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はじめに私たちは日々、働く個人のキャリア支援を行う中で、企業の「人」に関する様々な課題に直面します。全国の中小企業の経営者、人事・総務担当者、そして情報システムを担当されている皆様は、国が発表している以下の厳然たる事実をご存知でしょうか？＊DX（デジタルトランスフォーメーション）に何らかの形で取り組んでいる企業は、大企業（1,001人以上）では96.6%に達する一方、中小企業（100人以下）ではわずか44.7%に留まる。（出典：IPA「DX動向2024」）＊2030年には、IT人材が日本全体で最大約79万人不足すると予測されている。（出典：経済産業省「IT人材需給に関する調査」）「うちは中小企業だから、DXなんて大企業の話だ」「79万人不足と言われても、うちは目の前の業務で手一杯だ」もしそう感じていらっしゃるなら、その認識が、気づかぬうちに会社の成長を阻害し、深刻な経営リスクを招いているかもしれません。これらの公的な調査結果は、実は中小企業にこそ、重く突き刺さる課題を浮き彫りにしています。キャリアコンサルタントとして「人」と「組織」の視点から、この問題をひも解きます。1. 「守りのDX」で立ち往生する日本企業まず問題なのは、DXに着手できている企業（中小企業の44.7%）であっても、その多くが「守りのDX」で立ち往生している点です。ある調査では、DXに取り組む目的として「業務効率化による生産性の向上」が7割以上を占めました。（出典：東京商工リサーチ「DXへの取り組みに関するアンケート」）これは中小企業の現場でも、心当たりがないでしょうか？・「とりあえず勤怠管理だけSaaS（クラ

はじめに人事・採用担当者の皆様は、時間とコストをかけて採用した新入社員が、数年、あるいは数ヶ月で退職してしまうという「新規学卒者の早期離職」に頭を悩ませているのではないでしょうか。この問題は、単なる個社の課題ではなく、日本全体の構造的な課題として深刻化しています。厚生労働省が公表した最新の調査結果*1は、この現状を明確な数値で示しています。感覚論で語られがちなこの問題を、まずは客観的なデータに基づいて直視することから始める必要があります。今回は、キャリアコンサルタントの視点から、最新データを多角的に分析し、早期離職の根本原因を解き明かします。その上で、明日から実践できる具体的な対策までを網羅した、人材定着率向上のための実践的ガイドをお届けします。データが示す新規学卒者離職の厳しい現実対策を講じるためには、まず現状を正確に把握することが不可欠です。感情論や経験則だけに頼るのではなく、公的なデータを基に自社の立ち位置を客観的に分析することが、効果的な一手につながります。ここでは、厚生労働省が公表した「新規学卒就職者の離職状況(令和４年３月卒業者)」から、離職のリアルな実態を読み解いていきましょう。1. 学歴別に見る3年以内離職率の概観まず、学歴別の就職後3年以内の離職率を見てみましょう。・大学卒：33.8%・高校卒：37.9%この数値が意味するのは、人事担当者が主に対象とする大卒・高卒者のうち、約3人に1人が3年以内に職場を去っているという衝撃的な事実です。これらの数値は、前年度と比較して大学卒で1.1ポイント、高校卒で0.5ポイント低下してはいるものの、依然として極めて高い水準に

「なんでできないんですか？」「ちゃんと考えてますか？」部下の成長を願って、つい強く言ってしまう。気づけば、毎日のように“詰めている”自分がいる。そんな経験、ありませんか？一見、熱心な指導。でも実は、人を動かす力を“止めてしまう”関わり方なんです。それが、がん詰めマネジメントです。🔥 がん詰めマネジメントとは？がん詰めマネジメントとは、成果を出させようとするあまり、がんがん詰めて追い込む関わり方。「なんとかして成功させたい」「成長してほしい」そんな気持ちから始まることがほとんどです。でも、詰められた側の心はこうつぶやきます。「また怒られるかもしれない…」「何を言っても否定されそう…」そして次第に、上司の顔色をうかがうようになり、失敗を恐れて挑戦しなくなり、言われたことしかやらなくなります。結果、チームの空気はピリピリし、静かに止まっていくのです。詰めれば早く動くかもしれません。でも、長くは続きません。🌿 傾聴リーダーは“待つ勇気”を持つがん詰めの逆が、傾聴リーダーです。詰める代わりに、相手を信じて“問い”で引き出します。「どうしたらうまくいくと思いますか？」「今いちばん大事なことは何だと思いますか？」責めるのではなく、考える機会を与える。その一言が、相手の思考を動かし、行動を変えます。ただし――傾聴はすぐに結果が出ません。時間がかかります。でも、その分、相手は「自分で決めて動ける人」へと変わっていきます。時間をかけて育ったチームは、叱られなくても動き、指示がなくても考えます。これは“信頼”でしかつくれない関係です。💡 詰めるより、聴くほうが人は動くリーダーの仕事は、詰めて動かすこ

私の店舗の全盛期は、1日300個前後のおでんを販売していました。複数店にしてからは、私は新店対応でおらず、1日の販売数は100個超えればいい方でした。そこで私は人を見て選び、A君に直接言いました。私【A君！君をおでん隊長に任命する】😤A君【えっ？】私【廃棄出していいからおでん売って（笑）】A君【・・・？】私【目標達成したら超美味しいご飯奢るわ】A君【マジですか？】私【マジ！】A君【やります！期間はいつまでですか？】私【セールの5日間で何個売る？】A君【わかりました！全盛期は何個売ってましたか？】私【300個かな！でも今は1日100個前後だから200個欲しいよね】A君【わかりました！セール期間中200個毎日売ります！】私【何か聞きたいことある？】A君【特にないです】私【あっ、おでん什器1台余ってるから3台で売っていいよ！】A君【ありがとうございます】私の何気ない一言で、A君はおでん隊長になりました。そこからおでん隊長は、時間帯によって仕込み量を変え、全スタッフに声かけをお願いしました。「声かけ」とは、セール品の情報を大きい声で宣伝することです。今はやってる店舗の方が珍しいですね😓セール中どの時間帯に行っても、声かけ・おでんの仕込みが満点だった💯あれ？おでん隊長シフト週3だよね？と思って本人に聞きました。私【もしかして毎日お店来てる？】おでん隊長【朝、夕、夜1日3回お店に来てます】私【😳】おいおいおい、どうなってるんだ？なんか他のアルバイトまでイベントごとみたいにやってるよ（笑）おでん隊長、何したんだ？（笑）実はセールが始まる前に、スタッフ1人1人と話したみたいです（笑）おいおいお

私は過去にコンビニを経営していました。その中で今でも忘れられない、あるアルバイトの話をしたいと思います。彼は大学2年生のA君。第一印象は“普通の学生バイト”。ただ、スタッフ間では「ちょっと抜けてる」「遅刻が多い」と言われていました。——ある日、そのA君がシフト中に大きなミスをしました。ちょうどその時間、本部の部長・所長・SVが店舗視察に来たタイミング。店内は納品の真っ最中。同じ時間帯に入っていた女性スタッフのBさんが一人で対応していました。部長が「納品、手伝いますよ」と声をかけてくれましたが、Bさんは焦って「オーナーに怒られるので大丈夫です！」と断りました。（※そんなことで怒りません😂）結果、部長たちは気を利かせて納品を手伝ってくれたのですが、その間A君はレジ前で何もせず突っ立っていました。本部の人が手伝っているのに、動かない。しかも終わったあと、所長から「おでんが乾燥してますが毎回ですか？」と質問が…。完全にBさんが矢面に立つ形でした。あとでBさんから泣きそうな声で電話があり、「ごめんなさい」と話してくれました。私は「気にしなくていいよ」と言いましたが、正直“あちゃー”と思いました。その後、SVから「所長が“出店させて大丈夫か”と不安がってました」と聞かされ、私は頭を抱えました。まさか一度の視察でそんな話になるとは…。A君には何度も注意していましたが、反省の色は見えず、最終的に「1ヶ月後に解雇」と伝えました。しかし——ここからが驚きでした。普通なら腐ると思いきや、A君はそこから一変。勤務態度が劇的に改善し、他のスタッフからも「A君、変わったね」と声が出るほどに。退職が迫る頃、

はじめに人材不足が深刻化する中、社員の定着率向上は多くの企業にとって喫緊の課題となっています。給与や福利厚生といった待遇面だけでなく、社員が「この会社で働き続けたい」と感じるには、キャリア形成の支援が不可欠です。シリーズでお届けしているキャリア相談第８週目は、企業の経営者や人事担当者の方に向けて、社員の定着率を高めるための社内キャリア支援についてご紹介します。定着率を高めるためのキャリア支援３つのポイント１．社員のキャリアビジョンを把握する社員がどのようなキャリアを思い描いているかを把握することが、支援の第一歩です。年に一度の人事評価面談だけでなく、部署の上司や人事担当者が定期的にキャリア面談を実施し、社員の悩みや将来の目標について耳を傾けましょう。社員の思いを理解することで、最適な配置や育成プランを立てることができます。２. 社内でのキャリアパスを明確にする社員が「この会社でどんなキャリアを描けるのか」を具体的に示しましょう。「管理職コース」だけでなく、専門性を極める「スペシャリストコース」など、多様なキャリアパスを提示することで、社員は自分の目標に合った働き方を見つけることができます。キャリアパスが明確であれば、社員は目的意識を持って日々の業務に取り組むことができます。３．自己啓発の機会を提供する社員の「学びたい」という意欲をサポートすることは、定着率向上に直結します。業務に関連する資格取得費用を補助したり、外部のセミナーや研修への参加を促したりするなど、会社として学びの機会を積極的に提供しましょう。社員がスキルアップすることで、自身の市場価値が上がり、それが企業への貢献意

