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突然の退職者。 昨日まで普通に会話をしていたのに…急になぜ？ 笑顔を見せてくれていたのに？そんな気配もなかったのに？ 退職希望の後、本人と確認をとる。 すると、とある教育者が原因だということが分かる。 やっぱりそうか…と思わざるを得ない。 ・言い方がキツイ ・指導の仕方が、指摘しかしない ・キツイ書き方の書面で間接的に指導周りからも、その声は挙がっていた。 不思議なことは、なぜ？会社側は指摘しないのか？ ・人材が足りない ・業務自体は出来る ・その他は問題点がない その教育者から聞き取りするもの故意的ではなく、コミュニケーションは取れていたと誤認。～～～～～～～～～～～～～～～～ ★問題点は★ 本人が自覚していないこと。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★もっと気づくべき問題点は★ 周りの管理者も気づいているのに何もしない。他人事になっていること。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 結局、本人は変わらないので、何も変わらない。 どうも、何人も退職させてきたようです。 正直、この教育者にご遠慮頂いて、今まで退職してきた人たちを残した方が、 今の環境は、良かったと考えます。 ■コンサルタントとしての改善案■・コミュニケーションが上手ではないので、得意な業務処理に徹底させる。 （教育者として本人が希望するなら、教育を確りする） ・指導する内容があるなら、コミュニケーション能力の高い管理者へ任せる。 （IQは高いが、EQが低い） ・周りの管理者やその上長の意識を変える （本気で会社や職場を良くしようとする熱意が必要） すべての管理者たちの、当事者意識

突然の退職者。 昨日まで普通に会話をしていたのに…急になぜ？ 笑顔を見せてくれていたのに？そんな気配もなかったのに？ 退職希望の後、本人と確認をとる。 すると、とある教育者が原因だということが分かる。 やっぱりそうか…と思わざるを得ない。 ・言い方がキツイ ・指導の仕方が、指摘しかしない ・キツイ書き方の書面で間接的に指導 周りからも、その声は挙がっていた。 不思議なことは、なぜ？会社側は指摘しないのか？ ・人材が足りない ・業務自体は出来る ・その他は問題点がない その教育者から聞き取りするもの 故意的ではなく、コミュニケーションは取れていたと誤認。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★問題点は★ 本人が自覚していないこと。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★もっと気づくべき問題点は★ 周りの管理者も気づいているのに何もしない。他人事になっていること。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 結局、本人は変わらないので、何も変わらない。 どうも、何人も退職させてきたようです。 正直、この教育者にご遠慮頂いて、今まで退職してきた人たちを残した方が、 今の環境は、良かったと考えます。 ■コンサルタントとしての改善案■ ・コミュニケーションが上手ではないので、得意な業務処理に徹底させる。 （教育者として本人が希望するなら、教育を確りする） ・指導する内容があるなら、コミュニケーション能力の高い管理者へ任せる。 （IQは高いが、EQが低い） ・周りの管理者やその上長の意識を変える （本気で会社や職場を良くしようとする熱意が必要） すべての管理者たちの、当

だいぶ歳をとると、昔の不便でよかったこと（当たり前のこと）と、 今の便利でよくないこと（違和感のある当たり前のこと）を比較します。 先日、相談をいただいた話です。 その会社には、YチームとZチームがあります。それぞれクライアントは違うのですが、同じフロア内、 すぐ隣の島で業務をしています。 Yチームの年配管理者（以降、Aさん）が、 Zチームの若い管理者（以降、Bさん）へ口頭で相談を投げかけました。 すると、Bさんは、そのZチームの上長（以降、Cさん）へ チャットで相談します。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「じゃこの場合は、どうするの？」と、付け加えて、 Bさんへ再度相談します。 Bさんは、席に戻り、Cさんへチャットを入れます。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「えっ？でもこの場合は？」と、 再度相談を付け加えます。 なんと、このやり取りが、時間差もなく数回行われたそうです。 しかも、３人の距離は、それぞれ数歩で声を掛けられる距離です。 Aさんは、「なんでこんなことで、直接会話をしないでやり取りするのか」と、頭を抱えてしまいました。指摘しようと思ったが諦めたと。 いろいろ、考えなければならない、深い点はあります。 ・クライアントが違うので使った時間を、チャットへ残す必要が 　　あったからなのか？ ・Cさんが多忙で、声を掛けるより気を使ってチャットを選んだのか？ よくよく聞いてみると、口頭で気軽にやり取りできる環境だそう

