すべてのブログから「#財務」タグの検索結果

私のブログを愛し、私のブログに情熱と、ツッコミを注いてくださる皆さんへ。実はマジメなんですよ。私。ご存知でした？私は知らんかったけど。ブログではフザケてますが、それは私の本性ではありません。根はマジメなのです。愛する読者の皆さんが、少しでも気軽に読めるよーな記事にしたいという私の慈悲の心。優しさ。そして、思い込み。なんなら本職でも「フザケたヤツ」と思われているらしい。私の仕事において大切にしているのは、「相手にとって価値のある時間」を提供したいという思い。ここで言う相手とは、・電話をしている相手・商談の場で話している相手　であって、社内にいる人間ではない、ってこと。この根底に流れているのは、「やり取りしている相手が何を欲しているか」「この時間が相手にとって有益なものであるか」「やり取りしたことで相手が得るものはなにか」この２点。じゃなかった。３点。相手のためならば自分をどう演出するか、どのような話題、どんな言葉を投げかければ相手は「この時間が有意義だった」と思えるか。これを考えられる人って意外と少ない。前職の話。経理部長やってたときは銀行とのやり取りも多かった。億円単位の融資の話をする場面も多かったけども、銀行担当者との打ち合わせはだいたい１時間くらい。この１時間で本題の話（融資条件）を話すのがたった１０分だったってこともザラにある。じゃあ残りの５０分は何やってんの？はい、雑談です。くだらない話から始まって、なんなら、その担当者から愚痴聞いたり、女子会でバドガールになって街を闊歩した話だったり、打ち合わせとは思えん。そんな話を５０分ほどしてから、『じゃあそろそろ融資の話でも。』

はじめまして、Taskaruと申します。外資系の投資銀行等において培った企業価値評価や財務分析等のスキルを生かして、なるべく初心者等でも要点を確認できるよう、お手伝いさせて頂ければと考えております。本ブログではコーポレート・ファイナンスに関わる話題を幅広く取り上げていきたいと考えています。乱筆乱文ですが、コーポレート・ファイナンスに少しでも興味を持っていただける人が増えれば私としても幸甚に存じます。どうぞ宜しくお願い致します。 第１回は「財務モデリング」について、です。ここから続く複数回にわたって、「３表連動モデル」の作り方（簡易版）について、解説していきたいと考えています。まずは「そもそも、財務モデリングとは？」という観点から解説して参りたいと思います。【３表連動モデルの作り方に関する今後の記事一覧】 まず、「財務モデリング」＝「財務モデル」を構築する作業（多くの場合、エクセルを用いて）、ということですが、「財務モデル」には２つの種類がございます：①「バリュエーション・モデル」と ②「オペレーティング・モデル」 です。はじめに、①「バリュエーション・モデル」というのは、各種の評価手法（Discount Cash Flow法など）を用いて、実際に企業価値の計算をするところになります。具体的には、弊職が出品している『企業価値評価のエクセルシートをお送りします DCF分析のエッセンスを勉強したい方向けシンプルなモデルです』における、以下のような部分で、分析の前提条件や、分析に用いられるパラメーター条件等をまとめています。次に、②「オペレーティング・モデル」というのは、上記の「

