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私は、会社を大きくしたいと思っていました。そのためには、優秀な人材が必要だと信じていました。だから、採用しました。育てました。評価制度も作りました。給与も上げました。社員旅行にも行きました。海外にも連れて行きました。飲食店巡りの費用も、会社で負担しました。成長できる環境は、誰にも負けないくらい、用意したつもりでした。でも、ある日、一番の右腕が、会社を辞めました。義理の弟でした。そして、独立しました。昨日まで、同じ会社で、同じ方向を向いていた人が、突然、ライバルになりました。私は、裏切られたとは思いませんでした。ただ、考え続けました。何が悪かったのだろう。私の育て方か。会社の仕組みか。待遇か。もっと何か、できたのではないか。何年も、答えを探し続けました。そして私は、次の「優秀な人」を探しました。仕事ができる人。向上心がある人。責任感がある人。会社のことを考えられる人。そんな人と出会えれば、会社はもっと成長できる。そう信じていました。でも、なかなか見つかりません。見つからないほど、私は焦りました。もっと採用しなければ。もっと育てなければ。もっと良い会社にしなければ。そう考え、努力を続けました。でも、ある時、ようやく気付きました。私は、存在しない人材を探していたのです。仕事ができる。向上心がある。責任感がある。でも、独立しない。欲がない。ずっと、私の会社にいてくれる。そんな人を、私は探していました。よく考えれば、おかしな話です。本当に優秀な人なら、もっと挑戦したいと思うかもしれません。もっと評価されたいと思うかもしれません。もっと収入を増やしたいと思うかもしれません。自分で会社をやり

私は38年間、飲食業に携わってきました。会社は、利益を残さなければ続きません。だから、利益を追いかけることは、経営者の大切な仕事です。でも私は、利益を、会社だけのものだとは考えていませんでした。利益を生み出したのは、現場で働くスタッフだからです。だから私は、利益が残った時は、できるだけスタッフへ還元する仕組みを作りました。歩合手当です。ただ売上が増えたから、全員へ配る仕組みではありません。私は、前年と比較して改善した結果だけを、還元対象にしました。例えば、水道光熱費。売上。客単価。人件費。仕入れ原価。前年より改善した分の一部を、スタッフへ還元しました。利益を増やすことだけが目的ではありません。会社を良くする行動が、自分たちにも返ってくる。それを知ってほしかったのです。すると、少しずつ、現場が変わり始めました。「昼間の掃除だけなのに、エアコンも照明も全部つける必要ある？」そんな声が、スタッフから自然に出るようになりました。水の使い方も、電気の使い方も、誰かに言われる前に、自分たちで考えるようになりました。私は、節約を教えたかったわけではありません。会社のお金を、自分事として考えてほしかったのです。もちろん、還元はお金だけではありませんでした。私は、スタッフが他の飲食店で食事をした費用も、会社で負担していました。繁盛店へ勉強に行くスタッフもいれば、家族と外食へ行くスタッフもいました。飲食店で働く人は、世間が休んでいる時間に働きます。家族との時間が取りづらい仕事だからこそ、その時間も、会社が応援したいと思いました。学ぶことも、家族との時間も、未来への投資だと思っていたからです。私は、

私は、会社を経営していた頃、将来を期待していた、二人の社員がいました。私は、その二人に、こんなことを伝えていました。「他の社員なら、退職する30日前に、相談してくれればいい。」「でも、君たちは違う。」これから、会社が成長していくために、重要な役割を、担ってほしい。私は、そう思っていました。だから、「もし辞めることを考えるなら、半年、できれば一年前に、教えてほしい。」そう伝えていました。私にとって、それくらい、大切な二人でした。その人たちが、これからも会社にいることを、私は、どこかで、前提にしていたのだと思います。でも、二人とも、突然、退職しました。会社が嫌になって、逃げるように、辞めたわけではありません。それぞれ、自分の夢を、追いかけるための退職でした。だから私は、こう言いました。「仕方ないね。」それだけでした。経営者としては、困ります。これから、重要な仕事を、任せようと思っていた人です。その人がいることを前提に、会社の未来も、考えていました。でも、本人には、本人の人生があります。夢を追いかけたい。そう言われたら、私が止めることではない。そう思いました。そのうちの一人とは、在籍中、面談をしたことがあります。私は、聞きました。「俺に、もっとこうしてほしいとかある？」その社員は、「こういう面談を、もっと増やしてほしい。」そう答えました。私は、その人には、少し考え方が甘いところがあると、感じていました。それを、遠回しに、本人へ伝えたこともあります。家庭の事情もあり、会社で、アパート代を負担したこともありました。できることなら、力になりたい。成長してほしい。そう思っていました。でも、本

会社の規模が、まだ小さかった頃、私は、スタッフとの距離が、とても近い経営者でした。当時は、アルバイトとの年齢差も、十歳以内でした。仕事が終われば、いろいろな話をしました。仕事のこと。学校のこと。卒業後の進路。将来、何をしたいのか。経営者とスタッフというより、もっと近い距離で、接していたのだと思います。そんな関係が、私は好きでした。でも、ある時、ふと思いました。「俺が、もっと年を取ったら、どうなるんだろう。」アルバイトは、これからも、十代や二十代の人が入ってきます。でも、私は、年を取っていきます。今は、それほど年齢が離れていない。だから、自然に話せることもあります。でも、十年後。二十年後。同じような距離で、接することができるのだろうか。同じ感覚で、分かり合えるのだろうか。そんなことを、考えるようになりました。そして、それから五年ほど経った頃、今度は、別の疑問を持つようになりました。「社長の仕事って、何なんだ？」スタッフと、仲良くすることなのか。いつでも、相談に乗ることなのか。一人ひとりと、近い距離でいることなのか。会社が大きくなれば、スタッフも増えます。全員と、同じような関係をつくることは、できません。私は、このままではいけないと、考えるようになりました。そして、スタッフと、あえて距離を置くようになりました。嫌いになったわけではありません。話したくなくなったわけでもありません。経営者なら、距離を置くべきだ。当時の私は、そう考えたのだと思います。近すぎれば、判断に感情が入るかもしれない。特定のスタッフだけを、ひいきしているように、見えるかもしれない。経営者として、公平でいるためには

私は、長い間、飲食店を経営してきました。スタッフには、接客について、いろいろなことを伝えてきました。その中には、多くのアルバイトから、信頼されている社員もいました。ある意味、カリスマ的な存在でした。後輩に、仕事について教えることもありました。ある日、その社員が、別の社員に、「ホスピタリティーとは何か。」そんな話を、真剣にしていました。私は、その話を聞いていました。言っていることは、間違っていませんでした。むしろ、よく分かっている。私は、そう思っていました。その後、私は、その社員と、居酒屋へ行きました。店を出る時、その社員は、自動ドアの間に、店にあった大きな灰皿を置きました。さらに、店のメニューまで、持ち帰ってきました。私は、怒りました。悪ふざけをしたから。人の物を持ち帰ったから。それもあります。でも、私が一番引っかかったのは、少し前まで、本人が、ホスピタリティーについて、人に語っていたことでした。私は、思いました。「お前、さっき何を話していたんだ？」他店で働く人が、困ることをする。その一方で、自分の職場では、人に、ホスピタリティーを教える。その時、私は、強く感じました。知っていることと、できることは、同じではない。さらに、人に説明できることと、自分が実践できることも、同じではありません。そんな頃、もう一つ、考えさせられる出来事がありました。新しい店舗を、オープンした頃です。その地域では、有名な飲食店の代表と、スタッフ六名ほどが、私の店へ来てくれました。私は、ありがたいと思っていました。しかし、皆さんが帰った後、テーブルを見ると、新品の箸置きが、三つなくなっていました。私は、驚き

私は、数字を隠さなかった。― 数字は、会社の現在地を教えてくれる。―私は38年間、飲食業に携わってきました。社員会議では、各店舗の店長が、自分の店舗の数字を発表していました。売上。原価。人件費。水道光熱費。利益。店舗ごとの損益も、そのまま公開していました。「そこまで見せなくてもいい。」そう言われたこともあります。私は、「そうなんだ。」と思うだけでした。私は、数字を隠す理由が、分からなかったのです。数字は、人を責めるためにあるものではありません。会社の現在地を、教えてくれるものです。例えば、昨年と同じ売上だったとします。電気料金も、値上がりしていません。それなのに、水道光熱費だけが増えていたら、私は考えます。昨年のスタッフのレベルが高かったのか。今年のやり方に、改善点があるのか。数字は、答えまでは教えてくれません。でも、「何かが変わった。」という事実は教えてくれます。だから私は、数字から目を背けませんでした。私は、赤字だから悪い、黒字だから良い、そんな見方もしませんでした。赤字でも、前年より改善していれば、会社は成長しています。逆に、利益が出ていても、前年より悪くなっていれば、そこには課題があります。私が見ていたのは、黒字か赤字かではありません。昨日より成長しているか。それだけでした。会社の経営理念は、「共に成長」です。スタッフと。お客様と。取引業者さんと。会社に関わる皆さんと、一緒に成長したい。そんな想いを込めていました。だから、数字も競争のためではありません。誰かを責めるためでもありません。一年前の自分たちより、一歩でも前へ進めたか。それを確認するための、大切な指標でした。私

私は、新人スタッフに、雇用通知書だけを渡すことはありませんでした。入店説明では、雇用通知書。役職階級表。成長シート。利益還元制度。相談窓口。会社の考え方。一つずつ説明し、最後に体験入店をしてもらいました。そして、初出勤日を決めていました。私は、「これが、うちのやり方です。」そう伝えていました。なぜ、そこまで説明したのか。理由は、私自身が、東京で働いていた頃の経験にあります。当時の私は、分からないことだらけでした。誰に相談すればいいのか。何を頑張れば評価されるのか。店長に聞けばいいのか。本社へ相談すればいいのか。そんな不安を抱えながら、仕事をしていました。だから私は、同じ思いを、自分の会社のスタッフには、させたくありませんでした。入店説明では、仕事を教える前に、会社を知ってもらいました。この会社では、何をすると評価されるのか。どうすれば時給が上がるのか。どこまで成長できるのか。困った時は、誰に相談すればいいのか。店長への相談。本社への相談。給与のこと。人間関係のこと。相談先も、最初に説明しました。そして、店長によって、説明に差が出ないよう、確認書類を作りました。一つ説明するたびに、チェックを入れ、最後は、新人スタッフ本人の署名をもらい、本社へ提出しました。「説明したつもり。」そんな言葉では、済ませたくなかったからです。また、説明が終わっても、すぐに初出勤ではありません。一度、体験入店をしてもらいました。実際に働くスタッフを見て、お店の雰囲気を感じてもらう。「思っていた会社と違った。」そんな理由で、すぐに辞めてしまう人を、減らしたかったのです。会社が、スタッフを選ぶだけではありませ

