 実践的な学び: グロービスは、ケーススタディやグループディスカッションなど、実践的な学びに力を入れています。実際のビジネスケースを題材に、問題解決能力や意思決定能力を養うことができます。 * 多様な人脈: グロービスには、様々な業界で活躍する人々が集まっています。多様なバックグラウンドを持つ人たちと交流することで、新たな視点やアイデアを得ることができます。 * キャリアアップ: MBA取得は、キャリアアップにつながる大きな一歩となります。昇進や転職の際に、MBA取得は大きなアドバンテージとなります。 * 自己成長: MBAは、知識だけでなく、リーダーシップ、コミュニケーション能力、問題解決能力など、自己成長を促すプログラムです。 グロービス経営大学院でMBAを学ぶデメリット * 時間と費用の負担: MBA取得には、時間

「もっと学べば、自信がつく」「資格があれば、堂々と発言できる」かつての私も、完全にこう信じ込んでいました。でも、25年以上ビジネスの現場に身を置いてきた今、ハッキリ言わせてください。どれだけ立派な「鎧（よろい）」を着込んでも、心の底にある不安は1ミリも消えません。優秀な彼女が「MBA」に縋ろうとした理由先日、大手企業で部長を務める、非常に優秀な女性とセッションをしていた時のことです。彼女は今、ビジネスの最高峰である「MBA（経営学修士）」を取ろうか、本気で悩んでいました。きっかけは、社内で行われた選抜研修。英語が飛び交う、激しい議論他部署から集まった、キレモノの猛者たちそこで彼女は、人生で初めての「無力感」を味わったそうです。「周りのスピードに、全然ついていけない」「気の利いたフレームワークがパッと出てこない」「自分の意見が子供っぽく思えて、声が出ない……」圧倒的な「場違い感」に襲われた彼女は、自分をこう責めていました。「私には知識が足りない。武器がないから、この場にふさわしい『正解』が出せないんだ」だから、MBAという「最強の正解集」を手に入れて、自信の欠けた穴を埋めようとしていたのです。恐怖の正体は「知識不足」ではなかったじっくりとお話を深掘りしていくうちに、ある「本音」が見えてきました。彼女が本当に怖かったのは、知識がないことではありません。「正解を持っていない自分を見透かされること」だったのです。これまで彼女は、着実に「正解」を出し、成果を積み上げて部長まで昇り詰めました。しかし、研修のような「正解がないカオスな場」に放り出されたとき、拠り所にするはずのストックが自分の

こんにちは！　こんちゃんやつです。 今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。 今回は、小野寺建材株式会社の事例に基づき、財務諸表分析や投資評価などを紹介していきます。■ ケース概要（課題テーマ） 「小野寺建材株式会社」は、地方に本社を置く中堅の建材メーカー。 公共事業の縮小や競合の価格攻勢により、（課題設定時の）ここ数年は利益が伸び悩んでいます。そんな中で社長の小野寺氏は、将来を見据えた大きな意思決定に迫られます。 そのテーマとは── 既存事業を守り抜くか、それとも新たな投資に踏み切るか。 このケースの核心は「ファイナンス上の合理性」と「経営者としての覚悟」を、数字と戦略の両面から問う点にあります。 単に「儲かる／儲からない」を試算するだけではなく、定量分析（NPV・IRR）と定性判断（市場・組織・リスク）をどう結びつけるかがポイントです。 ■ 課題趣旨：意思決定を“数字”で裏付ける力MBAファイナンスのケースで頻出する課題の一つが「投資判断」です。 この小野寺建材のケースでも、典型的な次の構造を持っています。 1. 投資をすべきかどうかの判断（Go / No-Go） 2. 複数案の中からどれを選ぶか（投資代替案の比較） 3. リスクとリターンのバランスをどう捉えるか 一見すると、経理や財務部が作る“数字の話”に見えます。 しかしこのケースの本質は、 「経営者として、限られたリソースをどの未来に賭けるか」 という戦略意思決定のリアリティにあります。 ■ 解答プロセス：ファイナンス思考の道筋このケースを解くときの基本構造は、以下の5ステップに整

こんにちは！　こんちゃんやつです。 今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。 今回は、ワールプール・ヨーロッパ社の事例に基づき、投資判断におけるキャッシュフロー計算や投資価値分析などを紹介していきます。◆ERP投資をめぐる意思決定のリアル — ワールプール・ヨーロッパ社のケースを通じて学ぶ投資判断1. 物語の舞台：ワールプール・ヨーロッパとは？アメリカの家電大手ワールプール社は、ヨーロッパ市場でも冷蔵庫や洗濯機などを展開していました。しかし90年代後半、各国に散らばった子会社・工場・販売網のシステムがバラバラで、情報がリアルタイムに共有できないという大きな問題を抱えていました。そこで経営陣は、全欧州拠点を統合するERP（統合業務システム）導入を検討します。これが本ケースでの投資プロジェクトです。2. 問題設定：投資する価値はあるのか？導入には多額の初期投資が必要です。・システム導入・コンサル費用・社員教育や業務移行コストも発生・導入後、運用コストの削減・在庫削減・欠品減少などの効果が見込まれる・つまり、短期的にはキャッシュアウトが増えるが、長期的には効率化で回収できる可能性がある、という構図です。経営陣は次の問いに直面します。「このERP導入は、本当に投資に見合うのか？」3. 解答へのアプローチ：増分キャッシュフロー分析の基本構造MBAファイナンスの授業では、このような投資判断を「増分キャッシュフロー（Incremental Cash Flow）」という考え方で整理します。つまり、ERP導入によって増える・減るキャッシュだけを取り出し、NPV

