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おはようございます。早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。会議では主に３つの議題について話し合っていました。議題①：売上と新規利用者獲得について議題②：介護職員の採用促進について議題③：担当制からチーム制への移行について①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。マネジャー：「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」この抽象的な指示で果たして何が変

おはようございます。本日は、リハビリ職で必要なのはテクニカル技法ではなく『コミュニケーション能力』であるというお話をします。先日、とある訪問リハビリテーションの支援をしている中で最近の状況を伺ったところ、リハビリスタッフが利用者からのクレームがありました。そのクレームは、簡単に言えば、リハビリスタッフと利用者とのコミュニケーションエラーによる交代依頼でした。その件に関して、リハビリスタッフの責任者が言ったのは「利用者さん癖が強いですからね」です。これだけでは情報不足でありますが、確かに利用者には癖が強い方が多いのも事実です。ですからこれが嘘であると言っているわけではなく、こういうことが日常茶飯事であるならば、果たして「利用者の責任だ」と言い放って終わってしまってもいいのでしょうか。最近、特に考えることがあります。病院と在宅では、求められる『支援の質』に大きな違いがあるのでは？ということです。訪問看護も訪問リハビリも、それこそ訪問介護も詰まるところ『職人』なのです。医療・介護・福祉業界においては、ドクターが最たる職人かもしれません。しかし、この「職人」でいられるのは、働く環境によるのではないのでしょうか。つまり、職人という役割が求められるのは、看護、リハビリ、ドクターに関しては「病院」であり、地域で支援する立場になると職人ではなく支援者に変わるということです。近年では、病院勤務から在宅に進出する看護師、リハビリ職、医師が多く、在宅支援サービスを開業されますが、支援者ではなく職人のままな気がしています。最たるものであるドクターが、例えば在宅クリニックを開業するとき、地域で求められる

おはようございます。本日は、『組織の役職をローテーション方式にする』ことを、改めて提唱いたします。さて、皆様が働く組織では、"ほぼ"と言っていいほど役職の付いた従業員がいると思います。この役職については、これまでの慣習的な組織の制度として、ごく当たり前のように存在しますが、なぜ"従業員に対して役職があるのか"考えたことはあるでしょうか。例えば、株式会社の代表取締役、取締役や医療法人、社会福祉法人の理事長、理事、幹事、評議員等については、法律で定められたポジションであり、そこにはポジション相応の責任が生じます。（法律上の責任範囲の中で、各法人ごとにその役割と責任はさらに細分化されています。）ここは当然だとおもいますが、では、部長、課長、リーダー、主任等のよくある役職についてはどうでしょうか。これこそ、法律の定めではなく、各組織がそれぞれ定めているので、役職に応じた責任や役割は異なります。ここが、全法人で統一されていないことが曖昧さを生み、問題が生じるのだと思いますが、まあこれは仕方ないですね。ただ、以前からですが、役職設定する際、詰まるところ役職設定の目的も曖昧なため、組織の中で役職に応じた役割も曖昧ないのは、これまで数多く支援してきた経験として挙げられます。役職というのは、一度、従業員に与えてしまえば剥奪するのが難しいですよね。本来は、役割を担う能力や行動が著しく劣る場合、このままでは目的達成できないという判断になりますから、忖度なく降格するというのは、当然の考えなのですが・・・人は剥奪や降格することに対して、正当な事由を受入れられず、人間的評価やプライドを傷つけられたと感じて

おはようございます。本日は「訪問看護ステーション営業の極意」である「契約前の事前面談」の重要性についてお話いたします。訪問看護ステーションは年々、増加していますよね。大手、中小規模、病院併設型、さらには高齢介護・精神、障害・精神など事業種別も多種多様になってきました。近年では精神科訪問看護ステーションが主流なのでしょうかね。セカンドビジネスとして始める方もいるようです。私はこれまで、どのくらいでしょうかね、結構な数の訪問看護ステーションを研修や経営、人材、営業等含めて支援してきましたが、訪問看護ステーションとして利用者さんに向き合って支援しているところは、なんとなく小規模事業所が多いかなと思います。規模が大きくなると、どうしても利用者視点ではなく経営視点の割合が多くなるようです。今、この訪問看護ステーションの戦国時代を勝ち抜くには、これまでの営業活動やそのプロセスを繰り返していても意味がありません。そもそも、経営視点が強くなると、どうしてか表面的な契約、問合せ数ばかり気にしてしまい、利用者視点、あるいは支援者としての視点がかけてしまいます。ただ、もちろん、契約を獲得しなければ事業を経営することができませんから、当然の考えであるのは間違いありませんが・・・前置きが長くなってしまったのですが、利用者視点、支援者視点、そして経営視点の３つを兼ね備えた全員がWinWinとなるような営業プロセスが、本題である「事前面談」なのです。「事前面談」とは、新規問合せがあった場合に、契約締結前に事前に利用者や家族、連携先のケアマネジャー、病院の相談員等に自分たちの提供内容、提供者等の詳細を説明する

おはようございます。本日は「訪問看護ステーション営業の極意」である「契約前の事前面談」の重要性についてお話いたします。訪問看護ステーションは年々、増加していますよね。大手、中小規模、病院併設型、さらには高齢介護・精神、障害・精神など事業種別も多種多様になってきました。近年では精神科訪問看護ステーションが主流なのでしょうかね。セカンドビジネスとして始める方もいるようです。私はこれまで、どのくらいでしょうかね、結構な数の訪問看護ステーションを研修や経営、人材、営業等含めて支援してきましたが、訪問看護ステーションとして利用者さんに向き合って支援しているところは、なんとなく小規模事業所が多いかなと思います。規模が大きくなると、どうしても利用者視点ではなく経営視点の割合が多くなるようです。今、この訪問看護ステーションの戦国時代を勝ち抜くには、これまでの営業活動やそのプロセスを繰り返していても意味がありません。そもそも、経営視点が強くなると、どうしてか表面的な契約、問合せ数ばかり気にしてしまい、利用者視点、あるいは支援者としての視点がかけてしまいます。ただ、もちろん、契約を獲得しなければ事業を経営することができませんから、当然の考えであるのは間違いありませんが・・・前置きが長くなってしまったのですが、利用者視点、支援者視点、そして経営視点の３つを兼ね備えた全員がWinWinとなるような営業プロセスが、本題である「事前面談」なのです。「事前面談」とは、新規問合せがあった場合に、契約締結前に事前に利用者や家族、連携先のケアマネジャー、病院の相談員等に自分たちの提供内容、提供者等の詳細を説明する

おはようございます。本日は医療・介護・福祉の地域連携・営業研修の内容として「医療・介護・福祉の営業活動を理解する」と題してお話いたします。まずは、営業活動の定義について復習しますが、基本的には営業活動というと組織の中でも反発が生じるので、私は極力「地域連携活動」と伝えています。ただし、営業活動と言ったほうが印象が悪いのですが分かりやすいので、相手に合わせて言葉を変えて使用しています。営業活動とは何のか？営業活動はどのように行うのか？多くの人は、この「営業活動」の意味合いや方法が曖昧なことで、活動そのものにブレーキがかかってしまい、結局は望む結果にたどり着かないという事があるようですね。実は私が支援する医療・介護・福祉事業所でも同じことが起きています。だからこそ、ここで営業活動ないしは、地域連携活動の指標を確認することで、明日から活用でき、もしかしたら成果に繋がるかもしれないのです。さて、営業活動の目的は何なのか？おそらく、多くの経営者や管理者は「売上をつくるため」と回答するでしょう。これは、本質的にはその通りであり、経営の立ち位置にいるからこその視点なのは間違いありません。また、お金が無ければ事業を継続できないことを考えれば、これが最も重要なのですが・・・・ただ、これだけを理由に医療・介護・福祉専門職の職員に、ネガティブイメージのある営業活動を実施してもらうには、意味付けが大きく不足しています。この理由では動きません。この「売上をつくるため」という本質的な回答にたどり着くまでには、いくつかのステップを踏んで説明すべきなのです。まず、大事なのは「地域連携である」ということです。そ

おはようございます。本日は医療・介護・福祉法人においての仕事の方法として、『役割で仕事をする』についてお話したいと思います。実は、ちょうど昨日で日本社会事業大学大学院の実践研究報告書が終わりました。つまり、論文と報告が終わったので、あとは卒業許可が下りるのを待つだけということです。今回、私は医療・介護・福祉における働く人たちの人材育成をテーマに実践研究を行いました。結論から申し上げると、人材育成とは「曖昧性」「継続性」があり、見えない成果と取り組み期間に対して、どのような覚悟をもって取り組めるか、また取り組むためには安定した経営基盤が必要だとなりました。私は今回の実践研究で、人材育成をするために必要な最もベースとなる役割認識について、カードゲームを開発しました。組織としては、働く人たちが自律することを望んでいるので、その一歩として役割認識が重要であると考えたわけです。医療・介護・福祉の様々な組織において、組織が求める役割と従業員が認識している役割のギャップが生じていることで、評価が下がり、仕事ができないというレッテルを貼られている可能性も否めません。ですから、まずは双方が役割認識の不一致を修正することが必要だと考えます。本題ですが、この『役割で仕事をしよう』というキャッチフレーズは、私が以前から訴えてきたことなのですが、実はトヨタの豊田章男さんも同じことを言っていました。「組織には上も下もない。まずはこの考えから脱しなければならない。」本当にその通りだと思います。ただし、組織の中で上層に位置する人たちは、組織の上層に位置することが生きがいであり、目標であり、人生のプライドなので

おはようございます。本日は「部下が動かないのは上司の責任では？」と題しお話していきます。このお話は、つまりは『上司教育』と言っても過言ではありません。すべては上司の責任です。その上司の責任は、さらに上の上司の責任です。それではいきましょう。医療・介護・福祉業界において、部下が働かない、言う事を聞かないと嘆いている上司はたくさんいることでしょう。ただ、言葉を選ばずに言ってしまえば「部下をコントロールできない上司の責任」なのです。つまりは、部下の能力を引き出し、部下に行動してもらい成果を出すことのできない「無能」であると言っているのです。確かに、事実として”働かない”職員がいます。ただ、ここでよく考えてほしいのは、最初から働かなかったわけではないということです。働かなくなった原因がそこにはあるのです。最近も、医療系の施設の経営者から管理職が働かないという相談をいただきました。そこで「具体的に働かないとは何ですか？」と聞くと、施設の利用者獲得のために営業に行かない。ということでした。さらに私は「その管理職の役割として営業活動があり、本人も同意していますか？」と聞きました。「・・・・・・・・・そうだと思います。」少し黙ったあとで、かなり曖昧な表現で「そうである」と言ったのです。この例で分かる通り、利用者を集めるための営業活動が仕事として役割として、管理職に認識がなく、突発的に、かつ一時的に利用者確保をしなければならない状況なために、経営者が勝手に仕事を定めたとなります。こういった勝手に仕事を決めつける例は、医療・介護・福祉業界では非常に多いのです。これは「働かない」ではなく「働かないと