管理者とは、業務をする人ではなく 仕事をする人だと考えます。 あのスタッフ、最後までできたかな？ 間違いはなかったかな？納期は間にあったのかな？ これは業務です。 語弊があるかもしれませんが 私の考える管理者の仕事とは！ スタッフを元気よく出社させ、 やる気を出させるために普段から声を掛けて、 不満を聴くことです。 いかに、スタッフが出社しやすいように フォローし続けるか。 これが、管理者ではないでしょうか。 ルーティン業務は、内容さえ覚えてもらえれば スタッフはどんどん処理をしてくれます。 特に業務のことを、あれこれ言うことは必要ありません。 対応しているスタッフの方が詳しかったり もしくは、分からなければ聞いてきます。 スタッフを管理することで、業務が出来上がってくる。 そう考えます。 しかし、私が伝えたい管理。これができない人が多すぎる。 長年勤めて業務が出来るから管理者になった。管理者になれるかどうか、ジャッジしないまま、 管理者になるケースがほとんど。 なぜ？こうなるのか？ 少子高齢化で、労働力が低下し、労働平均年齢が上がる。 つまり、若い人の労働人口が減っているから。 今まで収まっていた場所が、がら空きになって そこをただ、業務が出来るからと埋めるだけ。 このままでは、日本の将来が不安で仕方ありません。 だから、私は戦います。 EQの高い管理者を育て、会社を出社しやすい会社にする。 辞めなくて済んだスタッフの離職率を徹底的に下げます。 わたし、一人だけでも…。

朝、事務所に入る。「おはようございます」こちらを見ないまま、返事はない。気づかなかったのかもしれない。そう思おうとしても、胸の奥には小さな痛みが残る。相手が近くを通るだけで体に力が入り、話しかける前から言葉を選ぶ。家に帰ってからも、「挨拶くらい返してほしい」「自分にだけ態度を変えないでほしい」同じことを何度も考えていた。相手にしてほしいことなら、いくつでも浮かぶ。頭の中で伝えても、翌朝になれば同じ場面が待っている。相手が変わるかどうかは、相手にしか決められない。分かっていても、考えることをやめられなかった。あるとき、ノートに一つの問いを書いた。「相手に、どうしてほしいのか」その下には、これまでと同じ言葉が並んだ。もう一つ、問いを足した。「わたしは、何に苦しんでいるのか」最初に浮かんだのは、「無視されること」だった。もう少しだけ考える。苦しかったのは、返事がないことだけではなかった。自分だけが、そこにいないように扱われること。また拒まれるかもしれないと考え、必要な会話まで怖くなること。仕事が終わったあとも、相手の態度に自分の時間を使い続けること。「相手が悪い」その一言に隠れていた自分の苦しさが、少しずつ見えてきた。自分の苦しさを知ることは、相手を許すことではない。嫌な態度を我慢し、自分にも原因があると責めることでもない。自分を守るために、何を選ぶのかを考えることだった。必要な連絡は、記録が残る形で伝える。一人で抱えず、信頼できる人へ状況を話す。関わる範囲を決め、相手の反応を確かめ続けない。安心して話せる人との時間へ、意識を戻す。相手を変える方法ではない。どれも、自分で選べる小さな

こんにちは、占星術師・心理カウンセラーのBeticos★ベティコです。MBTIの性格特性と、天体の運行データを同期させ、人生のパフォーマンスを最適化する連載シリーズ。第10回を目前に控えた今回は、責任感が強く、秩序と正確さを重んじるISTJ（管理者）タイプの方へ。1. ISTJの「努力」を「確実な勝利」へ変えるためにISTPの方は、計画を立て、それを着実に実行する力において右に出る者はいません。伝統やルールを尊重し、地道な努力を厭わないその姿勢は、組織にとって不可欠な大黒柱です。しかし、真面目すぎるがゆえに、「自分のやり方は本当に正しいのか？」「このまま努力し続けて、報われる時期はいつなのか？」といった、目に見えない将来への不安を一人で抱え込み、オーバーワークに陥ることも。私が提案する「天体同期」は、あなたのその「正しい努力」を、最も効率的なタイミングにぶつけるための戦略データです。星の動きを「自然界のサイクル」という客観的な事実として捉え、あなたのルーティンに組み込んでみませんか。2. 「土星」の重圧を「安定したシステム」に書き換えるISTJの「秩序を保ちたい」という欲求は、占星術では規律と時間を司る「土星」と深く共鳴しています。例えば、ISTJでありながら、ホロスコープの「第6ハウス（仕事・健康）」に強い天体配置がある場合。意識（ISTJ）： 「完璧に任務を遂行し、周囲の期待に応えなければならない」星の課題： 「過剰な細部へのこだわり」「休むことへの罪悪感」この状態が続くと、システム（心身）が疲弊し、判断ミスや健康障害を招く「合理的ではない」結果に繋がります。私の鑑定では、