こんにちは！　こんちゃんやつです。 今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。 今回は、前回に引き続き、ミッドランド社の事例に基づき、資本コスト（Cost of Capital)の具体的な算出手続きについてプロセスを紹介していきます。1. 資本コスト計算の出発点：CFOの依頼 ケースの冒頭で、ミッドランド社の財務部門（コーポレート・ファイナンス部）はCFOから次の指示を受けます。 「来年度の投資案件を評価するために、最新の資本コストを再計算してほしい。全社だけでなく、主要３事業（探鉱・生産、精製・マーケティング、石油化学）ごとにも算出してほしい。」つまり、CFOが求めたのは「単なるWACC」ではなく、事業リスクを反映した精密な割引率でした。2. ステップ①：株主資本コストを求める（CAPMの考え方） まず財務部が注目したのは、「株主がどれだけのリターンを要求しているか」です。 これを求めるために用いられるのが、MBAファイナンスではおなじみのCAPM（Capital Asset Pricing Model）です。 CAPMの基本思想は非常にシンプルです。 投資家は、リスクを取る分だけリターンを要求する。 そのリスクを測る指標が「ベータ（β）」です。 市場全体の変動に対して、どの程度その事業の収益が敏感に反応するかを表す数値で、 • 1を超えれば市場よりリスクが高く、 • 1未満なら市場より安定している、 と読み取れます。 探鉱・生産部門は、原油価格や地政学的リスクの影響を強く受けるため、βは1を大きく超える水準。 一方、精製・販売部門は、価格変

こんにちは！　こんちゃんやつです。 今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。 今回は、資本コスト（Cost of Capital)の基本を学ぶためのケースとして有名な米国のミッドランド・エナジー・リソーシズ社の事例を紹介します。 MBAのファイナンス授業で必ずと言っていいほど登場するのが、「Midland Energy Resources: Cost of Capital」というケースです。 このケースでは、エネルギー大手ミッドランド社が、自社全体と各事業部門の「資本コスト（Cost of Capital）」をどう設定するか、というテーマが扱われています。 企業価値評価や投資判断の基礎となる考え方を理解するには、まさに教科書的な題材です。 1. ケースの背景：巨大エネルギー企業の悩みミッドランド社は、石油・ガスなどの総合エネルギー企業です。 事業は大きく３つに分かれていました。 • 探鉱・生産（E&P）：原油や天然ガスの掘削・生産。リスクは高いが収益性も高い。 • 精製・マーケティング（R&M）：原油を精製し、ガソリンや燃料を販売。安定的だが競争が激しい。 • 石油化学（Petrochemicals）：化学製品を製造。景気に左右されやすい。 同社は、これら異なるリスク構造を持つ事業を抱えていたため、「ひとつの資本コスト」を全社的に使ってよいのかが課題になっていました。 2. 資本コストをなぜ求めるのか？ 資本コストとは、企業が投資家や債権者から資金を調達するための「期待リターン」のことです。 簡単に言えば、投資家が求める最低

こんにちは！前回はファイナンスの基礎である、CFについて説明致しました。続いて、割引計算である現在価値について説明致します。（ちなみに以前のブログにもCAPMやWACCを説明したブログにも割引現在価値に少し触れたのですが、数学的要素が多く、分かりづらかったかなと思うこともあり、再度紹介しようと思った次第です。）現在価値は、Present Value, PVとも呼ばれ、将来CFを現在の価値に換算したものです。 お金の価値は時間とともに変わるため、例えば1年後の1万円は現時点と同じ価値ではないと考えます。 （参考：イメージ図）まずは単年度の割引計算として、イメージ図の左図の表をご覧ください。 割引率を１０％、１年後の価値を110とした場合、１１０÷（１＋１０％）で割引計算を行うと、現在価値は１００となります。 続いて、複数年度のケースとして、真ん中の図をご覧ください。 割引率を１０％、各将来年度の数値が表になりますが先ほど同様に割引計算を行った結果、各年度の現在価値を積みあがることになります。 ちなみに、複数年度後の割引計算としては、複利の考え方となるため、 ２年後は、「１＋１０％」を２乗で割り算し、３年後は、「１＋１０％」を３乗で割り算します。 つまり、N年後は、「１＋１０％」をN乗で割り算することとなります。数値例もご参考までに載せておりますが、割引率１０％とし、各年度のFCFを１００で一定にした場合、割引計算されたCF（DCFと言います）を計算した結果となります。 ちなみに、７年度をご覧頂くと、約半分になることがわかります。割引率１０％の場合、たった７年で半分になってしまう複