はじめに「人事評価は難しくて、うちみたいな小さな会社には必要ないのではないか…」もし、あなたがそう感じているなら、それは正解かもしれません。大企業が取り入れているような複雑な人事評価制度は、運用負担が大きく、中小企業には不向きなことがほとんどです。しかし、「給料の決め方」が曖昧なままでは、特に若い従業員から「なぜこの給料なんだろう？」という疑問が生まれ、不信感から離職につながることも少なくありません。そこで、今回は、複雑な人事評価制度ではなく、社員との信頼を築き、会社の成長を促すための「社員の離職を防ぎ、信頼を築くシンプルな方法」について考えていきます。なぜ、複雑な人事評価制度は中小企業に不向きなのか？多くの経営者が、人事評価制度の運用に頭を悩ませています。その理由は、以下の通りです。＊複雑すぎる制度： 細かすぎる評価項目は、経営者自身も理解し、運用するのが困難です。＊運用負担の大きさ： 評価シートの作成や面談に多くの時間がかかり、本来の業務が圧迫されます。＊評価基準の曖昧さ： 基準が明確でないと、評価される側も納得できず、不満が募ります。これらの課題は、かえって従業員の不満を増幅させ、混乱を招く原因となりかねません。本当に必要なのは「給料の決め方」という羅針盤中小企業に本当に必要なのは、給料をいくら支払うかという物理的な基準だけでなく、その根拠を明確にすることです。経営者と従業員、双方が納得できる、シンプルで透明性の高い基準を持つことが、信頼の基盤となります。具体的には、以下の3つの要素を給料の基準に組み込むことが良いのではないでしょうか。1. 役割や職務に応じた基本給まずは

はじめに人的資本経営の鍵を握る20代のキャリア自律人的資本経営が重視される今、従業員一人ひとりの自律的なキャリア形成をどう支援するかは、企業成長の重要なテーマです。中でも、20代社員への支援は、その後の職業人生を大きく左右する大切な時期にあたります。しかし、多くの企業が「20代の社員はどんなキャリアを望んでいるのか」「どんな支援が効果的なのか」という問いに対し、明確な答えを見出せないでいるのが現状ではないでしょうか。私たちキャリアコンサルタントは、様々な調査データから20代社員のキャリアに対する意識を分析してきました。そこから見えてくるのは、「20代はこうだ」という画一的な像ではなく、むしろ多様性に満ちた一人ひとりの姿です。本記事では、データが示す客観的な傾向を基に、貴社にとってのリアルな課題と向き合い、具体的な支援策を考えるヒントをご提供します。1. 20代社員が抱える「漠然とした不安」の正体多くの調査で、20代社員の約7割が将来のキャリアに漠然とした不安を抱えていることが明らかになっています。この不安の背景には、主に以下の3つの課題が見えてきます。・キャリアビジョンの不透明さ: 複数の調査で、20代の約6割が「会社でのキャリアビジョンが見えていない」と回答しています。その理由として「自身のライフプランが見えない」「先輩や上司を見て希望が持てない」といった声が挙がっています。・自己理解の不足: 多くの若手社員が、自身の強みや価値観、興味関心を十分に把握できていないというデータもあります。就職活動で自己分析をしても、入社後の経験が浅い段階では、まだ本当の自分を見つけきれていない

はじめに「せっかく採用したのに、すぐに辞めてしまった…」。人材不足が深刻化する現代において、多くの企業が抱えるこの悩み。高額な費用と時間をかけても、入社後のミスマッチで早期離職されてしまうのは、企業にとって大きな痛手です。この課題を解決する鍵は、「オンボーディング」にあります。今回は、単なる「受け入れ準備」ではない、キャリアコンサルタントがかかわる支援から見た新しい「オンボーディング支援」のあり方をご紹介します。オンボーディングは「定着」から「活躍」へ従来のオンボーディングは、入社手続きや業務説明といった「定着」を目的としたものが中心でした。しかし、これからの時代に求められるのは、社員がただ会社に留まるだけでなく、入社直後から能力を最大限に発揮し、自律的に「活躍」するための支援です。私たちキャリアコンサルタントは、この「活躍」をゴールに据えたオンボーディング支援を、企業向けに提供できます。キャリアコンサルタントだからこそできる支援1. 個人のキャリアに寄り添う新入社員や転職者が抱える不安は、業務内容だけではありません。「この会社で自分のキャリアは描けるのか？」「入社前に期待した仕事と違うかも…」といった、将来への漠然とした不安を抱えることもあります。私たちキャリアコンサルタントは、企業とは異なる外部の専門家として、新入社員一人ひとりのキャリア観や価値観に深く寄り添います。内定者段階からの個別カウンセリングや定期的な面談を通じて、本音を引き出し、その人が本当に求める働き方と、会社のビジョンをすり合わせることで、入社後のミスマッチを未然に防ぎます。2. 客観的な視点で組織課題を発見

進次郎構文のようなタイトルになっちまった。そんな火曜日の朝、ぐっもーにん。さてさて。世の中「デキる人」はそれなりにいます。営業がバリバリできたり、数字をバンバンあげたり。そんな人だとしても、同じ人間を育てられるか、と言えば必ずしもそうではありません。不思議なものですね。デキる人が陥りやすい傾向として▶︎プライドが高く、自分が正しいという思考▶︎人の言うことをあまり聞かない▶︎自分の言うことを聞く人で周りを固める▶︎成功体験があるために他人に自分のやり方を押し付けるこんなところ。だから他人を理解できないし相手の強みを引き出すこともできません。できないことばかりに目がつくから相手を罵倒するか「できないやつ」のレッテルを貼って終わりでしょう。これじゃ人は育ちません。人を育てるのは草木を育てることと同じです。植える土壌を耕して、ていねいに水をやり、風が吹けば倒れないよう守り、弱っていれば養分を加える。このように手間暇がかかるものです。この一手間をかけることができるか。人を育てるために時間を充てられるか。ていねいに真摯に部下に向き合えるか。それが育てるポイントかもしれませんね。

はじめまして。 本業では、内部統制・IT/DX推進・人事総務経理の分野に携わっているTM0525と申します。 個人では、現場に役立つITツールの開発や、AIを活用したスポーツ動画のフォーム解析などを行っています。

― 変化に立ち向かうための、たったひとつの視点 ―「こんなにがんばってるのに、なんで生活は楽にならないんだろう」最近、こんな声をよく耳にします。物価は上がり、手取りは増えず、働けども働けども、将来への安心感は得られない。多くの日本人が「報われない感覚」を抱えて生きています。私自身、現場で人材育成や経営支援を行う中で、従業員の疲弊や経営者の孤独感に触れることが増えました。それは個人の努力不足ではなく、仕組みと時代のズレが原因であることが多いのです。◾️変化しない組織に、人は疲れる古い評価制度、結果より「空気を読む」文化、年功序列、無意味な会議…。これらが、がんばる人のエネルギーを静かに奪っていきます。ある企業の若手社員がこう言っていました。「提案しても動かない。だったら最初から言わない方が楽なんです」実はこの一言に、組織の停滞と人材の流出リスクが凝縮されています。◾️解決の鍵は、“小さな変化”を始めること社会全体がすぐに変わることは難しい。でも、自分のチーム、自分の会社、自分の考え方は変えられる。私が提案しているのは、「現場からできる3つの変化」です。成果が見える仕事の仕組みをつくる努力が評価される環境を設計する小さく試す、を文化にするこれだけで、「がんばっても無駄」という空気は少しずつ変わります。そして、「がんばれば進める」という実感が、組織に広がっていきます。◾️最後に｜個人も企業も、「気づいた人から」動き出すもし、あなたが今の環境に違和感を感じているなら、それは「変化のチャンス」です。それは甘えではなく、“感性のアンテナ”が働いている証拠。今の時代、正解があるわけではありま

はじめにシリーズ「企業内キャリアコンサルタント」最終回は、これまでの記事で、企業内キャリアコンサルタントが「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチで、個人と組織の成長を加速させることをお話ししました。また、社員が抱える固定概念の壁を乗り越え、能動的なキャリア支援を組織に定着させる戦略についても深掘りしてきました。今回は、この新しい時代のキャリア支援を担う、私たちキャリアコンサルタント自身の役割と、求められるスキルの進化について掘り下げていきます。社員の自律的なキャリア形成を支援し、組織の変革を牽引する存在として、私たちはどのように進化していくべきでしょうか？「両輪」を回すために：キャリアコンサルタントに求められるスキル「問題解決型」と「能動的な関わり」の両輪を効果的に回すためには、キャリアコンサルタント自身も、従来のスキルセットを拡張し、もちろん進化し続ける必要があります。1. コーチングスキルの深化：気づきと自律を促す従来のカウンセリングが「聴く」ことに重点を置くならば、これからのキャリアコンサルタントは「問いかける」コーチングスキルをさらに深化させる必要があります。もちろん押しつけのコーチングではありません。いや、押しつけであってはなりません！「気づきと自律を促す」新しい能動的なかかわり方の一つです。社員が「なんとなくのモヤモヤ」を抱えている時、具体的な指示やアドバイスだけでは、根本的な解決にはつながりません。的確な質問「問いかけ」を通じて、社員自身が内省し、自らの答えを見つける手助けをすることが重要です。これにより、社員は主体的に行動する力を養い、問題解決

はじめにシリーズ「企業内キャリアコンサルタント」前回の記事で、企業内キャリアコンサルタントが「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチで、個人と組織の成長を加速させることをお話ししました。特に「なんとなくのモヤモヤ」の背景に、社員の固定概念が潜んでいるケースがあることをご紹介しましたね。今回は、その「固定概念」に焦点を当て、なぜ人は固定概念を持つのか、そして、その壁をどのように乗り越え、組織と個人の変革を促すのかについて、さらに深掘りしていきます。社員の「停滞感」や「変化への抵抗」に直面している人事担当者や経営者の方は、ぜひご一読ください。なぜ、社員は「こうあるべき」に縛られるのか？：固定概念のメカニズム私たちは皆、無意識のうちに様々な「こうあるべき」という固定概念を持っています。特に、企業という組織の中では、これが顕著になることがあります。1. 過去の成功体験という名の「鎖」「昔はこのやり方でうまくいった」「あのリーダーが成功したのは、ああいうタイプだったからだ」。過去の成功体験は、時に強力な指針となりますが、変化の激しい現代においては「鎖」となり、新しい視点や方法を受け入れることを阻害します。成功体験が強固であればあるほど、「それが唯一の正解」という固定概念になりがちです。2. 認知バイアスによる歪んだ認識人は情報を処理する際に、無意識のうちに特定の傾向を持つことがあります。例えば、「確証バイアス」は、自分の信じていることを裏付ける情報ばかりを集め、反証する情報を無視したり軽視したりする傾向です。これにより、自分の固定概念がさらに強化され、客観的な事実が見えに