聖徳太子は10人の話を同時に効くことができたと伝わっていますが、私達にそんなことはできません。管理者は、部下とコミュニケーションを取り、理解しながら指導をしていく必要があります。ただ話を聞く以上に一人一人と関わっていく仕事です。マクドナルドは人材育成の仕組みが細かく練り上げられていますが、その中で１人の社員が受け持つ部下は8人までと決められています。これは、管理の質を保てる人数は8人までという理論を基にしています。１人で８人以上の人数を見ようとしても管理の質が保てず、かえって組織のパフォーマンスは低下するということです。もしあなたが９人以上の部下の管理を任された場合、右腕（サブリーダー）を作りましょう。会社が公式には認めてもらえない場合は、非公式でも構いません。後継者を育てるつもりで自分の目の届かない人の管理の一部を委任しましょう。 なお、評価制度作成のコンサルタント企業である「あしたのチーム」ではしっかり評価できるのは4～8人としています。マクドナルドのように教育がしっかりしている企業であれば１人で８人見ることができるでしょう。しかし一般的な中小企業では充分な研修ができていないことも多いので４人からとしているのだと考えられます。ですから８人にこだわる必要はなく、自分１人では見切れないと判断した時には右腕（サブリーダー）に管理を委任すると良いでしょう。

週報は、チームで行う業務で、各案件や作業の進捗状況を確認するツールとして、広く使われています。ですが、状況把握のために 予想外の時間がかかるケースも、少なくありません。そこで今回は、数人〜十数人程度のチームで活用できる 週報のテンプレートを作成してみました。使い方はシンプル。共有フォルダにMS-Wordの週報テンプレートをおいて、各メンバが自分の担当分の案件の進捗状況を記入するだけ。更新した部分は、アンダーラインを引きます。管理者は、全員が記入し終わったタイミングで内容を確認。アンダーライン部分を拾い読みすれば、今週の実績をピックアップできます。進捗状況や発生中の問題点が見える化されるので、他メンバから声掛けするきっかけにもなります。このようなシンプルだけれど、実用的なツールの作成も行っています。

― 介護職員と管理者で違う“仕事の境界線”を心理・組織から考える ―介護施設で、こんな場面はないでしょうか。ボランティアの方が玄関に来ている。業者さんが誰かを探している。ご家族が廊下で立ち止まっている。面接に来た人が、不安そうに受付の近くにいる。その横を職員が通っていく。気づいていないわけではなさそうなのに、声をかけない。管理者としては、「こんにちは、くらい言ってほしい」「困っている人がいたら声をかけてほしい」「自分の施設なのだから、もう少し周囲を見てほしい」と思うことがあります。そして何度か続くと、「どうして、こんな当たり前のことが伝わらないのだろう？」と思ってしまうこともあるかもしれません。しかし、これは本当に「挨拶ができない職員」の問題だけなのでしょうか。今回は、管理者には“当たり前”に見えることが、なぜ職員には“自分の仕事ではない”ように見えることがあるのか。心理学や組織論などの視点も交えながら、管理者側・介護職員側の両方から考えてみます。管理者と職員では「自分の仕事」の範囲が違う？管理者にとって施設の仕事とは、入居者へのケアだけではありません。ご家族、業者、ボランティア、見学者、面接者、地域の方などとの関係も含めて、施設全体を見ています。一方、介護職員に、「あなたの仕事は何ですか？」と聞けば、「入居者・利用者の生活を支援すること」が中心になるのは自然なことです。これは間違いではありません。むしろ、介護職として利用者を中心に考えているからこその認識ともいえます。ただ、ここに管理者と職員の「仕事の境界線」の違いが生まれることがあります。同じ来客でも、見えているものが違うた