この度はお読み頂きまして誠に有難うございます。Taskaruです。ブログ第１回では財務モデリングの概要について紹介しました。今回から３表連動モデル（簡易版）の具体的な作成の流れに入っていきます。ブログ第２回は予想損益計算書（PL）の作成、つまり業績予想の作成に関してです。今回はアサヒグループホールディングス（証券コード2502、以下”アサヒ”）を例に構築手順を案内して参りたいと思います。※後述しますが、いくつかのPL項目についてはBS・CFの作成プロセスで計算するため、PLの大枠はできますが、少しだけ”途中”までとなります。業績予想の作成において重要になるのが、①売上高、及び、②費用（売上原価、販売費及び一般管理費）となります。①から②を引くことによって、営業利益が算出されます。まず、①売上高について、です。モデリング上、売上高予想の計算は、以下のアプローチが取られることが多いです：（Ａ）今年の売上高＝前年の売上高ｘ（1＋成長率）（Ｂ）売上高＝市場規模ｘシェア今回は簡易版ということで、（Ａ）のアプローチを取りたいと思います。（Ｂ）のアプローチも可能ですが「市場規模」と「シェア」というのは、ややトップダウンの考え方になると私は理解しています。そのため、私としては、より企業個別の情報等（”ファンダメンタルズ”）を反映できる（Ａ）のアプローチを紹介したいと思います。※尚、実務的には、（Ａ）のアプローチを取りつつ、（Ｂ）でクロスチェック（マーケットシェアが異常に大きくならないか、等）をすることも多いです。具体的に作成を進めていきます。単に売上高のみからスタートしても良いのですが、アサヒ

ブログをご覧いただき、ありがとうございます。今日は、企業の将来財務情報の開示についての記事となります。将来の財務情報については、その不確実性から開示に躊躇する会社が多いと思います。来年度、為替が何円変動したら売上が何円減るか（若しくは増えるか）、来年度、課税所得が何円減ったら繰延税金資産が何円減るか、来年度、特定店舗の損益が何円減ったら固定資産の減損が何円増えるかなど、現在の企業会計は将来の不確実性にさらされていると言えます。一方で「ある程度」確実な将来の財務情報の開示もスタートしています。その一例として、新収益会計基準においては残存履行義務に配分した取引価格の開示が、2022年3月期からスタートします。すでに先行適用した会社も出てきており、ソフトウエア事業会社（e.g.東証１部上場会社のデータ・アプリケーション）においては、来年度に売上計上する予定の金額を開示しています。先進的な企業情報開示を行うことで、企業価値向上に繋がると良いですね。

「銀行に決算書を渡すと、何をチェックされているのだろう」。融資のご相談を受けていると、この疑問をよく聞きます。銀行員は決算書の隅々まで見ますが、最初に確認するポイントは実はある程度決まっています。今日は代表的な3ヶ所を、社長目線でかみ砕きます。1ヶ所目：借入を「何年で返せるか」銀行がまず気にするのは、借入の総額が、会社の稼ぐ力の何年分かです。イメージはシンプルで、「借入残高 ÷ 1年間に生み出す返済原資（おおまかには利益＋減価償却費）」。この年数が短いほど「貸しても返ってくる会社」、長いほど「すでに借入が重い会社」と映ります。大事なのは、分母（稼ぐ力）を増やせば評価は変わるということ。借入額そのものだけでなく、利益体質の改善が融資の通りやすさに直結します。2ヶ所目：自己資本——会社の「体力」貸借対照表の純資産がプラスか、つまり資産が負債を上回っているかです。ここがマイナス（債務超過）だと、新規融資のハードルは一気に上がります。逆に、毎期少しずつでも黒字を積み上げて純資産を厚くしている会社は、「多少の赤字が出ても耐えられる体力がある」と評価されます。節税を優先して利益を圧縮し続けると、税金は減っても自己資本が育たず、借りたいときに借りられない——という副作用があることは、知っておいて損がありません。3ヶ所目：現預金——手元の厚み最後は、手元にどれだけ現預金があるかです。銀行は「いま危なくないか」をここで見ます。目安の考え方は会社によって違いますが、実務的には「毎月の支払いの谷（支払いが最も重なる月）を越えられる残高があるか」から逆算するのが確実です。そしてもう1つ。現預金が厚い会