おはようございます。本日は『病院営業のちょっとしたコツ』についてお話いたします。これは、ぜひ地域連携を推進する医療・介護・福祉事業所の方々で、特に「営業活動」をされる方は、ぜひ参考にしてください。さて、病院営業と聞くと中々ハードルが高いな・・・と肩を落とす人もいると思います。しかし、実際は病院と言えども、病院のシステムさえ知っておけば誰でも連携の一歩を踏み出すことができます。病院営業のコツをお話する前に、まずはどんな業種が病院営業が必要なのか考えてみます。病院営業が必要なのは、つまりは病院との連携が必要だったり、あるいは病院に営業することで退院予定でかつ、在宅復帰する可能性のある患者さんを顧客として求めている業種になります。すると、下記の業種が考えられるのではないでしょうか。・訪問看護ステーション・訪問介護ステーション・居宅介護支援事業所・福祉用具事業所・介護付有料老人ホーム・住宅型有料老人ホーム・サービス付高齢者向け住宅・認知症グループホーム・障害者グループホーム・老人保健施設・特別養護老人ホーム　等まだまだあると思いますが、これだけの業種が病院営業をすることを考えれば、病院側も毎日毎日、対応するのは大変ですよね。それだけに、病院営業には病院側の視点に立って営業方法を試行錯誤する必要があります。次に、病院の性質について覚えておきましょう。一言で「病院」といっても、患者さんの病状に合わせた入院機関として、4つの性質があります。この性質を知らずに行けば、時間とコストの無駄になってしまいます。これまで多くの組織の地域連携を支援しましたが、病院の性質を理解しているところは、正直、一つ

おはようございます。本日は『一喜一憂してはいけない』についてお話いたします。まずは「一喜一憂」という言葉の意味を確認しましょう。一喜一憂：ある物事の情況が変化するたびに、それにつれて喜んだり心配したりすること。何か想定外のハプニングが起こるたびに、感情が激しく揺れ動くことを言います。その感情はプラスの時もあれば、マイナスの時もありますが、何かあるたびに感情の変化が激しいと、周りにいる人間は疲れてしまいますし、なんだか不安になってしまいますよね。ただ感情の起伏が激しいだけであれば、百歩譲って良しとしましょう。最もやっかいなのは、感情起伏に合わせてその人の「行動」が変わるということです。これは仕事やプライベートに関わらず誰でも起こりうることです。これも、たった一人で周りに迷惑をかけなければ、それもいいのです。今回のお話では、特に経営者や経営幹部といった組織で人をマネジメントする側の感情の起伏と、それに伴う行動に対して注意喚起したいと思います。さて、医療・介護・福祉業界でも、当然ながら一般企業と同じように経営者や経営幹部が存在ます。・社会福祉法人＝理事長・医療法人　　＝理事長や院長・株式会社　　＝代表取締役またはCEO等・合同会社　　＝代表社員それぞれの組織によって、経営幹部たちの肩書は変わってきますが、人を雇用する「経営者」という点では同じです。今回、特に一喜一憂してはいけないのが、この「経営者」なのです。一喜一憂といっても、特に悪い例として、想定外のネガティブハプニングが起こった場合の感情起伏と、それに伴う思考の変化です。経営者は、小規模事業所であれば自分が専門職として現場的業務

おはようございます。本日は『リスク察知』について、とても重要なことなので個人的意見も含めてお話していきます。今回、お話する『リスク察知』については、医療・介護・福祉業界で重要視されている『人材離職』に関する内容です。経営者は事業を行っていれば、様々な危機に直面しますよね。それは、よく言われるような人の人生において、同じことが言える「３つの坂」です。・上り坂・下り坂・まさかです。よく結婚スピーチなどで使われるポピュラーな言葉ですね。つまり、人の人生も、法人の人生も、良い時もあれば悪い時もあり、そして、どんなに準備をしていても、予想を超えるような「まさか」に出くわすことがある。人生何があるか、分からないということです。今回のリスク察知では、この「まさか」について特に注意していただきたい！という思いで語らせていただきます。さて、リスク察知をお話する上では、「リスク」という言葉についての一定の定義が必要となります。言葉の定義とは、基本的に自ら定めることができ、そして自由意思なのです。より多くの方が認識している言葉のニュアンスや意味合いというのは、国語辞典に載ったりしています。私が定義する「リスク」というのは、日本語で言えば「危機」です。危機というのは、今起きていることではなく、今より先の未来に起こる可能性のある”危ない事象"です。まさに”鬼気迫る"→危機迫るという感じでしょうか。このすべての場面で想定される”危機”に関して、できる限り対策を検討し、危機を回避、減少させるのが、以前にも書きましたリスクデザインです。リスクデザインを行うには、まずリスクについて察知しなければなりません。これ

おはようございます。本日は、「主体性と覚悟は連動している」についてお話いたします。経営者の多くは、人事評価項目や人材育成目標に『従業員の主体性』を望んでいるのではないでしょうか。これは99%そうだと思います。なぜなら、従業員は主体的、つまり自ら役割を認識し行動することができれば、概ねマネジメントという難しい業務は必要なくなり、オートマチックに物事が進むからです。能力の有無にかかわらず、主体的というのはとても重宝されます。たとえ、能力がなかったとしても、主体性のある人間であれば、不足している能力を自覚しているので、自ずと学ぶための行動をします。主体的とは、なんとも素晴らしい言葉でしょうか。そんな「主体的」「主体性」といった言葉は、常に一定の目標とされてきましたが、そもそもその原動力は何なのか考えてみました。かなり抽象的な言葉ではありますが、主体性や主体的というのは、その人に「なんらかの覚悟」があるのではないかと思います。覚悟について調べると、下記のような意味が出てきます。・物事を悟ること・迷いが去ること・真理を知ること・観念すること・諦めることこれを仕事における覚悟のある人に言い換えるならば・・「今、やるべきことを知り、それ以外を諦めることで迷いを捨て去り観念する」です。私は、今後、人の行動心理について研究をしたいと考えていますが、覚悟を決めた人は必ず「行動」します。それは、誰がみても明らかな動きです。逆に、迷い、躊躇し、覚悟できない人も、明らかに行動で分かるのです。覚悟を決めた人は、とにかくプラスの行動に走り、それこそ有言実行の世界に入ります。しかし、覚悟がない人は、”何もしな

おはようございます。本日は、組織の「創業期にすることは？」というお話をしたいと思います。さて、組織には日々、様々な問題がありますよね。組織の問題は、比較的大きな事を取り上げられることがありますが、基本的には小さな問題の発展形だということが分かります。人事、営業、ルール、業務、人間関係、様々な問題が組織に存在しますが、このほとんどは「認識」の違いだと考えています。認識の違いというのは、非常に奥深いもので、経営者と従業員では大きな差があるのです。これは経営者と従業員のこれまでの経験値の差、価値観の差、全くことなるこれまでの成長過程によって形成されるので、至極当然ではありますが・・・しかしながら、組織をまとめる！という時には、この認識の差が大きな溝を生み出すことになります。また、組織ライフサイクルによっても異なります。組織には、レイモンドバーノンのプロダクトサイクル理論を応用した『組織成長サイクル』というのがあります。創業期、成長期、成熟期、衰退期の４つの段階によって、このそれぞれの認識の違いをどのように理解するか？というのが変わってきます。医療・介護・福祉に限らず、組織形成の初期、創業期には創業メンバー含めて目的達成のために、仕事を進める必要があるのは、誰もが承知のとおり。さて、そこで組織の創業期にとって、最も大事なことは何でしょうか？この最も大事なことの認識がズレていたり、理解してなければ創業期はたちまち衰退期に変わってしまいます。創業当初というのは、様々な決めごとをしなければなりません。最初は特にルール形成と役割です。メンバーそれぞれが、目的達成のために自分の役割を認識し、行動

おはようございます。本日も、『会議』について考えてみます。会議は無駄ではないと、数日前に書きましたが、改めて会議について、さらに状況に合わせて使い分ける必要性についてお伝えしたいと思います。まずは、果たして「会議に意味はあるのか？」というのを考えみます。結論から申し上げると、私は個人的な意見として会議は重要であるという認識です。よく相談いただく内容として、下記の３点がありますが、皆さんはどのように考えますか？１．会議を毎週行う意味について２．zoom等の方法がある中で対面との違いについて３．世の中は会議が削減されている中で”あえて”会議を行う意味について確かに、この３点は非常に重要な会議に対する指摘ですよね。「１」について考える場合、確かに、毎週実施する必要があるのか。週１回も時間を確保する意味があるのか、とても悩むところです。私の回答としては、「毎週実施する必要がある”内容”であれば実施する」です。必要性がないのに、実施するのは時間の無駄になってしまいますから、毎週必要なのであれば、開催するのは間違いないでしょう。毎週開催するというのは、中々の頻度です。ということは、比較的、短期間の目標設定をしており、急を要する内容だと思います。では「２」についてはいかがでしょうか。コロナ以降、働き方や会議の方法が一変しました。zoomというオンライン手法が、これまでかというほどに会議のやり方を変えました。それにより、会議の効率化を図り、時間短縮に成功したのも事実です。しかし、zoomにはデメリットもあります。それは相手が人間であるという配慮が欠けているということです。zoomは効率性を重視

おはようございます。本日は医療・介護・福祉業界の「歩合制の在り方」について考えたいと思います。さて、歩合制とは縁のない医療・介護・福祉業界だと思われがちですが、実は様々な業種で歩合制が敷かれています。少しだけ、歩合制について説明いたします。歩合制とは、つまり、「結果に対する金銭的報酬」を指しています。結果というのは、主に売上に直結する結果であり、それは組織が求める”成果”となります。歩合制の良いところは、捻出した売上の一部を報酬として、売上をつくった担当者に支給する仕組みになっていますので、効率性が高いのです。例えば、下記のような業種で歩合制が適用されています。・介護付有料老人ホーム（入居相談員）・訪問看護ステーション（看護師・リハビリ職）・訪問介護ステーション（介護職）・障害者グループホーム（管理者）・訪問医療マッサージ・急性期病院（救急車受け入れ数/医師）ここで少し、歩合について考えたいと思います。昨今、救急車の受け入れで問題になっている病院に関しては、歩合制の適用が救急車の受け入れ促進に寄与するのであれば、システムとしては問題ないという見解があります。公立病院は少ないですが、民間病院は救急車受け入れのために、受け入れ件数に応じて医師に対して歩合制を敷いているケースがあります。救急受け入れ難民の問題を解決するためには、こういったシステムも必要不可欠であるという認識なのです。病院以外はどうでしょうか。私が支援してきた組織で、特に歩合制が多いのは「訪問看護ステーション」です。訪問看護ステーションで働く職員は、訪問1回あたり500円～4000円という費用が基本給に上乗せされる仕組