はじめに「うちの社員、なんだかモヤモヤしているみたいだけど、具体的な悩みはなさそうだ」。「新しいプロジェクトが始まったけれど、チーム内の認識にズレがあるように感じる」。もし、あなたが人事担当者や経営者として、このような状況に直面しているなら、今回の記事はきっとお役に立つでしょう。企業内キャリアコンサルタントは、単に社員の「問題解決」をするだけではありません。私たちは、「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチを組み合わせることで、個人と組織の双方に深く貢献できる存在です。今回は、その重要性について深掘りしていきたいと思います。能動的キャリア支援の必要性「なんとなくのモヤモヤ」を見逃さない：先日、私が担当したある企業での出来事です。新しいプロジェクトチームのリーダーに、30代前半の経験が少ない管理職が抜擢されました。しかし、チームのベテランメンバーの一人から、「リーダーには指導力がない」という漠然とした不満が漏れてきたのです。詳しく話を聞くと、具体的な欠点はなく、「なんとなく」の違和感が背景にあることがわかりました。このベテラン社員は、「リーダーはこうあるべき」という固定概念にとらわれていました。会社が目指す「グロースマネージャーの育成」や「自律したチーム」という新しい方向性が、従来のリーダー像と異なることで、心の中にモヤモヤが生じていたのです。もし、このモヤモヤが放置されていたらどうなっていたでしょうか？ チーム内の士気低下、プロジェクトの遅延、最悪の場合、優秀な人材の離職につながっていたかもしれません。私たちはすぐに経営層と人事に状況を共有し、全メンバーとの個別

はじめに皆さんの職場で、「部下」という言葉はまだ使われているでしょうか。そして、「部下の育成」という言葉を聞いて、どのようなイメージを抱きますか？ デジタル技術が進化し、働き方も多様化する現代において、これらの言葉が持つ意味合いは、もはや時代にそぐわないものになっているかもしれません。かつては当たり前だった「上司が部下に指示を出し、育てる」という関係性は、個人の主体性や創造性を抑圧し、組織の成長をも阻害する可能性があります。今回は、昭和のマネジメント風土に根差した「部下」という概念からの脱却を提案し、企業が取り組むべき新たなキャリア支援の形、そして社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くためのヒントについて深掘りします。「部下」という言葉が持つアンコンシャスバイアス「部下」という言葉は、辞書によっては「手下」や「配下」といった意味も持ち、強い上下関係と支配・従属の関係を前提としています。この言葉が日常的に使われることで、マネージャー側には無意識の偏見（アンコンシャスバイアス）が生まれやすくなります。「部下のくせに口答えするな」「部下は上司の指示だけ聞いていればいい」といったかつての言葉が示すように、この概念は個人の意見や主体性を軽視し、「上司が教え、部下が従う」という一方的な関係性を助長します。結果として、「うちの部下の主体的キャリア形成を進めます」と口で言っても、行動が伴わず、メンバーの「言っていることとやっていることが違う」という不信感につながりかねません。これは、個人の真の成長や組織全体の生産性向上を妨げる大きな要因となるのではないでしょうか。「育成」から「成長支援」へ：企

性質は仕事にも如実に表れる。人の性質って、プライベートだけじゃなく、仕事の場面でも驚くほど分かりやすく出ます。たとえば、同じミスをしてもすぐ謝れる人と、言い訳から入る人がいる。何かを決めるときに、すぐ行動できる人もいれば、慎重すぎて動けない人もいる。それは「やる気がある・ない」の問題じゃなく、持って生まれた性質の違いです。上司や同僚のタイプと合うか合わないかで、パフォーマンスが何倍も変わることも珍しくありません。私が以前働いていた職場でも、性質の活かし方ひとつで仕事のやりやすさが大きく変わりました。当時、私は3人チームで働いていました。それぞれの性質はこんな感じです。・嘱託社員のMさんは、IT系の知識を持つ親分肌。いい加減な仕事を嫌い、感情的にならず無駄を徹底的に省くプロフェッショナル。しっかり仕事をする分、人にも厳しい人でした。・派遣社員のKさんは、仕事がとてもマメで丁寧。細かいことにも気づけるけど、資料作りは少し複雑になりがち。本質が他人軸なので頼まれごとを断れず、つい他部署の仕事まで引き受けてしまう人。・私は、淡々と優先順位をつけて動くタイプ。勢いはあるけど詰めが甘いところがあり、でも指示さえあれば要望通りの資料を仕上げることは得意でした。そんな私たちは、それぞれの性質をちゃんと分かっていたからこそ、バランスの取れたチームでした。細かい分析が苦手な私はKさんにお願いし、そのフィードバックを私がまとめて資料にする。それをMさんが抜かりなくチェックする。それぞれが得意分野だけを活かし、無理なく役割を分けていたので、お互いにストレスがなかったんです。今思えば、これは性質を活かす

教えてもすぐ辞めてしまう…頑張って育てても1年もたない…そんな悩みに、終止符を打ちませんか？美容業界にありがちな「仕方ない」で終わらせないために。10年以上のサロン経営と、スタッフ育成の現場で得たリアルなノウハウを公開しています。紹介記事でわかること・スタッフが辞めたくなる“本当の理由”・離職を防ぐ「前兆サイン」の見極め方と対応策・自然と定着するサロンがやっている仕組みや育成の工夫スタッフが辞めないサロンに必要なのは、「運」や「人材の質」ではなく「安心して働ける環境をどう整えるか」です。そしてその答えは、現場にしか落ちていません。記事後半では、実際のスタッフの声と改善事例、現場で結果が出た具体策も詳しく解説しています。▼ 有料記事はこちらからhttps://coconala.com/contents_market/articles/cmc0r7k0h0hq8bq0hd9mrc5h5さらに「自分のサロンにはどう落とし込めば？」という方へはビデオチャット相談（1,500円）もご用意しています。顔出しなし・土日祝もOK。一人で悩まず、状況整理から一緒に始めましょう。▼相談サービスはこちら今のスタッフに、長く安心して働いてもらいたい。その想いがあるなら、きっとヒントになるはずです。あなたのサロン経営が、次のステージへ進むきっかけになりますように。

はじめに皆さん、こんにちは。キャリアコンサルタントの柳平（やなぎだいら）です。前回の記事*1（【Y-Biz】懐かしのゲーム開発と現代の「グロースハック」2025/7/3配信）では、1980年代の私のゲーム開発経験から、現代のビジネスで注目される「グロースハック」という概念についてご紹介しました。当時は意識していなかったものの、いかにプレイヤーにゲームを楽しんでもらい、広めてもらうかという試行錯誤が、まさにグロースハックの原点だったと感じています。今回は、そのグロースハックを組織内で推進し、企業の成長を力強く牽引する役割、「グロースマネージャー」についてご紹介したいと思います。「グロースハック」を牽引する中心人物前回の記事でご紹介したグロースハックは、単なるマーケティング手法にとどまりません。製品開発、データ分析、顧客体験の設計、そして組織文化の醸成まで、多岐にわたる要素を巻き込みながら、企業を「成長」へと導くアプローチです。このような複雑かつ高速なプロセスを、組織内で主導していくのが「グロースマネージャー」です。彼らは、企業の「成長エンジン」を見つけ、それに火をつけ、持続させるためのオーケストラの指揮者のような役割を担います。従来のマーケティング責任者やプロジェクトマネージャーとは異なり、グロースマネージャーには以下のような資質と役割が求められます。＊データ分析能力: 顧客の行動データを深く読み解き、成長のボトルネックとなっている部分や、新たな成長機会を発見する能力です。＊仮説構築と検証のスキル: データに基づいて「もしこうしたら、もっとユーザーが増える（定着する）のではないか

本ブログ記事は長文です。よろしければ、概要を音声でお聴きください。はじめに皆さんは「アンコンシャス・バイアス」という言葉をご存じでしょうか？そうです「無意識の偏見」です。これは、自分自身では気づかないうちに持っている物事の捉え方や思い込みの偏りを指します。育った環境、習慣、過去の経験、テレビや雑誌などの周囲からの影響によって形成されるもので、一部の人だけが持っているものではなく、多くの人が様々な形で持っており、無意識のうちにその思い込みに基づいた判断や行動をしている可能性があります。このアンコンシャス・バイアスは、完全に無くすことはできません。しかし、意識し、コントロールすることは可能です。実は特に日本企業において、このアンコンシャス・バイアスへの理解と対処は、極めて重要な経営課題であるとされています。アンコンシャス・バイアスとは？先にご紹介した通り、アンコンシャス・バイアスとは、「自分自身が気づかずに持っている物事の捉え方の偏りや思い込み」を指します。日本ではアンコンシャス・バイアスに対する理解や認識がまだ十分ではなく、意識できるバイアスもアンコンシャス・バイアスとして捉えられてしまう現状があることが指摘されています。しかし、アンコンシャス・バイアスは過去の経験や知識から培われたものであり、完全に無くすことはできませんが、意識しコントロールすることは可能です。アンコンシャス・バイアスが日本企業に与える影響アンコンシャス・バイアスは、組織や個人に様々な悪影響をもたらし、企業経営に深刻な影響を及ぼす可能性があります。＊人材採用・評価の偏り、多様性の喪失・採用する人材に偏りが生じ、

