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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ以前から働き方改革が叫ばれ、コロナ禍でそれが加速しました。しかし、働き方改革を推し進めるのは難しいものです。働き方改革は手段であって目的ではありません。どのような目的で働き方改革を実施するのかが明確でないのに、世間が「働き方改革！働き方改革！」と言うので追随しているだけでは意味がありません。社員の早期離職防止や生産性の向上、業績低迷の打破やイノベーションの創出を目指して、働き方改革を実施し、風通しのよい・働きがいのある職場を作ることは大切です。これまで推進されてきた働き方改革は、単に働きやすさばかりを重視しているように見えますが、働きがいの向上や風通しの良い職場を作ってこそ本当の働き方改革に繋がるように思います。 １「社員の働きがい」を重視し始めた企業 　日本は、世界的に見ても働く人の仕事満足度が低いと言われています。長時間労働や転勤・異動などを伴う働き方が原因であるとみられ、コロナ前から働き方改革が推進され、法規制もなされました。その結果、長時間労働の是正・休暇取得の促進などが行なわれ、コロナ禍でリモートワーク、副業など柔軟な働き方も広がってきました。　少子高齢化が進む中、育児や介護・病気治療と仕事の両立ができるようにする必要も高まってきています。ライフワークバランスという言葉も一般化し、国を挙げて「働きやすさ改革」に取り組んできたと言えます。 　しかし、働く人たちにとって、「働きやすい環境」はあくまでも衛生要因であり、労働に「動機付け」をするためには「働きがい」を高める取組みが必要となります。先日書いた「内発的な動機付け

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。いかに部下のやる気を引き出すのかに頭を悩ませている上司・管理職は多いと思います。部下を信頼せずにすべてを決めるのも、反対にすべてを丸投げするのもダメです。重要なのは部下としっかりと対話をすることです。対話がなければ、部下のやる気を引き出せません。ビジネスは人と人との関係、上司と部下との関係においても信頼関係や人間関係の構築にコミュニケーションが重要であることは当然のことです。 １．部下に考えるスキを与えない過保護上司 　プレイヤーとして実績を上げてきた上司は、部下に任せるよりも自分でやった方が早いし確実だと考える傾向にあります。ついつい、部下のやり方に口出しし、ときには部下に任せられずに自分が率先してタスクをします。これでは部下が育つはずはありません。上司の重要な仕事は部下を育てることです。　上司自らが率先して仕事をすれば短期的には効率よく成果を上げられるかも知れませんが、長期的にみれば、部下が育たず成果を上げることができなくなります。 　部下に仕事を任せないというのではなく、部下の仕事に口出ししたり、失敗しないように事細かな指示を出す上司もいます。これらは部下のことを思って親切心でやっているのかも知れませんが、これでは部下が自分の頭で考えて自主・自立的に行動を起こすことができません。「決められたとおりにやればいい」というのでは、部下のやる気を下げてしまいます。 ２．部下に主体性を与える「内発的動機付け」 　人がやる気になる動機付けには、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の２つがあります。　「外発的動機付け」は、金銭・懲罰・名

プロスペクト理論というものがあります。Kahneman and Tverskyによって提唱された行動意思決定の理論で、ある行動を選択した時に得られる結果によって人の意思決定がどのように変わるのかを考えたんです。つまり"人は利益を得られるときに行動しやすいの？""人は損失が起こりそうなときに行動しやすいの？"を考えたんですな。研究によると、人は利得より損失の方が価値関数の傾きが 一般に大きかったそうです。要するに損失の方が利得よりもインパクトが大きいということ。以前お話しした内発的動機付けと外発的動機付けの話で、インセンティブ(報酬)が目的になっちゃうと行動が続かなくなっちゃうよーとお話ししたことがあります。ただインセンティブはめちゃくちゃ強力で、人の行動を駆り立てるのに役に立つんですよね。だから上手に使う必要があります。何かをやったら報酬を与える（目の前に吊るしたニンジン方式）のインセンティブの与え方もありますが、それより強力なのが先ほど説明したプロスペクト理論を応用したインセンティブの与え方です。上のグラフ見てもわかるように利得の領域は、最初グッて上がるけど次第になだらかになってます。インセンティブ(報酬=利得)与えてもモチベーション上がりやすいの最初だけってことなんです。それよりインパクトがあるのは損失です。人は持っているものを失うのがイヤなんです。「儲かりますよ〜」「より損しますよ〜」の方が行動したくなりません？それを使います。どうするかというと「これができたら任天堂スイッチを与えます」ではなく「任天堂スイッチを与えます。ただし、これができなかったら没収です」と順番を逆に