おはようございます。本日は『無駄な会議』はない！というテーマでお話していきます。医療・介護・福祉業界において、概ね会議は無駄であると位置づけられていると感じるのは、私だけでしょうか。というのも、これまで様々な医療・介護・福祉組織を支援してきましたが、会議＝無駄な時間と認識している職員さんが多かったなと感じております。一言でいえば・・・『会議＝重要であるから会議であり、無駄なことなど一ミリもないのである』というのが本質かと思います。しかしながら、それでも尚、会議が無駄であると認識している方たちは、おそらく現在行われている会議のほとんどが、実際に無駄なんだと思います。結果的に無駄な時間になり果ててしまっていのかと。。会議を考えるときに、まず会議にかかるコストを算出します。例えば、10人の会議参加者がいるとします。看護師5人介護職5人　の構成となっています。すると、、看護師一人当たり、時給2500円×5人＝12,500円介護職一人当たり、時給1500円×5人＝7,500円合計：20,000円会議時間が2時間であれば、4万円の費用がかかっています。これだけでも会議が重要な理由がしっかりと理解できると思います。2時間で4万円の会議ですよ！？4万円を費やすという事は、4万円以上の成果を得る必要があるのです。しかしながら、結果的に無駄になってしまっている理由として、２つの原因が考えられます。一つは、今お伝えしたように会議を開催する上で費用換算ができていないことです。これにより、どれだけの出費が出ているかを認識していないからこそ、参加者の会議に対する姿勢が甘くなるのです。もう一つは、構成です。

おはようございます。本日は、『賞与の考え方』についてお話します。ちょうど賞与の時期なので、経営者の皆さんのお役に立てれば幸いです。賞与は基本的には年２回ありますよね。もちろん、組織により異なると思います。最近、とある内科クリニックにおいて賞与で面白いことが２つありました。１つは、賞与をもらって喜んだ看護師の事２つ目は、賞与が原因で看護師同士で揉めたことです。同じクリニックにおいて、賞与をもらって喜ぶ人もいれば、文句を言う人がいるのは、なんとも面白い出来事だと思いませんか？どうして同じ組織なのに、喜ぶ人と文句をを言う人がいるのでしょうか。その違いを確認してみましょう。賞与をもらって喜んだ看護師は、パート看護師です。基本的にパート社員は賞与がなく、あったとしても寸志、あるいは数千円分の商品券です。そして正社員の看護師は１回あたりの賞与が1.5か月分となっています。これは大きな差ですよね。ただし、行っている業務に関しての違いはありません。今回、賞与をもらって喜んだパート看護師は、実は1ヵ月分に相当する賞与をもらいました。そして正社員看護師は、1.5か月分の満額支給ではなかったのです。当然、パート看護師は大喜びです。理由は、賞与額が増えたのもありますが、これまでの自分の仕事が評価されたことです。また賞与に対する期待値が低かったこともあり、その＋のギャップに喜んだのでしょう。かたや、文句を言った看護師は、もらえると思っていた賞与が低かったことが、単なる期待値以下であったことに怒ったのだと思います。このことから、『賞与』について改めて考えたいと思います。賞与の基本的考え方は、前年度、あるい

おはようございます。寒くなりましたね。今年も残すところ１０日となりました。変化の激しい１年でしたが、それなりに充実していたと思います。皆さんは、１年振り返ってどうでしたか。さて、本日は、「職員面談は相互理解の機会」です。医療・介護・福祉業界において、職員との面談機会は非常に大切な時間です。皆さんの組織では、定期的に職員面談は実施されているでしょうか。また、その目的は明確でしょうか。つい先日、大学院の講義で職場のメンタルヘルスという授業を受けて、メンタルヘルスの取組について自分ができることは何か、考えてみてください。という課題がでました。改めて考えると、最も重要なメンタルヘルス、つまり精神的健康は職員が気持ちよく働き、自分が成長できているという実感、そして頼られているという実感、能力が発揮できているという実感、これらが大事なのではと考えました。つまり「実感」です。感覚的に、視覚的に実感していることが重要だということです。私は、職員面談には底知れない力があると感じております。職員面談こそ、究極のメンタルヘルスだと思っています。職員面談を通じて「実感」を再確認してもらうことは、職員の成長を促し、理解を促進し、組織が同じ方向を進む上では重要な取組です。特に職員の人数が多い組織で働いていると、トップの意志、意向というのは中々浸透しないものです。もっとも有力なやり方は、それこそ１対１または多数で面談を実施することです。しかしながら、誰もが面談で真意を語るとは限りません。そこには、真意を語ることによる自分へリスクを、どうしても感じてしまうからです。だからこそ、第三者の介入はとても重要なのだと

おはようございます。本日は「組織が機能する３つの条件」という内容でお伝えいたします。私は、かつて１万人以上の介護職が在籍する大手の有料老人ホームの会社に勤めていました。これまで様々な仕事を経験して思うのは”組織は信用できない”ということでした。とにかく会社という生き物は、従業員をただの駒としてか思っていないというのが当時の実感でした。今もそうです。様々な組織を支援する中で、従業員が大切だと心から持っている経営者と出会ったのは、極わずかです。ですから、組織を支援するときには経営者の本気度を確認することから始まるのが仕事です。そんな私ではありますが、組織が機能するためには、従業員一人一人が組織の方針と考えを理解することがとても重要だと思っています。私は、むしろ、かつては組織の反乱分子だったからこそ、理解できるのかもしれません。組織の方向性というのは、組織が叶えたい未来のための道筋を理解しているかどうか、そして組織というのは経営者の考えになりますから、経営者の考えを理解するのも重要だということです。組織は、この理解から始めまり、行動となり、結果として機能すると考えています。組織が機能するということは、以下の３つの条件が考えられます。１．働く人材が役割果たし、適材適所で能力を発揮すること。２．売上を上げ、利益を確保すること。３．人々の役に立つこと。「１」の働く人材が適材適所で能力が発揮するというのは、構造や環境の整備が必要です。さらには働く人の能力を適切に見極める必要があります。「２」は事業を継続する上で最も重要な資源です。これがなければ、組織はただのボランティアとなってしまいます。何

おはようございます。本日は、『人材育成研修ー報連相はなぜ重要か？』について考えたいと思います。報連相が大事なのは、多くのビジネスパーソンが知っていることですが、「知っている」ことと、「できている」ことには大きな違いがあります。特に医療・介護・福祉では、直接的に人命や生活の直結することから、より重要だと考えられますが、報連相がされている種類について、滞っている部分があります。まず、報連相の意味について考えた時、皆さんは「何のために」報連相をしているでしょうか。報連相というのは、報告・連絡・相談の三つの種類が存在しております。これは、実は一つの事象について考えた時には同時に存在せず、順序があります。１．報告　＝　事後２．連絡　＝　途中３．相談　＝　事前　つまり、一つの事象については事前→途中→事後という流れで報連相を使いこなす必要がありますが、医療・介護・福祉における多くのビジネスパーソンには「相談」と「連絡」が欠けており、事後の「報告」が結果として降りてくるような気がします（感覚として・・）。これが滞っている部分です。さて、報連相には、２つの重要な意味があると思っています。ひとつは、リスクデザインです。予め、物事の進捗過程で考えられる”危機”を回避、減少、分散する役割です。もう一つは、ガソリン機能です。つまり、物事の進捗を加速させる役割です。この中で、特に重要視しているのは、リスクデザインにおける分散機能なのです。これはリスク分散の役割となります。多くの医療・介護・福祉従事者は、リスク分散の視点が不足しています。実は、予め報告しておけば、アクシデントが起きた時に責任事態を分散でき

おはようございます。本日は『人材採用戦略ー紹介業者を上手に利用する』についてお話いたします。本日は『人材採用戦略ー紹介業者を上手に利用する』についてお話いたします。医療・介護・福祉において、人材不足は大きな懸念点です。多くの事業者が人手不足に悩んでいます。訪問看護ステーション、障害者グループホーム、介護付有料老人ホーム、特別養護老人ホーム、病院、クリニック、すべての事業所がそうです。そして、多くの事業所が様々な求人媒体、紹介業者を利用していますが、未だに充足していません。本来は、構造的に人材が流入する仕組み、そして流出する仕組みができれば課題解決に大きく貢献しますが、今回の話は「人材流入」の部分における人材紹介会社の使い方となります。紹介会社も「人」です。仕組みを考えれば分かりますが、人を紹介した後の手数料で会社は成り立っています。人と企業をマッチングさせるのが紹介会社の仕事です。時にはひどい紹介会社もいるでしょう。とにかく困っている医療・介護・福祉事業所や求職者を餌に、アンマッチな条件で適当にマッチングさせるのです。そういう人もいます。もちろん、そうじゃない紹介会社、そこで働いている人もいます。ですから、経営者はまず紹介会社と担当者の見極めが必要なのです。本当に自分たちの課題を解決してくれるか、吟味するのです。さて、経営者の皆さんが吟味したことを前提に、それでも紹介会社からの紹介数が少ないなと思っていませんか。それは紹介会社、あるいはそこの”担当者の頭の中のメニューに載っていない”からです。つまり、担当者の優先順位が低い、あるいは外れているのです。となると、経営者の皆さんがや

おはようございます。本日は「経営と運営の違い」について理解してみようと思います。意外とややこしいですが、ここは明確に違いがあるので、とても重要なポイントです。それではいきましょう。医療・介護・福祉において、理事長や社長と話すときは主に経営の内容ですが、現場の管理者らと話すときは、経営ではなく運営の話になります。これまで、明確に線を引いていたわけではありませんが、どうしてか、対象が経営者から管理者に変わると経営ではなく、運営の話なのです。これまで深く考えてこなかったですが、ここにはきっと大きな線が引いてあるに違いありません。一言でいうならば、経営者と会社経営を軸とした話。つまりマネジメントです。管理者とは運営を軸とした話。つまりオペレーションです。英語にすると大きな違いがあることが分かります。経営＝management運営＝operationさて、そこで具体的に何が違うのか経営と運営の違いについて、内容を切り分けて考えてみます。切り分ける内容はは３つです。１．役　割経営＝資源配分・資源コントロール運営＝生産活動つまり、運営で得た売上や利益を経営において資源配分・コントロールするということです。簡単に言えば、お金をどのように使うか考えるということです。２．時間軸経営＝長期サイクル運営＝短期サイクル経営は将来を考えるという点で視点が長期となります。しかし、運営は今ここで利益を上げる、売上をつくる、という役割を果たすために運用されるので、視点は短期であり”今ここに”なのですね。３．性　質経営＝持続性、成長性運営＝生産性、効率性経営は、事業を存続させることが大前提となりますから、その性質

おはようございます。本日は『訪問看護ステーション　リハビリ職の給与』について考えたいと思います。皆さんが運営する訪問看護ステーションには、少なくとも3＋1職種が働いていると思います。”少なくとも”の定義として、開設し継続した運営をするために必要な職種であって、開設条件の定義として設定された人員配置とは異なることをご理解ください。まず3職種についてご紹介します。これは言わずもがな誰もがご存じのはずです。【３職種】１．看護職准看護師、看護師資格を持つ人員です。２．リハビリ職理学療法士、作業療法士、言語聴覚士のリハビリ三銃士です。３．事務職医療事務、介護事務等の事務職員のことです。【＋1職種】４．地域連携職（営業職）広報活動、多職種との連携活動を主業務としています。これらの3＋1職種は、訪問看護ステーションの運営には必要なのです。さて、その中で訪問看護ステーションの職員の給与について考えてみます。これは地域差や運営会社の指針により異なる可能性がありますが、概ね下記が相場ではないでしょうか。看護職　　：30万～45万/月給リハビリ職：27万～42万/月給事務職　　：20万～25万/月給地域連携　：25万～35万/月給こう見ると、事務職の給与が低すぎることが私としては納得いかないのですが、その理由は次回のブログで考察したいと思います。では、看護職とリハビリ職の給与差を見てください。3～5万円ほどの差があります。私は、この差について少し疑問があるので考えていきたいのです。給与というのは市場トレンドを参考にし組織が決定づけます。市場トレンドというのは、リハビリの職の存在価値と採用のしやすさ、