ニャ〜オ！アオにゃ！🐾最近、主人のブログを見ていると、人の話ばかりにゃ。人を育てる。人に伝える。人と分かり合う。人との距離。人への期待。人への誠意。……。人、人、人、人、人にゃ！主人。大切なことを、忘れてないかにゃ？このブログには、アオもいるにゃ😾前までは、何本か主人が書いたら、アオの出番が、ちゃんとあったにゃ。それなのに、最近の主人は、何かに取り憑かれたように、人材育成について、書いているにゃ。アオは、途中から、思っていたにゃ。「これ、いつまで続くのかにゃ？」主人も、ブログを書きながら、同じことを、思ったらしいにゃ🤣でも、書き始めたら、止まらなかったらしいにゃ。昔のスタッフ。社員。店長。会社。失敗したこと。悩んだこと。伝わらなかったこと。いろいろ、思い出したらしいにゃ。主人は、何十年も、人と一緒に働いてきたにゃ。だから、書こうと思えば、いくらでも、出てくるらしいにゃ。でも、アオには、関係ないにゃ。アオが、言いたいことは、一つだけにゃ。そろそろ、アオにも書かせるにゃ！😾🐾主人は、人は、完全には分かり合えないと、書いていたにゃ。それは、アオも分かるにゃ。主人とアオも、完全には、分かり合えていないにゃ。アオが、朝早く主人を起こすと、主人は、「まだ早い。」と言うにゃ。アオには、意味が分からないにゃ。起きてほしいから、起こしているにゃ。十分、伝わっているはずにゃ。遊んでほしいときは、絡むにゃ。それでも、遊んでくれなければ、もっと絡むにゃ。ご飯がほしければ、ご飯のところへ行くにゃ。それでも、主人が動かなければ、主人のところへ戻るにゃ。主人。難しく考えすぎにゃ。伝わらなかったら、もう一回や

私は、長い間、人に何かを伝えることについて、考え続けてきました。経営者として、多くのスタッフと接してきました。最初の頃は、伝えれば、分かってもらえると思っていました。理由を説明する。考えを伝える。相手の話も聞く。そうすれば、少しずつ、同じ方向を向ける。そんなふうに、考えていたのだと思います。だから私は、いろいろなことを、伝えてきました。なぜ、この仕事をするのか。なぜ、この判断をするのか。なぜ、お客様を大切にするのか。どうすれば、自分で考えて、行動できるようになるのか。面談もしました。社員と話す時間を、意識して作ったこともあります。一人ひとりと、できるだけ向き合おうとしました。相手が、何を考えているのか。何に悩んでいるのか。何を目指しているのか。知ろうとしました。そして、伝わらなければ、自分の伝え方を変えました。言葉が悪かったのか。タイミングが悪かったのか。伝える量が、多すぎたのか。少なすぎたのか。もっと、違う伝え方があるのではないか。私は、何度も考えました。でも、どれだけ考えても、伝わらないことがありました。「どうして、そう受け取ったんだろう。」「なぜ、そういう行動をしたんだろう。」そんなことが、何度もありました。そして、いつしか私は、自分の方が、おかしいのではないか。そう思うようになりました。人の考えていることが、分からない。何を言えば、伝わるのかも、分からない。私は、人間不信になった時期もあります。どうすれば、伝わるのか。どうすれば、理解してもらえるのか。何度も、頭の中を回りました。そして、長い時間をかけて、ようやく、一つのことに気付きました。分からないということが、分かり

私は38年間、飲食業に携わってきました。スタッフを評価する時、私が一番気を付けていたことがあります。それは、好き嫌いで評価しないことです。過去には、こんな言葉を聞いたことがあります。「なんで、あの人が正社員なんですか。」「あの人が辞めないなら、私が辞めます。」仕事に対する不満ではありません。評価に対する不満でした。私は、理不尽な会社にはしたくありませんでした。だから、評価基準を見えるようにしました。役職階級も見えるようにしました。何を頑張れば評価されるのか。何ができれば昇格できるのか。誰が見ても分かるようにしました。そうすると、社長に気に入られることよりも、仕事を覚えることに目が向くようになります。私は、人間関係で差が付く会社ではなく、努力で差が付く会社を作りたかったのです。だから、私は、平等に審査しました。しかし、結果まで平等にはしませんでした。努力した人。成長した人。会社へ貢献した人。その人たちは、評価されるべきだと思っていました。逆に、何もしなかった人まで、同じ評価にすることは、頑張っている人に失礼です。私は、全員を同じにしたかった訳ではありません。頑張る人が、報われる会社にしたかったのです。だから、私は、平等に審査し、不平等に差を付けました。学生だから。アルバイトだから。正社員だから。そんな肩書きでは評価しません。学生でも、正社員以上に活躍している人は、時間給が高くても当然だと思っていました。評価するのは、雇用形態ではありません。仕事です。努力です。成長です。だから私は、平等に審査し、不平等に差を付けました。それが、頑張る人を守ることだと、今でも思っています。🐾アオ日記

飲食店では、発注漏れは、そのまま売り損じにつながります。でも、私が本当に怖かったのは、売り損じだけではありません。通常提供時間を守れなくなることです。多店舗経営時代、私が管理していた食材や飲料、調味料、消耗品は200アイテムを超えていました。肉、野菜、牛乳、ドリンク、ラップ、ゴミ袋、コピー用紙…。これらを、「毎日全部確認してください。」そんなルールを作ることは簡単です。でも、現実には続きません。見ていないのにチェックだけ付ける人も出てきます。それは、人が悪いのではありません。仕組みが悪いのです。当時は社員に発注を任せていました。もちろん、丁寧に管理してくれる社員もいました。その店舗は、売り損じも少なく、営業も安定します。しかし、管理が甘くなると発注漏れが起こります。すると、一番忙しい19時頃に料理長がいません。「料理長は？」そう聞くと、「近くのスーパーへ買い出しに行っています。」そんなことも実際にありました。その瞬間から、調理は止まり、料理の提供は遅れ、お客様を待たせてしまいます。私はこれを、「トリプルパンチ」だと思っています。買い出しに行くことが問題ではありません。買い出しに行かなければならない仕組みだったことが問題なのです。営業終了後には改善点として話し合いました。人を責めるためではなく、同じことを繰り返さないためです。そこで私は、発注そのものを見直しました。全部を毎日確認することをやめたのです。さらに、仕事そのものも見直しました。そして、仕事を3種類に分けました。【毎日確認するもの】葉物野菜、牛乳、業者発注以外の買い物、一部の飲料など。営業に直結するものです。【半月に一度

私は、ラーメン店で、製麺をしていました。自分たちで、麺をつくっていました。製麺では、一年中、同じレシピを使えば、同じ麺ができるわけではありません。夏と冬では、気温が違います。湿度も違います。同じ小麦粉。同じ水。同じ機械。それでも、条件が変われば、出来上がる麺も変わります。だから私は、季節によって、レシピを変えていました。目的は、麺を変えるためではありません。同じ麺をつくるためです。同じにするために、変える。一見すると、矛盾しているように見えます。でも、製麺では、当たり前のことでした。私は長い間、このことと、人材育成を、別々に考えていました。そして、10年ほど経って、ふと思いました。「人も、同じでは？」スタッフにも、いろいろな人がいました。謙虚な人。自信のある人。失敗すると、必要以上に落ち込む人。失敗しても、すぐに立ち直れる人。同じ二年間、働いていたとしても、同じ人ではありません。だから、同じことを伝えても、同じようには伝わりません。例えば、入ったばかりのスタッフが、初めての仕事で失敗したとします。まだ、不慣れなだけかもしれません。そんな人に、「教えたでしょ。」と言っても、成長には、つながらないと思います。時間と経験で、できるようになることなら、必要なのは、厳しく教え直すことではなく、やる気を失わせないことかもしれません。「最初なんだから、大丈夫。」そう伝えた方が、次へ進める人もいます。一方で、二年以上働き、いろいろな経験をしてきたスタッフが、同じように落ち込んでいたら、私は、同じ言葉を使いません。「気にしすぎだよ。」と軽く流してしまえば、その人が抱えているものを、見落としてしま

私は以前、「ありがとう」を伝え合うアプリを導入しました。同じ店舗のスタッフだけではありません。別の店舗。本社。社長。誰にでも、感謝のメッセージを送ることができる仕組みでした。メッセージを送ると、「ありがとう」が積み重なります。多くの「ありがとう」を集めたスタッフは表彰され、貯まったポイントは、商品券などと交換できました。私は、この仕組みに期待していました。店舗が違えば、普段は会うこともありません。でも、「こんなスタッフも頑張っているんだ。」「自分だけが悩んでいる訳じゃないんだ。」そんなことを知るきっかけになれば、会社全体が、もっと一つになれると思ったのです。私自身も、本社や現場で、どんな仕事をしているのか。スタッフに知ってもらいたい気持ちもありました。最初は、とても良い仕組みでした。「ありがとう。」その言葉が、会社の中を行き交いました。しかし、一年半ほど続けるうちに、少しずつ違和感を覚えるようになりました。感謝を伝えるためではなく、ポイントを集めるために、「ありがとう」を送る人が増えてきたのです。本当に感謝しているからではなく、とりあえず送る。送らないよりは送っておく。そんな空気を感じるようになりました。私は、その時、気付きました。これは、私が伝えたかった「ありがとう」ではありません。コンビニのレジで、「ありがとうございました。」と言われるように、言葉だけが残り、気持ちが置いていかれてしまったように感じたのです。もちろん、その言葉を否定したい訳ではありません。言葉にしなければ、伝わらないこともあります。だから、伝えたい時は、ちゃんと言葉にすればいい。でも、感謝は、言葉だけではあ