こんにちは！当方は、MBAのファイナンス関連のサービスを出品していますが、そのなかでなかなか理解が難しい、割引率について、今回解説していきます。少し算数チックな話に感じるかもしれませんが、やっていることは利息の考え方を逆算しているだけですので、気楽な気持ちで読んで頂けると嬉しいです。では、本題に入ります。ファイナンスで用いられる「割引率（Discount Rate）」は、将来キャッシュフローを現在価値に換算する際に使用される重要な概念です。割引率の選定は投資評価や企業価値算定において極めて重要です。1. 割引率の基本概念割引率は、将来のキャッシュフローの価値を現在価値に変換するための利率です。一般的な考え方は次の数式で表されます。具体事例に置きなおすと、利息１０％で１年後に１１０円もらえる場合、現在価値＝１１０円／（１＋１０％）＝１００となります。2. 割引率の種類割引率の選択は評価対象によって異なります。主な割引率は以下の通りです。(1) 加重平均資本コスト（WACC: Weighted Average Cost of Capital）企業の資本コストを表す指標で、企業価値評価（DCF法など）に用いられる。株主資本コスト（Cost of Equity）と負債コスト（Cost of Debt）を加重平均して算出され、式は以下の通りです。数式がながく、難しく感じるかもしれませんが、やっていることは、株主資本コストと負債コストの（加重）平均を計算しているに過ぎません。負債コストの方に（１－法人税実効税率）をかけているのは税金による減税効果を考慮しているからです。（借入の支払利息は、

カリスマブランディングのイメージ画像モニターは独立支援事業の一環ということで御了承くださいm(__)m 商品開発やページ作成にがっつり御金かけれている方… オレもほしい…！！ 御金いっぱい持っている方は 商品化してからの御購入を御願いしますm(__)m (^_^;)　やはりそうなるか… (*´ω`*)　そうですよ (^_^;)　まぁ想定内だけどな (*´ω`*)　希望を伝えることに慣れている人は 　　　　　 ある程度どんなフィールドでも結果が出るんですよ… (*´ω`*)　ですから利益追求としてのビジネスと 　　　　　 ダメージ救済としてのビジネスでは頑張りどころが違います… (^_^;)　オレのはないのかな…？？ (*´ω`*)　コーチのイメージ画像も作ってもいいですが… 　　　　　 コーチのファンを敵に回すリスクがありますので 　　　　　 タイミングを見てですね… (*´ω`*)　しかし… 　　　　　 いきることにも働くことにもコストがかかるのに 　　　　　 無料モニター等のサービスで大喜びしちゃう人達 　　　　　 というのは何なのでしょうかね？？ 子供の頃たまたま周辺人事の関係でちやほやされていたとか 国家事業に関する仕事をしている親戚がいて 営業コスト無視でも収入がある家で育ったか そういう人を身近に置いて育ったか… コストがかかるならいらない ということで蹴られてしまうのであれば 今まではさようならでしたけど これからの社会を考えると あらゆるフィールドにおけるスキルシェアサービスでは コスト感覚を御伝えするということは大切なことになりますね…

こんにちは！　こんちゃんやつです。 今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。 今回は、企業・事業買収における投資評価をCFと割引率から正味現在価値を算出することを学ぶためのケースとして有名な米国のアメリカン・ケミカル・コーポレーションの事例を紹介します。アメリカン・ケミカル・コーポレーション（ACC）は、化学製品を製造する大企業。 この会社が、ある部門（Specialty Chemicals Division）の一部である「コリンズ工場（Collinsville plant）」を売却することを検討しています。 買収を検討しているのは、同業のディクソン社（Dixon Corporation）。 ディクソンは、買収後の投資判断として 「この工場を購入して、本当に株主価値を高められるか？」 を評価する必要があります。 ◆ 分析の中心テーマ このケースで学ぶべきは、 「企業価値評価（valuation）を、資本コストを使って行う方法」です。 主に以下の３つの観点で考えます。 1. フリーキャッシュフロー（FCF）を予測する 2. 適切な割引率（WACC）を設定する 3. NPV（正味現在価値）を算出して、投資判断を下す ◆ ステップ①：フリーキャッシュフロー（FCF）の算出 ディクソン社は、コリンズ工場を買収した後の運営から得られるキャッシュフローを推計します。 フリーキャッシュフローは、簡便的に次の式で表されます。 FCF = EBIT × (1 - 税率) + 減価償却費 - 設備投資 - 運転資本の増減 ディクソンは工場の再稼働により、今後の

こんにちは！　こんちゃんやつです。今回もファイナンスの活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。今回は、企業価値評価（Valuation）の基本を学ぶためのケースとして有名な米国のインダストリアル・アクセサリーズ社の事例を紹介します。【1. 事例の背景】インダストリアル・アクセサリーズ社（IA社）は、アメリカ中西部に拠点を置く、産業用部品・装置の製造業者です。非上場の中小企業で、長年にわたり安定した収益を上げてきました。会社の所有者は創業者ファミリーで、リタイアに向けて会社の売却を検討しています。一方、買収を検討しているのは、プライベート・エクイティ・ファンド（PEファンド）です。【2. 登場人物】IA社のオーナー：家族経営で、創業から事業を成長させてきた。適正な価格で売却したい。PEファンドの担当者（アナリスト）：案件を精査して、ファンドにとって投資利益率（IRR）が見合う買収価格を提案する役割。【3. ケースの課題（メインの問い）】「IA社の妥当な企業価値はいくらか？」つまり、いくらでこの会社を買収すべきか？将来のキャッシュフローをもとに、DCF法を使って企業価値（EV）を算出することが求められます。【4. 使用されるデータと手法】財務データ（売上、EBITDA、設備投資、運転資本など）将来5年間の業績予測（売上成長率、利益率など）割引率（WACC）、ターミナル成長率（g）などの仮定同業他社のバリュエーション倍率（EV/EBITDAなど）→ これらの情報をもとに、下記2つの方法で企業価値を推定します：DCF（ディスカウント・キャッシュ・フロー）法会社の将来のフ