はじめに皆さん、こんにちは。キャリアコンサルタントの柳平（やなぎだいら）です。私は現在、企業の人事の皆さんが抱える「人と組織の成長」に関する課題を支援していますが、実は私のキャリアの始まりは、1980年代のビデオゲーム開発でした。当時はまだビデオゲームが世に出始めたばかりで、まさしく新しいものを「生み出す」時代。日々、試行錯誤の連続でした。私が勤めていた会社のテレビゲームは、単に敵を倒すだけでなく、隠されたシナリオや、プレイヤーの選択によってストーリーが変化するといった要素がすでに盛り込まれていました。例えば、ある行動をすると特別なアイテムが手に入ったり、違うエンディングに辿り着いたり…。プレイヤー一人ひとりが異なる体験をする、そんな設計がされていたのです。私は当時、開発者としてそこまで深く意識していたわけではありませんが、今振り返ってみると、この「個々人によってストーリーが異なる」という仕組みは、まさに現代のビジネスで語られる「グロースハック」と共通する要素があったように感じます。「グロースハック」とは何か？「グロースハック」という言葉をご存知でしょうか？これは、2010年代以降、シリコンバレーのDropboxやFacebook、Airbnbといった急成長企業が実践し、世界中に広まったマーケティング手法です。従来の広告や宣伝といった手法に頼るのではなく、製品やサービスそのものに、ユーザーを惹きつけ、継続的に利用してもらい、さらには他の人にも広めてもらうための「成長する仕組み」を組み込むことを目指します。「グロース（Growth＝成長）」を「ハック（Hack＝巧妙な解決策を見つ

中小企業における人材育成は、経営改善や業績向上のカギとなります。しかし、資源が限られる中でどう育成を進めるか悩む経営者は多いです。この記事では、実践しやすい3つのポイントを中心に解説します。【ポイント1：目標設定と役割の明確化】社員一人ひとりが自分の役割を理解し、達成すべき目標を持つことが重要です。目標は「SMART」（具体的、測定可能、達成可能、関連性がある、期限付き）なものに設定しましょう。例えば「3ヶ月以内に新規顧客を10件獲得する」など具体的です。これにより、業務の方向性が明確になり、社員の主体性が高まります。【ポイント2：定期的なフィードバックとコミュニケーション】日常的なコミュニケーションが育成効果を大きく左右します。例えば、週1回の短いミーティングや面談で、良かった点・改善点を具体的に伝えることが大切です。フィードバックはポジティブな部分も必ず含め、社員のモチベーションを維持しましょう。【ポイント3：成長機会の提供と評価制度の活用】研修やOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）、資格取得支援など、成長を促す機会を設けます。また、評価制度を整備し、成果に応じた報酬や昇進の仕組みを明確にすることが社員のやる気向上につながります。【具体例】例えば、ある製造業の中小企業では、月に1回の目標共有ミーティングとOJTを組み合わせ、3年で離職率を20%から5%に減少させました。社員が自分の役割を理解し、成長を実感できる環境が定着したためです。【まとめ】中小企業が人材育成で成功するには、「目標の明確化」「定期的なフィードバック」「成長機会の提供」の3つがポイントです。限られたリソ

みなさまお仕事お疲れさまです。　今回はおじさん達が大好きな略したコトバ、QCDについてお話ししたいと思います。製造業で働いている方なら聞いたことくらいはありますよね！？　『仕事』について書いた記事を読んでもらうと、〝お客様が満足する製品〟を作ることが大事で、それが自分の給料になると書いていました。〝お客様が満足する製品〟を作るために必要なのが〝ＱＣＤ〟になります。　１つずつ説明いたしますね。Ｑ：quality　－　品質は顧客仕様を満たしていること　製造業のどこでも言われているのかは分かりませんが、〝品質第一〟と声高々に叫んでいる品証部隊がいますが、はたしてそうでしょうか？　品質とはお客様が求めている仕様通りに作ることです。部品を作る場合には図面に載っている公差通りに作れば良いはずです。外観の指示があればその様に、cpkの指示があればそれ以内にするべきです。しかし品証部隊はお客様が望んでいる以上の製品を生み出そうとします。このあたりが製造部隊とのイザコザの元になる気がします。　品質はお客様が実際に使用して十分にご満足いただける特性のことをいいます。つまり良い製品かどうかを決めるのはお客様です。なのでお客様の品証部隊がダメだと言えば図面に載っていない様な要求をしてきます。これを飲むかどうかは会社の方針次第で、そのしわ寄せが製造現場に来てしまうことになります。　こうなると余計なコストはかかるし、製造ＬＴも長くなるので納期遅延が起こってしまいます。悪循環の始まりです。回避するためには見積もり段階でしっかりと仕様を決めて、またお客様との合意を取り付けることが大事です。このあたり、ないがし

　みなさまお仕事お疲れさまです。　わたしが製造業でリーダーをやっていた時、新卒や中途採用、異動などで新しく部署に来た人には必ずこの内容を説明していました。そして、タイトルの質問をするのですが、みなさまはどのように答えるでしょうか？　『労働することです』や『会社の利益を増やすためです』、中には『お客様の笑顔のためです』なんて言う答えもありました。本当にそうなのでしょうか？　タダ働きで良いですか？　みなさんお金を稼ぐために仕事をしていると思います。好きな物を買ったり、遊びに出かけたり、もちろん生活のためにお金を稼がなくてはなりません。素直に『お金を稼ぐために仕事をしている』で良いと思います。　ではそのお金は誰から頂いているでしょうか？　もちろん”会社”からです。我々労働者は会社に労働力を提供して、その対価として給料を頂いています。もちろん直接お客様と接する仕事をしているかもしれませんし、個人事業者の方もいらっしゃるかもしれません。どちらにせよ、なんらかの組織に属して、その組織の利益から給料が出ている流れだと思います。　次にその会社は誰からお金を得ているでしょうか？　ここでお客様が出てきます。会社は商品やサービスをお客様に提供して、その対価としてお金を頂いています。　『お金を稼ぐために仕事をしている』と言うのは、お客様が満足する商品、サービスを提供すると言うことになります。日々改善を積み重ね、より良い物をより安く、リアルタイムに提供するため、仕事をしているのです。　ではこの仕事の反対の言葉、対義語は何になると思いますか？　それは”趣味”になります。『仕事と趣味を同じにしてはいけない』

Xでこんな投稿を見た。「目標管理」は意味がない。（正確な投稿はこんな投稿ではありません。）僕も、同じように目標管理シートなるもので苦しんできた経験があったりします。いわゆるMBOです。Management by Objectives＝MBOこれは、「目的」っていう意味で考えるとスッと入ってくると思っています。目的を達成するための、管理シートって事目標＝目的という最終的なゴールに向けて、その間に設定される小さな指標のこと目的＝「目的」は最終的に到達したい部分のこと目的を管理するシートとう視点で考えれば達成するための、目標ができるので作りやすいこんな感じに、少し視点を変えてみるとどんなことも理解できて、楽になる。

はじめましてマキナリズムことまきたです。特に高学歴でもなく、のほほんと生きてきた僕ですが販売職を20年弱経験し単なるスタッフ、店長、マネージャー、最後はエリア統括まで経験しました。20年やってきて成功したなと思えたのは最後の数年です。エリア売り上げが５億ちょいでした。それほど人材育成や予算達成は難しかった特に店長やマネージャーになってからは目標設定でなやみ毎月の会議は恐怖でしかなかったそんな僕が、ちょっとしたきっかけで会社の役職をつくる立場になりエリアを統括するようになりましたポイントは徹底的に細分化していくことと変えられない事、変えることのできる事を理解する事ですこれらを理解すると自走するチームになり、このスキルは多くの業界で使えます事実販売員から、医療業界への転職に成功して今もドクターと仕事をしています。そんな僕が学んできたスキルをできる限りお伝えしたいと思っています

はじめに近年、「健康経営」という言葉が広く浸透してきましたが、今、私たちはより本質的な企業のあり方として「ウェルビーイング経営」に注目すべき時を迎えています。これまでの健康経営が、従業員の身体的・精神的な健康維持に主眼を置いていたのに対し、「ウェルビーイング経営」は、働く一人ひとりの幸福感を高め、組織全体の持続的な成長を目指す、より広範な概念です。なぜ今、「ウェルビーイング経営」が求められるのか？企業を取り巻く環境は、かつてない速度で変化しています。テクノロジーの進化、働き方の多様化、そして価値観の変容。このような時代において、従来の「モノ」や「お金」といった有形資本だけでなく、従業員の意欲、創造性、組織への信頼といった「内的な資本」こそが、企業の競争力を左右する重要な要素となります。「ウェルビーイング経営」は、まさにこの「内的な資本」を最大限に引き出すための経営戦略です。心理的な安全性、良好な人間関係、仕事への誇り、そしてキャリアの自己実現といった、数値では見えにくいけれど、組織の活力と成長に不可欠な要素に焦点を当てます。従業員が「ここで働いていてよかった」と感じられる職場環境は、エンゲージメントを高め、生産性の向上、離職率の低下、そして企業イメージの向上に繋がります。これは、短期的なコスト削減といった対策では決して得られない、長期的な企業価値の向上をもたらします。キャリアコンサルタントは「ウェルビーイング経営」実現の強力なパートナー「ウェルビーイング経営」の実現には、経営層のコミットメントに加え、人事担当者、そして現場の従業員一人ひとりの意識改革と行動が不可欠です。その過程

はじめに企業がメンバーシップ型雇用を維持しながら社員の自律性を高めるためには日本の雇用慣行において、依然として主流であるメンバーシップ型雇用。長期的な視点での人材育成や組織への一体感醸成に寄与する一方で、「社員の自律性が育ちにくい」という課題も指摘されています。変化の激しい現代において、企業が持続的に成長するためには、社員一人ひとりが主体的に考え、行動する「自律性」が不可欠です。今回のブログ記事は、メンバーシップ型雇用のメリットを活かしつつ、社員の自律性を高めるための具体的なアプローチを提言します。１．役割と責任の明確化：曖昧さを解消し、主体性を育むメンバーシップ型雇用では、職務範囲が比較的曖昧になりがちです。しかし、自律性を高めるためには、個々の社員が「何を期待されているのか」「どのような責任を負っているのか」を明確に理解することが第一歩となります。・具体的な職務記述書の作成と共有: 職務内容だけでなく、期待される成果や責任範囲を具体的に記述し、全社員に共有しましょう。定期的な見直しとアップデートも重要です。・目標設定への社員の参画: トップダウンで目標を設定するのではなく、社員自身が業務目標の設定に関わる機会を設けましょう。主体的な目標設定は、責任感とモチベーションを高めます。・権限委譲の促進: 可能な範囲で、社員に業務遂行の裁量権を与えましょう。「自分で考え、自分で決める」経験を積むことが、自律性を育む上で不可欠です。２．評価制度の見直し：プロセスと成果を多角的に評価する年功序列や勤続年数に偏った評価制度では、社員の自律的な行動や挑戦を促すインセンティブが働きにくいもので