この度はお読み頂きまして誠に有難うございます。Taskaruです。 もうゴールは目前です。ここから一気に複数のシートをつなげていき、バランスシート等もバランスさせていきます。【これまでのプロセス】【本ブログで取り上げている資料】以下、順番は実は多少は前後してもいいのですが、１つだけ前後をおススメしない順番がありますので、それは後述します。一旦は私の順番でつなげて参りたいと思います。①有利子負債とRevolver残高をバランスシート上につなげる※リンクするシート：「BS」「Debt_Interest」・有利子負債残高：BSシートの20行目に対して、Debt_Interestシートの13行目をリンクさせます。・Revolver残高：BSシートの21行目に対して、Debt_Interestシートの32行目をリンクさせます。BSは以下のようになります（計算途中であるため、細かい数値は変化の可能性あり）。②有利子負債の増減及びRevolverの調達・返済をキャッシュフロー上につなげる※リンクするシート：「CF」「Debt_Interest」・有利子負債の増減：CFシートの16行目に対して、Debt_Interestシートの12行目をリンクさせます。 ・Revolverの調達／返済：CFシートの17行目に対して、Debt_Interestシートの31行目をリンクさせます。 CFは以下のようになります（計算途中であるため、細かい数値は変化の可能性あり）。 ③PLの営業利益までを完成させ、一旦、PL当期利益とCFをつなげる※リンクするシート：「PL」「CF」「D&A」...続きについて

「経理の担当者が辞めることになった」「募集しているが、なかなか応募が来ない」。社員数の少ない会社ほど、経理はひとりに任されていることが多く、その方がいなくなると、お金まわりの業務が一気に宙に浮きます。今日は、経理不在の期間に「これだけは止めてはいけない」業務を整理します。経理不在で会社が傷むのは「静かに」です経理がいなくても、売上が急に落ちるわけではありません。だから危機感が出にくいのですが、水面下では次のことが起きます。請求書の発行が遅れる → そのまま入金が遅れる支払いの期日管理が漏れる → 一度の支払い遅れで信用に響く通帳の残高を誰も把握していない → 資金繰りの異変に気づくのが遅れるどれも「気づいたときには数ヶ月分」になっているのが怖いところです。止めてはいけない業務は、実は12個だけ経理の仕事は幅広いですが、不在期間に最低限守るべきものは限られています。毎週やること（3つ） 全口座の預金残高の確認、入金の確認（売掛金が予定どおり入っているか）、支払い期日の確認。毎月やること（6つ） 請求書の発行、給与計算と社会保険料の納付、源泉所得税の納付、借入返済日と引落口座の残高確認、月次の売上・経費のざっくり集計、資金繰り表の更新。期日が決まっているもの（3つ） 消費税・法人税等の納付期限、労働保険の年度更新・社会保険の算定基礎届、税理士への資料送付の締切。逆に言えば、この12個さえ回っていれば、採用が決まるまでの数ヶ月は持ちこたえられます。「誰がやるか」を先に決めるリストを作っても、担当が決まっていなければ止まります。選択肢は3つです。社長が自分でやる — 可能ですが、営業や

この度はお読み頂きまして誠に有難うございます。Taskaruです。ここから一気に完成まで行きます。長くなってしまうため、「準備編」と「完成編」に分けて流れの紹介を進めて参ります。ややエクセル操作のテクニカルな部分も生じますし、複数のシートを行き来したりしますので、「準備編」では、まず必要になるパーツを整えて、「完成編」でシートを一気につなげていきたいと思います。【これまでのプロセス】【本ブログで取り上げている資料】 どうぞ宜しくお願い致します。■貸借対照表とキャッシュフロー計算書の準備新規でキャッシュフロー計算書を作成するために「CF」シートを追加します。「CF」シートと「BS」シート（第３回にて準備済み）の下準備をします。まず、「BS」シートにおいて、第３回に「WorkingCap」シート並びに「D＆A」シートで計算した、営業債権、棚卸資産、営業債務、有形固定資産の金額をリンクさせます。下記の緑色の部分です。その他のBS項目は変化させない前提を置きます。そのため、FY21/12期以降は、FY20/12と同じ数字を横置きにしています。グレーの部分はまた後程戻ってきますので、一旦はこのままで置いておきます。Tips："Balance Check"という項目を入れておくと良いです。計算式としては、資産合計ー負債合計ー資本合計で、ここがゼロであること確認します。「完成編」にて再度言及します。次に、「CF」シートに移ります。ここで１点重要なコツとして、CFシートは、実績値は不要です。理由としてはモデル上これまで様々な仮定を置いているため、過去のキャッシュの動きと将来の動きが必ずしも連動