こんにちは！　こんちゃんやつです。これまでファイナンスの基礎についてブログを書いてきましたが、活用編としてケーススタディを紹介していけたらと思います。MBAのファイナンス目線として、ユニクロ（ファーストリテイリング社）の成長戦略を扱うのは、同社が日本発でグローバル展開に成功したユニークな企業であり、その成長の裏にある財務的意思決定や投資戦略を学ぶ上で格好のケーススタディになるからです。【1】課題設定：ユニクロの成長戦略をファイナンスの視点からどう評価するか？●課題の背景 　* ユニクロは国内市場が飽和する中で、海外市場での拡大（特に中国、アジア、欧米）に注力している。 　* グローバル展開には大規模な投資（店舗展開、サプライチェーン構築など）が必要。 　* その投資が「企業価値の向上」にどう貢献するのか？という点がファイナンス上の焦点。 ●課題の問い（例）： 　* ユニクロの海外成長戦略は財務的に妥当か？　* 海外出店は株主価値を高める投資といえるか？　* 今後も自社で資金を調達して成長を続けるべきか？それとも外部資金を活用すべきか？-【2】解答プロセス：ファイナンスの基本フレームに沿って分析する ファイナンスでは以下のようなフレームワークで戦略の評価を実施。--- 🔶STEP 1：事業環境と戦略の把握（定性分析） 　* ユニクロは「SPA（製造小売業）」モデルを採用し、企画～販売まで一貫して行う。 　* 成長ドライバーは「低価格・高品質」「グローバル展開」「ITを活用した需給管理」。 　* 主な成長市場：中国や東南アジア、北米市場。 🔶STEP 2：財務データの分析（定量分析

こんにちは！前回まででファイナンスの基礎であるCFや現在価値について説明致しました。 その後、NPVについても概要及び数値例を用いて紹介させて頂きました。続いて、NPVの元となるDCFの現在価値を行うWACCについて説明致します。 （ちなみに以前のブログにもCAPMやWACCを説明したブログにも割引現在価値に少し触れたのですが、数学的要素が多く、分かりづらかったかなと思うこともあり、再度紹介しようと思った次第です。）NPVのベースとなるDCFの割引率で用いられることの多い、WACCについて説明していきます。 （まずは説明スライドをご覧ください）WACCは、Weighted Average Cost of Capital：加重平均資本コストの略称であり、その名称の通り、自己資本から生じる株主資本コストと他人資本から生じる負債コストの加重平均として計算されます。その２つの資本コストについて説明していきます。 まず、株主資本コストとなりますが、株主が求める期待収益率と言われており、株主が企業に投資する代わりに求める最低限のリターンを指します。 計算方法はCAPMやDDMという難しい考え方を用いるので、今回の説明では割愛しますが、一般的には５～７％と言われています。 一方、負債コストについては、借入などから生じる支払利息のことになります。また、支払利子は、税務上の費用となりますため、節税効果があり、WACC計算上は、（１－実効税率）を掛け算します。 この２つの加重平均したものがWACCとなります。 つまりは、株主及び債権者の期待収益（企業側はコスト）に応えるため、WACCを超える収益

こんにちは！キャッシュフローと割引現在価値という２つの考え方をご理解頂けましたので、続いてNPVの説明にしたいと思います。NPVは、Net Present Value, 正味現在価値の略称であり、投資案件などの実行可否判断の評価に用いられること多いです。 また、企業価値・株式価値算定にも用いられます。 計算方法として、現在価値CFであるDCFの合計から初期投資額を差し引いて算出されます。 説明だけでの理解は難しいと思いますので、早速、スライドの数値例をご覧頂ければと思います。 表中の上段部分にてフリーキャッシュフローの計算を行っています。こちらは簡便的に計算したものを記載しておりますが、先ほどのスライドでも説明の通り、CF表の営業活動CFと投資活動CFの合計値から算出されます。 その後、フリーキャッシュフローから割引計算し、現在価値であるDCFを計算します。 この際の割引率は、WACCというものが用いられます。WACCについては、この後のブログで解説していきます。各年度のDCF合計値から０年目である投資額の差し引きを行い、NPVを算出致します。 NPV＞０ということは、当初投資額よりも多くのCF（リターン）がえられるということになるため、投資実行の対象となります。 ちなみに、NPV＝０の場合は、収支ゼロということになりますし、NPV＜０は、投資額の方が大きいということになりますので、投資案件却下もしくは案件撤退というように評価できます。NPVについてもっと詳しく知りたいやお困りごとがある場合には当方出品サービスのご活用のついて、ご検討頂ければ嬉しいです。

今日もNBAです。崖っぷちの八村選手所属のレイカース 対 予選1位のヨキッチ選手率いるナゲッツの第3戦です。今日レイカースが負けると今シーズン終了となります。なんとか一勝して欲しいです。個人的には、ヨキッチを徹底的に守って、外の選手もめちゃくちゃいい選手いるけど、そこはもうある程度諦める作戦がいいかと。。八村選手の出番が増えるから、個人的な意見ですが。。試合始まりましたね。応援しつつ、私もかんばりたいと思います笑笑メッセージお待ちしております。