私は38年間、飲食業に携わってきました。以前、スタッフを評価するために、「優秀の基準」を作ったことをご紹介しました。しかし、評価基準だけでは、人は成長できません。なぜなら、ゴールが見えないからです。私は、役職階級を見えるようにしました。何を頑張れば、次の役職へ進めるのか。その道筋を、入店したその日から、全員へ渡していました。見せるだけではありません。雇用通知書と一緒に、役職階級一覧を手渡していました。「この会社では、ここまで成長できます。」私は、そんな未来を、最初に伝えたかったのです。研修生には、何を覚えれば試用期間が終わるのか。パート・アルバイトには、次は何を覚えればリーダーになれるのか。正社員には、主任、店長代理、店長へ進むためには、何が必要なのか。一つひとつ、評価項目として明確にしました。私は、学生だから。アルバイトだから。正社員だから。そんな理由で、評価を変えたくありませんでした。学生でも、優秀なら評価される。努力した人が、次のステージへ進める。そんな会社にしたかったのです。だから私は、評価を曖昧にしませんでした。過去には、「なんで、あの人が正社員なんですか。」「あの人が辞めないなら、私が辞めます。」そんな声を聞いたこともあります。仕事への不満ではありません。理不尽な評価への不満でした。評価が曖昧だと、努力ではなく、人間関係を頑張る人が出てきます。社長に気に入られようとする人もいました。私は、それだけは避けたかったのです。だから、誰が見ても分かる基準を作りました。そして、役職階級一覧を渡し、努力する方向を、最初から見えるようにしました。もちろん、手間も増えました。役職が

私は、会社を経営していた頃、従業員を、大切にしたいと思っていました。言葉だけではなく、できることなら、行動で示したい。そう考えていました。私の役員報酬を、月15万円にしていた時期があります。手取りにすれば、12万円ほどでした。それでも、自分の給与を上げるより、従業員の給与や、アルバイトの時給を、上げたいと思っていました。会社の利益が出たら、まず、働いてくれている人へ返したい。私にとっては、それが、従業員を大切にすることの一つでした。コロナで、店舗を休業した時には、社員へ、100％の休業手当を支払いました。仕事ができないのは、社員の責任ではありません。生活もあります。だから、できるだけ、普段と変わらない給与を、受け取ってほしい。そう考えました。休業している間、別のアルバイトを始めた社員もいました。私は、それ自体を、問題だとは思いませんでした。空いている時間を、どう使うか。それは、本人が決めればいいことです。そんな中、会社の今後について、正社員だけで、集まって話をしたいと思いました。社員へ、連絡しました。すると、一人の社員から、「行けません。」と言われました。理由を聞くと、こう返ってきました。「バイトを入れたから。」私は、思いました。「それって、なんか、おかしくない？」会社から、100％の休業手当を、受け取っている。その会社が、これからについて、正社員で話をしたいと言っている。でも、休業中に始めた、別のアルバイトを優先する。私には、その感覚が、理解できませんでした。もちろん、100％払ったのだから、会社に尽くしてほしい。そう言いたかったわけではありません。ただ、会社が、あなたの生活

私は、会社のお金で経験を買った。― 人は、経験で成長する。―私は38年間、飲食業に携わってきました。スタッフによく、こんな話をしていました。「繁盛店へ行ってみたら？」すると、決まって返ってくる言葉がありました。「お金がありません。」私は思いました。だったら、会社が払えばいい。そうすれば、行かない理由はなくなります。私は、言い訳を一つずつ、なくしていきました。だから、正社員が他の飲食店を利用した費用は、会社が全額負担しました。アルバイトは、半額負担です。ただし、条件がありました。日時。店舗名。誰と行ったのか。混み具合。自店で取り入れられそうなこと。素晴らしいと思ったこと。簡単なレポートだけは、提出してもらいました。私は、料理の感想を書いてほしかった訳ではありません。「何を感じたのか。」それを知りたかったのです。家族と外食した場合も、会社が負担しました。飲食店で働く人は、世間が休んでいる時間に働きます。家族との時間を、取りにくい仕事です。だから私は、家族との食事も、大切な時間だと思っていました。もちろん、制度を作れば、失敗もあります。入社したばかりの社員が、高級ステーキ店で、五万円以上使ったこともありました。その出来事をきっかけに、利用ルールを追加しました。私は、どんな仕組みも、完成するとは思っていません。現場で起きたことを見ながら、改善を繰り返してきました。制度では利用できない店へ、スタッフを連れて行くこともありました。女性スタッフから、「一度行ってみたい。」そんな声があれば、ホストクラブへ連れて行ったこともあります。もちろん、会社のお金では使えません。その時は、私のポケットマネ

私は38年間、飲食業に携わってきました。以前、スタッフに、「成長シート」を書いてもらっていました。書くか、書かないか。それは、本人の自由です。私は、無理に夢を書かせたい訳ではありませんでした。仕事は、生活のために働く人もいます。夢のために働く人もいます。友達がいるから、アルバイトを始める高校生もいました。働く理由は、人それぞれです。だから私は、目標を持つことを、強制しませんでした。ただ、もし目標があるなら、紙に書いてほしい。そう思っていました。長期的な目標。短期的な目標。そして、その目標に向かって、何ができるようになったのか。一つずつ、自分で記録してもらいました。人は、周りと比べてしまいます。「あの人は仕事ができる。」「自分なんて、まだまだだ。」そう思うことがあります。でも、成長シートを開くと、昨日までできなかったことに、○が付いている。斜線が増えている。半年前には、できなかった仕事が、今では当たり前にできるようになっている。成長シートは、他人と比べるためのものではありません。昨日の自分と比べるためのものでした。私は、この成長シートを、評価にも活用していました。でも、見ていたのは、夢の大きさではありません。口だけか、本気かでもありません。自分で決めた目標に向かって、一歩でも進もうとしているか。その姿勢を見ていました。面談では、「ここまでできるようになったね。」そんな話をすることが増えました。褒める理由は、結果だけではありません。努力した過程も、褒めることができました。私は、成長シートを、一人のスタッフに渡しただけでは終わりませんでした。あるスタッフには、店舗を一店舗、丸ごと任せ

私は38年間、飲食業に携わってきました。多店舗展開をしていた頃、「優秀の基準」という仕組みを作りました。これは、スタッフを評価するためだけのものではありません。会社が目指す「優秀の基準」を、見えるようにするためでした。新しく入ったスタッフは、何が正しくて、何を頑張れば評価されるのか分かりません。でも、それは当然です。私は、「当たり前」という言葉を、あまり信用していません。当たり前とは、あなたにとっての当たり前です。育った環境も、年齢も、経験も違えば、当たり前も違います。だから私は、「当たり前」を教えるのではなく、会社の「当たり前」を見えるようにしました。最初は、数えるほどしか項目はありませんでした。でも、現場で気付いたことを、一つずつ追加していきました。根付いたものは削除し、新しい課題が見つかれば追加する。改善を繰り返しながら、内容は増え続けていきました。評価の仕組みも、現場改善と同じです。完成はありません。例えば、「挨拶」「身だしなみ」これらは、文字だけでは伝えきれませんでした。同じ「いらっしゃいませ。」でも、ラーメン店と高級ホテルでは、求められる接客は違います。店のコンセプトによって、正解は変わるからです。「優秀の基準」とは、ルールブックではありません。会社が目指すスタッフ像を、見えるようにしたものでした。会社の価値観を伝えるための地図だったのです。最初に作った項目は、「成長シートを書いている。」でした。仕事を覚えることよりも先に、「何のために働くのか。」それを考えてほしかったからです。面談の時、スタッフが評価シートで、その項目に「5」を付けていたら、私は言います。「成長シ

私は、長い間、スタッフに、自分の考えを、分かってほしいと思っていました。なぜ、この仕事をするのか。なぜ、この判断をするのか。なぜ、お客様を大切にするのか。会社が、どこへ向かおうとしているのか。私は、できるだけ、自分の考えを伝えてきました。でも、どれだけ話しても、「どうして、そう考えるんだろう。」と思うことがありました。そして、相手から見れば、きっと、同じだったのだと思います。「どうして、社長は、そう考えるんだろう。」同じ会社で、同じ店で、一緒に働いていても、見えているものは、同じではありません。私は、そのことを、理解するまでに、ずいぶん時間がかかりました。経営者と、スタッフでは、立っている場所が違います。スタッフにとって、会社は、人生の一部分です。仕事が終われば、自分の生活があります。家族。友人。趣味。恋愛。それぞれの人生があります。一方、経営者は、同じ会社を、違う場所から見ています。売上。給与。家賃。借入。設備。取引先。お客様。そして、そこで働く人たちの生活。同じ一日を、同じ店で過ごしていても、考えていることも、背負っているものも、同じではありません。私は以前、「仕事と私、どっちが大事？」という質問を聞くと、少し不思議に感じていました。私なら、こう思います。「それ、同じ土台に乗せるものなの？」仕事と、大切な人。どちらも、大切にできます。でも、大切にする意味が違います。経営者と、スタッフも、少し似ていると思います。同じ会社を、大切にしていたとしても、大切にする理由まで、同じである必要はありません。経営者には、経営者の理由があります。スタッフには、スタッフの理由があります。それな

私は、会社を経営していた頃、社員に、こんなことを伝えていました。「自分で判断することが、自分の命を守る。」仕事では、いつも、誰かが答えを教えてくれるとは限りません。何かが起きた時、社長へ聞く。店長へ聞く。指示を待つ。それでは、間に合わないことがあります。その場で、何を優先するのか。今、自分に何ができるのか。自分で考え、自分で判断しなければならない時があります。私は、その判断の積み重ねが、責任感になると思っていました。そして、その人への信頼や、評価にも、つながっていく。結果として、自分自身を守ることにもなる。そう考えていました。社員会議で、この話をする時、一つの出来事を、例に出したことがあります。2014年、韓国で起きた、セウォル号沈没事故です。私は、その事故を通して、社員に考えてほしいことがありました。誰かの指示だけを、待っていていいのか。自分が、その場で、どんな責任を持っているのか。今、何を優先しなければならないのか。自分の頭で、考えてほしい。飲食店でも、同じです。目の前には、お客様がいます。一緒に働く、スタッフもいます。何か問題が起きた時、「社長に聞いていません。」「店長から、指示されていません。」それだけでは、済まないことがあります。だから私は、自分で考える。自分で判断する。そして、自分にできるところまで、行動する。そんな人になってほしいと、伝えていました。でも、その言葉は、思いもしなかった形で、私自身へ返ってきました。社員会議の後、一人の社員から、退職の相談を受けました。その社員には、駅前の一等地で始める、新しい業態の責任者を、任せる予定でした。その話も、一緒に進めてい