1on1ミーティングとは？ 皆さんは1on1ミーティングをどのように捉えていますか？1on1ミーティングとは、リーダーとメンバーが定期的に一対一で話し合う場のことです。ただし、ここで重要なのはメンバーが主役であるという点です。リーダーが主導で進めるのではなく、メンバーが自由に話したいことを話す時間とすることで、真の効果を発揮します。 1on1ミーティングの主な目的は、メンバーとの信頼関係を構築し、メンバーが自ら成長できる環境を作ることです。また、リーダーとメンバーの価値観や目標を共有することで、互いの理解を深めることも重要な役割を果たします。メンバーの思いや悩みを聞く姿勢がリーダーに求められる場でもあります。 1on1ミーティングで成果を上げるポイント 良い成果が出る1on1ミーティングには、いくつかの共通点があります。その一つが、目的が明確であり、実際に達成されていることです。具体的には次の3つのポイントを意識することが重要です： 1. メンバーが話したいことを話すことを最優先にする 話題が業務に直接関係なくても、メンバーの声に耳を傾けることで信頼が深まります。 2. フィードバックとサポートに重点を置く リーダーがアドバイスや解決策を押し付けるのではなく、メンバーが自分で答えを見つけられるよう支援します。 3. リーダー自身が学ぶ姿勢を持つ メンバーの視点や価値観から学ぶことで、より柔軟で効果的なマネジメントが可能になります。 効果的な1on1ミーティングを実践している企業として、GoogleやNetflix、そして日本の大手企業であるリクルートが挙げられます。これらの企業

こんにちは。こんばんは。営業に携わる皆さん、今日もおつかれさまです。今日は、私が飲食店のマネージャーをしていた頃に経験した、忘れられない出来事をお話ししたいと思います。あれは、もう25年くらい前のことです。まだ高校を卒業したばかりの女の子が、うちの店舗にアルバイトとして入ってきました。最初はミスも多く、注意されては落ち込んで、ついにはシフト中に泣いてしまったこともありました。私も決して優しい言い方ばかりしていたわけではなく、今思えば、もっと違う伝え方があったかもしれません。それでも、彼女は毎回ちゃんと出勤してくれて、少しずつ笑顔が増えていきました。ある日、「最近、この店が好きになってきました」と言ってくれたときは、言葉にできないほど嬉しかったのを覚えています。そして月日が流れ、就職活動が始まりました。彼女の第一志望は大手航空会社。役員面接では「学生生活で一番心に残ったことは？」と訊かれ、うちのアルバイトで学んだことを話してくれたそうです。「とてもかけがえのない素晴らしい時間を過ごしましたね、いいお店ですね。」と言われ、見事合格！他にもっと素敵な思い出はあったはずなのに…。私は思わず泣いてしまいました。彼女は大学を卒業し、グランドホステスになり、その後結婚し、子どもを授かり…なんと、約10年ぶりに連絡をくれたのです。「今でもあのときの経験が、自分の生活のベースになっています」「うまくいかない時、マネージャーが言ってくれた言葉を思い出します」私は心の底から、「あの時はしんどかったけど、やってきてよかった」と思いました。今では3児のママとして、毎日奮闘しているそうです^^◆ 時間がか

「繁盛している店」「繁盛していない店」これは現状を見ればわかる。実際に店に行けば、その店の客入りがわかるし、ネットをひらけば、口コミ数やその店のマインドはあらかた想像がつく。では「これから繁盛する店」「これから繁盛しなくなる店」はどうだろうか？予想が当たった人もいれば、外れた人もいるだろう。私は撮影をする傍ら、いつも「今日の店はどっちだろう」と考えながら撮影している。参考までに「これから繁盛する店」の傾向は、カメラマンの私にもほぼ全員が元気よく挨拶をしてくださるし、「繁盛しなくなる店」はその逆である。「繁盛する店」には「分け隔てなく誰にでも」の基礎ができているし、「繁盛しなくなる店」には「見えない柵」がいくつもその店に横たわっているように私には見える。（これらはほんの一例）どちらの店にせよ、店側は繁盛するためにプロに費用をかけて依頼をしているわけだし、私は私で「販売が上がるための撮影を」と全力で心がけている。が、それでも数ヶ月後、一年後には無くなっている。。。なんて言うことはザラである。・撮影中に感じた「違和感」や「気づき」を伝えておけばよかったのかな？・私はただのカメラマン。そんなことを伝えたらおこがましいのでは？などなどが頭によぎる。カメラマンが撮影という部分でそのお店に貢献できることには限界がある。どんなに綺麗な画像を撮影し、それをSNSでアップしたところで、「見えない柵」はいずれお客様の「感じる柵」となる。だからこそ、もっと踏み込んでくれても構わないよ。もっと意見をぶつけてほしいというお店があるならば、一緒に伴走してみたい。前職を退職して5年目の春。カメラマンのスキルに

実力を定量化することは、なかなか簡単ではありませんが、当方の長年の経験から、工場管理者に必要な力を文字化し、更に数値化しました。 以下の「１」記事をご覧頂き、今回は「5」を記します。⑤指導力　企業理念に基づいた正しい方向に向けて相手の力を引き出す力1相手のキャリアプラン（どうなりたいのか）を尊重した指導をしているか 2個人面談をするなど相手とよく対話し、目指す方向と目標を共有しているか 3良好な人間関係を築き、管理監督者として相手から信頼される言動か 4標準化するなど正しいやり方を示してから仕事を教えているか 5疑問点や不安点などを発しやすい雰囲気を作り、言い分に耳を傾けているか 6相手の小さな変化を見逃さず、目指すものに対して正しく評価しているか 7高圧的に接したり感情的になることは間違っていることを知っているか 8ハラスメントを恐れて必要な指導を控えることはないか　×放任上司 9自分の指導法を振り返るorより良い指導法を探求するなどの努力をしているか 10やらせるだけではなく、成果と成長を認め適切な処遇をしているか 5点×10項目の満点に向けた支援をしています。 以下をご活用ください。

まずはじめに、私は中小企業を経営する父親を持っています。 中小企業経営者だった父の姿を通じて、 その苦悩と喜び、そして可能性を肌で感じてきました。 時がたって、社会人となり、改めて中小企業の現状に向き合った時、 頭に浮かんだのは、かつて見てきた父の背中でした。 自身のスキルと経験を活かし、中小企業の課題解決に貢献することこそが、 私に課せられた使命だと確信しました。 そんな思いもあり、いまは中小企業向けのコンサルティング会社を立ち上げようと思っています。 さて、今日はみなさんにも中小企業の現状と課題をわかりやすくお伝えしたいと思い、この記事を書いています！ ①中小企業の現状 国内の中小企業の割合は99.7％を占めており、約3,300万人の従業者が働いている。中小企業を取り巻く現状では、後継者不在をはじめとした多様な課題が存在しています。 後継者不在率は53.9％に達しており、後継者不在による倒産は年間400件を超え、このままでは約22兆円のGDPが失われる可能性があります。②中小企業の業況 2023年は、年末にかけて売上の好転に一服感が見られたものの、業況判断DIは高水準で推移。経営課題の内訳を見ると、売上不振のほか、原材料高や求人難の割合が高い状況です。 中小企業は大企業と比べて企業規模や経営資源の制約が大きいため、これらの問題が深刻化しやすいです。 ③中小企業の抱える代表的な課題一覧 中小企業の課題を紐解くと、大企業と比べて企業規模や経営資源の制約が大きな要因となっている可能性が高いです。 経営計画の不備、経営者依存体質、人材確保難、人材育成不足、資金繰りの悪化、融資難、競

はじめに生成AI時代の到来とマネジメントの変革近年、生成AIの進化は目覚ましく、ビジネスの現場に大きな変革をもたらしています。従来の業務プロセスが自動化され、新たな価値創造の可能性が広がる一方で、組織のマネジメントにも変革が求められています。これまでのトップダウン型のマネジメントから、従業員一人ひとりの自律と成長を促す、新たなマネジメントスタイルへの転換が不可欠です。生成AIを駆使することで、従業員はより創造的な業務に集中し、自己実現を追求できるようになります。そして、この生成AIの急速な進化は、ビジネスのあり方を大きく変えようとしています。この変化は、従来の管理職像に大きな変革を迫っています。テクノロジーを理解し、活用する力、変化に柔軟に対応する力、そして倫理的な視点を持つ力が、これからの管理職には不可欠です。本記事では、生成AIがもたらすビジネスの変化、管理職に求められる新たな役割、そして従業員の自律と成長を促すための具体的な戦略について深掘りしてみます。生成AIがもたらすビジネスの変化さて、生成AIは、すでに様々なビジネスシーンで活用され始めています。例えば、・顧客対応：チャットボットによる24時間対応、顧客データの分析に基づくパーソナライズされた提案・マーケティング：ターゲット顧客に合わせた広告作成、SNS投稿の自動生成商品開発：顧客レビューや市場データを分析し、新商品のアイデアを創出・事務作業：議事録の作成や、メールの作成・プログラミング：ソースコードの生成や、デバック作業これらの活用により、業務効率化、顧客満足度向上、イノベーション加速などが期待できます。生成AI時

はじめに皆さんは、「就労」と「就職」の違いを言葉や文章で説明できますか？...と、いきなり質問してすみません！（笑）実は、この二つの言葉の違いをきちんと理解している自信がありませんでした。さらに私は文章化するのも苦手なもんで（笑）。そこで、いつものように（頼りになる！）Gemini先生（Googleの生成AI）に聞いてみたところ...「就労」と「就職」は、どちらも仕事に関わる言葉ですが、意味合いが少し異なります。＊就職・特定の企業や組織に雇用されることを指します。・雇用契約を結び、給与を得て働くことが前提となります。・正社員、契約社員、派遣社員など、雇用形態は様々ですが、いずれも企業や・組織に所属して働くことを指します。＊就労・広い意味で「働くこと」を指します。・雇用形態に関わらず、仕事をしている状態全般を指します。・企業に雇用されるだけでなく、自営業やフリーランスとして働くことも含みます。例えば、・Aさんは、B社に就職した。（AさんはB社に雇用された）・Cさんは、自宅でWebデザイナーとして就労している。（Cさんは企業に雇用されず、フリーランスとして働いている）このように、「就職」は特定の企業や組織に雇用されることを指しますが、「就労」はより広い意味で働くことを指します。（念のため辞書でも調べてみましたが、同じようなことが書いてありました笑）...とのことでした！なるほど、確かに違いが明確になりましたぁ（笑）さて、最近では、「就農」という言葉もよく耳にするようになりました。早速ですが、「就農」は、農業に従事すること（雇用されているとか自営しているとか関係なく）を指します。とい