事業再構築補助金やものづくり補助金に採択された会社の社長から、しばらく経ってこんな声を聞くことがあります。「採択されたのに、お金がない」矛盾しているように聞こえますが、補助金の仕組みを知ると当然のことだとわかります。補助金は「精算払い」——先にもらえるお金ではない多くの補助金は、次の順番で進みます。1.採択される2.交付決定を受ける3.自社のお金で設備を買い、経費を支払う（事業の実施）4.実績報告を提出する5.検査・審査を受ける6.ようやく補助金が入金されるつまり、設備代金や経費はいったん全額を自社で立て替えるのが原則です。しかも入金は、事業を終えて実績報告の審査が済んだあと。事業の実施期間と審査期間を合わせると、支払いから入金までの立替期間は想像以上に長くなります。例えば数千万円の設備投資で補助率が2分の1なら、補助金で戻ってくるのは半分だけ。それも一番最後です。残り半分は完全に自己負担で、戻ってくる半分も長期間立て替える必要があります。採択後に資金繰りが詰まる典型パターン設備代金の支払いが先に来て、手元資金が一気に減るその間も仕入・給料・借入返済など、通常の支払いは止まらない「補助金が入るから大丈夫」と思っていたら、入金が想定より遅い採択はゴールではなく、資金繰りの観点では「大きな立替がスタートする日」です。対策は「採択直後」に動くこと立替期間の資金には、いわゆる「つなぎ融資」という選択肢があります。日本政策金融公庫や銀行・信用金庫に、補助金の入金までの期間をつなぐ融資を相談するもので、採択通知は金融機関への説明材料にもなります。大事なのは、支払いが苦しくなってからではなく

融資の相談に行くと、銀行や公庫からほぼ必ず言われる一言があります。「資金繰り表を出してください」試算表や決算書なら税理士さんからもらえるけれど、資金繰り表は手元にない。そもそも何を書けばいいのかわからない。そこで手が止まってしまう社長は、実はとても多いです。今日は、最低限これだけ押さえれば大丈夫、というポイントをまとめます。資金繰り表とは「預金残高の未来予想図」資金繰り表は、毎月の入金と出金を並べて、月末の預金残高がどう動くかを見せる表です。決算書や試算表が「過去の成績表」だとすると、資金繰り表は「この先、お金が足りるかどうかの未来予想図」です。銀行がこれを求める理由はシンプルで、貸したお金が返せるかどうかは、利益ではなく預金残高で決まるからです。帳簿上は黒字でも、入金より支払いが先に来れば会社のお金は尽きます。だから銀行は、利益よりもまず「お金の流れ」を見たいのです。最低限の構成は3つのブロック難しく考える必要はありません。銀行が見たいのは次の3つです。・経常収支 — 本業の入金(売上の回収)と出金(仕入・給料・家賃・税金など)の差引・財務収支 — 借入による入金と、返済による出金・月末残高 — 前月の残高に上の2つを足した結果ポイントは、経常収支と財務収支を分けること。「本業では現金が回っているのか、借入で回しているのか」が一目でわかるからです。ここが混ざった表は、銀行から見ると評価がしづらくなります。よくあるつまずき3つ1. 損益計算書と混ぜてしまう 資金繰り表に載せるのは「実際にお金が動いた月」の金額です。売上を計上した月ではなく、入金された月。ここが一番間違えやすいポ