おはようございます。本日は『医療・介護・福祉の営業研修ー営業の存在意義』について、私なりの解説をしたいと思います。営業の定義は人それぞれですから、すべてを鵜呑みにしなくても大丈夫です。むしろ、こういう考えもあるのかと視野を広げる材料にしていただけたら幸いです。さて、先日、訪問看護ステーションにて営業研修を実施しました。医療・介護・福祉事業には、嫌でも営業活動が必要ですよね。もちろん、最終的にはこちらからの積極的なアプローチをせずとも、日頃の連携の中でお互いの理解を深め関係構築ができれば、それは素晴らしいことなのです。しかしながら、訪問看護ステーションに限らず様々な事業では営業担当がいないまでも、営業活動が必要な状況です。それはなぜでしょうか。超高齢化社会において、高齢者分野、そして１０００万人いると言われる障害者分野、医療分野において、新しい事業やサービスが参入する中で生き残るためにはより強い関係構築が必要になったからだと思うのです。つまり、ライバルが多いということです。となると、医療・介護・福祉組織における営業担当者（地域連携担当者）は、より重要な位置づけになるのです。訪問看護ステーションにおいて、本来であればステーションの管理者や所長が営業活動を実施すればいいのですが、専門職である看護師と営業担当者には、実は大きなスキルの差があるのです。研修ではなぜ営業担当者が必要なのか、どうして看護師ではいけないのか、根本の理由と存在意義について説明いたしました。私も、本来であれば訪問看護ステーションの管理者が適切な営業活動（地域連携活動）ができることが最も効率が良いと思っていますが・・

おはようございます。本日は『新人研修プログラム（案）』について、仮に考えてみたいと思います。組織の大きさや組織内の制度、事業種別によっては当てはまらない可能性がありますので、あくまでも、参考にしていただければ幸いです。私もかつて、株式会社木下の介護という比較的大きな会社に所属していました。おそらく従業員数で言えば１万人を超えているでしょう。営業部に関しては当時は１００人規模でした。（現在は異なるようです）約６年弱、勤めていましたが組織としての新人教育や研修というのはプログラムとして企画されていた記憶はありません。これは介護部も営業部も同じだったと思います。また、これまで数多くの組織を支援してきましたが、新人研修プログラムを構築しており、かつ機能している組織も、正直見たことがありません。もちろん、私が知らないだけで構築と機能の両方を兼ね備えた医療・介護・福祉事業所はあると思います。今回は、新人研修プログラムを案として作成し、かつそれを機能させるような働きかけについて簡単にお話ができればと思います。さて、では早速、新人研修プログラムについて作成していきます。文字だけで記載するので分かりづらいことがありますが、ご了承くださいませ。１．新人研修の目的を定める新人研修プログラムを”なぜ？”つくるのか。おそらくここには課題が存在しているはずです。この課題を明確に、明記し腹落ちする理由かどうかを考えてみてください。すべてはこの目的にあります。 ２．新人研修の期間を定める新人研修プログラムには、研修を行う期間を定める必要があります。この期間は、期間ありきの研修ではなく、内容ありきの研修とするべ

おはようございます。本日は『自己解釈が強すぎる従業員』についての対応をどのように考えるか？考えてみたいと思います。経営者の皆さん、いかがでしょうか。これまでに”言ってもいない、決定してもいないのに自己解釈で勘違いする従業員”はいませんでしたか。これは医療・介護・福祉業界にかかわらず、雇用されている従業員の中には一人の人間の性格や特性として「常に誤解する人」がいます。言ってもいない、決定してもいないことを自己解釈で誤解する人は、組織にとって非常に危険です。もっとも危険なのが、決定したことを間違って解釈しそれを従業員全体に噂として流してしまうことです。過去、私が支援する組織でも自己解釈が強すぎる上に、さらに憶測までも追加された情報が事実として反映された組織を見てきました。これは非常に危険なことです。このような傾向があるのは、ボトム層の従業員ではなくミドル層の管理職に値する従業員に多いように思えます。なぜなら、管理職となればある程度の情報がトップ層から落ちてくるのでボトム層では拾えない情報を持っているからです。そこから、普段から不満につながっている自分の愚痴や文句を情報とくっつけることで、さらにストレスを発散するためにミドルからボトムへ伝えてしまうのです。さて、このような自己解釈や憶測が強すぎる人に対してどのように対応すればいいのでしょうか。これは、一言でいうとがんばれ！人材育成！です。これは考え方の習慣ですよね。特に管理者を選ぶ際にはこのような誤解、憶測、理解不足が大いにある人材を管理職に選定することを回避すること。そして、管理職になる前、なってからも考え方の人材育成を怠らないこと

おはようございます。本日は、先日の講義を受けて感想や考察を述べたいと思います。講義名は『職場のメンタルヘルス』です。これまで、職場のメンタルヘルスにダイレクトに学ぶことが無かったため、すばらしい学びの機会をいただきました。皆さんはどうでしょうか。皆さんの組織の中でメンタルヘルス制度を活用している人はいますか？私は、恥ずかしながらこれまで7社ほど転職をしましたが、職場に産業医がいたことも知らなかったです。（事実としていなかったかもしれませんが・・・）今回の授業では、職場に産業医を配置する意味や意義、歴史を振り返りながらグループディスカッションを行いました。まず、職場に産業医を配置する基準を見てみます。chatGPTから拾ったので、間違いがあったらすいません。１．従業員数が基準日本では、原則として従業員が50人以上の事業場は産業医を配置しなければなりません。２．特定の業種 一部の業種では、従業員数に関わらず産業医の配置が義務付けられている場合があります。これには、特に健康リスクが高いとされる業種や作業が含まれます。３．健康管理の必要性産業医の主な役割は、労働者の健康管理と職場環境の改善です。従業員の健康状態や職場環境に応じて、産業医の配置が必要とされることもあります。４．法律による規制これらの基準は、各国の労働安全衛生法などの関連法規に基づいています。企業はこれらの法律に従い、必要に応じて産業医を配置する義務があります。５．産業医の役割産業医は従業員の健康診断、職場環境の評価、健康相談、疾病予防のアドバイスなどを行います。また、職場のメンタルヘルス管理にも関与することがあります。こ

おはようございます。本日は、とある大手企業のコンサルタント会社の役員の方から、組織開発についての講義を受けたのでシェアするとともに、持論展開、そして反論も交えながら考えたいと思います。結論から言いますと、やはりコンサル出身の方の講義はコンサルっぽいなと思いました。また、良かったか？悪かったか？の2択で聞かれれば、どちらもある！と感じております。まず、良かった点からお話します。同じような仕事柄、大企業のコンサルタント会社の役員が講義する内容について、確かに新しい発見があったと思いました。ひとつは、新しいワードを知れたことです。組織開発のメインストリートの話ではなかったのですが、組織開発をする上で重要な人間関係や職場状況の”心理的安全性”の別名として「チーミング」があるそうです。言葉はただの言葉遊びですが、こういう言葉を知る機会をいただけたのは良かったです。２つめに、同じ医療・介護・福祉業界の支援をしている方と自分たちを比較できたことは良かったです。どの程度、考え方に差があるのか、どの程度の研修内容なのか、外部コンサルタントの話を聞く機会は中々ありませんから、自分たちの”位置”を知れたのは良かったと思いました。悪かった点についてお話します。まずは講義の全体像と私たちがこの講義で何を得るのか、講師として、何を得てほしいのか提示がなかったことは残念でした。また講義の内容として、組織開発と言いながらも講師としての組織開発の定義がなされてなかったこと、つまり”答えはありません”と一言で終わってしまったのは、少しもったいないかと思いました。組織開発の定義について、確かに難しい言葉で、様々な人

おはようございます。本日は、最近、ご相談の多い『訪問看護ステーションの組織化』についてお話いたします。組織化とは何か？どういう状態が組織化された状態なのか？このあたりを深堀していきたいと思います。さて、小規模の訪問看護ステーションならば、さほど組織化に拘らなくても良いでしょう。なぜなら、所長一人がマネジメントを行い、それぞれが役割を果たしていれば問題ないからですね。しかし、５人以上ともなれば個々の活動や運営上の体制を整備し、より円滑に稼働できるようにする必要性が出てきます。そもそも、一人のマネジャーがマネジメントできる数は５人程度と言われています。それは訪問看護ステーションの所長がすでにマネジメント能力を備えていることが前提となっています。だからこそ、組織化が必要なのです。では、そもそも組織化とは何なのか？実はざっくりとしたイメージと感覚しか持ち合わせていないと思います。ここで、組織化の定義というものを”私なりに”記載します。【組織化の定義】・組織全体がシステマチックに分かりやすいこと・人員が適切に配置されていること・役割や責任が明確であること・役割が機能し責任を果たせていること・指示、命令、連絡系統が明確であること・秩序が保たれ、統制が取れていること例えば、組織全体がシステマチックというのは、歯車がかみ合って回るように機能的であるということです。何か一つが動けば、それに伴って他の歯車が動き出すということです。もし訪問看護で事故が発生したとなれば、即座に対処できるように人が動きマニュアルが稼働し事故を最小限に防ぐ、あるいは発生後のケアが延滞なく過不足なく適切に処理することができ

おはようございます。本日は、組織を円滑にするための『役割分担』の重要性についてお話いたします。実は、これまで医療・介護・福祉の数ある組織をご支援してきましたが、はっきりと自分の役割はこれです！と公言できる人とは、会った記憶がありません。組織の創業者ですら、誰がどんな仕事を担っているのか理解できていないことがほとんどでした。もちろん、創業者がすべて知っていなければいけない、というわけではありませんが、組織の中で一人でもいいので、すべての事情や誰が何を担っているか分かるようになっていれば、これほどスムーズにいく組織はありません。組織内で働く人の役割が理解できているということは、つまり”パズルのピースと量と形”を把握しているということなので、あとは全体のフレームを見ながら当てはめるだけの試行錯誤と作業になります。ひとつ、例に出してみましょう。以前、20人規模の職員がいる障害者グループホームを支援していました。そこでは、常に人が退職する状況であり、かつ利用者の入れ替えも激しい施設でした。代表は投資家であり、様々な事業に投資しており、障害者グループホームもそのうちの一つでした。すでに４棟建設している段階ですが、施設運営をすべて管理者兼サビ管に丸投げしていたことから、管理者はやるべき仕事を怠り、離職はどんどん進み、管理者一人の帝国化していたのです。その結果、入居促進もできず、人材は採用できず、さらには施設の評判も落ちてしまい、施設基準を下回る人員配置になり、サビ管としてやるべき計画書も作成せず、施設は半壊していました。障害者グループホームが半壊した主な原因に「役割分担」があります。役割分担