人の意欲をかき立てようと"ご褒美"を提示することを「人参をぶら下げる」なんて表現します。僕が中学生のときにちょうどPS2が発売されていてどうしても欲しくて親にお願いしたら「じゃあ、テストでいい点取ったら買ってあげるね」といわれました。どうしても欲しかったのでめちゃくちゃ頑張って勉強して買ってもらったのを覚えています。そんな体験があったからか"ご褒美を用意したら人は頑張れる"と考えていたんです。なので最近まで子供たちが勉強を頑張れるように「勉強を頑張ったらご褒美があるよ」なんて甘言で勉強させようとしていたんです。でもこれ良くないですね。心理学の世界ではこういうのを"外発的動機付け"と呼ぶようです。ご褒美で勉強へのやる気を上げるときの問題点は1.勉強そのものへの動機付けが失われる2.より大きなご褒美がないとやる気がでなくなる例えば「ご褒美がないなら勉強しなーい」「そのご褒美じゃ満足できないから勉強しなーい」みたいな。最初はうまくいくんですよ。でも長くは続かない。勉強やってほしいけど勉強の楽しさを失ってほしくない。知らないことを知る楽しさやできないことができるようになっていくのを嬉しく感じてほしい。結局、子供の学習習慣を身につけさせるには内発的動機付けが重要だと改めて感じました。気づけてよかったー！

「〜したくなる」「〜をやりたくなる」自称"たくなる力"例えば、【勉強】とか【集団活動】とか【継続的に身につけてほしい習慣】など子供たちに特定の活動をさせたい時にどんなことを考えたらよいのか。僕がよく考えるは「内発的動機付けをどのように与えるか」ですかね。内発的動機付けとは、"内発的動機づけとは好奇心や関心によってもたらされる動機づけであり、賞罰に依存しない行動である。"wikipediaより賞罰による動機付けが主流だった行動主義の時代にロチェスター大学の心理学者は「自己決定論」を研究し、このように論じたそうです。「私たちは多くの場合、自分の行動が生む表面的な結果ではなく、その行動によってもたらされる内面的な楽しみや意義を動機として決断を下す。」これを「内発的動機付け」と呼んだそうな。なるほどな〜確かに楽しくなければ続かないだろうしやって意味あるの？と疑問に思うことはモチベーション上がらない;;内発的動機付けが大事！ってのは分かったけど、じゃあどうしたらいいのかという所ですが、ここで重要なポイントは３つあります。【有能感】【自律性】【関係性】です。これをいかに与えられるかが内発的動機付けを与えるのに重要です。有能感は「お！オレいけるやん！」「お〜できたわ」「オレ天才！」みたいな簡単すぎない課題をクリアした時に得られる感じのやつ。自律性は自分で選んで自分のペースでやる感じですね。他人から強制されたり管理されてない感じ。関係性は「すごいね」「いいね」みたいに周りの人から好感を持たれたり、価値を認められたり、尊重されたり、受け入れられたりする感じですね。なので僕はできるだけ子供たちの自

誰しも一度は「手抜き」の経験があると思います。勉強や仕事でも疲れてくれば少しは手抜きをしてしまうかもしれません。弟や妹と遊んでいて手加減をするのも手抜きの一つです。手抜きは決して悪いことではなく、作業効率がどういう時に落ちるのかを心理的な知見からお話しします。例えば皆さんの経験の中で大人数で作業するとき、「自分の作業の役割が小さいな」とか「仕事量が少ないな」と感じた事はないですか？「1人で作業を行ってかかる時間が2人で行った場合は本当に半分の時間で終わるか？」とか「3人で3人で行った場合は本当に 1/3 の時間になるか？」とか考えたこともあると思います。答えは「ノー」です。大人数になればなるほど作業効率が落ちてしまうことを「社会的手抜き現象」といいます。社会的手抜き現象について面白い経験研究があるのでそれを紹介します。複数で課題を遂行しようとする際、1人当たりの課題遂行量が無意識のうちに減少してしまうことをラタネら（1979）は実験によって明らかにしました。【実験内容】①実験対象者にはできるだけ大声を上げてもらう。②同時に1人、2人集団、4人集団、6人集団で行ってもらった。③複数で大声を上げるとき、1人当たりの声量は変化するのか。【実験結果】①結果として、1人当たりの音の大きさは1人、2人集団、4人集団、6人集団の順で小さくなっていった。②集団の人数が増えれば増えるほど1人当たりの仕事量は減少した。③集団が増えれば増えるほど1人当たりの仕事量が減少することを「社会的手抜き現象」という。ラタネらの研究によって大人数になればなるほど個人の作業効率が下がることが明らかになり、仕事量は