　コロナ騒動で、家にいる時間が長くなりがちですが、皆さん、お元気ですか？  　私も都内勤務の会社員ですが、2ヶ月近く、在宅勤務中心にしており、最終出社は、3月最終週なので、かれこれ2か月強、会社に行っていません。  　ちょうど、4月から上司や役割も変わったところで、在宅勤務ベースとなり、最初は慣れないところもありましたが、私の様に20年強一つの業界にいて、業界人脈や知見もそれなりにある人は、会社で周りに合わせて、無駄な時間を過ごすことも、通勤時間もなくなり、効率的に仕事ができる面もあります。もちろん、ビデオ会議をしたりして、対面で会えないコミュニケーション不足を補う工夫は必要ですが（笑）  　よくよく考えると、在宅勤務で、仕事が回るなら、通勤も不要となり、住む場所もどこでもいいということになりますよね。  　住む場所だけでなく、働き方改革の流れで行くと、正社員か否かも関係なくなりますし、ここに超高齢化社会を迎えるとなると、今、現役世代の我々はこれまでの延長線上で、惰性でキャリアを構築したり、生活していくわけにはいかなくなりますよね。  　遅くなりましたが、都内在住の40代会社員のこぐまけんぜんと申します。  　私は、約20年前に大学を出て、某業界首位の会社に新卒で入社し、その後、2011年の東日本大震災を機に30代後半で一回目の転職を経験し、その後、別の業界トップ企業に転職し、6年半ほど後に今の3社目の某業界大手会社に勤務して2年強です。  　最初の転職活動が、震災に端を発した想定外のもので、結果オーライではありましたが、後から振り返ると、選択肢が他にないキャリア構築の仕方に不

こんにちは！　こんちゃんやつです。前回に引き続き、ファーストリテイリング社（ユニクロ）のファイナンス事例について、述べていきます。前回は導入部分としての考え方などを中心に述べてきましたが、今回はより具体的な事例などを紹介します。① 最新ファイナンス・ハイライト ファーストリテイリング社の2024年度（2023年9月〜2024年8月）の決算から、重要な数字を抽出。指標 数値 前年比 売上高 3.104兆円 +12.2% 営業利益 5009億円 +31.4% 当期純利益 3719億円 +25.6% UNIQLO海外売上 1.712兆円 +19.1% 営業利益（海外） 2834億円 +24.9% UNIQLO日本売上 9322億円 +4.7% 営業利益（日本） 1558億円 +32.2% • 売上と利益ともに過去最高を更新しており、特に海外展開が極めて好調• 中国市場の事情による地域差はあるものの、欧米・東南アジアなどで力強い成長が継続さらに、直近2025年3月期の第2四半期決算では、営業利益1467億円（前年同期比+33%）と好調なスタートで、通期利益予想を5300億円から5450億円に上方修正。② MBAで使われるケーススタディA. 「Uniqlo: A Supply Chain Going Global」• サプライチェーンとグローバル戦略に焦点を当てた代表的なケース教材 。 • 定性分析および定量分析を通して、どのように効率性を追求しているかを学びます。 B. 「Uniqlo: Re-examining American Expansion」• ユニクロの米国市場における試み

こんにちは！ファイナンスの投資判断にて、重要な指標であるNPVについて説明していきたいのですが、その前段階の予備知識として、キャッシュフローの知識が重要となるため、説明致します。キャッシュフローは算出方法が直接法と間接法の２つがありますが、実務上で良く用いられる間接法での算出を説明致します。イメージ図をご覧ください。（当方作成の図）P/Lの税前利益をｽﾀｰﾄとし、非現金項目である減価償却費やB/S増減である運転資本の増減（売上債権、在庫、仕入れ債務の各増減のことです）を加減し、算出致します。スライド上、P/LとC/Fのイメージ図でものせております。C/Fの考え方として、理解をより深めて頂くために、スライド右図の点線で囲われた部分の参考例も記載しております。 こちらは、ボックス図として、各勘定の受け払い（入り側と出る側）を表したのです。CF上、②売上高はP/Lに計上されており、既にCFスタートの税引前当期利益に含まれていると考えます。さらに、CF科目の売上債権の増減は、①期首残高ー④期末残高で表されますので、結果、②＋(①ー④)　が、③当期中のCash回収となりますので、実際のC/Fを算出することができます。 また、営業活動CFと投資活動CFを合わせたフリーキャッシュフローが、NPV算定の基礎として用いられます。 以上、ファイナンスを学んでいくうえで、CFの理解は必要になろうかと思います。より、CFについて詳しく知りたい方やサービスご利用の方は当方から複数の出品サービスありますので、ご検討頂ければと思います。また、ファイナンス関連でご相談されたい方向けへも出品サービスありますので

　転職活動は情報戦ですが、一方、インターネットなどで取れる情報も玉石混交で、やはり、信頼できる人から情報を収集し、自分なりの目利きで取捨選択して、判断していくことが重要と経験上も感じています。 　医療事故などの報道も目立つ医療、医薬の世界では、自分が最初に診てもらったお医者さんの診断のみをそのまま鵜吞みにせず、別の病院のお医者さんやその分野の専門家の意見も聞いて、複合的かつ客観点的な情報をもとに判断を行うことの重要性が強調されることが多いように感じています。 　こうした専門家とはいえ、一人の意見を聞いて、それに全面的に依存、依拠するのではなく、別の専門家の意見を聞くことをいわゆる「セカンドオピニオン」を聞くと言います。 　転職活動において、信頼できる転職エージェントを見つけセカンドオピニオンを聞けるようにしておくことが、非常に重要です。　といいますのでは、キャリア相談に始まり、求人情報の収集、選考プロセスへの応募、面接等のアレンジ、内定条件の確認、交渉、退職交渉のサポートなど、転職活動の入口からゴールまで、時には励まし、叱咤激励をしてくれながら、伴走者としてサポートしてくれるのが、転職エージェントだからです。  　そんな転職活動を行う上で、欠かせない存在である転職エージェントですが、忘れてはいけないのが、彼らは、①転職候補者を発掘し、②もろもろの転職関連のサポートをして転職成立時にはじめて、企業側から、転職者の年収の20-30%くらいを紹介料として受領するビジネスモデルとなっていることです。 　転職候補者の立場では、転職エージェント無償でいろいろ親身になって相談に乗っ