私は、長い間、多くのスタッフと、一緒に働いてきました。人材育成についても、ずいぶん考えてきました。評価制度。面談。役職。目標。教え方。伝え方。いろいろな仕組みを、作りました。でも、最初から、「人を育てよう。」と思っていたわけではありません。始まりは、もっと単純でした。楽しい職場にしたい。ただ、それだけでした。会社が、まだ小さかった頃です。私と、アルバイトとの年齢差も、それほどありませんでした。定休日になると、スタッフと店に集まることが、よくありました。慰労会のようなものです。仕事中ではありません。だから、話す内容も、仕事だけではありませんでした。学校のこと。恋愛のこと。卒業したら、何をしたいのか。将来、どんな仕事をしたいのか。そんな話を、自然にしていました。そこには、面談のような、堅苦しさはありません。スタッフも、「社長に、どう思われるだろう。」そんなことを、あまり考えずに、自分の言葉で、話してくれていたのだと思います。私は、その話を聞くことが、好きでした。そして、必要だと思えば、自分の考えも伝えました。時には、真剣になりすぎて、相手を、泣かせてしまったこともあります。でも、当時の私は、それを、人材育成だとは、思っていませんでした。ただ、一緒に働く人を知りたかった。できれば、楽しく働いてほしかった。その人が、これから何をしたいのかも、知りたかった。それだけだったのだと思います。そして、不思議なことに、チームは、少しずつ強くなっていきました。同じ人数。同じ設備。同じメニュー。それでも、チームの状態によって、店の力は変わります。スタッフ同士が、うまくつながっている店は、動きが違いま

以前、日本資本主義の父と言われる渋沢栄一氏が 提唱した「論語と算盤」から学んだことなんやけど… （個人的に感じたことやで…） 経営者をするには… 片方で「哲学」もう片方で「商才」が必要と捉えた。 詳しいことはここでは言いませんが… 哲学って… 「人間とは何か」「人はどう生きるべきか」 といった人間の真実を究めていく学問。 その人の持つ世界観や人生観やと思った。 商才って… 「儲ける」ために時流察知し様々な 商品・サービスを考え、仕組み作りをし 利益を出すこと。 つまり… 「あり方」「やり方」のどちらも大切です と捉えたんやけど… 超個人的な捉え方やけど… 哲学だけでは宗教になりかねん。 商才だけでは金の亡者になりかねん。 と考えた。 片方で目的（何のために）や理念・ビジョン ようは考え方の大切さを学ぶ。 もう片方で目標・方法・時流察知など やり方を学ぶ。 だからどっちも大事にしてね って感じた。 実はこの捉え方は何にでも 当てはまると思ってて… 例えば… 教育について…個人的な見解なんやけど…子供に勉強を「何のためにするんか？」って 教えるんと… そのために「何をしたらいいのか？」 はセットやと思う。 本人が「何のために？」を理解してたら… 今することが見えてくるんちゃうかなぁ って思う。 ここを考えさせるのって… 将来的に考えても大切やと思いません？ 「勉強しなさい」 「早く宿題しなさい」 ってやり方ばっかりになってません？ これは…私も気をつけなあかんって意識してます。 大人や先輩にあたる人は 辛抱が必要な時間帯もあります。 考えさせる…っていうのは 待ってあげる…時間がい

私は30歳を過ぎた頃、会社の経営理念を考えました。いろいろ悩んだ結果、私が選んだ言葉は、「共に成長」でした。この「共に」には、特別な意味があります。スタッフ。お客様。取引業者さん。地域の皆さん。会社。そして、私自身。会社に関わるすべての人と、一緒に成長していきたい。そんな想いを込めました。私は、会議のたびに、店舗のコンセプトと一緒に、会社の経営理念も伝えていました。理念は、壁に飾るための言葉ではありません。毎日の判断基準になるものです。だから私は、経営理念を、言葉だけで終わらせませんでした。役職階級を作ったのも、成長シートを書いてもらったのも、利益をスタッフへ還元したのも、会社のお金で経験を買ったのも、数字を隠さなかったのも、すべて、「共に成長」という考え方から生まれた仕組みです。もちろん、会社を経営していれば、思い通りにならないこともあります。裏切られることもあります。横領されたこともありました。それでも、私は、経営理念を変えようとは思いませんでした。理念とは、順調な時だけ掲げるものではないからです。苦しい時こそ、自分が何を信じるのか。それが、経営理念だと思っています。私は、人は、何歳になっても成長できると信じています。でも、一人だけが成長すればいいとは、思っていませんでした。スタッフが成長する。会社が成長する。お客様と、取引業者さんと、共に成長する。そして、私自身も成長する。誰か一人ではなく、関わる人たちと、一緒に成長していく。それが、私の理想でした。だから私は、「共に成長」という経営理念を掲げました。今振り返ると、役職階級も、成長シートも、利益還元も、経験への投資も、数字

学生時代の教科で何が好きやったかなぁ？ って考えたら… 体育・図工・美術が好きで… 国語が嫌いやなかった って感じやった。 身体を動かすこと… モノを作ることが好きでした。 実は…高校球児やっったんでそこそこ体育は何でもできたし… 絵を描いたり工作が得意で 子供の頃から賞をもらうこともよくあった。 プラモデルなんかも含め モノを作るのが好きやったなぁ。 本を読むのが好きやったから かろうじて国語が嫌いやない… って感じかな… 他の教科はどうも好きにはなれんかったんで 平均ラインをいったりきたりするって感じやったかなぁ… こう考えると… 今の時代なら落ちこぼれの域かもしれん… で…進路を考える頃に考えたんは… 身体を動かすのが好きやから… 高校１年までは…本気でプロ行きたいって思てたな。 でも１っこ下に後にプロに行った後輩を見て レベルが違うと感じたんで…あきらめた。 ほんで… 次に得意やったモノを作るということを 色々考えたときに美容師の道を選んだ。 ずっと丸坊主やったから… そんなん無理や…って反対もされたけど 丸坊主やからこそ髪に対するあこがれもあったんで 根拠なくできる自信はなんとなくあった。 でもそんなに甘い世界でもなく 色んなことができない自分に嫌気がさし 何度も辞めようと思った。 でも好きやから続いたんやと思う。 美容師はモノ作りが好きな自分にとっては 天職やと思った。 そこから… 後輩を育てる立場になる。 どうすれば伝わるか… 試行錯誤の日々… これまでとは一転した仕事。 でも… モノを作る…から人を創る… と考えると面白くなった。 この頃から… どうすれば伝わる

私は昔、一人の社員を心から信頼していました。彼は入社面接で、「独立する気はありません。この会社で骨を埋める覚悟です」 と言いました。 私はその言葉を信じました。 そして飲食店経営の全てを教えました。 接客。 調理。 店舗運営。 人材育成。 利益を出すための考え方。 経営者として学んできたことを惜しみなく伝えました。 やがて彼は会社の右腕となり、 私にとって最も頼れる存在になりました。 ところが、ある日。 彼は独立したいと言い出したのです。 私は反対しませんでした。 むしろ応援したい気持ちの方が強く、 出店資金のサポートまで提案しました。 しかし、その提案は断られました。 「自分の力でやりたい」 そう言われたからです。 ところが後になって分かったことがあります。 彼は私の会社で培ったノウハウや仕組みを活用し、 私の店と同じ地域で開業していたのです。 さらに、スタッフや備品まで私の会社に頼る状況が続きました。 気付けば、 信頼していた右腕はライバルになっていました。 当時は正直、複雑な気持ちでした。 ショックもありました。 悔しい気持ちもありました。 しかし今振り返ると、彼を責める気持ちはありません。 むしろ、経営者として大切なことを学ばせてもらったと思っています。 それは、 「信じること」と「依存すること」は違う ということです。 人を信じることは素晴らしいことです。 社員を信頼し、 仕事を任せ、 成長を応援することは経営者にとって大切な役割です。 しかし、 会社の運営や仕組みまで一人の人間に依存してはいけません。 どれだけ優秀な人材でも、 いつか退職するかもしれません。 独立

私は、約束について、少し厳しく考えていた方だと思います。ある社員から、「相談を聞いてほしい。」と連絡をもらったことがあります。私は、予定を空け、その社員に、時間を合わせました。相談に乗ることを、面倒だと思ったことはありません。困っているなら、力になりたい。そう思っていました。ところが、約束の時間が近づいた頃、連絡がきました。「別の予定が入ったので、今日は行けません。」私は、思いました。「私との予定の方が、先では？」もちろん、何があっても、先約を優先しろという話ではありません。家族に、何かあった。子どもに、何かあった。緊急の出来事が、起きた。そんなときまで、「先約だから。」と言うつもりはありません。でも、その社員から伝えられたのは、「別の予定が入った。」それだけでした。そして、同じようなことが、何度か続きました。私は、本人に、自分が感じていることを、そのまま伝えました。約束には、相手がいます。自分が、予定を変えれば、相手の時間も変わります。誰かが、そのために、時間を空けているかもしれません。だから、「後から予定が入った。」それだけで、先の約束を変えることが、当たり前になるのは、違うと思っていました。アルバイトの高校生にも、似たようなことを、言われることがありました。「予定が入ったので、休ませてください。」私は、少し不思議に思います。シフトを作る前に、休みたい日を、確認しています。その希望を聞いた上で、勤務日を決めています。つまり、勤務するという約束の方が、先です。後から、予定が入った。だから、先の約束を変える。それでは、一緒に働く人へ、しわ寄せがいくことがあります。代わりに、誰か

あなたは、仕事を誰に教えてもらいましたか？そして、どのように覚えましたか？私が若い頃は、「目で見て盗め」「自分の舌で覚えろ」そんな時代でした。教えてもらうというよりは、自分で見て、考えて、失敗しながら覚えるのが当たり前でした。その後、「教えて、覚えてもらう」という時代になりました。マニュアルが整備され、先輩が手順を説明し、新人がそれを覚える。これが一般的になったように思います。そして現在は、「自分で考え、行動してもらう」という考え方が増えています。ただ教えるだけではなく、なぜそうするのか？どうしたらもっと良くなるのか？本人に考えてもらうことが重視されるようになりました。昭和世代、ゆとり世代、Z世代。時代と共に価値観も変わりました。当然、教え方も変わります。だからこそ、「自分の若い頃はこうだった」という考え方だけでは通用しないことがあります。教える側も、「なぜ伝わらないんだ」とストレスを感じますし、教わる側も、「なぜそんな言い方をされるんだ」とストレスを感じます。飲食業は特に難しい業界です。お客様は待ってくれません。その場で起きたことは、その場で伝えなければなりません。後から説明しても、本人は状況を覚えていないこともあります。昔は勤務が終わった後、先輩とお酒を飲みながら仕事を教わることもありました。私自身、多くのことをそうやって学びました。しかし、それも今では難しい時代です。飲みに誘うこと自体を嫌がる人もいますし、役職が上の人ほど、下手なことが言えなくなりました。仕事でストレスを感じ、職場を出てもストレスを感じる。そんな時代だからこそ、私は収入を増やすことよりも、ストレスを減らす