はじめに：管理者だって、傷つくひとりの人間です数年前からプレイングマネージャーとして管理職をしています。自分の実務に加えて、チーム全体の管理業務。はっきり言って、毎日めちゃくちゃ忙しいです。それでも、部下に相談されたらどんなに忙しくても手を止め、しっかり目を見て話を聞く。過去のアドバイスや会話も記憶しているタイプなので、向いている部分も間違いなくあると思っています。でも……正直に言います。管理者だって辛いし、脳がパンクしそうになる日もあります。「管理者なんだから」「上司なんだから」と期待される一方で、自分の感情は押し殺し、冷静でい続けなければいけない。そんな毎日に疲れていませんか？「共感力が強すぎる」INFJ管理者の葛藤占いでも「感受性が豊か」「共感力が高い」と出ることが多く、16タイプ診断でも**INFJ（提唱者）**の私。この「人の感情に敏鋭すぎる性格」が、管理職としては時に大きな刃となって自分に刺さります。 注意した後の自己嫌悪必要な指導だと分かっていても、注意した後の部下の表情や空気が気になり、「どう思われただろう」とものすごく引きずってしまう。 反応が薄い部下への過剰なアプローチ手応えがないと不安になり、良い反応が得られるまでつい言い過ぎてしまう。 強い態度の部下に怯えてしまう自分反発心が強く言葉がキツい部下と向き合うのは、精神的な消耗が激しすぎます。機嫌を伺ってしまったり、避けたくなったり……。「あの人には強いから気を遣っているんだな」と周りから思われるのも嫌なのに、怯んでしまう自分が心底嫌になります。注意しなければいけない時に、マシンガンのような攻撃を受けることも

【事務所で日付が変わる、あの夜の話】 月末の夜、22時すぎ。事務所のPCの前で、店舗ごとに送られてきたPOSのCSVを1つずつダウンロードして、Excelに貼って、商品コードでソートし直して、時間帯別の表に組み直して、グラフを更新して、ようやく明日の会議資料にする。気づくと日付が変わっていて、明日も7時から店頭に立つ予定だった、と思い出す。 ——こういう夜、ありませんか。 別の現場ではこんなのもある。スタッフからLINEで日次の店外報告が届く。クレーム1件、設備の不具合1件、人員相談1件。それを管理者が開いて、内容を1件ずつ写して、店舗別のExcelに貼り替えて、月末に集計して、店長会議で読み上げる。報告は届いている。届いたあとの取り回しが、毎日30分削っている。 別の現場では、業者からの請求書PDFがメールで届く。開いて、内容を見て、月別フォルダに振り分けて、Excelの仕入台帳に1行ずつ手入力する。月末に集計して経理に渡す。1社や2社ならいい。20社あると、これだけで半日が消える。 シフトもそう。スタッフからLINEで「来月、この日とこの日休みたいです」と届く。店長は表に1人ずつ打ち込む。10人分入れて、ようやく組み始める。組み終わって配ったら、その日のうちに変更希望が3件来る。表を開き直して、また打ち直す。 朝礼もそう。昨日の売上、今日の天気、進行中のキャンペーン、今週の重点項目——これを毎朝ゼロから組み立てて、5分の朝礼にする。準備に20分かかる日もある。 【たぶん、自分だけじゃない】 これ全部、別に珍しい話ではなくて、中小事業者・小規模店舗の現場では本当によく見る光景

次に紹介する２つは認知バイアスの一種です。認知バイアスとは、物事を判断する際に、直感や以前までの経験に基づく先入観、または他人からの影響などによって非合理的に判断してしまう心理現象を言います。まずはひとつめ。 「ハロー効果」・・・ ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと。ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと立派な肩書や一点の長所だけでその人の全てを過剰評価したり、反対にある短所によってその人の全ての評価を過剰評価したり過小評価してしまうことがあります。 坊主憎けりゃ袈裟まで憎いということわざもこのネガティブなハロー効果を言い表しています。「あの人は良い人だからそんな悪事を働くはずがない！」「英語が喋れるから頭が良い。」とか、過去の失敗で将来の全ての可能性を否定することもハロー効果の一種です。

人を評価する際に気を付けておくべき心理学的な効果をいくつか列挙します。これらを知ることでいつの間にか特定の人を有利に評価してしまったり、反対に不利に評価してしまったりというリスクを抑制することができます。プロセス評価をする際には必要不可欠な知識となりますので認識をしておきましょう。「類似性効果」・・・ 自分と似ている人を高評価してしまうことを言います。性格、体格、価値観、趣味、出身などが影響します。 応用として、それらの共通点を増やしていくことで良い人間関係を構築することにも使えます。 「初頭効果」・・・ 第一印象がいつまでも影響を及ぼすことを言います。この印象がその後の評価に影響をします。 人物の第一印象は初めて会った時の3〜5秒で決まり、またその情報のほとんどを「視覚情報」から得ていると言う概念をメラビアンの法則と言います。併せて覚えておきましょう。