　　　私の経験上も、転職を考える時というのは、新しいチャレンジをしたいという前向きの要素はあるとしても、やはり現職に対して、処遇、人間関係もろもろ、何かしらの不満があることが背景にあると言えるかと思います。　　新卒で入って、5年？10年？と働いた会社からの転職、或いは、転職2社目から、3社目からと転職もいろいろケースがあるわけですが、特に最初の転職の場合、転職することで、今抱えている不安、不満のすべてが、きれいに解消するかのように錯覚しがちです。（現実逃避的な面もあるわけですが）  　既に働いていて仕事や人間関係をいろいろ知っている現職と比べて、転職後の会社のことは内情（仕事や人間関係など）は、面接などを通じて垣間見える部分はあったとしても、本当の意味では分かっていないはずです。そうすると当事者として理解している不安、不満と実体験として理解していない転職後の状態との比較をすることになりますので、冷静に考えれば、非常に難しい検討作業となるわけです。  　以前の記事に書いたように現職ありきで、何がなんでも現職にしがみつくという単線的なキャリアではなく、常にPlan B,Cとしての起業や転職などの社外での活躍の機会にも目を向け、中長期的かつ複線的な見方で、自分のキャリアを考えていくべきではありますが、現職との比較でそれぞれの選択肢をどう比較検討していくべきか、少し整理してみたいと思います。  　ここでは、何度か転職し、キャリアアップをうまく果たされている先輩、腰をすえてお付き合いいただいている転職エージェントさんの両方からアドバイスいただいた現職と転職候補先の比較方法について、ご紹介

　転職活動をされたことのある方は、活動してみて、自分の思うように進まないことが、結構、多くなかったでしょうか。  　例えば、転職エージェントさんから、山のように求人票をもらい、喜び勇んで、応募書類を提出しても、なしのつぶてで、面接に呼ばれなかったりすることも多々あるものです。 　あとは、書類選考を通過して、面接を受けても、最終的に内定がなかなか出ないということも仕方がないとはいえ、それなりの確率で発生します。  　　当然、転職活動者の個々の問題もあるのですが、転職業界特有のいくつかの”ギャップ”の存在を認識しておくと、そうした自分の思うようにいかない時に１つ１つの事象を消化しやすくなり、前向きに物事を考え、進めていけるかと思います。  　　経験上、転職業界には3つの”ギャップ”があると考えており、以下で整理していきたいと思います。  1.　企業側の”ギャップ” 　転職業界特有の第一のギャップは中途採用を検討している企業側のものです。こう聞くと、なにそれ？と思われるかもしれませんが、ざっくりと言うと、企業内部で、実際に採用を考えている現場の担当部署や役員などの意思決定者と、通常、転職エージェントさんとやりとりの窓口対応をすることになる人事部との間でのコミュニケーションギャップによるものです。（特に大企業で、人事部がしっかりとした組織になっているところほど、このギャップが大きいと感じています。）  　　想像してみていただけるとそうだろうなあと想像できると思いますが、例えば、入社以来、人事部門の担当で、同じ会社とは言え、現場の組織体制、お客様のこと、競合他社のこと、自社の商品・サービ

　私は、約10年前の最初の転職した際、今考えると、これといった戦略なきまま、行き当たりばったり（結果オーライではありましたが）の転職活動を経験し、その反省をふまえ、いろいろ試行錯誤しながら、普段から、"複線的"なキャリア構築を意識しながら、転職活動もしています。     何事にも通じるところがありますが、転職活動も、情報が来るのをただ、待っているという受け身の姿勢でなく、自分から主導権を取り、能動的に動く方が選択肢も増え、納得感のある意思決定ができることを痛感しています。  　企業側に求人ニーズがある場合、いくつかのパターンがありますが、一般的には、求人票という形で、求人情報が目に見える形で整理され、それをもとに転職エージェントが、該当するポジションの候補になりそうな人材を探して、コンタクトするという流れになります。  　よくあるのは、転職エージェントさんから、”Confidential”等のついた件名のメールが来て、求人票の情報がメールに記載されていて、ご興味があれば、連絡下さいと書かれているというパターンです。 　 　ただ、求人票の内容は、その業界の人から見れば、単に言葉が躍っているだけ（例えば、某上場企業で、新組織を立ち上げ、新規事業開発を計画していて、そのための”企画系”人材の応募というような書き方）で、企業側の求人ニーズの詳細が分からないこともよくあります。　そもそも、企業側の人事担当者が、採用現場のニーズを把握しないまま、求人票を書いていることもありますし、間に入り、連絡してきている転職エージェントが、企業側から聞いた内容を、勉強不足で十分に消化しないまま、伝えてき