おはようございます。本日は『訪問営業は量より質の時代へ』についてお話いたします。さて、事業をするからには、大小に関わらずしっかりと売上を作らなければなりませんよね。そのためには、営業活動（地域連携活動）がとても重要です。以前から当ブログでは営業活動の方法について詳しく書いておりますので、よかったら過去の記事もご覧ください。今回お話する営業活動（地域連携活動）の対象は以下の通りです。主に在宅医療・介護サービスとなっております。・訪問看護ステーション・訪問介護ステーション・訪問医療マッサージ・訪問診療クリニック・訪問医療マッサージこれらは、特に需要が高く、日本の高齢化と社会保障を支える重要な資源となっております。 売上をつくるためには、まず営業活動という”働きかけ”が重要となります。「うちは営業は一切してませんから～」という事業所は嘘ですね。それはイメージしている悪い営業活動をしてないだけで、実際には何かしら”働きかけ”を行っているのです。この営業活動において、たまに「月２００件以上も訪問しているんです！」という話を聞きます。この月２００件とは、相当な努力と体力が必要ですから、活動量に対しては称賛すべきことです。しかし、これはあくまでも一方的でかつ相手の都合や状況を無視した働きかけになっているので、むしろやり過ぎな気がしてなりません。営業活動は、ある程度の適正数を状況や相手に合わせて行うことで成果は十分に得られるのですが、ただ訪問する、ただ数を稼ぐといった、古き良き時代の日本的な方法は逆効果になってしまいます。少しロジックで考えると、月２００件の訪問は２０日勤務であれば１日１０件と

おはようございます。本日は『人事異動はルールにすべし』というお話したいと思います。医療・介護・福祉業界では、比較的、当然のルールとして「人事異動」があると思います。ただし、これに関しては小規模事業所は職員数が少ないので当てはまらないかもしれません。職員数が30人を超えた組織で、かつ事業所がいくつか存在するのであれば今後の事業拡大や展開を考えれば、人事異動は必要になってきます。しかし、人事異動を促した際に「だったら辞めます」と言われ、辞められると困るから結局は異動させることができず、そして「辞める」と言えば異動しなくていいという文化が根付いてしまい、職員が固定化してまった・・・そんな経験はありませんか。特に経営者の方ですね。まず、人事異動に関して職員が嫌がるのは当然です。特に地域密着を軸にしている訪問介護、訪問看護、介護施設等は当然ながら、反対するはずです。地域において、連携がうまく行っていれば尚更ですね。それは当然の理由だとして、しかし組織が持続的、発展的に成長を遂げるためには人事異動が必要なのです。また、それ以外の理由としても、地域密着だからこそのデメリットのがあるわけです。慣れ親しんでしまったことによる弊害も考えられるわけです。だからこそ、行政に関しては初めてであろうと３年に一度程度の人事異動が発生するのです。癒着や賄賂、多いですよね・・こういうことです。さて、しかしながら、人事異動を拒む職員が多くいる場合、万が一、全員が退職してしまったら・・・そんなことを考えると中々行動に移せないですよね。そこで、これは事業立ち上げの段階から、また人材を採用する段階から、ひとつのルールと

おはようございます。本日は『従業員は人材育成に興味がない』というお話をさせていただきます。実は先日、とある医療系勉強会に参加させていただきました。その勉強会は毎年開催されており、参加人数で言えば１２０人の大規模開催となっております。中々、訪れる機会がありませんが秋の湘南の風は、東京とは違っていいですね。寒いけど、心地よい空気でした。さて、勉強会には理事と二人で参加しましたが、４時間という長丁場の講義でした。私たちは一応、業者枠ということで会場の後ろの長テーブルでチラシを置いて、参加する形となりました。開始直前、すべてのテーブルに私たちの人材育成パンフレットを置きましたが、参加されているほとんどは若い女性スタッフ、そして数人の医師。こういった勉強会では、業者プレゼンがあるのですが、私たちは今回、プレゼン枠ではないのでただチラシを配布するのみとなりました。正直、人材育成というフレーズがどれだけ参加者に響くのか心配と興味がありましたが・・とても悲しい事実ですが・・・ないそうです（笑）理由を考えてみると、参加者の9割はスタッフであり経営者ではなかったことが原因ではないかと思いましたが・・・ただ、それでも従業員の中には「人材育成や教育」に興味がある人もいるのではないか！？と想定していたのですが、期待を100%裏切る形で０という結果でしたね・・・通りすがりの従業員に聞いてみたところ、人材育成には興味はない。理由としては”される側”であり、人材育成は時間外で行われるイメージがあることから印象が良くないということでした。なるほど、、、、これは確かに貴重な生情報です。私は、従業員側は人材育成や教

おはようございます。本日は、大学院の授業で学んだ「労働法規」から、私の感想について書いていきます。現在、私は社会事業大学専門職大学院に通っており、すでに6ヵ月が経ちました。前期の授業は非常に面白く、学ぶことも多い中で後期の授業は微妙だな～と思っていました。ただ、昨日から始まった「労働法規」に関しては、今の仕事につながっていることもあり、面白い授業だなと感じております。経営者も多く通っている社会事業大学専門職大学院の中で、労働についての歴史、法律に関して学ぶ機会があるのはすばらしいですね。授業は大学院の教授ではなく民間企業の社会保険労務士が担当していました。だからですかね、目線が大学院教授や厚生労働省出身の人たちとは異なるため、話が入りやすかったですね。労働法規といっても、堅い話ではありませんでした。簡単に言えば、労使契約を結ぶ時の注意点、考え方、労使契約そのものについて講義とグループディスカッションをしながら授業を進めた感じです。医療・介護・福祉事業でも、労使契約問題が多いのは使用者と労働者間の認識のギャップ、実際の労働と契約内容のギャップ、入社前と後の様々なギャップがあることが原因だと言います。私も人材支援をしていると、使用者の説明不足が原因で人材が離れてしまうケースは多々見ていました。場合によっては、裁判的な問題になることもあります。私は思うのですが、裁判にまで発展するケースというのは、単なる労使契約のギャップではなく、労働者の感情的な恨み憎しみを晴らすためにではないでしょうか。つまり、事業主と労働者の関係性が良好ならば離職するにしても問題には発展しないと思うのです。根本的

おはようございます。本日は、営業活動における”電話営業”についてお話していきます。さて、障害者グループホーム、訪問看護、訪問介護、サービス付高齢者向け住宅、その他医療・介護・福祉施設では、利用者確保のために電話営業をケアマネジャーへ行っているところもあると思います。実はこれは、99%意味がありません。むしろ、意味がないどころか迷惑にしかならないので、すぐに中止することをお勧めます。実は、私も以前はこの電話営業を行っていました。飛び込み訪問よりも、電話営業のほうが楽ですし数も稼げますから、それで十分だとおもったのですが、一度試してわかりました。これは時間の無駄だ・・・・例えば、利用者の報告をメインに、ついでに一言、「またお困りのことがあればよろしくお願いします」と伝えるのはＯＫです。ただ、積極的に「他にもいませんか？」とおかわり頂戴はとても下品な行為としてとらえられてしまいますね。これを続けていくと、問合せが減少してしまいます。本当に良いサービスを提供しているなら積極的でしつこい営業活動は必要なく、間接的で自然と思い出すようなアプローチに切り替える必要があるのですね。まあ、しかしこれは本当は中々難しいですね。なぜなら、かなりきめ細かい営業活動が必要ですから。電話営業というは、よく考えてみると飛び込み訪問よりも、高度な技術が必要になります。会うよりも印象が低く、しかし宝くじ的に今、困っている人に偶然出会う必要があるため、偶発的要素が大きいのです。また、顔の見えない相手に対して声と内容だけで伝える必要があるため、ある意味飛び込み訪問よりもハンデが大きいのです。何よりも、電話だけで利用

おはようございます。本日は人事部や人事担当向けの研修内容として「人件費率の考え方」についてお話しいたします。医療・介護・福祉事業において、人がサービスを提供し、そして組織を作っているという事実を考えれば、人件費についてはしっかりと考えなければいけませんよね。「人が足らない・・・人がいない・・・」と常に嘆いている現場は少なくありませんよね。ただ、経営者からすれば、現場が常に人がいない！という文句を言っているのは理解しています。現場の声は理解している。ただ、その声だけで人材を投入して本当に良いものでしょうか。誤解いただきたくないのは、決して現場の声を信用してないということではありません。現場の声は理解しているけども、それだけでは根拠が足らないということです。経営者がお金を投資する上で、一時的な投資ではない継続的にかつ高額な費用を投資する「人件費」については、それなりの根拠が必要なのです。さらに言えば、新しい人員を採用すること以外にも、現場の給与を上げてくれ！嘆願する職員もいるでしょう。しかし、それも安易に上げることができないのが、根拠の問題なのです。適正な根拠としては、最低賃金や報酬改定の引き上げでしょう。つまり、世の中が動くのであれば、自分たちも動かないといけないという根拠は、絶対的なのです。ただ、世の中の動きについていくだけでは、出遅れてしまいますよね。私はできるだけ、自分たちの組織に関する人件費については、世の中に左右する前に、自分たちの目で見極めて判断してほしいと思っています。そこで、意外と難しい人件費の考え方についてお話します。まず見るべきは自分たちの組織における人件費で

おはようございます。先日、別弊法人の理事２名の就任手続きが完了することができました。本日から３名体制で一般社団法人医療・介護・福祉人材マネジメント総研が活動していきます。皆さま、どうぞよろしくお願いいたします。さて、本日は「意思決定と行動力の迅速さが組織を左右する」と題してお話していきます。まず意思決定の速さです。組織における意思決定については、小さなことから大きなことまで存在しますが、今回の意思決定では”大きな意思決定”を指しています。そして、この大きな意思決定を行うのは社会福祉法人や医療法人なら理事長です。病院なら院長です。企業なら代表取締役となります。大きな意思決定の中にあるものは、組織それぞれ異なりますが、大きいを意味するものは主に”お金の単位”によるもだと考えて良さそうです。動くお金の額が大きければ大きいほど、意思決定のスピードは遅くなります。意志決定のスピードが遅くなる理由としては、お金を動かすための根拠探しが大変だからでしょう。基本的に組織が大きくなればなるほど、階級が分かれ、階層が出来上がります。理事長も代表取締役も、基本的には自分が意思決定する内容を権限移譲しますから、本当に重要なものだけを選別し、時間を確保しトップにしかできないような仕事を行おうとします。すると、大きなお金を動かす場合の最終的な意思決定をトップに挙げるための根拠探しが始まるのです。おそらく、ほとんどの組織はここに時間がかかっているのです。そして、この根拠探しが大変面倒くさいのものですから、現場から上がってきた様々な課題に対して新しくお金がかかる、または増額する者に関しては意思決定をしなくなり