　梅の花を観賞してきました。ある旅館に宿泊しその翌朝の散歩道にて・・昨夜の旅館オーナーとの話が経営指標という事になりました。　情緒的な話だけではなく、やはり「経営」についてはシビアな計画が必要だという事で、私は次のような事を列記させていただきました。　経営の在り方として押さえておくべき項目です。●　リピート率・・・(再来店者数÷総来店者数)×100　　(新規客＋リピーター)×単価＝売上・・・という計算式ですから売上を上げようとしたら、この数式のどこかをアップさせる必要があります。　毎年、毎月の基本戦略の元となる考え方です。　新規客のアップに関しては現在の当業界の在り方がOTA(オンライントラベルエージェント)中心となっていて、ネッ上トでのアピールが重要です。顕著な例として「じゃらん」「楽天トラベル」等との協働がポイントとなります。サイト担当者との綿密化関係を構築しておきましょう。・・・昔は旅行代理店の役割だったのが今ネットです　集客のためのいろんな仕掛けを提供してくれます。●　顧客満足度・・・アンケートやスタッフによる顧客情報キャッチに頼るしかないでしょうが、いかに「ブランド」が浸透しているかのバロメーターになり「旅館」の存続にも関わってきます。　その項目は多岐にわたっています。接客・食事・温浴施設・お部屋のグレード・売店・ロケーション・アクティブライフ・もしくは静寂ライフ・景観●　これら一連が客室稼働率となって経営の基盤となって行きます。　そもそもこの売上見込みということから、旅館づくりの投資額を決めるという事になります。●　財務諸表・・・固定費と変動費、負債と資本の関係、支

いやぁ～「財務省解体デモ」が盛り上がっているねぇ～♪スゴイじゃん。これって、やっぱ「毒抜き？」というか「ガス抜き？」の意味合いもあるのは、十分に承知しているぜよ。そりゃこんだけ「生活全般」を潰（つぶ）されたらいかに「静かな日本人」でも「あばれる？」ぜよ。でっしゃろ？！そこで、もちろん「財務省」もヤバイ組織であるのはもちろんじゃ。「おカネ」そのものの流れを把握し、「カネの入りと出」を管理、運営、調整しているのじゃから、そりゃ～「オレはえらいんだぞっ！」という態度になってもしゃ～ないよね。だって、「おカネ」が「資本主義社会」の「根本」じゃもん。まあ「厚労省」もヤバイし～、「財務省」に「外務省」・・・ナンやねん！もうこりゃ「イーロン」にでも「粛清（しゅくせい）」でもやってもらわんとダメじゃ。やっぱり早めに「日本版DOGE（政府効率化省）」を設立せんとイカンねえ～♪（＾＾；あ、そこで今回の「自治労」じゃけど、まあ良く知られているのは「全労災」とか「連合」とかっていうヤツじゃ。ボクも「マイカー共済」やら「火災共済」とか「医療共済／生命共済」とかって色々と前から利用しているけど・・・はて？改めて「自治労」とかっていう「組織」がヤバイとのことじゃ。でも一般的には「地方公務員の労働組合？」みたいな感じじゃけど、これがねぇ～、ボクもあまり気にしていなかったんじゃけど・・・「超ヤバイ組織」じゃん！という結論じゃ。まあ「ソフトヤクザ？」という感じかしらん。なにやら「紳士的？」であるけど、裏の顔が「ヤクザ？」みたいなヤツじゃ。とにかく「財務省」ほどの「派手さ」はないけど、「影の政府？」と言っても過言で

投資の評価方法を勉強すると、サンク・コストという言葉によく出くわします。直接的には過去に使った費用のことを指しますが、投資評価においては、過去に使った費用は採算上考慮すべきでないという文脈でよく見かけます。 サンクコストとは、すでに支出されて回収できない費用のことです。経済学や経営学では、意思決定に影響しないコストとして扱われます。サンクコストは、過去にかけた時間やお金などが正しい判断を妨げることがあります。例えば、高い料金を払って映画を見に行ったとします。映画がつまらなくても、料金がもったいないと思って最後まで見るのは、サンクコストに引きずられていると言えます。サンクコストに囚われないで、現在や未来の利益や損失を考えることが大切です。サンクコストは回収できないので、意思決定には関係ありません。 （ChatGPTより引用）難しいのは、「すでに支出されていて回収できない」部分の見極めです。投資評価にキャッシュフローを用いる財務分野ではこの部分の見極めが明快で、過去に支出した費用は一切考慮しません。どう考えても投資回収できないリニア新幹線事業の継続も、成功する雰囲気を全く感じない大阪万博への投資も、過去に支出した費用は一切考えず、将来の収支だけを評価することが正しいと教えてくれます。 財務分野で仕事をしていて、この明快な割り切りに違和感を覚えることが多々あります。10兆円ともいわれるリニア新幹線事業で既に4兆円を投資している段階で事業を再評価するとき、残り6兆円を投資していくら回収できるかを計算するのですが、それで仮に7兆円しか回収できないとしても、6兆円に対して1兆円の回収超過に