だいぶ歳をとると、昔の不便でよかったこと（当たり前のこと）と、 今の便利でよくないこと（違和感のある当たり前のこと）を比較します。 先日、相談をいただいた話です。 その会社には、YチームとZチームがあります。 それぞれクライアントは違うのですが、同じフロア内、すぐ隣の島で業務をしています。 Yチームの年配管理者（以降、Aさん）が、 Zチームの若い管理者（以降、Bさん）へ口頭で相談を投げかけました。 すると、Bさんは、そのZチームの上長（以降、Cさん）へチャットで相談します。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「じゃこの場合は、どうするの？」と、付け加えて、 Bさんへ再度相談します。Bさんは、席に戻り、Cさんへチャットを入れます。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「えっ？でもこの場合は？」と、再度相談を付け加えます。 なんと、このやり取りが、時間差もなく数回行われたそうです。 しかも、３人の距離は、それぞれ数歩で声を掛けられる距離です。 Aさんは、「なんでこんなことで、直接会話をしないでやり取りするのか」と、頭を抱えてしまいました。指摘しようと思ったが諦めたと。いろいろ、考えなければならない、深い点はあります。 ・クライアントが違うので使った時間を、チャットへ残す必要が　　あったからなのか？ ・Cさんが多忙で、声を掛けるより気を使ってチャットを選んだのか？ よくよく聞いてみると、口頭で気軽にやり取りできる環境だそうです。 B

年上やベテランの部下に気を遣ってしまうという場合には、管理者は偉いかどうかではなく組織の一機能と認識してください。管理者というのは偉いからなるポジションではありません。役員や部長などの管理監督者が偉いのは、結果として責任を負っている分だけ偉く見えるという評価にすぎません。例えば製造業で事務仕事をしている人が偉いとか工場でライン作業にやっている人は偉くないとかはありませんね。それと同じで管理者だから偉いということはないのです。管理者がは偉いと思っているから引け目を感じてしまうのです。そのようなセルフジャッジは止めにして、チームの中で管理者の役割を果たすということに徹すれば良いわけです。相手が年上だろうがべテランだろうが管理者として丁寧に、しかし立場を明確にして接していきましょう。丁寧語、敬語、謙譲語は場面に応じて使い分けてください。急に命令口調はタメ口になるのは、立場に関係なくシンプルに失礼です。 そして勘違いをしてはいけないのは、仕事をお願いしないことです。 「時間があったらやってください。」 「この仕事をお願いできますか？」 等とへりくだってはいけません。 指示を出す時には「やってください。」とはっきり指示をしましょう。 判断と指示は管理者の重要な機能です。ベテランに「この時はどうすれば良いでしょう？」と意見を求めたり、相談という形をとるのは問題ありません。ただしそれらの意見を聞いたうえで、採用するかどうかは管理者の仕事です。

― 介護の個別性と、理念・マニュアルを現場につなぐ ―介護現場で、こんな言葉を聞くことがあります。「入居者は一人ひとり違うから、マニュアル通りにはいかない」「その日の状態によって対応は変わります」「現場では、マニュアルだけでは対応できません」介護に長く携わっている人ほど、「確かにそうだ」と思う部分があるのではないでしょうか。認知症の症状も違う。生活歴も違う。性格も価値観も身体機能も違う。昨日うまくいった声かけが、今日は通じないこともあります。だから介護を、単純に「手順通りに行えば同じ結果になる仕事」と考えることはできません。では、「人それぞれだから、マニュアル通りにはいかない」という言葉は正しいのでしょうか。私は、半分は正しく、半分は注意が必要だと思います。「マニュアル通りにできない」は、職員の言い訳なのかたとえば、入居者から「嫌です」と介助を拒否されたとします。認知症によって状況が理解できず拒否している人。痛みがある人。羞恥心がある人。職員との関係から拒否している人。単純に「今はしたくない」人。同じ「嫌です」でも背景は違います。ですから、全員に同じ言葉を使い、同じ対応をすることが良い介護とは限りません。一人ひとりに合わせて考えること自体が、介護の専門性です。その意味では、「人それぞれだから」という介護職員の感覚は間違っていません。 ただし、「個別ケア」と「自己流」は違うここは管理者として、はっきり分けておきたいところです。個別ケアには、「なぜ、この人には、この対応を選んだのか」という理由があります。たとえば、「この方は急に介助を始めると不安が強くなる。表情も硬かったので、一度