仕事の上の問題やトラブルも同じです。放置すれば深刻になります。「このくらいのことは言わなくていいや。」ではなく小さいうちにどんどん情報を共有して対処していきましょう。まずは基本です。会社からの指示は上位から下位に流れます。ここを無視すると「飛ばされた！」と誤解を受け、人間関係が悪化する原因を作ったりします。そして仕事に関する情報は上位者に集まるようにします。この時も順番に情報を上げるのが基本であり、中位者を飛ばしてしまうとやはり余計なわだかまりの原因になります。組織では判断の権限を持っている人の情報に基づいて動き、判断の権限を持っている人に情報を集める。これが基本です。この情報伝達の流れをメンバー全員で確認しておきましょう。そして常に情報が正しく流れるように、上位者や中位者が不在の時には誰が判断をするかの優先順位を決めておきましょう。

仕事で起きたことは良いことも悪い事も上司への報告、仲間への連絡を欠かさず、情報の共有を図ることが原則です。特に悪い知らせほど早く伝えることが次のポイントです。組織で活動するということは、成功も失敗もどちらも起こります。良い情報ほど早く伝えたくなりますが、悪い事ほど早く知らせる癖を付けてください。悪い事や困った事は報告しにくいものですが、問題は小さいうちに伝えます。トラブルシューティングでは初動が遅れるほど、対策の選択肢が減ってしまうことになるからです。庭の雑草を想像しましょう。新芽のうちは抜きやすいです。しかし草が成長してしまうと鎌でも切れなくなったり、除草剤が大量に必要になってコストが膨らみます。仕事の上の問題やトラブルも同じです。放置すれば深刻になります。「このくらいのことは言わなくていいや。」ではなく小さいうちにどんどん情報を共有して対処していきましょう。

ポイントは結論や結果から簡潔に伝えることです。それは聞いたことがあるよ、という人も多いと思いますが、理由まできちんと説明できる人は意外と少ないと思います。私達はついつい伝えようとすることの経緯や背景などから話し始めてしまうことがあります。当然、前置きが長くなります。その間、情報の聞き手がどういう状況にあるか、がポイントです。周辺情報から長々と話に入ってしまうと、情報の受け手は“何の話をしているのか”を想像します。話を聞くことよりも、想像することが脳のメインタスクとなります。特に口頭報告の際には、流れていく話を覚えることにまで脳のリソースを奪われます。その結果、聞き手はあなたの話に集中しにくくなってしまうのです。

①と②は必ずしも一致しません。これはコミュニケーションの大前提です。報連相は職場でのコミュニケーションツールです。自分の認識と相手の認識は違うことはここでも大前提です。自分の意見を言うことは大切です。しかしそれを優先しすぎると相手のニーズに応えることができません。それを無視して、自己主張ばかりしてしまう結果になりかねません。では相手のニーズに集中すれば良いのでしょうか？それも正しいとは言えません。確かに相手が欲しい情報ばかりを提供すれば相手の満足感は上がるかもしれません。しかしそれでは相手に見えていない部分がそのままになってしまいます。だから私達が知っていることで必要な情報は確実に伝える必要があります。相手が必要とする情報を伝えるだけではなく、相手には無自覚な情報のうち、自分には見えている有益な情報も伝えてください。どちらが欠けても良い報連相にはなりません。

ただ教えてもらうだけではなく、対人関係、事故やミスを予防するための提案、仕事やサービスの質を上げるための提案をすることも相談に含まれます。素直な気持ちを伝えましょう。「こんなこと聞いていいのかな？」ではなく、慣れないことや新しいことに取り組む時には遠慮なく上司や同僚を頼るようにしましょう。相談された相手はあなたに対して「私が教えてあげた。」というポジティブな感情が芽生えやすくなります。頼ることで人間関係にもプラスの効果が期待できるのです。報連相のうち、相談を遠慮してしまう人が意外と多いものです。しかし相談は問題の解決にも自分自身の成長にもそして人間関係の構築にも効果があることを認識しましょう。

最後にスティーブ・ジョブスの言葉です。 （スティーブ・ジョブズ　スタンフォード大学での講演にて。） 先を見て『点をつなげる』ことはできない。できるのは、過去を振り返って『点をつなげる』ことだけなんです。だから将来、その点がつながることを信じなくてはならない 新人が感じている不安には「自分にできるのだろうか？」ということがあります。そんな時誰でも今から未来を見越して計画的に正解だけを選ぶことができれば楽だと妄想します。 しかしそれは現実的ではありません。これからやっていくことを一つずつ丁寧にモノにして将来振り返った時に「ああ、やっておいて良かった。」と思えるようにするしかないのです。 社会人としての心構えをお伝えしました。内容盛りだくさんでしたので全部を覚えて実行してくださいということではありません。今回お伝えした内容のうち、やってみたいと感じた事、少し心に引っかかったこと、そんなことから一つずつやってみて欲しいのです。隣の方、あるいは３～４人のグループを作って、自分は何からやってみるか。どんな順番になるか。どんな社会人になるか。ひとまずどんなことを目標とするかを話し合ってみましょう。

シングルタスクを考える2025年1月30日部下に効率的に動いてもらう方法の続き1月29日号では「マルチタスクをさせていないですか？」という内容の記事を書きました。今日は部下を動かす手法について考えます。指示や命令は「一度に一つまで（シングルタスク）」にするご飯を食べながら歯を磨く、企画書を書きながら領収書の計算をするなど、一度に複数の作業を進めることはできません。人間は一度に一つの事しか考えることができないからです。相手に動いてほしい場合には、一度に複数の事を依頼するマルチタスクを避けて、一度に一つの事を依頼するシングルタスクを厳守します。一度に複数の指示や命令を出している場合には、「一度に一つの指示」を厳守してください。相手はやるべきことが明確になり、その結果指示をしたことに対して動くようになります。とくに経験の浅い相手には、指示一つでもキャパシティーオーバーにならないように気を付けます。シングルタスクメリット「一つの事」だけなら能力やモチベーションにかかわらず、対処することが可能です。そしてここで重要なのは、わからないときの質問や相談もしやすくなり、結果として依頼した業務が早く終わるようになります。さらに、一つ処理するごとに達成感を味わうことができるので、相手の自信にもつながりやすいというメリットがあります。スングルタスクを続けていく中で成長する一つのことを処理するごとに達成感を重ね、自信も付き、モチベーションが上がってくると、一度に複数の業務を処理できるようになってきます。訓練は必要ですが、一つ一つ積み重ねることによって業務効率は改善し、相手側の成長にもつながります。人材

将来のためという視点でもう一つ、お話ししておきます。ライフワークバランスという言葉は知っていますね。“ライフ”と“ワーク”のバランスを大切にしましょうということです。この“ライフ”のをどのように捉えるかというお話をします。 “ライフ”には二つの意味があります。ひとつは一日の生活です。この単位で“ライフ”を考えれば定時で家に帰ってゆっくりとYouTubeを観る方が楽しいに決まっていますね。 もうひとつは人生という意味の“ライフ”です。長い人生を考えた時、「いつ頑張る」のが良いかでしょう？今頑張るのが良いか。年を取ってから頑張るのが良いか。どちらが良いと思いますか？ここまで成長のメカニズムをいろいろ学んできましたから、答えは分かりますね。頑張るべきなのは今です。法律を超えてまでの長時間労働をしようということではありませんが、他の人よりも少しでも多くの経験を積んで、スタートダッシュをすることが人生を豊かにする可能性を広げます。 経験を積まないまま４０代になってから頑張ろうとしても、かなり厳しいです。頑張る体力が付いていない。そして周囲の評価も４０代には４０代なりの評価をしますから、相応の経験が無い人にはチャンスすら与えられないこともあります。 今、周りの人よりも少しでも多くの経験を積むのが良いか。それでも毎日の余暇を楽しむことを選ぶか。決めるのはあなた自身ですが、私としてはスタートダッシュをかけることをお勧めします。最初からうまくできる必要はありません。失敗をしてもいいからやってみることです。

脳の機能でもう一つ、知っておくことで学習に役立つものを知っておきましょう。それはクリティカルファカリティー（判断の膜）と言います。例えるなら有害な情報から私たちのメンタルを守るバリアーのようなもので、世間の荒波に揉まれる過程で身につけ、強化されていくものです。 例えば誰かに怒られたとき、その言葉や感情をすべて受け取って落ち込んでしまう人はクリティカルファカリティーを機能させていない人で全く受け付けずに反省も何もしない人はクリティカルファカリティーを機能させすぎの人です。 クリティカルファカリティーの機能が弱いと外部からの情報を素直に受け取ります。誰かの感情に対しても敏感な反面、良い情報もどんどん吸収しますから成長には有利です。 クリティカルファカリティーは２２歳前後で概ねでき上がると言われています。若い人はいろんなことをどんどん吸収しますが、このクリティカルファカリティー弱いため情報を素直に受け取ることができるというわけです。逆に年を重ねると過去の経験から判断する傾向が強まると共にクリティカルファカリティーの機能が強くなり、新しい情報を受け付けにくくなります。こうして物覚えが悪くなります。脳の機能の定価よりも先にこれが起こります。いわゆるガンコジジイはこの典型と言っても良いでしょう。 松下幸之助は人物を評価するときに素直であるかどうかを重視していたと言います。それは人の成長の可能性を見ていたのかもしれません。素直に吸収する能力は人の成長にとっては非常に重要です。