この度はお読み頂きまして誠に有難うございます。Taskaruです。第２回においてはPLの作成をご紹介しました。【本ブログで取り上げている資料】今回は、BS・CFの作成に入る前の準備として、「運転資本」と「投資及び減価償却」の計算を行います。これらを別個に計算する理由は「現預金の水準」に影響を及ぼす主要な項目であるためです。ブログ第１回でも触れましたが、売上が増大すれば一般的には運転資本は増加します。また、投資を行えば現預金は減る一方で減価償却が増加します。こうしたことを財務モデル上に反映させる必要があります。なぜならば、「現預金がマイナスになると、その企業は倒産するため」です。PLの業績予想を作成しただけでは、その計画はもしかしたら会社が倒産してしまう前提になっているかもしれません。さて、具体的な作業の紹介を進めて参ります。まず、下準備として、バランスシートについてFY20/12期の実績だけを入力しておきます。一部BS項目を参照するためです。「BS」シートという新規シートにて作成します。...続きについてはココナラの仕様変更により、ココナラスキルマーケットにて掲載しています。よろしくお願いいたします。https://coconala.com/contents_market/articles/cmefiqg1k03wj7k0h2ghk684d

この度はお読み頂きまして誠に有難うございます。Taskaruです。【これまでのプロセス】第４回：投資及び減価償却の計算 新規のシートを作成します。今回は「D&A」というシートを追加します。全体像としては次のようになります。■まずは、有形固定資産の支出額（CAPEX）の予想を立てます。...続きについてはココナラの仕様変更により、ココナラスキルマーケットにて掲載しています。よろしくお願いいたします。 https://coconala.com/contents_market/articles/cmfkfynbp02mx5i0g5atozogv

財務と経営のシナジーを生む重要性 財務データで経営戦略を可視化する方法 　財務データを活用することで、経営戦略を客観的かつ具体的に可視化することが可能です。例えば、損益計算書や貸借対照表を分析することで、今期における事業の経過を把握し、次期に向けた具体的な戦略を考案する手がかりとすることができます。企業の成長性を把握するには、収益性や資本効率の指標を活用し、目標達成までの道筋を見極めることが重要です。 経営判断を支える財務情報の役割 　経営判断における財務情報の役割は極めて重要です。適切な財務データなしには、意思決定の精度が下がり、会社が対処すべき課題を正確に捉えられないこともあります。特に資金繰りやコスト構造を正確に把握することは、リスク回避だけでなく、効率的なリソース配分へとつながります。これによって、財務は単なる記録業務ではなく、経営の中核を支える役割を担うことができます。 経営と財務の連携が成果を高める理由 　財務と経営が連携することで、企業が直面する問題を総合的かつ迅速に解決することが可能となります。この連携は、「事業が成長してきたら経理はこう変えるべき」といった視点を取り入れることで、さらなる成果を生むことができます。たとえば、経理が単なる会計的な処理業務にとどまらず、具体的なビジネスの意思決定に貢献する「参謀」の役割を果たすことで、経営戦略に一貫性と実効性をもたらします。 成功事例に見る財務×経営の好循環 　多くの成功企業では、財務と経営の密接な連携により成長を実現しています。例えば、ある企業では財務指標をもとに事業ごとの利益構造を精査し、優先的に資源を集中投下す