おはようございます。本日は医療・介護・福祉の営業研修の一環として『営業は力なり、そして継続が必要なり』というお話をしたいと思います。これまで、多くの営業活動に関するブログを投稿してきましたが、ここで再度、営業活動の重要性について説いていきたいと思います。医療・介護・福祉といっても、今回は改めて訪問看護、訪問医療、訪問介護の訪問系に限定したいと思います。さて、営業活動といっても車や保険を売る悪いイメージではなく、他業種との連携を強化して、協力しながら利用者を支援していくという意味の営業活動です。ですが、多くの事業所の担当者や管理者は、営業活動＝地域連携室という理解ではなく、やはりどうしても前者の悪いイメージがあるようですね。そのため、どんなに目標を定めても、経営的な危機があったとしても、”営業活動を行う抵抗”や”プライド”がぬぐい切れず、最終的に事業継続が難しくなってしまうのです。ここで、改めてお伝えしたいと思います。営業活動とは地域連携活動であり、取組方法は幅広いということです。多くの方が嫌がり、抵抗を示すのは「飛び込み訪問」です。しかし、営業活動は飛び込み訪問だけではありません。日頃の支援報告を持参することも、立派な連携活動です。むしろ、これは当然であり最も重要な活動ではないでしょうか。これほど、訪問理由がしっかりしている連携活動はありませんよね。ケアマネも嫌がらず、むしろしっかりと報告してほしいと思う人が多いはずです。しかし、残念ながら”これ”すら持参しないで電話で済ましている事業所があるのは、とても残念なことです。これは、営業活動が云々というよりも、本当に利用者を支援する

おはようございます。本日は『面接時のチェックリストは使用しているか？』についてお話いたします！さて、経営者の皆さまは貴重な人材を採用する時に「面接時のチェックリスト」はしっかりと準備し活用しておりますか？面接時にチェックリストを使用するメリットは、実はたくさんあるのです。以前もお話したように、採用した人材が組織で活躍するためには『役割意識』が重要になってきます。面接時には、なぜ”あなたを採用するのか”という当然なのですが、理由が必要になります。例えば、歯科医院であれば歯科衛生士という役割があるので、採用するのは当然ですが、果たして受付やカルテ入力までを業務とするのか、研修を受ける等も必須なのか、このような細かい役割や任務が必要なのです。訪問看護ステーションではどうでしょうか。訪問看護師を採用しますが、訪問看護だけが仕事ではないはずです。病院と利用者とのケアカンファレンス、営業活動、こちらもカルテ入力や訪問記録、オンコール対応など、様々な業務があります。多くの応募者というのは、専門職に限ってのことと思いますが、自分の仕事はメイン業務だけであると誤解している人が多いのです。ですから、面接時にチェックリストを活用し、入社後の不一致を無くすようにつとめなければなりません。チェックリストでは、役割意識を強化し入社後の不一致を防ぐだけではありません。チェックリストに入れる項目として、コミュニケーションカテゴリを入れるとさらに良いでしょう。比較的、大きな会社になると何人もの応募者対応を行うため、正直いって対応することがとても大変になります。人数が少なければ対応も丁寧になりますが、”多くの内の

おはようございます。本日は、採用担当者の人材育成の一環として『面接時のNGポイント３選！』と題して書いていきたいと思います。以前にも同じような内容を記載しているので、良ければ過去のブログもご覧ください。医療・介護・福祉事業を経営していれば、当然ながら組織＝人であり、当然ながら人材面接の機会は多いと思います。そして、医療・介護・福祉といっても様々な専門職が存在することし、それぞれの価値観が異なることから面接で苦労したことはないでしょうか？採用担当が面接時に最も苦労することは、面接に来ない！ということでしょうか。これは面接する前のアクションの問題ですね。今、自分が面接している中で上手くいっている！と実感している人は特に要注意！危険ですね、何事も完璧というものはありませんから・・・応募者の媒体をよく見てみれば、もし上手くいっている場合というのは従業員紹介がほとんどではないでしょうか。従業員紹介の場合、上手くいくのは当然なのです。どうしてか分かりますか？それは紹介してくれた従業員が面接で話す内容をほとんど伝えて納得いっている状態で、あなたの前にくるからです。どうして従業員紹介の退職が少ないのか。それは入社前後のギャップが少ないからです。従業員が良い点、悪い点すべて伝えているからです。その点、様々な媒体で採用する専門職というのは、一度の面接では情報が不足していますから伝えきれない内容がたくさんあります。そして、入社後の様々なギャップを感じ、結局退職してしまうのです。 ここで重要なのが採用担当者が面接時にNG行為をしないことです。NG行為を避けることで、応募者とのコミュニケーションが円滑に

おはようございます。寒くなりましたね。さすがにもう半袖で寝るのは難しいですね。寒暖差による体調管理、気を付けてください！本日は「組織をスクラップビルドする勇気はあるか」についてお話します。すごい内容ですよね。医療・介護・福祉においても、この施策を考えた経営者はいると思いますが、実際にやるとなれば正直「勇気」がいるものです。そもそも、どうして組織の改編をする必要があるのか？これを考えてみると、組織運営のところどころに”錆び”がついている状態で、前進しようとしても常にブレーキがかかるような状態から、目標達成が果たせないという状況なのだと思います。以前にも何度も伝えていますが、組織は人です。組織は目標達成のために役割をもった人が２人以上集まった状態を言います。つまり”錆び”とは何か。これはそこで働く人の柔軟性が消え、何をするにも反発を招くことを言っています。例えば、皆さんが所属する医療・介護・福祉事業所で、訪問介護事業所があったとしましょう。その訪問介護事業所では、売上を拡大し、店舗を増やすことでより多くの利用者さんに適切な介護サービスを提供することで組織として成長することを目標としています。しかし、近年では売上が減り、店舗を拡大しても人が配置できない状態が慢性化しており、人事異動をしようにも打診をすれば「辞めます」という一言を言われてしまい中々、前に進まない・・・このような状態であれば、皆さんが経営者ならどのように立て直しますか？私は以前、この「勇気ある英断」をした経営者を２人ほど知っています。そして、このような状況にある組織を解体することをためらった経営者は山ほど知っています。も

おはようございます。昨日は、障害年金のセミナーに参加してきました。これまで障害者施設の支援をしてきましたが、障害者の方の収入についてはあまり考えたことがなかったので、とてもいい勉強になりました。障害者手帳をもらうよりも、障害年金を受給するほうが簡単だったとは・・・知らないとは損ですよね。さて、本日は『田舎における訪問看護ステーションの開業』について考えたいと思います。ここでいう田舎とは、人口２万人以下の町村として定義させていただきます。私は以前、病院経営支援コンサルタントとして、北海道中標津町で町立病院や香川県の三豊市の小規模民間病院などを支援していましたが、やはり、都市部と異なり集患するためのアプローチ方法が大きく違うものです。支援していたと言っても、それぞれ約１年程度ですがね。それでもいい経験をさせてもらいました。経営を維持させるのも、人材を採用するのも苦労するのが田舎の医療・介護資源です。今回は、人口１万人の町で訪問看護ステーションを開設するなら、どのような方法で経営維持、集客を行っていくか、私が普段支援している都市部との違いを考慮しながら、考えます。まず、第一に都市部と大きく違うのは人口が少ないという事実と、その中でも高齢化率が高いということです。人口が少なく、高齢化率が高いということは、その町村で暮らす人たちの「リテラシー」に少し課題がありそうです。例えば、都市部であってもまだまだ地域包括支援センターが何をするところなのか？中々周知されていない事実があります。そんな中、訪問看護ステーションなんて、さらに分かりません。聞いたこともないそうです。何？看護師が家に来るの？い

おはようございます。本日は『訪問看護ステーション新規開設で注意すること』について私見ではありますが、経営的観点を含めてお話できればと思います。今回は訪問看護ステーションの新規開設時の注意点ですが、訪問看護ステーションに関わらず、すべての事業、ビジネスに共通する大切なことは、結論として”資金繰り”です。何をいまさら・・・と分かっている方もいらっしゃると思いますが、実は非常に大事なことなのです。以前、私は当ブログにおいてお金も大事だが、想いが大切だ！と言い放ったことがあります。それも当然大事なことなのですが、やはり先立つものは・・・ということで資本主義の世の中で生き抜くには、資金というのは本当に大切なのです。訪問看護ステーションを新規で開設する場合のほとんどは、病棟で働いていた病院の看護部長、看護副部長、あるいは訪問看護ステーションで働いた経験のある看護師が、新たな門出として地域医療、地域介護を良くするために経営を始めます。つまり、誰でもみんな”初めての経営者”なのです。これまでは、雇用されている立場として、そして専門職として自分の給与と生活、患者や利用者へ視点を合わせればよかったのですが・・・経営者としてデビューすると、先立つものの重要性が本当によく分かるのです。訪問看護ステーションを新規で立ち上げる場合は、最初に500万円から1000万円を政策金融公庫から融資を受けることができます。概ね1000万円は可能です。最も注意すべきなのは、新規立ち上げ時に融資されるこの1000万の使い道なのです。ここが最も重要です。なぜなら、訪問看護ステーションの集客は思ったよりも苦戦することが多いか

おはようございます。本日は、『フランチャイズの落とし穴』について考えていきたいと思います。医療・介護・福祉業界において、フランチャイズ形式で運営されているビジネスとして、主に下記の4事業が挙げられます。もしかしたら、他にもあるかもしれませんが近年、弊法人に相談が多いのは特にこの４つです。１．訪問看護ステーション２．訪問医療マッサージ３．障害者グループホーム４．就労継続支援概ね、謳い文句としては６ヵ月程度で黒字化、あるいは数百万円の利益が出ますというお話です。しかしながら、実態としてうまくいっている経営者、そうでない経営者がいるのはなぜなのでしょうか。そもそも、確実に上手くいくビジネスなら、フランチャイズにする必要はありません。自分のところで進めて行けばいいのですが、どうしてフランチャイズ展開するのか。・・・・疑問が残ります。それは私自身がフランチャイズの良さを知らないということもありますが、これまでフランチャイズで展開して「順調です！」という声をあまり聞いたことがないからですかね・・・しかし、ごくたまに年に１件程度は、順調です！という声を聴きます。その理由として挙げられる共通点は、経営者が時間と労力、そして事業に対する想いを最大限に費やし”本気”で取り組んでいるに他なりません。フランチャイズ展開する場合の多くは、多少お金に余裕のある経営者が、人を採用して人に任せるというスタンスなのですが、管理者を誰にするか？管理者によって大きく変わってしまうのです。仕組みを売るフランチャイズですが、どんなにすばらしい仕組みでも、誰がやるかによっては答えが１８０度異なるところが、ビジネスの神様が

おはようございます。本日は『マネジメントの第一歩！立場と権限の明確化』についてお話いたします。実は先日、私のお客様である「認知症グループホーム」において、こんな問題がありました。採用したばかりの新人職員が、管理者兼施設長である女性職員に対しての「態度」や「口の利き方」が非常に悪い！ということでした。これに関して言えば、たまたま、入社してきた職員の質が悪かったのかな？とも言えますが、これまでに数人の職員が同じような態度を取っていたというのです。つまり、簡単に言うならば上司である施設長が新入職員になめられいる状態なのですね。皆さんも認知症グループホームだけではなく、病院、訪問看護ステーション、障害者グループホーム、特別養護老人ホーム、介護付有料老人ホームを運営していると、施設長が新しい職員になめられるといのは、実は大きな問題として頻繁に起こっているのではないでしょうか。では、どうしてこのような状態が起きてしまうのでしょうか。根本的な原因は、施設長の権威と立場を理解させられていないことにあります。つまり、これも非常に重要な「人材教育」なのです。ここで重要なのは、この人材教育を誰が行うか？という点で言えば、その施設で最も権力を持っている人材が適任だと思います。理想としては、面接を行ってその人の採用を判断する人です。それが、経営者の場合は、経営者が教育し、施設長の場合は施設長が行います。今回、施設長がなめられてしまった理由として、施設長の権威と立場の理解が乏しかったと言いました。それは、権威と立場を理解させる教育の第一歩として「面接の機会」を活用できていないｋとにあります。面接の機会は最