ニューヨーク連邦準備銀行の調査によれば、収入が成長する人の特徴が分かっています。 その特徴とは、先行逃げ切り型であることだそうです。若いころに収入が増えた人は年を取ってからも収入が増え続けるということです。２０代で収入が低い人は５５歳までの収入増加率が低く、逆に２０代の収入が高い人は５５歳までの収入増加率が高くなります。 特に２５歳から３５歳の間で稼いだ人の成長率が特に大きくなる。最終的な成長率に１０００倍以上の差が付く可能性すらある。そんなところまでの調査がされています。若いうちは多少無理が利きます。その体力があるうちに、そして成長率が高い若いうちにしっかり稼ぐ力を身につけることが大切であるというわけです。それが将来の差を生むわけです。もちろん働き過ぎて健康を害してしまうことはよくありませんし、法律に違反してまで働くことをお勧めするものではありません。副業OKの会社も多いですしネットで小遣い稼ぎをすることも難しくはありません。（副業の許可は取ってください。）投資を勉強するのも良いでしょう。もちろん仕事の中でバリバリ評価を高めて稼ぐことも有効です。お金が全てとは言いません。でも経済的な不安が無い方が良いと思うのであれば若いうちは稼ぐことに躊躇しないことです。それが将来の家族を幸せにすることになるかもしれないということです。ライフワークバランスも大切ですが、ワークに寄せておくことをお勧めします。次はワイフワークバランスを考えてみましょう。

私たちの知能には二種類あります。それは結晶性知能と流動性知能です。結晶性知能とは長年の経験や学習を通して獲得される知識やスキルのことを指します。いわば、私たちの頭の中に蓄えられた「辞書」のようなものです。具体的には、言語能力の中では語彙力、文法力、読解力などがあり、知識としては歴史、地理、科学から雑学に至るまで、様々な分野の知識を言います。また経験としては社会生活の中で得られた経験や教訓などが含まれます。結晶性知能の特徴として、年齢とともに増加することがあります。そして一度身につけた知識は、そう簡単に忘れるものではなく、安定した実力となります。一方、流動性知能とは新しい情報や状況に柔軟に対応し、問題を解決する能力のことを指します。いわば、私たちの頭の中の「コンピューター」のようなものです。具体的には、概念を理解したり、関係性を把握したりする能力であり、新しい問題に直面したときに、独創的な解決策を思いつく能力でもあります。新しい情報を素早く吸収し、それを活用する能力も含まれます。流動性知能の特徴として、20代前半をピークに徐々に低下する傾向があります。経験や知識に左右されず、新しい状況にも対応できる柔軟性の高さも大きな特徴です。若い人の物覚えの良さの理由の一つとも考えられます。この流動性知能が活発な若いうちに新しいことをどんどん吸収することでみるみる成長していくのです。ベテランにはベテランの知能があるということを認識し、それも特性だと理解し、尊重することも合わせて認識しておいてください。

成長とは一気に進むものではありません。少しずつ成長することを粘り強く長期的に続けることで将来大きな差が生まれます。ちょっと教えればすぐにできるようになるはずと考えるのは教える側の怠慢でしかありません。 今の状態が１００だとしましょう。成長は掛け算です。１％の成長をすれば１０１になりますね。次の日も１％の成長をすれば102.01になります。でもそうやって１％の成長を365日繰り返すと3780％になります。 実際には人は1日1%の成長ですら難しいのです。さらに小さな変化というものほあまり実感を伴いません。すると成長を諦めてしまう人が多いのです。それとは対象的に、諦めずにいろんなことに挑戦する人もいます。そのような人は早く成長します。 自分の能力が上がれば、それに見合った仕事が任されます。それに取り組むことでまたさらに成長します。イラストで見て行きましょう。 1つの仕事しかできたら、新しい仕事が増えます。4つの仕事ができたら、4つの仕事が増えます。8つの仕事ができるようになると、さらに8つの新しい仕事が増えます。 当然、たくさんの仕事ができる人ほど給料が高くなります。これは誰にでも想像できますね。仕事ができる人には仕事がどんどん集まります。そしてその分成長のチャンスも多く獲得します。 仕事が増えることを「面倒くさい」と感じてしまう人はAに留まる人です。留まる自由もありますが、より選択肢の多いBやCの未来の方が楽しいはずです。

人材育成の難しさ2025年1月24日 本日のご相談は、 「店舗管理者をどうやって育てるべきか？」 という将来の管理者候補の育成方法についてのご相談でした。今、世の中はちょっとしたことで「パワハラ」や「モラハラ」、「セクハラ」と受け止められてしまう為、人材育成が難しい環境です。ただし、経営者の考え方を少し変えるだけで、人材育成をスムーズに進めることができます。人手不足だからこそより人材は貴重ですし、中小企業だからこそ人材は宝なのです。日々多くの業務がある中での人材育成は、時間もコストもかかるため大変難しい仕事の一つです。しかし、人材育成を怠らなければ、企業は成長してより良い人材が集まるという好循環になります。人材育成でのお悩み、ご相談を承っております。 人材育成方法や人材育成のスキームなど、現役実業家が経験に基づく戦略的なお話でお手伝いを致します。 メッセージにて無料相談も行っているので、ぜひご連絡ください。

成長期関わる心の領域を見て行きます。コンフォートゾーンとストレッチゾーンの考え方です。 コンフォートゾーンとは、その名前の意味の通り自分が知っていること、できることの領域です。ここに留まっていると私達は楽ですし、快適です。 一方、その外にあるストレッチゾーンはまだ知らないことやまだできないことの領域です。コンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためには勉強や練習が欠かせません。そこでこの領域はラーニングゾーンとも呼ばれます。 快適なコンフォートゾーンから出るときには、不安、違和感、苦労、時には挫折を伴います。努力が必要というわけです。ここで諦めてコンフォートゾーンに留まってしまうと成長はできません。この壁を乗り越えなければ、私達の人的資本の価値はいつまでも高まりません。トレーナーとはコンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためのガイドの役割も果たしていくことになります。 ただただ「頑張れ」「あなたならできるよ」などと励ますだけではダメです。そのためにどうしたら良いかを次から見て行きましょう。

成長の過程についてもう一つ見ておきます。頑張って成長しようとしても、必ず壁にぶち当たります。先ほどの②有意識無能と③有意識有能の段階で何が起きているかです。ダニング・クルーガー効果と呼ばれる成長曲線があります。 誰でも何かを勉強したり練習したりするときに“伸び悩み”を経験したことがあると思います。物事を始めたときは新しいことをどんどん覚えますので成長の実感を感じやすいものです。 ところがある程度まで到達すると、新たな疑問や一段階上の知識や技術が必要となり、「できない」「わからない」と感じるようになります。その時に不安になったり、自信を失ったりということが起きます。 しかし本当の成長とはその「できない」「わからない」を克服した先にあります。この成長点を突破すれば実力が付きます。 大きく跳躍するためには膝を伸ばしたままではダメですよね。膝を曲げて低い姿勢になります。そして溜めた力を使って大きくジャンプします。これとよく似ています。 言い方を変えれば「できない」「わからない」は成長の過程にある証ですのでこれを感じたら「キタ！キタ！キター！」と考えれば良いわけです。一人だとくじけてしまうような不安でも、同僚や先輩を頼って乗り越えていきましょう。

一回や二回出来たくらいで実力が付いたとは言えません。それは運が良かったか偶然か、誰かの手助けのお陰です。 何度やっても同じようにできる。あるいはより良い品質でできる。このような状態でなければ仕事とは言えません。 自分の仕事が安定的に再現できるまで②③の段階で繰り返しましょう。 そしてそれが習慣化し、頭で考えなくても自然にできるようになると無意識有能の段階になり、最小限のエネルギーで最高の結果を出すことができるようになります。 なお、習慣化には２か月から６か月かかると言われます。重要なことほど習慣化には時間がかかります。簡単にできるものではありません。 「最初の６ヶ月で人生の習慣を決める。」「６か月もかからずに身に付いたものは大して価値の無いもの」というくらいの気持ちで社会人生活をスタートしてください。 例えば、月に1冊は本を読むとか、土日でも決まった時間に起きるとか、そういうちょっとした事の積み重ねが大きな差を生みます。

成長の段階を4段階に分けて見て行きます。無意識無能から無意識有能までが表示される。 ①無意識無能は何も知らないいし、何もできない段階です。新卒採用者や未経験者が最初に置かれているステージです。車の運転で言えば教習所に通う前の状態です。 ②有意識無能は仕事を覚えている段階で、考えながら頑張っているもののまだうまくできないステージです。車の運転で言えば教習所の練習コース内で練習している状態です。 ③有意識有能の段階では手順書を確認したり、やり方を覚えて意識的に考えながら行うことで仕事ができているステージです。車の運転で言えば仮免から初心者マークで、慣れていなくてドキドキしながら全力で運転している状態です。 ④無意識有能の段階に至れば、特に意識しなくても体が自然と動いて勝手に仕事ができてしまうステージです。車の運転で言えば、考え事をしたり鼻歌を歌ったり、同乗者といろんな話をしながらでも普通に運転できる状態がこのレベルです。 ①から④まで直線的に成長できればとても楽ですが、実際にはそうではありません。成長する時には②と③を何度か繰り返し、その後で④に向かって突き抜けていきます。④になると仕事はとても楽になります。だからといっていきなりこのレベルに到達できるものではありません。②③を行ったり来たりしながら時間や回数を重ねて④にたどり着くものだと認識しましょう。次でもう少し説明します。

「青年の本質は、自分のことだけを考えず、広く社会を、世界を見るところにある。最近の世相を見ると、自己に執着し、互いに依存し合っている。そこに青年の弱さがあり、日本の弱さがある」（松下幸之助） 自分ばかりを大切にしたり、誰かを頼ってばかりというような風潮に松下幸之助は危機感を覚えていました。 個性を大切にすること、個人の利益を追求することは大切なのですが、少々そのような教育が行き過ぎてしまっているのかもしれません。 そうすると自分の好きな事しかやりたくない。 「言われたことしかやらない。」 「他のことは他の人の責任。」 なんて極論に向かってしまうこともあります。 松下幸之助さんもそのような風潮への問題意識を持っていたということです。 しかし若い人は、自分の力で何か世の中の役に立ちたいと考える傾向が強いことは今も昔も変わりません。 その青年の本質を存分に活かすためには、もっと視野を広く持ってもらうことが大切です。失敗を恐れずに幅広い経験を積む中で成長をしてください。 それでは最後のセクションです。成長を目指すわけですが、その成長のメカニズムそのものを知っておくことで、“成長痛”が起きた時にそれがケガや病気と違うことを理解し、痛みに対して適切な対応を取ることができるようになります。 皆さんはこれから色々なことを覚えて一人前の仕事ができることを目指します。直線に順調に成長できれば気持ち良いのですが、現実的にはそう都合よく進むものではありません。伸び悩み”“壁”“スランプ”などの過程を経て人は成長していきます。 これは教えられる側と教えられる側では感じ方が違うことがあります。それぞれの立