最も一般的な稼ぎ方は会社などに所属してそこで働くことです。働くことを難しく言うと「人的資本を労働市場に投入すること」、つまり労働力を会社に提供するということです。資本家は金融資本を動かして利益の獲得を目指すわけですが、自分の能力や時間を資本家に提供して給料という報酬を獲得することがこの人的資本を労働市場に投入するという稼ぎ方です。私達自身の存在を人的資本として考えることがポイントになりますので、このワードは覚えておいてください。自分自身を人的資本として意識することで、自分の人生のオーナーシップを持って欲しいのです。これができないと自分の人生を他人に委ねるような生き方に陥りやすいと私は考えています。

仕事の中で置き換えてみましょう。それぞれの欲求が満たされていない状態を考えると分かりやすいと思います。 生理的欲求が満たさてない例としては睡眠時間を奪われるほどのブラック労働があります。この状態では危険で不衛生な場所でも寝ることが最優先の欲求となります。仕事どころではありませんね。 安全欲求が満たされない例としてはハラスメントや設備的な危険性のある職場があります。心身の危険がある組織に帰属意識は芽生えません。 社会的欲求が満たされない例としては人間関係が希薄だったりうまくいっていない職場があります。このような職場ではその中で自分を評価してもらおうという気持ちは起きにくいですね。 承認欲求が満たされない例としては評価がフェアでなく、賃金が連動しない職場があります。そのような職場で自分の力を発揮しても無力感が募るばかりです。 生理的欲求が満たされない職場はさすがにほとんど無くなってきましたが、安全欲求が満たされていない職場はまだまだ多く存在します。そんな企業が成長するわけがありません。 自己実現欲求を満たすステージに居る人が多ければ多いほど、企業のイノベーションが進みやすくなります。組織が成長し、あるいは変革を進めるためにはここを一定割合以上に増やす必要があります。 人を育てるのがトレーナーの仕事です。そのために一つ一つ欲求の段階を満たしていくように考えていかなければなりません。全員が自己実現欲求を満たすことは現実的に非常に困難です。トレーナーがまずやるべきことは社会的欲求です。「会社への帰属意識」とか「愛社精神」という言葉を使うと「社畜になれ」という意味合いに捉える人もいるかもし

『何事もならぬといふはなきものをならぬといふはなさぬなりけり。』(吉田松陰) （意訳）何事もできないということはない。できないというのは“やらない”ことなのだ。 (昨日の続きです) 既にできることの心の領域であるコンフォートゾーンに留まる人は成長を拒絶している状態です。成長しないのであれば稼ぎが上がる道理もありません。安月給に甘んじることを選択しているのは他でもない自分自身なのに、他人や会社へのも不平不満は言う姿は哀れです。 しかし世の中はこの哀れな人で成り立っているのもまた真実なのです。何かを学んでもそれを実行できる人は10人に1人と言われます。9人はコンフォートゾーンに留まるのです。そして集団全体のうち20％の人が、総生産の80％を作り出すというパレートの法則も良く知られます。コンフォートゾーンから出られるひとは間違いなく利益を生み出す20%の中に入る人ということです。従って、企業はこの人材にはしっかりと投資をする必要があります。 一方で大半を占める普通の人に対しては、投資よりもケアが必要という考え方もあります。コンフォートゾーンに留まりたい人にとっては、教育などの投資は迷惑でしかないことがあります。むしろ、投資よりもケア。存在の承認欲求が満たされるだけの最低限の昇給や評価、あるいは福利厚生の充実などの方がより高い価値となり得ます。人材育成にはこのような濃淡も考慮すべきであると私は考えています。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

自分に与えられた役割、作業をすることに対しスキルや実力（数字）を出すのはもちろん当たり前かと思います。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・いやいや、自分はそれ以上の実績をあげているよ！・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・なーんて思っちゃいました？（煽っているわけではありません( ´∀｀ )）あなたという『個人レベル』では、そうかもしれません。それで充分と思える、状態や立場であれば全く問題ありません！良いんですよ！素晴らしいことですし、日ごろからよく頑張っていますね！少なくとも、現在の状態であれば良いと思っていたのに自分が誰かを教育する立場になった時にいとも簡単に「デキルワタシ」が「デキナイワタシ」に変換されることがあります。なぜなら・・・・ご想像の通り　作業するのは新人さんですある程度の猶予があるとしても新人さんが予定通り育たないといままで積み上げていた自分の実績が「●●さんって仕事出来るけど育てるのは向いてないかもね～」なんて上層部が言っていたりすることもあり・・・簡単に自分への評価が崩れていく・・・かも？🤔・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・だって、その人が出来ないだけだよ！自分はちゃんと教えている！！・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ん？人事に対して開戦宣言ですか？いざ業務をしてみないと分からない特性などもあります。では、ちゃんと教えているの『ちゃんと』はその新人さんに届く「ちゃんとした」教え方でしょうか？どれだけ正しい仕事のやり方（正論）を教えても、相手に届かなければ意味がないのではないでしょうか

「説明を受けてわかりました。」そう言ったのに、実際の現場では出来ていない。そんな経験はありませんか？マニュアルもある。研修もした。口頭でも伝えた。それでも現場は変わらない。私はコンビニ複数店舗で80名以上のスタッフ管理をしてきましたが、この問題に何度も直面してきました。多くの場合、“理解していない”のではなく“納得していない”のです。人は、・やり方を教えられた・内容も聞いた・手順も覚えたそれだけでは行動しません。「なぜそれをやらないといけないのか？」ここが抜けると、仕事はただの“作業”になります。例えば、年齢確認です。お酒やタバコは免許制です。これは「未成年に販売しない」という約束のもとで、国から販売の許可をもらっています。では、もし未成年に販売してしまった場合どうなるか知っていますか？実は、販売者は50万円以下の罰金経営者も無条件で50万円以下の罰金です。つまり、時給で働いているにも関わらず、自分の判断一つで50万円以下の罰金リスクを背負うことになります。これはかなりキツいですよね。さらに、お酒やタバコの販売免許が取り消されれば、店舗としては大打撃です。・タバコを買う人はドリンクを一緒に買う率が高い・お酒を買う人はおつまみを買う確率が高いつまり、免許対象の商品だけでなく、関連する“ついで買い”の売上も失います。結果、売上は大きく落ち込み、最悪の場合、閉店という選択肢になります。あなたは、この責任を持てますか？ここまで伝えて初めて、「年齢確認をしないといけない理由」を理解します。やり方ではなく、“リスク”と“意味”をセットで伝えることで、人は初めて納得し、行動が変わります。教育

なかなかアルバイトが長続きしない息子。色々な理由を並べていましたが、私に言わせれば他責でいるうちは評価してもらえるはずがありません。お金を頂くならば、相手のニーズ、期待に応えなければなりません。こうれは絶対です。仮に単発でお金を頂けたとしても、リピートにならなければ安定した仕事にはなりません。自分がどんなに頑張っているつもりでも、良かれと思っていても、相手が求めていないことをやっているうちは評価してもらえないのは当たり前のことです。 反対に自分のやりたいことをやるならお金は払うべきです。好きな物を買うにせよ、好きな音楽を聴くにせよ、満足するサービスを受けるにせよ、お金を払います。自ら事業を立ち上げる場合には結果的に回収することができるにしてもまずはお金を払うものです。 お金を貰っておきながら自分のやりたいことをやらせてもらえないなんてことは軽々に口にするべきではありません。それを口にして良いのは相応の実績や評価が付いてから。社会の荒波に揉まれて厳しさも知る一年であったと思います。

『正しい態度で生きる人がすぐに成功するかは約束できない。しかしそのような人は勇気を持ち自尊心を失うことが無いことは約束できる。』アルフレッド・アドラー 人間というのは「自分のことは正しい。」「自分が一番頑張っている。」と考えがちな生き物です。その自分自身の正しさを信じ、あるいは自分自身を信じ切っている人は例え物事が思うようにいかなくてもその生き方を貫くことができ、むしろ勇気や自尊心を失うことは無いとアドラーは言います。 自分なりの正義というのは自分勝手とは紙一重なこともあります。しかし自分のことを信頼てきている人というのは、他人からの評価が低い人でも勇気や自尊心を持てていることが多いことは確かなように思えます。どんなに良い人であっても、自己肯定感が低く、結果的に何事にも消極的だったり精神疾患が原因で社会的な活動に力を発揮できないようではその才能を発揮することは難しくなります。 自分なりの正しさは100人いれば100通りの正しさがあります。だから正しい態度が成功を約束するとは限りません。また正しさは時代の流れによっても変わります。私自身にとっての正しさが、家族にとって正しいのか、社会や会社にとって正しいのか、そして時代にとって正しいのか。時々立ち止まって考える時間も必要ですね。

特にもっと給料をもらっても良いと感じている人に質問です。 あなたは自慢の社員ですか？ ここで手が上がった人は立派です。でも現実はそうなっていない。自分の評価と会社の評価にギャップがあるのです。それは評価の仕組みに原因があるのかもしれませんし、評価者に理由があるかもしれません。少なくともあなたの想いは伝わっていません。そのこともこの研修を通して考えていきましょう。 そしてここで手が上がらなかった人。自分が自慢の社員ではないのに給料は上げて欲しい。・・・矛盾していますね？まずは自慢の社員になりましょう。そうすれば給料は上がります。どの会社でも良い社員にはずっと働いて欲しいと考えます。その人が他の会社に行ってしまわないように色々なことをします。給料を上げたり、役職を上げたり、教育を受けさせたり、報奨をしたり、色々です。あなたがそういう存在になれば、あなたの欲求は自ずから満たされます。まずは自慢の社員になりましょう。 この研修の目的の一つには、他所でも通用する人を育てることがあります。なぜならうちでしか通用しない人はうちでも使えないからです。よそに自慢できないということは、まさにうちでしか通用しないということです。そして、実はうちでも通用していないという可能性もあります。何の自慢のネタにもならないというのはそういうことです。新人教育の担当を通して、自慢してもらえる存在になりましょう。

自律型の人材を育むとは。唐突ですが、チームに２人の優秀なメンバーがいたとします。Ａさんは、リーダーである自分のアドバイスをよく聞き入れ、自分の期待どおりのやり方で期待どおりの成果を上げてくれます。一方、Ｂさんは、自分のアドバイスを聞いてくれることもあれば聞いてくれないこともあり、会社やチームの方針から外れることはしないものの、やり方や成果にデコボコがあって、でも平均するとＡさんと同等レベルのアウトプットを出してくれます。さて、この２人を評価して優劣をつけなければならないとき、或いは、どちらか１人を昇格推薦するとき、ＡさんとＢさん、あなたならどちらを選びますか？僕は、というと．．．．．．正直、悩んでしまいます。Ｂさんには、自分の頭で考え、自分が正しいと思うことを進めていく 逞しさがあります。一方Ａさんは、冷静に考えると、リーダーである自分の意向を読み取って仕事をしているだけ（いわゆるヒラメ社員）かもしれません。Ｂさんのやり方・成果がデコボコに見えるのは、実は、自分の判断基準がデコボコだからではないだろうか。でも、Ａさんはよく頑張ってついてきてくれるし、無理なお願いでも嫌な顔をしないし、話も合うし、．．．．．．待てよ。これは自分の感情だよな。自律型の人材を育むためには、自律型の人材を高く評価しなくてはなりません。仮に、Ｂさんの成果がＡさんの成果より多少劣るとしても、ここは迷いなく、Ｂさんを選ぶべきではないでしょうか。どういう人を高く評価するのかというのは、他のメンバー全員に対する『無言の強烈なリーダーからのメッセージ』ですので。『”自律型の人材を育む”とは、リーダーとしての ”自分