やる気がないのは学習されます。勉強、スポーツ、仕事に遊び等、我々は生きていく上で何かしらの行動を選択し、実行しています。その行動は始まりがあり、継続を経て終わっていきます。「やる気」というのはその行動の「始まり」を選択することです。我々が行動するためには大なり小なり「やる気」が必要です。「最近の若い人にはやる気がみられない」いつの時代も言われることですが、このやる気の無さは最初から備わっているものなのでしょうか？実はやる気のなさ（新しい行動に対するあきらめ）は学習されることが実験によって明らかになっています。この実験はセリグマンによって1967年に行われました。彼は犬を実験台にして、あきらめることは学習されることを明らかにしました。実験内容を整理します。【実験内容】①犬に予告なしに電気ショックを与える．②犬を「A 鼻でパネルを押すと電気ショックが止まる群（逃避可能群）、「B 鼻でパネルを押しても電気ショックが止まらない群（逃避不可能群）、「C なにも訓練を受けていない群（統制群）の3グループに分ける．③何回か電気ショックを与えた後、柵を飛び越えれば電気ショックを回避できる部屋に犬を移す．【実験結果】① A とC は電気ショックを回避するために柵を飛び越えることを試みる．② Bのみひたすらその場で電気ショックを耐えるようになった．③この実験によってあきらめることは学習されることが証明された．この結果は、何をやっても状況が変えられない状況に陥った時、その状況に耐えるという選択をしてしまうところに問題があります。このことを「学習性無力感」ともいいます。Bの犬も最初は電気ショックを与え

読書してもセミナーを聞いても、行動にしなければなにもしなかったと同じ。コロナのことにしてもそうです。『なんか大変そうやなぁ〜』とひとごとにしていると何も変わりません。自分ごとにするってもちろん大切なのですが、他人にも有効です。よく当番制にしたりして会社の仕事をまわしていきますが、「みんな気づいたらやろうね！」では自分のことではないからやらないのです。結局気づく人や自分ごとにしている人がやってしまう結果になります。なので当番制やルールにしておくことがおすすめです。さらにそこから強化するのであれば表にして可視化したり、やらなかったときに何かマイナスがあるようにすればいいでしょう。やったときにご褒美も効果的なのですが何かをもらえる喜びよりも何かを失う気持ちの方が人間は強いです。例えばですが、「これから毎月当番の手当として○円給与として支払います。ですが、やってなければ減額しますのでお願いします。」と先に報酬を与えてしまい、ペナルティとして減給を設定すると自発的にやることになります。もしくはゲーム化して競わせるか。『自発的な社員になることを願ってる！』とおっしゃる経営者がいらっしゃいますが、自発的な行動を促すには心を掴むことです。目的や動機があれば人間は動きます。動きたくなる理由を考えていきましょう！

多くの人は、自分が楽しいから何かをしたり、自分の中の想いで何かをしたりと、それがモチベーションになったりします。こんな研究があります。子ども達にパズル遊びを3日間行ってもらいました。このグループは、パズルを作るとお金がもらえます。1日目、2日目とお金をもらえますが、3日目には、お金がもらえません。そうすると、3日目には、パズルを作るのをやめてしまいました。もう一つのグループがありました。こちらは、お金をもらわずにただ、遊んでいただけでした。このグループは、3日たっても、モチベーションが落ちませんでした。これは、自分が楽しみたいと思って、遊んでいたからだと考えられています。