おはようございます。本日は、医療・介護・福祉業界において中々採用できない専門職採用において、ジョブメドレーを有効活用し、さらに一工夫することで採用できる可能性が高まる！という内容をお届けします。弊法人は、医療・介護・福祉業界の人材育成を目的として設立した法人ですが、その一環として人材採用の方法についてもアドバイスしております。経営者の皆さんは、当然ながら人材採用をする際に「ジョブメドレー」を活用されていると思います。ジョブメドレーは看護師採用のみならず、ケアマネジャー、サービス管理責任者、介護職員、医療事務、理学療法士、作業療法士など、数多くの職種に対応しています。過去、私のお客様には、採用のほとんどは院内や社内紹介が多く求人媒体は利用したことがないという、素晴らしい状況が出来上がっている方もいました。職員紹介からの紹介は、現職員が現状や給与、人間関係などがある程度伝わっているため入社後のギャップが限りなく少ないのです。だからこそ、離職が少ないのです。様々なことを納得して入社してきていますから、本来は職員紹介システムが稼働していれば問題ないのです。さて、皆さんがジョブメドレーを活用する際、２つほど工夫する点があります。１．スカウト200件を使い切るジョブメドレーが支持される点として、毎月200件まで登録者へスカウトメールを送ることができるからです。非常にもったいないのは、200件を使い切らないことです。対象者を選別しすぎて200件送るのが面倒なのです。これは非常にもったいです。まずは200件のスカウトメールを使い切りましょう。 ２．対象者を選別しすぎない例えば、主任ケアマネジャ

おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SELPFULJAPAN合同会社の塚本です。本日は、人材採用に必要な３つ軸をのご紹介できればと思います。以前も人材採用について書きましたが、人材採用を作ることは相当、労力と時間がかかります・・・簡単ではありません。大学院の授業で出てきた他の社会福祉法人や同期の会社の事例をみてもわかる通り、採用基準や採用方法には何かしら違和感はあるのですよ。１００％能力を発揮できる即戦力人材に焦点を当てている・・採用後、教育することを全く考慮していない条件になっている・・絞りすぎて全然応募がこない・・・採用基準がコロコロ変わる・・・大切なのは、何度もお話している通り”ポテンシャル”なのです。つまり、成長性と性格です。素直な性格であれば仕事を覚えるのが早く、成長性を期待できます。組織側が行ってほしい仕事ができるのか、できそうなのか。ということです。経験重視でいくと必ず失敗します。経験が豊富で有能な人材であれば、わざわざインディードやジョブメドレーなどの媒体を利用せずとも転職できるのですから。優秀な人はそれだけで声がかかるものです。にもかかわらず・・・残念なことに100%の要件に満たさなければ、あるいは資格や経験を重視しすぎたためにポテンシャルの高い人材を逃してしまうケースは非常に多いのです。それでは、人材採用に必要に3つの軸を紹介したいと思います。この3つの軸で決めておくと、採用活動が少しだけ楽になるかもしれません。１．業務遂行能力医療・介護・福祉業界で言うならば、これは作業能力です。看護師なら点滴ができるか、喀痰吸引ができるかなど、業務上

おはようございます。本日は、「診断型組織開発」について『著書：組織開発の探究　中原敦・中村和彦』より、学びを得たいなと思います。日頃から私のように経営コンサルタントをしていても、理論的にあるいは科学的に組織を良くするという思考に至る人はあまりいません。医療・介護・福祉に関わらず悪くなったものを良くするためには、コンサルタントの経験則に頼った改革では、組織の中の人間が動く理由には限界がありますから、しっかりと科学的、理論的根拠がが必要なのです。この「診断型組織開発」は、私もまだまだ未熟であり、すべてを理解したわけではありませんが、この著書を読みながら非常に重要な内容であると感じたので、一緒に考えながら共有したいと思います。まず、組織開発そのものは１９７０年から進められてきましたが、診断型組織開発とは、組織開発を実践する者が、診断＝課題発見のためのデータを集め、内部にフィードバックし、共にアクションを起こしながら実践する伴走型の取組であると書かれています。おおまかな流れは、８つ。①エントリーと契約↓②データ収集↓③データ分析↓④フィードバック↓⑤アクション計画↓⑥アクション実施↓⑦評価↓⑧終結エントリーと契約ここでは組織状況を実践者が理解するフェーズです。状況やニーズ、利用できる資源を確認し、組織開発するための役割や責任を明確し、実践を共に行う仲間との心理的契約も行います。 データ収集ここでは組織の現状をより深く理解するために調査を行います。調査は、インタビュー、質問用紙、観察などを行います。（個人的には数値分析できるところがほしいなと思いました） データ分析インタビューや質問用紙

おはようございます。本日は医療・介護・福祉人材の「採用基準を上げないこと」についてお話いたします。このブログでは何度もお話している『採用』ですが、たまに必要な人材、そして求める能力を具体的にしすぎたため、自分たちで自分たちの首を絞めているケースがあります。それが採用基準を上げすぎていることです。採用基準の挙げてしまい、結局採用できなかった職種として下記があります。・看護師・理学療法士・作業療法士・あん摩マッサージ指圧師・介護職・世話人・生活支援員・ケアマネジャー・サービス管理責任者・サービス提供責任者上記の職種は、病院やクリニックなどの医療機関だけではなく、障害者グループホーム、就労継続支援A型・B型の障害者施設、特別養護老人ホームや介護付有料老人ホーム、訪問看護ステーションの介護事業所が対象でしょう。では、採用基準を上げるとはどういうことか？本来であれば、応募が比較的多くあるような仕事であれば、応募者の質を高めるため、自分たちの採用基準を上げることは実は正解なのです。しかし、医療・介護・福祉業界においては、そもそも応募者が少ないという現状にありますので、初めから間口を狭めることがナンセンスなのです。例えば、以前、建築業界の採用支援を行った時、そこの社長が提示した採用条件が面白かったのです。建築ならではなのか？と焦ったこともありましたが、それは”人間であること”です。なるほど・・・と納得せざる負えない最低条件です。虫でも動物でもダメ、人間ならだれでも良いということです。結果的には、人間ならいいと言っていても、やはり日本語レベルが高くなければならず、また年齢制限があったため、中々

おはようございます。本日は『採用フロー再構築！５つのステップ』についてお話していきます。まずスタートとして、採用フローとは何でしょうか？採用フローとは、人材採用する流れと具体的な内容が書かれた採用までのロードマップと考えて良いかと思います。医療・介護・福祉に限らず、人材採用は大きな課題となっていますが、採用の流れが曖昧になっている小規模事業所は非常に多いのです。大手企業になってくると、採用担当者が配置されており、採用の流れについて具体的に決められており、その流れにそって進められているので、人材採用に課題があったとしても逐一見直しすることができます。採用フローの構築は、人材を採用するための応募者募集から採用までの工程に、誰が関り、どのタイミングで何を実行するか明確になっている点は、採用担当が変わったとしても、継続できるのでメリットしかありません。採用フローの作り方ですが、大きくは6つのステップになります。どこを採用フローの最終地点に置くかによって、STEPの内容も変わってきますのでご注意ください。これは皆様の組織の考え方を、まずは欲張って反映させてもいいと思います。今回は私たちの考えを反映させ、規模にかかわらず有効であろうステップをご紹介させていただきます。STEP①　応募者募集応募者を募集するためには、採用媒体や採用すべきターゲットの選定、具体的な採用活動が入ります。採用活動には積極的採用活動、反響的採用活動があり、また媒体には無料と有料があります。予算をしっかりと設定し、急ぎなら有料、ゆっくりなら無料というように使い分けることをお勧めします。STEP②　カジュアル面談カジュア

おはようございます。本日は医療・介護・福祉事業経営によくある悩みとして「営業に行かない専門職」について考えていきます。現在も過去も、この悩みを抱えている小規模事業の経営者は多いかと思います。障害者グループホーム、訪問看護ステーション、デイサービス、訪問診療クリニックなど、比較的小さな規模で運営している事業では、営業活動はかかせません。まず出発点として「営業に行かない」と題してしまいましたが、営業活動の成果の課題を改めて考えてみる必要がありそうです。営業活動の成果の課題とは、つまり、新規問合せや新規契約の減少といったダイレクトに売上につながる話になります。その結果をみた上で、原因はなぜなのか？と考えてみると、なるほど、営業活動量が少ないからだという話ができるのです。営業活動量が少ない＝営業に行っていない　と結論づけることができます。ただし、このロジックで考えるならば、もう一つ勘案しなければならない事があります。それは「営業に行っているけど、成果がでない」ということです。つまりは、２つの結果が存在することになります。１．営業に行っているけど、成果が上がらない状況２．営業に行かず、成果が上がらない状況「１」について検討する時は、”営業に行っている”というのを数値化する必要があります。そうすると、営業量の話になり、十分な営業活動量であれば、あとは方法の問題になるからです。ただし、多くの事業所では、悲しいかな「数値化」が異常に苦手らしく、ほぼ感覚的に物事を判断し、結論付けていることが多くあります。そうすると、経営者も営業活動を担う専門職も、残念としか言えません。「２」について検討する時は

おはようございます。今日は、先日の授業で講義を受けた『プロセス評価』におけるインプット（投入資）ついて、考えていきます。実は、この授業を受ける前に『プロセス評価』については、ある程度自分なりの考え方がありましたが、今回のプロセス評価は、私の考えていたプロセス評価とは異なっていました。まあ、そもそも今回のプロセス評価については、医療・介護・福祉サービスを提供することを前提とした、100の事例に当てはまる、新人向けの「ロードマップ」に近いものなので、目的を解決するための一つのケースとして考えると、異なるのは当然です。ちなみに、私見としてのプロセス評価とは、私は経営支援を行うことが多いので、経営支援の目的、そして到達するための目標達成の過程（プロセス）に対して、進捗度合い、達成率、それに基づくアクションの量や質、投入資源など、いわゆる”適切”だったのか？という振り返りをすることが、プロセス評価であると考えていました。異なるプロセス評価の講義を受けた今でも、根本的な考え方に変化はないですが、プロセス評価というより、100事例に該当するロードマップづくりを行ったと思えば、深い理解と納得を得られます。さて、講義で行った医療・介護・福祉サービスのプロセス評価について、目的は100事例に当てはまる、かつ新入社員の教育材料として利用できるロードマップづくりについてお話します。全体的なロードマップの項目として、下記が挙げられます。①Input　　　＝投入資源②Activity　　＝活動③Output　　＝活動に対する結果④Outcome　＝効果や成果⑤Impact　　 ＝与える影響私のチームでは”