　皆さんは、「転職」にどんなイメージを持っていますか？  　　経験したことがない人は、よく分からない未知の世界とか、何となく不安という感じでしょうかね、、、 　少し、具体的に転職を視野に入れている方は、イメージできると思いますが、転職を考える背景にあるのは、「現職での処遇への不満」、「上司や同僚との人間関係などでの閉塞感」等を感じていて、そこからなんとか「脱却（逃げ出したい）」したいという感じでしょうか。　要するに、現職では、外部環境の問題で、自分の実力が十分に発揮できていなくて、環境を変えて、社外にでれば、自分によりマッチしていて、やりがいもある仕事がいろいろあるのではないか？という漠然として想像をされているのかもしれません。　でも、ないものをねだる、いわゆる”青い鳥症候群”かもしれませんし、頭で考えているだけでは、結局、分からず、悶々とする感じでしょうか。   　以前の記事でもご紹介させていただきましたが、私が10年ほど前に留学した米国の某Topビジネススクールでは、学生に対して、現状の継続（Plan A）、現状の改善(Plan B)、それに現状からのExit(Plan C)を比較検討することを繰り返し教えていて、それもできるだけ定量的、定性的に総合的に考える習慣を学生に植え付けようとしていました。  　この教えは、キャリアだけでなく、個人の生活全般にも関わる話ですが、キャリア構築にあてはめて考えると、Plan Aだけで考え、現状の延長線上にキャリアを構築するしかないと考えるのは、イメージとしては、電車のレールがずっと単線で続く、単線型のキャリアだと言えます。想像できるよう

　最近、メディア等での露出も増えている東大柳川教授のことは皆さん、ご存じですか？   　柳川教授は、ご両親の仕事の関係で、幼少期にブラジル他で育ったこともあり（日本とは違い、自己主張して、自分のことは自分で守らないといけないサバイバル環境だったのでしょうね、いろいろな意味で）、高校には行かず、大検で資格取得して、慶応の通信制を卒業して、東大の教授になった異色のキャリアの方と言えると思います。    　私は、20年以上前にまだ、助教授だった柳川先生に授業で教わる機会がありましたが（確か、「組織論」だった記憶があります）、当時の授業の内容は残念ながら、あまり覚えていないので、大学の他の先生達とは雰囲気が違い、一昔前の書生さん風で、物腰柔らかく、優しい雰囲気の方だった記憶があります。（ご年齢も学生に近かったこともありますが）    　当時は、頭ごなしに理論を押し付けたり、一方的に黒板に板書をして学生はそれをノートに書き写して終わりという双方向のコミュニケーションが皆無な授業をする先生が多い中で、柳川先生は自分の話していることが絶対的なものというスタンスではなく、学生から質問が出れば、真摯に回答したり、議論したりして、一緒に答えを見つけ出そうとされていたのが、印象的でもありました。当時は、柳川先生のバックグランドや育ってこられた環境などは知らなかったのですが、帰国子女で、いわゆる日本の通常の教育課程とは違うルートで教授になられたこともあり、懐が深く、多様な価値観を受け入れる素地があったのだろうなあと今更ながらに想像します。    　私は、当時、別の財政の教授のゼミに参加していましたが、

　前回記事にも書いた社費留学から帰国し、結局、元の会社に復職したものの、2011年の震災を契機に思ってもみない形で転職も経験し、その後、子供も生まれるなど、この10年強の間、いろいろな環境変化を経験しました。   　　ビジネススクールで叩き込まれた上述の「3つの選択肢を常に比較検討せよ」という教えは、単にビジネスでの意思決定だけでなく、一個人としてのキャリア構築全般、それだけでなく、生きがいややりがい、家族、個人の生活と仕事のバランスなどの定性的な観点で、中長期で物事を考えていく上でも重要な考え方だと痛感しています。   　一個人の立場で考えた場合、3つの選択肢のうち、「①現状維持」とは、今、所属している組織で、担当している業務を既定路線で行うこと、「②現状改善」は、現状で不満を感じていることを今の所属のまま、上司に働きかけをして改善したり、社内異動でやりたい仕事ができるポジションに就いたり、或いは、やりたいことができる新組織を立ち上げることなどが考えられます。そして「③Exit」とは、今の仕事を辞め、転職や起業するなどの道を選択することと整理できます。   　少し前（だいぶ前（笑））に“ホリエモン”こと、堀江氏の「想定内」という言葉がはやりましたよね。   　現在の仕事をしているだけというPlan Aしか選択肢がないと、冒頭でも書いたような企業の不祥事、業績不振でリストラというような話に直面した時に慌てふためいて、冷静な判断ができないということになりかねませんが、普段から、Plan B,Cも意識しながら、情報収集し、心の備えをしているといざという時にたいていのことは「想定内」

新型コロナの影響によって世の中の既存のビジネスが見直されていますね。例えばアパレル店舗や飲食店など、店舗方のビジネスは人の間隔を空けて運用するなどしなければならないため、今までの1/2のスペースで勝負しなければならないこともあり、非常に利益が出しにくくなっています。また、通常の会社においても、オフィスでデスクなどの間隔を空けなければならないため、テレワークを活用してオフィスの縮小化から固定費の削減の検討を行っています。ここ２、３年は人が出歩かない、家に篭るというのを想定してビジネスプランを作成しなければなりません。今まで現地に行かなければできなかったけど、実は自宅でもできるんじゃね？といったものに着目するといいアイデアが生まれると思います。例えばオンラインジム、宅配、事務作業、転職活動、婚活などなど、発想の転換をするだけで色々アイデアが浮かんできますよね^^参考にしてみてください。