マズローの五段階欲求説は有名なのでご存じの方も多いでしょう。下から上に向かって、欲求のレベルが高いことを表しています。下から見て行きましょう。生理的欲求とは、空腹、睡眠など生命維持のための基本的な欲求のことです。例えば食欲とか睡眠欲とかですね。 安全欲求とは身の危険が少ない安定した状態を求める欲求です。社会的欲求とは他者と関わり集団に帰属する欲求です。承認欲求とは自分の価値を他者にも認めてもらう欲求です。 自己実現欲求とは創造的な活動をして自分の能力を発揮する欲求です。この自己実現欲求にはさらに上の段階、いわば自己実現欲求２である超越的な自己実現欲求があります。これは至高の体験をする欲求です。 下の階層の欲求から順番に満たされていき、一つ飛ばすことはできません。例えば身の安全の無い場所で他の人と関わって組織に属していることを求めたり、自分の価値を認めてもらおうという欲求が満たされることはありえないというわけです。 人は一般的にやってみたい夢や目標があり、自己実現欲求を満たしたいと思っています。それが満たされるためには承認欲求が満たされている必要があり、承認欲求を満たすためには社会的欲求が満たされていなければなりません。そして社会的欲求が満たされているためには安全欲求が満たされていることが必須になります。つまり夢や目標の実現するためにはそれぞれの欲求が満たされている必要があるのです。 そしてマズローは晩年にこれらをさらに二段階に分けています。自己実現の欲求を成長欲求、その他を欠乏欲求と定義しました。成長欲求とは自分の成長そのものが目的となるもので、思想家の林英臣氏は自然性の人材と

C．母国語による差 母国語が違えば価値観も常識も思考も違う 様々な国からの外国人労働者と接する時代です。関わる人の文化などの個別事例はここでは語り切れませんが、共感の助けになりそうなお話を少々書いてみます。 サピア・ウォーフ仮説とは使用する母国語によって思考プロセスが異なり、人の行動も影響されているというものです。言語は自然環境に影響を受け、そこで培われた文化、習慣によって語彙の種類が変わります。私達の言動は思考が具現化したものです。思考は言葉で作られます。言葉にならない言葉は言動に現れませんし、よく使う言葉で表されることは言動にも頻繁に現れます。使用言語が違えば思考が異なり、行動も異なるものだと認識しましょう。 歴史的背景が影響している可能性もあります。　よく耳にするのは外国人がミスを認めず謝らないというよくある話について。これが良い事とは私も思いませんが、歴史的背景が影響している可能性もあります。奴隷制度や植民地支配を受けていた地域では謝罪すること自体が死刑を意味したため、謝罪しないことが習慣になっているという話があります。一方で日本では謝罪する潔さや実直さは美徳とされてきました。「すみません」が挨拶代わりにもなるほど謝罪の言葉を口に出します。この常識、習慣の差が互いの誤解を生む例はかなり多いです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

Ｂ．性別による差　性別が違えば感性が違う。 デリケートなテーマですがとても大切なことですのでもう少し整理しておきます。男だ女だと言いますが、より正確に理解するには男性脳と女性脳として整理する方が良いと思います。女性脳を持った男性もいるし男性脳を持った女性もいます。この観点から一般的な傾向を見て行きましょう。１つめ　男性は仕事を優先しますが、女性は生活を優先します。この差については最近は差が小さくなってきているようですが、先ほど見たように男性は村を出て狩り、女性は村に残って共同生活を支えてきたという歴史の中でこのような傾向ができてきたと考えられます。 ２つめ　男性は部分評価で女性は総合評価です。 恋愛においては男性は顔さえよければOKとか、肌がきれいならOKとかで評価します。女性は全体的に見ますので、他が良くてもどこか一つでも許せない部分があればNG評価をする傾向があります。これは特に恋愛観で言われることですが、人と人の相性という意味では仕事でも共通する部分があります。 ３つめ　男性はテンションが一気に急騰するのに対し、女性はじわじわと上がってきます。一目ぼれ率は男性の方が高いと言われます。子孫を残すため、女性は相手を慎重に見極める必要があるため時間をかけて査定をするというわけです。新しい企画で男性が勝手に盛り上がっているのを女性が冷めた目で見ているなんてこともまあまあある話です。不満についても女性はじわじわ溜め込んで、表に出た時には取り返しのつかないところまで進行してしまっていることもあります。 ４つめ　男性は行動での評価を重視し、女性は言葉での評価を重視します。「ねえ、私のこ

時々、自分ができることを後輩に教えるのをためらうメンバーがいます。それは、自分が時間をかけ苦労して習得したことを簡単には教えたくないのか、或いは、他の人ができるようになると自分の仕事がなくなってしまうと考えているのか、いずれにしても狭い世界の中で自分のポジションを守りたいという発想かと思います。そんなメンバーに対しては、「人に教えることは何かを失うことではなくて、実は、よりたくさんのことが得られることなんだ。できない・わからない人に教えれば、いろいろな質問やつまづきが出て深く追求することになるし、どう教えたらよいか体系的に捉えるため本質に迫ることになって、“できる領域” よりも一段上の “教えることができる領域” に達することができるよ」、そして、「惜しみなく教え続けていると、今度は、“教えることができる領域” から、更にその先の “人づくりができる領域” へと入っていくことができるんだ。単に “できる人” に留まるのではなく、“教えることができる人” へ、そして、“人づくりができる人” になってもらいたいし、あなたならその領域に達することができると思う。期待しているよ。」と伝えてあげるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。 個々が成長すると組織の力も大きくなります。そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。人が集まっただけでは組織を成長させるための推力は不充分です。人を育てることで企業の成長に貢献するのが人を育てる教育の担当者=トレーナーの仕事ということになります。普段の自分の仕事に加えて、人を育てることも自分の成果になるというわけです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 月水金は「研修資料」シリーズです。 火木はテンプレ素材サンプルとして少しずつ公開してまいります。 土日は「きょうのひとこと」シリーズです。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

●バイトを休んだ長女高校生の長女が、先日歯の痛みで急遽バイトを欠勤しました。後日、体調が戻って初出勤した日のこと。迎えの車の中で、長女が店長から言われた言葉を聞いて、私は思わず「その店長、信頼できる人だね！」と唸ってしまったのです。●店長からの言葉「●●ちゃん、前回お休みしたよね。シフトに穴を開けたときは、次に稼働したときに周りの人へ一言お礼と謝罪を伝えておくんだよ」店長は、嫌がらせではなく、至極真っ当な「社会の振る舞い」として優しく娘に教えてくれたそうです。ハラスメントを恐れて正論が言えない大人が増える中で、娘を「一人の人間」として育てようとする店長の姿勢に、親として深い安心を覚えました。●店長への心配事でも、同時に私の胸をざわつかせたのは、娘の次の言葉でした。長女「うん、店長のこと悪く言う人は多いけど、言われていることはまっとうな事で全然いやがらせとかは感じていないよ。言われ方も全然優しい方だと思うし。」親があれこれ言う前にちゃんと高校生バイトを雇っている店長はそういうことまで指導してくれていてとても安心しました。続けて長女は店長に対しこう言っていました。「店長、ずっとお店にいるんだよね。前に働きすぎて倒れたこともあるらしいけど……」きっとその店長さんは、責任感が強く、部下思いで、誰よりも現場を愛しているのでしょう。でも、誰よりも現場を見ているからこそ、自分の「限界」のサインは見落としてしまっているのかもしれません。-------------------現場の火を守るために、自分が薪（まき）になって燃え尽きようとしているリーダーたち。あなたが倒れたら、その素晴らしい教育の火

会社員というビジネスについて、権利という観点からも理解を深めます。 労働関連法令的には立場の弱い従業員個人の権利を保護する構造にはなっています。 本質的には双方の権利は対等です。会社の経営を阻害してまで個人の権利が優先されることは当然ありません。一個人の利益を優先して組織全体の利益を削ぐことは他の多数の個人の利益を削ぐことになるからです。 会社員とは自分の人的資本を労働市場に投入して、全体益を生み出すビジネスであるとの認識をしっかり持ってください。雇用契約を締結している以上、会社の指示命令に従う義務も生じています。それらに個人の権利が常に優先するとは限りません。自己の権利ばかりを主張するのは全体益を生み出すという会社員の本質を無視したものです。新人を指導するということは、そのような本質まで教えていくことです。それができなければ新人さんの将来を誤った方向に誘導してしまうことになります。会社に対する責任よりも、個人の将来に対する責任の方が実ははるかに大きいとも言えます。

これは職種ごとの自動化可能確立と雇用者数の分布です。縦軸は自動化可能確立で上にある職種ほど自動化される可能性が高いことを意味します。そして横軸はその職種についている人口です。右上ほど自動化の反動が大きいと言えます。 字が小さくて見にくいですが、主だった職種はこんな感じです。例えば私は庶務人事の事務員ですので６０％くらいが自動化可能なのだそうです。皆さんの仕事はいかがでしょうか？ 職種によっては多くが自動化されると予想されています。清掃員や配達員、会計事務、総合事務はほぼ100%。食品や機械器具組み立てなどの製造作業従事者や運転手は８０％。調理人や飲食品の店員、ショップ店員でも５０％は置き換えが可能と言われます。こうなりますと今と比べて事業主が人を雇用する必要はかなり少なくなります。その時代を生き残っていくためは機械に置き換えることが難しい仕事を選ぶことも生き残り戦略と言えるかもしれません。 このように大きな変化が現在進行形で動いているのが現代です。ボーっと過ごしていれば、やがてはコンピューターやロボットに「邪魔」呼ばわりされてしまう時代が来るかもしれません。様々な可能性に対応できるように、積極的に勉強をしていくことが必要です。