もう少し脳の特性の話を付け加えておきます。どちらが気になりますか？（実際の教材は別の絵が用意されています。）気になる方に挙手してください。 多くは右側の輪が途切れている方が気になりますね。欠けているところが気になるのが人の心理というものです。（当然個人差はある。個人差があることは問題ありません。）ではもうひとつ。 どちらが魅力的ですか？ 多くは右側の欠けがあっても線が太い方を選びます。 欠点を補うことは難しい上に少しくらいカバーをしたとしても魅力の向上につながりにくいものです。 それよりもできる事をもっと強くする方が魅力を感じやすい。じゃあ、欠けているところはどうすれば良いか？（何人かに意見を出してもらう） 理想の回答が出ればそこで終了。出なければ講師から出して次に進む。 《理想の回答》できる人になってもらう。できる人がサポートする。協力し合う。　など 先ほどのTCL分析を提唱する森岡毅（もりおか つよし）さんも「欠点を克服するのは大変だし、克服しても平均的になるだけで強みにならない。できない事は誰かにカバーしてもらって、強みをもっと強くして活かせるようにする方が自分を活かしきるためには大切だ。」と言っています。強みは活かす。苦手は頼る。頼る分は自分の強みでお返しする。これができるかどうかがチームとして機能するかどうかということです。

強みの見分け方は分かりましたか？でも今の強みが本当の強みかどうかは分かりません。もっと言えば今の「好き」が強みとも限りません。相手のニーズにマッチしているかどうかが問題なのです。でも残念ながら、新社会人の強みがそのままビジネス的に成り立つことは、ゼロとは言いませんがほとんど無い。厳しい事を言うようですが、これは現実です。学生時代にどんなに頑張っていてもそれはそれ。社会人のスタートに当たっては、それは一旦しまっておきましょう。 自分の強み弱みを知る意味を改めて確認しましょう。長野出身の自転車ロードレーサーである宮澤 崇史さんの言葉に大きなヒントがあります。 「苦手な分野ではそれが得意なライバルとは戦わずに引っ張ってもらって力を残す。そしてその後、自分の強みが発揮される場所でフルパワーを出す。ただし基礎能力だけは日常から独力で積み上げておかないと戦略レベルの戦いのステージには立てない。」 先ほど話をした森岡毅さんは「苦手が長所になることはない。」と言っていました。苦手だからやらなくて良いとか関わらなくて良いということではありません。しかし苦手なことを無理に続けても思うような結果を出すことは困難です。組織で働くというこということは様々な強みを持った人と共同で結果をだしていくわけですから、強みのある人に助けてもらえば良いのです。 自転車のロードレースはチーム競技。誰かを風よけにして体力を温存することは誰もが取る作戦です。これは社会人の活動でも同じことが言えるというわけです。そうやって温存しておいたエネルギーを自分の強みを出せる場面で一気に発揮していくことで、自分の成長と評価、そして周り

付箋を用意してくださいここに好きななことを書き出していきます。いくつかのルールがあります。 ①付箋1枚につき、好きなことは1つだけ書いてください。 ②好きなことは動詞で書いてください。 　例えばサッカーではなく、サッカーをするのが好きなのか、サッカーを見るのが好きなのか、サッカーの戦略を考えるのが好きなのかなどです。 ③書き出す好きなことの数は最低でも50個、できれば１００個とします。 ④書き出す際に、付箋の左上に「T」「C」[L」「その他」の分類を書いてください。 　この場合は考えるのが好きなのですから、「T」ですね。 ⑤付箋を分類ごとにまとめてください。 一番多く貼られた型が、私達の属性を表していると考えられます。強みとなる属性が分かったら、それを活かすような方法を考えながら色々なことを学んでいきましょう。しかし強みの分野だからと言って簡単に成長できるものではありません。それでも苦手な分野で頑張るよりは芽が出るチャンスは確実に多くなります。

この三つの要素は潜在能力によるところが大きく後天的には成長させにくいとされます。もちろん鍛えればある程度は伸びますが、先天的な要素が大きいということです。 しかしいずれも社会の中で評価を得られやすい要素でもありますから、これらの要素のうちどれが自分のキャラクターとして強いかを分析することで自分自身の強みを仕事に活かしやすくなります。 三つの要素をもう少し詳しく見ていきましょう。 Think/考える力は、物事を筋道を立てて論理的に考える力で思考力に優れます。スキルで言えば綿密な計画を立てたり、問題の原因やマーケティングでデータを分析したりすることにこの強みが活きてきます。 Communication/伝える力は、表現力や人と繋がる力に優れます。スキルで言えばプレゼンで物事を説明したり、後輩を指導したり、チームワークの良い組織づくりに強みが活きてきます。 Leadership/リーダーシップは人々を統率して動かす力です。スキルで言えば、組織の中心になってメンバーを鼓舞したり支えたりして目指すべき結果に導くことに強みが活きてきます。 多くの人はこのうちのどれか一つの特性が強く現れますが、中には２つを併せ持つ人も居ます。3つとも高いレベルで持っている人はレアです。 それでは次に、私達がどの属性なのかを確認していきましょう。

はじめに本年2025年の大河ドラマでその名が広まる、江戸時代の出版王・蔦屋重三郎。彼は、喜多川歌麿や葛飾北斎といった数々の天才を世に送り出し、江戸の文化を花開かせました。その裏には、現代の「人的資本経営」に通じる、独特の人材育成術があったそうで、今回はそのお話を少しご紹介します。作家の才能を引き出す「共創」の力蔦屋重三郎は、単に作家に作品を依頼するだけでなく、彼らと深く関わって作品を作り上げていきました。・テーマの共同創造: 作家の才能を見極め、その個性を最大限に活かせるテーマを一緒に考えました。例えば、歌麿の妖艶な美人画は、当時の流行を取り入れつつ、歌麿の繊細な表現力を引き出すテーマだったと言えるでしょう。・作品作りへの積極的な関与: 単なる出版元にとどまらず、作品の構成やデザインにも積極的に関わりました。これは、現代の「プロデュース」に通じる考え方です。・作家同士の交流を促進: 異なるジャンルの作家同士を繋ぎ、互いに刺激し合う環境を作り出しました。これは、現代の「コラボレーション」を彷彿とさせます。新しい才能の発掘と育成蔦屋重三郎は、才能ある若手作家を発掘し、彼らが才能を開花できるような環境を整えました。・コンテストの開催: 新しい才能を発掘するために、作品コンテストを開催しました。これは、現代の「インターンシップ」や「新卒採用」に通じる考え方です。・技術指導: 若手作家に、版画の技術やデザインの基礎を教えるなど、実践的な指導を行いました。これは、現代の「OJT」や「メンタリング」に通じます。・経済的な支援: 若手作家が安心して創作活動に打ち込めるよう、経済的な支援を行いま

さて、それではニーズを満たしていくために私達はどうやって自分を使っていけばよいのでしょうか？ そのためには自分の強みを知っておく必要があります。強みを活かすほど、相手に喜んでもらえる、もっと言えば感動を与えるような仕事をすることができます。 もちろん、苦手なことにも取り組んでいく意味はあるのですが、苦手が長所になることはありません。 ではあなたの強みはなんですか？ 就職活動中に自己分析をしっかりしてきた人もそうでない人も、社会人生活をスタートさせつに当たって強みを整理しておきましょう。 USJをV字回復させたことで有名なマーケター森岡毅氏は強みを分析する方法として3つの要素を整理することを勧めています。 Tはthinkingつまり考える力 CはComunication。これは伝える力です。 LはLeadershio、リーダーシップです。 「え？どれも自信ないなあ。」なんて思ってしまう人もいることでしょう。でも心配はいりません。 他の人と比較をするのではなく、自分の中でどれが一番強みになるかを見て行こうというわけであって、どれに近いか、は必ず当てはまりますから、自信が無くても全く問題はありません。 それぞれ見て行きましょう。

先生: 皆さん、今日は「女性が活躍できる社会」について考えてみましょう！学生: はい、先生。先生: 女性が活躍できる社会って、すごく重要なんだよ！だって、女性は社会の半分を占める存在なんだからね！学生: え、半分ってちょっと大げさじゃないですか？先生: 大げさじゃない！女性が活躍することで、社会全体が活気づくし、新しいアイデアもたくさん生まれるんだ！学生: なるほど、それは分かります。先生: じゃあ、女性が活躍できる社会を作るためには、どんなことが必要だと思う？学生: えーっと、まず、女性が働きやすい環境を整えることでしょうか。先生: その通り！例えば、育児休暇や時短勤務制度を充実させたり、女性が活躍できるロールモデルをたくさん作る必要があるね。学生: それって、企業の役割ってことですか？先生: もちろん企業も大切だけど、学校での教育もすごく重要なんだ。学生: 学校の教育ですか？先生: そう！学校では、男女平等な意識を育むことが大切。男の子にも女の子にも、同じようにチャンスを与えて、それぞれの才能を伸ばしてあげなきゃいけない。学生: 確かに、小さい頃から男女の役割を固定観念で捉えないようにすることが大切ですね。先生: そうそう！そして、もう一つ重要なのが、人材育成なんだ。学生: 人材育成？先生: 企業は、女性社員がスキルアップできるような研修プログラムを用意したり、キャリアアップの機会を積極的に提供したりすることが必要なんだ。学生: それって、結局は女性だけでなく、全ての社員に当てはまることですよね？先生: その通り！多様な人材がそれぞれの能力を発揮できるような組織作りが、企業