事業計画書を作成していていつも思うのは、✔　どうしたら最短の言葉で書けるか？✔　どうしたら相手が誤解なくこちらの意図をくみ取っていただける文章が書けるか？✔　どうしたら相手が納得していただけるか？これを意識しています。どんなにいい提案書でも、伝わらなければ「ああ、（なんとなく）いいね！」で終わってしまう。ある程度の、見栄えのコツは必要ですが、やはり問われるのは国語力！それを再認識させてくれる良本でした。

　皆さんは、求人票を見れれたことがありますか？　求人票の記載内容としては、会社の概要情報（本社所在地、設立年、上場の有無、社長名、業界や業種、売上高、利益水準、社員数、平均年齢、平均所得等の会社四季報などに出ているような一般的な情報）があります。　　そして、求人の背景、例えば、業界再編に伴う求人、新規事業開発に伴う専門人材の採用というような記載のされ方がされていることが多いです。　あとは、求人がかかっているポジションの説明（組織名や役職等）、処遇条件（下限と上限を表示する形での給与条件、残業の有無、独身寮や社宅の有無、、、等々）などがカバーされています。　10社分くらいまとめて見てみると、おおよその記載内容や見るべきポイントは分かります。 　情報の把握、理解という意味では、まずは、求人をしている会社の業界や業種の大きなトレンドやその競争環境化でのその会社の立ち位置や経営戦略をおおよそのところを把握することが重要だと思います。ビックピクチュアを頭に入れるイメージです。 　その上で、求人がかかっているポジションに関しての関連情報や求人の背景などを求人票の記載事項を参考にして、インターネットなどで、キーワードの意味するところを深堀して理解するように努めるといいと思います。　特にその会社のホームページで、会社の中期経営計画などがあれば、それを読み込んでいくと自分なりに求人の背景やそれをふまえて、その会社が外部からの中途採用人材に何を期待しているか、ストーリーを思い描くことができると思います。ここまでいくとしめたもので、断片的だった情報が有機的につながりだすのではないかと思います。

　新型コロナの感染者再増加で不安も募りますね、、、  　今回の記事では、私自身の経験（といっても、ベンチャー企業への転職経験はありませんが）、ベンチャー企業への転職経験のある周りの知人から聞いた話などもふまえて、いわゆる大手企業からベンチャー企業への転職に関しての留意事項などを整理してみたいと思います。 　新興のいわゆるベンチャー企業が活躍するのは、一般的には新しいサービスや商品の領域だったり、規制業種で大々的な規制緩和が起きた時などが挙げられるかと思います。 　前者は、少し前のIT関連、最近で言えば、IoTやAIなどの新技術関連が真っ先に思いつくところですよね。今なら、アフターコロナを見据え、IT系や在宅ワーク関連等々でしょうかね。　後者の規制緩和関連では、例えば、昨年４月から始まった電力小売りの全面自由化、今年の4月からのガス小売りの全面自由化なども、それぞれ、電力、ガス業界規模が兆円レベルの大規模マーケットな上に異業種の参入もあり、定量的にもかなり大きな社会的なインパクトがあります。 　いい意味でも悪い意味でも、”開拓者”の立場の小規模組織でフットワークが軽く、スピード感もある新興ベンチャー企業は往々にして、慢性的な人材不足に悩んでいる状況があるようです。 　時代の流れにのっているように見える新興ベンチャー企業で、人材不足が発生しているというのは、皮肉にも感じますね。人材不足の大きな理由の一つには、どうやら待遇面のミスマッチ（ギャップ）があるようです。 　というのは、新興ベンチャーは、新市場やサービスで他社としのぎを削るために前例のない領域を主戦場としていて、時

　この10年強の間に東電、ソニー、東芝、、、かっての名だたる大企業が、いろいろな背景、理由はあれど、不祥事、業績不振などで大規模なリストラを行い、世間を騒がせ、社員や取引先などの関係者を大いに不安にさせてきました。    そして、足元のコロナ騒動での倒産リスクの増加、、、   「新卒で入社すれば、定年まで安泰」と言われてきた大企業の社員でも惰性で、会社に所属していれば、何とかなるとは安心できないシビアな時代になってきているのは、皆さんも日々、いろいろ見聞きされると思います。  　こんな時代に我々は、一個人として、どのような考え方、スタンスで自らのキャリア構築をしていけばいいか、、、悩ましいですね。  　私は新卒で入社した会社時代の30代前半に社内留学制度を利用して、米国のビジネススクール（いわゆるMBAです）に2年間、留学していました。  　私は社費留学でしたが、周りの同級生は、ほとんど、私費留学（前職を退職して留学）の世界各国から集まった面々で、年齢も20代後半から30代前半が中心で、将来のキャリアアップを目指していました。そういう仲間と2年間を海外で過ごし、帰国後、元の会社に復職することを当たり前に考えていた自分の価値観は大きく揺さぶられることになり、いろいろ刺激多き2年間でした。  　当時、クラスメートからは、「お前は、卒業後、元の会社の戻るなら、幹部に登用されるのか？」とよく聞かれ、「休職扱いで留学しているので、昇進どころか、同期から2年昇格が遅れる（日本の会社の人事制度上はよくあるのですが）」と説明したら、「信じられないし、ナンセンスだから、転職して絶対にキャリアアッ