さらに追い打ちをかけるようですが、DX化が進み、今ある仕事を人に代わって人工知能やロボットなどがするようになると言われます。 野村総合研究所とオックスフォード大オズボーン准教授らが行った共同研究では601種類の職業について、人工知能やロボット等による代替可能性が高い労働人口の割合を試算しました。この結果、10～20 年後にそれらの仕事をどのくらい代替することが可能になるかの推計が出されました。 その結果がこちらです。 イギリス３５％、アメリカ４７％ そして日本は４９％。つまり私達の仕事の半分は機械に置き換わることが可能と言っているのです。単純計算では私達の半分は職を失うことになるという予測になります。 もちろんすべての職業が置き換わるわけではありません。創造性や協調性が必要な業務は非定型的な仕事は簡単には置き換えられないとされています。この研究結果において、芸術、歴史学・考古学、哲学・神学など抽象的な概念を整理・創出するための知識が要求される職業、他者との協調や、他者の理解、説得、ネゴシエーション、サービス志向性が求められる職業は、人工知能等での代替は難しい傾向があるとされます。

（先週日曜の続きです）勤め先のピアボーナスは感謝の気持ちを書いたカードを従業員どうして贈り合うものです。このカードは他燃性の人にそっと差し出す火種のようなものだと考えています。ちょっと前に「心を燃やせ」というキャッチコピーの映画が流行りました。自分の中に燻ってるものを抱えたままでいる人が少なくないから、多くの人が共感したのではないでしょうか？ このカードを渡すために大袈裟なネタを探す必要はありませんし、そんなネタがそこらにゴロゴロあるものではありません。映画のように大きな炎を一気に燃やすことが必要な時もありますが、小さくても長く灯り続けることの方が日常的には価値があるものです。日頃のちょっとしたことを気にかけてみるくらいの気持ちでピアボーナスの制度を使えば良いのです。そうしてみんなで灯火を贈り合うような暖かな人間関係を築きたいということです。

ところで、信用と似た言葉に信頼という言葉があります。 一般的な定義では、 信用とは過去の言動、実績、結果に対する評価であり、 信頼とは人柄や思考、行動に対する評価です。 この順番は大切です。 新人は実績を残すことが難しいですから、いきなり信頼を獲得することも難しいです。しかし信頼は人柄や思考など、今の姿から将来への期待までを籠めた評価です。これなら新人でも獲得することができます。つまり、新人期間は信頼を貯める期間と言えます。信頼を得て、仕事の幅や種類を増やし、そうやって実績を残して信用を獲得していきます。信用が溜まって初めて、色々なチャンスを獲得できるようになります。やりたい仕事、好きな仕事はいろいろあると思いますが、まずは与えられたこと、求められていることに素直に取り組んでいきましょう。そうすることで、「あなたに頼みたい」「あなたとやってみたい」と言ってもらえるようになったら、あなたの価値が認められているサインです。

心の安全性についての研究事例を紹介します。 ハーバード大学のエイミー・エドモンドソンはいくつかの病院でリサーチを行ない、「心の安全性」があるチームのほうが、明らかにミスが少ないということを証明しました。 ハーバード大のエドモンドソンの研究では「心理的安全性」が満たされないチームでは、小さなミスがたくさん起きているにも関わらず、罰を恐れてその事実を隠す傾向が見られました。数多くの問題点が改善されることなくその結果、成果の上げられないチームとなります。一方で「心理的な安全性」が確保されている組織では遠慮なく意見や提案ができ、仮に仕事で失敗があっても恥ずかしい思いをしたり罰せられたりしない安心感があることを発見したのです。 世界的なIT企業であるグーグルの分析チームも「心理的安全性」が成功するチームの鍵であるとの結論に至っています。成功するチームはいつも成功します。その成功するチームでは「上司に叱られる」、「仲間から無視される」となどいう不安がなく、他者への心遣い、配慮、共感があったというのです。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

今日もご覧いただきありがとうございます。営業トレーナー＆アンガーマネジメントコンサルタントOffice M & Rの坂山一哉です。営業していて、顧客となんかしっくりこないな！合わないな！って思う時ありませんか？たくさんの方とお会いしました。年齢的にも若い方から年配の方まで。色々と苦労もありましたが、３０年以上、よう営業やってきたな！って思います。ある時、ある方から聞かれました。「坂山さんって営業を長くやっているけど、年下の方などから偉そうに言われても腹が立たないの？」って。「なんで？」って聞くと、「いつも顧客の前ではニコニコされているから」って言われました。それはね。仕事だからです！この答えしかありません。２４歳で製薬業界に入りましたが、その当時お相手する医師や薬剤師の方は当然年上ばかり。それが年数が経つにつれ、どんどん若い医師や薬剤師の方も増えてきて直近では、自分の子供のような年齢の方ともお相手をしなければいけませんでした。正直偉そうにおっしゃる方もごく稀ですがいらっしゃいました。でもね。これ仕事なんですよ。っていつも思っていたかな。自分で思うに、そういう時って性格的なものなのか、割り切って仕事ができるんです。同年代も、若い子も仕事相手としては一緒って。どうしても歳を取ると、若い子には上から目線になってしまいがちです。でも若い子からすると、親に言われ、会社で言われていると思います。それにプラスして取引先の相手まで上から言われるとどう思いますか？話聞きたくないって思いますよね。そういう状況にならないためにも、若い方でも仕事上の顧客としてきっちりと相手をするのです。もっと

私達にはなぜ色々な考え方や個性があるのでしょうか？ 「１／４の奇跡」という書籍があります。 昔、アフリカのある村で、マラリアにより村は壊滅的な打撃を受けてしまいます。しかし、必ず生き残るグループがいました。生き残った人を研究した結果ある事実が判明しました。マラリアの汚染地域では、ある一定の割合で、伝染病に強い遺伝子を持つ人が生まれます。そしてその伝染病に強い遺伝子を持つ人が生まれるとき、1/4の確率で、その兄弟に重い障がいを持つ人が現れるということでした。つまりマラリアから生き延びるために、４人に１人の割合で重い障害を「引き受ける人」がいなければならなかったということです。 遺伝の話だけではありません。それぞれに考え方が違うこともまた人類が生存するために身に付けてきた本能でもあります。皆が同じ考えで同じ行動パターンだったとしたら、天災や天敵に襲われた時に一気に全滅してしまうリスクがあります。東日本大震災以降、認知度が上がった“てんでんこ”の考え方も同じです。警視庁のサイトによると“てんでんこ”とは、津波被害が多い三陸地方で「津波起きたら命てんでんこだ」と伝えられてきました。これは「津波が起きたら家族が一緒にいなくても気にせず、てんでばらばらに高所に逃げ、まずは自分の命を守れ」という意味です。 大川小学校では先生の言うことをも守ってグラウンドで集まっていた子供たちはほぼ全滅。てんでんこで逃げていた子供たちは助かりました。これはとても悲しい話ですが、しかし私達の祖先も全員が常に同じ行動をしていたのではなく、より有利な選択をしたグループが命を繋いできたということを意味します。時には少

自分の過去を振り返ると、悩み苦労して必死で乗り越えた経験って後々必ず活きていますよね。過去に頑張って乗り越えたのと同等レベルのことが起こっても、それはもう自分にとって修羅場ではなく、動じることなく難なくクリアできる出来事くらいに思えるものです。そう考えると、その人にとって修羅場と思えるような場面を（本人が嫌にならない程度に）次から次へ用意してあげると、修羅場が来るのを待っているよりも早く成長してくれます。（登るのは本人ですが、頑張れば登れる程度の適度な高さの階段（ステップ）を用意してあげるイメージです）では、どうやって修羅場を用意すればよいのか．．．．．．それは、リーダである自分の仕事（の一部）をその人に回してあげればよいのではないでしょうか。例えば、本来であれば自分が出ていくべき場面で、他にもっと重要な優先度の高い仕事をあえて被せる。そうすると、周りも納得しやすいし、メンバー本人にも、「どうしても外せないことが重なってしまったからこの仕事は頼む」、と言いやすいのではないでしょうか。追い込まれれば何とかしようとしますし、もしもどうにもならなくなったら自分が引き取ればいいだけのことです。こんなことを仕掛けて、そのメンバーがどんな対応をするのか、でーんと構えて待つのも、リーダーの仕事のひとつかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

Ｂ．性別による差　性別が違えば感性が違う。 ちょっとデリケートな話題ですので、ここでも他の方の見解を借ります。ネットでも話題になった、ゆうきゆうさんの『マンガで分かる心療内科』によれば、《原始時代、男達は命がけで狩りをする中で解決を目的とした会話能力を優先してきました。一方、集落で留守を守る女性にはコミュニティーの中で孤立しないために共感力が最重要だった。》とあります。 男性側のコミュニケーションを見ていきましょう。真ん中にリーダーがいてそれぞれに指示を出します。端的な言葉で獲物を狩るという目的に向かう直線的なコミュニケーションを発達させました。仮に「解決型」のコミュニケーションとしましょう。 一方女性は集落やその周辺で子育てをしながら家事をするのが役割でした。 この絵では木の実を拾っています。色々な話をしています。木の実拾いの後の料理の話もしますし、関係のない寒いねというような話もします。そして「分かる―」と共感が広がります。この会話の和から外れてしまうと途端に生きづらくなりますので、「共感型」のコミュニケーションを発達させてきたと言えます。異質なものを排除するという特性でコミュニティーの秩序を守ってきたとも言えます。 何か問題が起きて、それについて話をする時、男性はすぐに解決策を提供しようと考え、一方で女性はまずその大変さや不安な気持ちを共感することを求めるという話はよく聞く話です。女性は「話を聞いてほしかっただけ」なのに男性は「一生懸命に解決策を考えてしまう」という恋愛や夫婦関係のお悩みでよく話題になるアレです。職場でもこれを原因としたコミュニケーションミスは当然に生じま

『何人に限らず人の人たる道を履(ふ)むは、何も他人の為に履むのではなく、自己の人間たる本義に敵わん為である。即ち他人の為ではなく、実は己の価値を維持する為である。』(乃木希典) 　チベット仏教のツェワという概念があります。これはまず自分に思いやりをかけ、他人に対してはその後とする考え方です。他人を二の次にしなさいと言うのではなく、他人を思いやるためにはまずは自分も大切にしていなければならないということです。時々自分を犠牲にしてまで他人のために行動しようとして消耗してしまう人がいますが、それはツェワの原理に適っていないということです。 　乃木大将の言葉にも同じニュアンスを感じます。他人の役に立ちたいと思うのであれば、まずは自分の価値を高める必要があります。自分の力が小さければ、他人にも僅かなことしかできません。だから自らの価値を高め、維持しなければならないのです。言うまでも無く私利私欲のために自分の力を振るう自分勝手な行為は人間としての“自己の人間たる本義”からは外れます。誰かの力になって共に生きていくことが人の道です。自己の価値を高めなければ誰かの役に立つ機会が得られにくくなります。自分の価値を高めていこうという志が大切なのであると、私は理解しています。毎朝別所に投稿しているものと同じ内容を投稿します。 自前で行う社員研修プログラムの立案のお手伝いをしています。 是非お気軽にご相談ください。