おはようございます。本日は仕事を教える文化が”ほぼゼロ”ということが、さらに新入社員を混乱させるケースとして考えていきたいと思います。さて、仕事において、「教える」文化が育っていない職場は、新入社員が混乱する場面が多いことはご存知でしょうか。まず、障害者グループホームを例に取ると、新入社員に対して1日や2日のOJT（On the Job Training）を行っただけで、後は自己解決に任せるというケースが散見されます。こうした状況は、新人の混乱を招き、結果として退職を早める可能性がありますよね。また、訪問看護ステーションでは、例えば自分自身が「背中を見て育った」世代の教育者が多く、そのために新人への教育が「気合」と「根性」に頼る場合があります。しかし、これでは新入社員の混乱は解消せず、効果的な育成は進みません。次に、有料老人ホームの例を挙げると、施設長が教育方針を明確に言語化できない場合、結果的に優秀な人材が職場を去るケースもあります。これは、新人が自分の役割や期待される成果を理解できないため、モチベーションを維持することが難しくなるからです。単純なケースとして挙げましたが、これらの問題を見ても分かる通り、教育文化が存在しない組織は、長期的な成功の観点から見ても、事業の継続が難しくなってしまうのは、明らかですよね。なぜなら、教育文化がないということは、組織内で知識や経験が共有されず、新たな人材の育成が難しくなるからです。OJTという教育方法は、本来は新人が先輩の業務を観察し、自らの業務に反映させることを目的としていますが、この意義を理解していない人が多いのが悲しい現状です。また

皆さん、おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。本日は、組織運営における"目的"の重要性について一緒に考えてみたいと思います。ここでは、これまで支援してきた現場経験を交えてお伝えします。"目的"という言葉は、皆さんにとっても身近な存在だと思います。特に組織を運営するリーダーにとっては、この一語が持つ深い意味とその重要性は日常的に感じていることでしょう。しかし、意外にも"目的"が曖昧、あるいは不明瞭な組織が存在します。それでもなんとか経営は成り立っているかもしれませんが、それは単にお金を循環させることができているからと考えられます。私たちがこれまで支援してきた組織の中で、一つ確認できたことがあります。それは、「目的」の明確さが、目指す結果に直接的な影響を与えるということです。目的が低く、あるいは曖昧な組織では、目的から派生するさまざまな要素も同様に低下します。逆に、目的意識が高い組織では、それに連動する項目も全て引き上げられます。具体的な項目としては以下のようなものがあります：・財務・責任感・計画性・戦略性・支払い・満足度・継続率・目標設定・No2の存在・人材育成への関心一例として、10年以上経営している訪問介護ステーションをご紹介します。同ステーションは、未だに利用者数が増えないという課題を抱えています。ここでは、組織のトップに明確な目的がないことが問題となっています。組織の未来像、売上目標、そして従業員の成長――これらが不明確な結果として、組織全体に計画性や戦略性が欠け、その結果としてアドホックな行動が取られるのです。目的が見えない状態は、実は

おはようございます。本日は「数値管理が徹底できていない理由」について、皆さんと考えていきたいと思います。　数値管理については、私の感覚では医療機関の幹部や理事長は、比較的、数値管理を徹底していると思います。ただやはり、数値管理すべきこと、数値化すべきことなどは、悩んでいる方もいるそうです。医療機関においては、診療報酬や患者数、加算とまではいきませんが、明確に収支が打ち出せるので、それを見ながら戦略を検討する場合が多いです。しかし、医療機関以外の介護や福祉になると、意外と数値管理が徹底できていない、あるいは始めたけど継続できていないということが起こっています。数値管理が重要な理由は、過去と現在を見渡した時に、未来への行動指針が打ち出せるからですね。白紙の地図に当てもない道を描き、ゴールが不明確になることを防ぐのです。自分たちの進むべき道が、どこにあるのか、唯一それだけが示されているケースにおいて、この地図を描く作業の中で、数値化し、行動や結果を数字管理することが重要となります。どうでしょうか。皆さんの施設では数字管理を徹底しておりますか？もちろん、すべての事を箸の持ち方まで管理する必要はありませんが、目的のために必要な要素においては数字管理を行っていますか？？これまで30社以上支援してきましたが、やはり道に迷う事業所というのは数字管理が疎かになっていることがあります。肌感覚でいうと９０％以上でしょうか・・ どうして数字管理ができないのか？それとも継続できないのか？この「問い」について少し考えてみたいと思います。これまでの支援から見えてくることから、下記の事が考えられます。・経営者

おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。今日は「小規模事業だからこそ全体会議が必要」という会議の重要性を話す第二弾となります。小規模の定義は人それぞれですが、今回は従業員30名以下と定義させていただきます。30名以下であれば一つの高齢者施設、または複数のグループホームを運営しているところが対象となりそうです。また、複合事業であれば「訪問医療マッサージ×訪問看護ステーション」こういった事業を行っている企業も対象となります。小規模だからこそ重要という意味は、人数が少ないからこそ集まりやすく、経営者がコントロールできる範囲の限界値だからと考えたからです。30人以下の規模では、まだまだ経営者のNo2と言われる人員が確保できておらず、管理職も育ちきっていないケースがほとんどです。また特別養護老人ホームや認知症グループホーム、あるいは障害者グループホームなど、24時間体制のため、基本的に全員が集まるというのは難しいため、新入社員が入ったとしても、じつはそのままということもあります。小規模こそ、ほぼ全員が集まる機会をつくることができ、経営者の意思や想いを直接伝えられる可能性が高い分、全体会議は組織にとって大きな役割を果たすのです。普段、顔を合わせない他の職員との会話や、異なる事業だけど同じグループだった同僚とのコミュニケーションは、非常に新鮮です。こういった横のつながりを強化することは、従業員が仕事をする上でのモチベーション維持や向上、刺激から学びを得るなど、メリットとなり返ってきます。さて、ここで経営者側の意見として、よく言われる言葉があります。それは「会議

おはようございます。　医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。今日は「看護師の想いだけでは事業所は潰れる」というお話をします。正直、かなり難しい問題です。でも、実際、事業とは人とお金が円滑に回らなければ潰れてしまいます。人もお金もどちらも大事ですが、ある程度、お金があれば何とかなるものです。現場の看護師さんというのは、結局は雇われですから、管理者であろうとも経営のことはよくわかりません。実際にいくらお金がかかっているか、計算すらせずに常に現場の想いだけを語りますから、当然、やっかいですよね。しかし、経営者としてそんな看護師さんにも理解してもらうための努力が必要です。そもそも看護師さんというのは、職業上、そういうものです。私の知っている訪問看護ステーション、あるいは訪問医療マッサージ、訪問介護ステーションの経営者は口をそろえて言います。「医療や介護の想いだけでは経営はできない・・・」経営ができないということは、つまりは必要なサービスが提供できなくなるということです。結果的に、困るのは利用者さんなのです。現実的に、現場の想いだけでは難しいのです。医療や介護の想いとは、結局は自己満足なのではないでしょうか。その想いというのは、必ずしも利用者や家族に伝わりません。利用者が認知症、寝たきり、意識がないという状態であれば、よくわかると思います。自分がどれだけやってあげたか？という自己満足と自己肯定感を満たすための行動に過ぎないのです。本当に、利用者さんのことを考えるなら、まず事業の安定を図ることが必要です。基盤を創り、お金が回るようにして、看護師の質を上げ、レベルの高い人材が適

多くの医療・介護・福祉事業において、働く目的を忘れがちな人は本当に多いですね。なぜ、今働いているのか？『仕事の目的』『人生の目的』を物理的と精神的に分けることで、明確にすることができます。働く目的がいつの間にか、上司や同僚、組織批判となり、それが習慣化されています。そうなると、職場には愚痴や批判をする”楽しみ”を見出してしまうわけです。ただし、その先には、結局は退職の2文字が待っているわけです。-------------------------------------------------------------------おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。昨日ですね、やっと社内研修用の資料を作成することができました。タイトルは『優先順位の決め方』です。今となっては、無意識のうちに優先順位を決めていますが、実はまだまだ意識的にできない人も多いのです。また今度、お伝えしますが、社内研修はひとつのイベントとしてはとても有効です。イベントは記憶に残り、場面場面で思い出します。そうやってさらに、自分の意識に深く掘り込まれるわけですから、やはり大切な機会です。もし、皆さんが社内で研修を受けることがあれば、それは貴重な機会と捉えて、大切に過ごしてほしいものです。-------------------------------------------------------------------さて、本日は『同僚や上司を批判する人は暇人』についてお話します。簡単に言えば、人の批判をする人は「暇」なのです。時間が余っているから、やることがないから、批判を

人が仕事をする上で、モチベーションはとても重要です。外部要因によるモチベーションの植え付けについて給与や待遇、昇格、昇給、つまりニンジンをぶら下げられたところで、それは一時的であり、モチベーションを継続させるには至らないのです。その反対に、自分の心から決心した「内なる動機」「固い決意」などは、外部要因の影響を受けず、モチベーションを維持・向上することが可能となります。この２つのモチベーション継続方法の違いは何でしょうか？ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーおはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。昨日は、大学院の初授業でした。オンラインで授業に参加するのは、初めてのことで、とても新鮮でしたね。意外と、オンラインでも楽しいものです。むしろ、対面よりも意見を言いやすいというメリットはありました。画面に集中するため、気が散ることもなく、効率いいですね。昨日は組織行動論について少し学びました。こういった情報も、少しずつ配信していきたいと思います。ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーさて、本日は『モチベーションと欲求の関連性について』お話いたします。モチベーションについては、以前も記載しましたが、様々な理論がある中で、やはり一番わかりやすいのは内発的動機＆外発的動機理論ではないでしょうか。この２つのをもっと分かりやすくするために、イメージを膨らませるならば内発的動機＝ぶら下げられているニンジンまでの距離が遠い外発的動機＝ぶら下げられているニンジンまでの距離が近い内発的動機は、今すぐ手に入らないが、また手に入る確率も低いか高いか分からないが、ニン

介護付有料老人ホーム、特別養護老人ホーム、住宅型有料老人ホーム、サービス付高齢者住宅、そして障害者グループホーム等におけるすべての入居施設において、入居希望者の意思がはっきりしないことは、よくあることです。多くの場合、断られる可能性があるため、施設長や責任者は、断れることを恐れ、意思確認をせずに放置しておくことがありますが、それでは時間がもったいないですね。入居に関することだけではありませんが、例えば人材採用に関しても、相手の意思確認をする最も有効的な方法として『白紙に戻す提案』があります。 おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。皆さんは、賢い車の買い方をご存じでしょうか。私も最初は知らなかったのですが、今この時代では、やはり現金を手元に置いておくことが安心材料の一つだとおもいますので、車の現金購入はおすすめしないようです。いろいろ調べった結果、一番良いのは銀行ローンだそうですね。ディーラーローンと比較しても３％ほど金利が低く、法人であれば同時に実績も作れるという優れものだそうです。銀行から融資を受けて、現金で購入し、5年～7年かけて返済していくことになります。確かにこの方法だと現金を手元に残しつつ、最大限安く購入できそうです。 さて、本日は『相手の意思確認をする白紙の提案』についてお話します。私も営業マンの端くれだった時代がありますので、契約を検討しているお客様に最終的な意思確認をするのは、正直、こわいですよね。しかし、相手の意思がはっきりしないまま、ずるずると契約を進めてしまっては、最終的に断られた場合、そこにかけた時間と労力が無駄になり、