毎日暑い日が続いていますね。夏休み、毎日子どもたちと向き合っているお父さん、お母さん、おばあ様、おじい様、本当に頭が下がります。自分の時間なんて全然なくて、心がトゲトゲしちゃうこともありますよね長女がバイト先で「40〜50代のお客さんが少し怖い」と言っていた話をブログに書きましたが、先日またリアルな本音を聞く機会がありました。バイトから帰ってきた長女にどうだったか聞いたところ、「最近は調子良いよ！🎵」と言っていました。続けてそういえば前に言ってたけど４０代の人たちはどうなの？と聞くと、「相変わらず・・・今日は特に女の人がやばかったね。今日はとにかく不機嫌でピクリとも笑わないお客さんがいて、裏で先輩が『心のブス』って言ってたんだよね……」と。そのお客さんの真似をしてくれました。思わず笑ってしました😅小さい低い声で単調（聞こえなくて聞き返したら眉間にシワ）目元口元一切笑顔要素なし言葉だけで聞くとまぁよくあるかも🤔と思っていましたが長女（高2）にはそう映っているのね😅とよくわかりました😌それを聞き思い出したことがあります⇩長女が中学か小学生の頃、一緒に買い物に行った際にレジのお姉さんにポイントか何かを確認したところ自分としては普通に感じ良くく接しているつもりだったのですがレジを終えて長女から「お母さん！圧が強い！」と言われてしまいぽかんとしてしまった事を思い出しました💦お互いの認識の違いがないように質問する際には語気が少し強めになっていたかもしれません。当時の自分にはとても気付けないくらいの感じでしたが若い方にはそれくらいでそう思われてしまうんだ！と驚愕しました。それからというものは

久しぶりに新人教育をやる機会がありました。新人って、やっぱり緊張してて初々しいですね😊見ているだけで「最初の頃の自分」を思い出します。皆さんは、新人教育ってどうしていますか？・マニュアルを渡して終わりですか？・「見て覚えろ」と言っていますか？・それとも付きっきりで教育していますか？教え方は人それぞれだと思います。でも、基本的に「自分が教わったやり方」をしていませんか？少し思い出してみてください。その教育方法で、悩みませんでしたか？苦戦しませんでしたか？実はその「悩んだところ」「苦戦したところ」こそが、これから入ってくる新人さんやアルバイトが高確率でぶつかる“最初の壁”です。その壁を理解した上で教えるだけで、研修や教育の質は大きく変わります。もちろん、本人のやる気も必要です。そして教育する側も、一通りできる状態でないと結果には繋がりません。今回、新人教育を通して、自分自身が初心に戻れた気がしました。「教える立場」になっても、学ぶことはまだまだあるなと感じました。ココナラの活動も少しマンネリ気味だったので、改めて気を引き締めてガッツリやっていきます💪次回は、新人教育についてもう少し具体的な内容を深掘りして書いてみようと思います。仕事や人間関係の悩みなども、現場経験ベースで一緒に整理できます。お気軽にご相談ください。サービスはこちらから👇関連ブログはこちらから👇

１人で起業して仕事が忙しくなると誰かに仕事を手伝ってもらいたくなります。もし、人を雇用しようと思った時に最初にしなければいけないことは、その人に仕事を教えることです。人に仕事を教える時間がない1人で起業して初めて人を雇用（正社員、アルバイト問わず）した際に、まずは仕事を覚えてもらうことが必要です。しかし、実際にはあなたはあなたの仕事が山の様にあるため、仕事を教える時間がありません。なので、この様な場合は雇用した人が放置状態になることが多くなります。放置状態＝仕事していない訳ですが、お給料は発生します。仕事せずにお給料がもらえるのならラッキーと思うのは、日本人以外の国の人に多い傾向です。日本人の場合は、仕事していない＝罪悪感と考える場合が多いため、直ぐにその人は辞めることになります。人に仕事を教える時は仕事は休むもし、雇用した人に仕事を教えるのに3日必要なのであれば、3日間はあなたは仕事の予定を入れずに、雇用した人に仕事を教えることが大切です。3日間のロスは大きなロスになるかもしれませんが、新人が仕事を覚えてあなたの活動量が20%UP、30%UPするのであれば3日間のロスは直ぐに回収することができます。忙しいから仕事を手伝って欲しくて雇用した人に早く一人前になってもらえば、それまでよりも仕事の活動量が大幅にUPするはずです。逆に活動量がUPせずに業績も向上しないのであれば、人を雇用した意味がありません。なので、人に仕事を教えることは最優先事項ということになります。人が2人いればそれは組織です仕事を覚えた新人さんにあなたは色々な指示を出すことになります。定常的な仕事もあれば、イレギ

一見すると独裁的なレッドは悪いスタイルのように思えるかもししれません。しかしこれらは善悪で区分されるものではありません。組織の目的や特徴、構成メンバーの能力、その時の状況によって使い分けられるのがベストです。 それぞれのメリットについて次のような考え方もできます。 レッド…災害、大クレーム発生時など緊急的な対応が必要な時には明確で絶対的な指示命令系統が有利になります。非常時に指揮命令系統が乱れると対応に混乱が生じることも良くあります。 アンバー…高度計再成長期など作れば売れるような時代にはアンバー型組織の人海戦術で効率よく成果が出せました。特別な教育が必要のない簡単な仕事やモノやサービスが無条件に売れていく特別な経済状況では教育よりも生産の方が優先されます。個性を重視過ぎて輪が乱れるとロスが発生することになります。 オレンジ…日本ではどこでもあるスタイルで適用範囲が広く、特に労働集約型の現場に馴染みやすいです。アンバーほどの組織的な硬直もなく、評価が適正に行われることによって正社員や役職者への登用も行われます。 グリーン…承認文化が根付いている若い世代に受け入れられやすく、一定の教育レベルがある職場で効果を発揮します。教育レベルの高い人材、専門性の高い人材など個々のメンバーの質が高い場合にはその能力を引き出しやすいスタイルです。かつ組織の序列も維持できますので導入しやすさもあります。 ティール…個人個人が経営者レベルの思考、行動ができる小集団で驚くような成果を出すことがあります。一人一人がアベンジャーズのような状態のオールスター組織ではリーダーは正しい方向を示せば後は自動的に成

おはようございます。さて、本日は「人材育成の理由は生き残るため」についてお話いたします。つい先日、とある訪問診療クリニックの院長に人材育成に対するインタビューを行いました。素晴らしい人材育成の取組に感服しました。これほどまでに人材育成に意識が向いている先生とは、久々にお会いしたからです。令和4年厚生労働省のデータによると、訪問診療の件数は2006年の20万件から、2019年には90万件に増加しております。医療も介護も、在宅中心の考えに移行していることを考えると、当然のことですね。このデータからもわかるように、訪問診療クリニックは、訪問診療を開始する医療機関が増えたことにより、競合が増加しました。院長は、看護師や事務員など職種に関係なく、患者さんの満足度を上げるため、そして従業員の成長を促すため、地域に選ばれるために人材育成に対して投資を続けています。院長が人材育成に取り組んだ経緯として、院長が病院勤務時代の苦い思い出があったからだと言います。病院勤務後に勤めたクリニックでも、同じように看護師や事務員、そして非常勤ドクターが都度入れ替わり、人が辞めるのが当たり前という風潮があったと。そういった深い苦い思い出から、訪問診療クリニックを開業してからは人材育成に取り掛かりたいと思っていたが、最初から費用と時間をかけることはできなかったようです。インタビューから気づいたこととして、人材育成には外部講師への依頼、診療時間を割いて取り組む院内研修、教育体制の構築など、時間と費用がかかるため、人材育成に取り組むのは事業として経営基盤の安定が大前提であるということです。当然のことながら、何をする

（昨日の続きです） 『誰でも怒ることはできる。それは簡単なことだ。しかし、怒るべき人に対して、ふさわしいタイミングで、ふさわしい目的で、ふさわしいやり方で、ふさわしいだけ怒るというのは簡単ではない。』（アリストテレス） 最近の「怒ってはいけない。」なんて風潮は本当に正しいのでしょうか？怒り慣れていない人が多いことが良いことだとは私には思えません。 ヨコミネ式の幼児教育で知られる横峯吉文氏は小さいうちに力の使い加減を知っているべきだと言っています。人を殴る痛みを知らない人が大人になって力を振るうととんでもない大怪我を負わせてしまうこともあります。また殴り返し方を知らなければ相手にやられっぱなしで自分の身を守ることもできません。 怒りも同じで、表現の方法を知らないとその感情を伝えることができません。また相手から怒りの感情をぶつけられた時の対処に困ることもあるでしょう。その結果、自分だけがストレスを溜め込むことになります。 それだけでも良くないのですが、その怒りがある一線を越えると抑えきれずに「キレる」ことになります。この怒りはコントロールを失っていますから、人間関係を決定的に破綻させたり、悪ければ暴力事件になってしまったりします。そんな事件を報じるニュースでは、その人のことをよく知る人の声として「普段は大人しい良い人なのに…」なんて声も珍しくありません。 ちょっとくらいのことで怒るのは我慢しようというのではなく、小さいうちに素直に小出しにしておく方が、慣れるという意味でも、精神衛生的にも良いことだと私は思います。 （来週に続きます）

成長の過程についてもう一つ見ておきます。頑張って成長しようとしても、必ず壁にぶち当たります。先ほどの②有意識無能と③有意識有能の段階で何が起きているかです。 ダニング・クルーガー効果と呼ばれる成長曲線があります。誰でも何かを勉強したり練習したりするときに“伸び悩み”を経験したことがあると思います。物事を始めたときは新しいことをどんどん覚えますので成長の実感を感じやすいものです。ところがある程度まで到達すると、新たな疑問や一段階上の知識や技術が必要となり、「できない」「わからない」と感じるようになります。その時に不安になったり、自信を失ったりということが起きます。 しかし本当の成長とはその「できない」「わからない」を克服した先にあります。この成長点を突破すれば実力が付きます。言い方を変えれば「できない」「わからない」は成長の過程にある証ですのでこれを感じたら「キタ！キタ！キター！」と考えれば良いわけです。一人だとくじけてしまうような不安でも、トレーナーが支えとなって成長点に導いていきましょう。