前回2024年7月に実施したときもINTJ-A建築家でした。2024年11月に別の媒体（ムック）で実施したときはISTJ管理者でした。 ちなみにそのムックでも今回実施しましたが、同じくINTJという結果です。 ムックのほうの結果については次回のココナラブログ記事で投稿します。今回の診断結果計画型98％についてはこの記事の下のほうで感想を書いています。前回の診断結果タイプの構成概念エネルギーの方向E：外向　I：内向ものの見方S：感覚　N：直観判断の仕方T：思考　F：感情外界への接し方J：判断的態度　P：知覚的態度Nの直観型について直観とは推理によらず、直接的・瞬間的に、物事の本質をとらえること直観と直感は意味が違うのでごっちゃにしないほうがよさそうですね。直感とは理性を働かせるというより、感覚的にただちにとらえること 「ピンとくる」「勘が当たる」などに近い 計画型98％という結果これについては本当にそうだと実感しています。 この1年間で自分は計画が狂うと異常なほど感情を揺さぶられることに気付きました。 1度狂った計画がその後の計画にも影響してくるとイライラが止まらない感じになります。 そこは自分にとって弱点でもあるところです。 1度狂ってしまうと修正が難しい計画の立て方もよくないですね。 柔軟性が自分には問われている気がします。 MBTIは「決めつけ」ではなく「自己理解のツール」「MBTIはエンタメ」と言われることも多いですよね。 僕もそう思います。「私はINTJだから、○○とは相性が悪い」と決めつけるのはもったいないです。診断結果をきっかけに自分の得意なことや苦手なこと、感情が

トランスフォーメーショナルリーダーシップは「ビジョン」を重視するリーダーシップです。明確なビジョンをメンバーに伝え、本人のビジョンとの共通項から部下の意欲と成長を促します。そのための３つの条件があります。 ①カリスマ…企業や組織のビジョンを明確に掲げ、それをメンバーに伝え、メンバー個人のビジョンにもマッチすることを共有して働く動機付けとします。 ②知的刺激…メンバーの知的好奇心を刺激して自分で考える力を持つことを促し、意味の理解や問題解決策を考えさせます。 ③個人重視…メンバーには個別に教育やコーチングなどを行い個々の成長を促します。 またトランザクショナルリーダーシップとは補完関係にあるとされています。 トランザクショナルリーダーシップで心理的に信頼関係を築き、トランスフォーメーショナルリーダーシップで働く意義や成長、自らの価値を自認させてモチベーションアップを図ることになります。両方を使い分けることでより良いチーム作りを目指しましょう。

トランザクショナルリーダーシップは信頼関係を重視するリーダーシップです。部下を観察し、心理的な取引や交換関係（＝トランザクション）によって部下の意思と向き合い、信頼関係を構築します。 部下に一定の業務・権限を与え、部下からの期待に適切に報いるため、２つのことが必要条件とされます。 ①状況に応じた報酬…成果をあげた部下に対し、正当な報酬を与えること ②例外的な管理…部下が成果をあげている限り、直接的な指示をしないこと。 部下に一定の権限を任せ、主体的に動いてほしいというケースで有効なリーダーシップと言えます。部下との信頼関係が成功のカギとなるため、信頼を維持していくことがポイントになります。

管理者として何をすればよいかが分からないという不安がある場合は、そもそも管理の仕事を理解していないからというのが大きいです。 管理者に求められる機能とは何でしょうか？実務として言えば会社（組織）の方針や計画に基づき、業務に必要な情報の分析と共有、人材の勤怠管理、教育や育成、小口現金や予算の管理などがあります。細かな業務で言えば組織によって微妙に異なりますが、代表的なこととしては以上のような感じでしょう。 しかし実務についてはそれぞれの実務に特化した人に任せても良いのです。それよりも組織として成果を出すことが管理者の最大の仕事です。言い方を変えれば他人の力を使って成果を出すのが仕事ということになります。ソフトバンクの孫正義氏のように圧倒的な力で組織を導いていくやり方もありますが、このテキストで勉強している多くの方はそういう段階にはありません。したがって部下に対して仕事を部下に委任することは管理者の極めて重要な仕事です。管理者とはいえ全部を丸抱えする必要はありません。できる人に委任しても良いですし、仕事の状況によっては委任をしなければならないのです。 仕事の委任は、仕事を部下に分配することと言い換えることもできます。新任の管理者によくあるのですが、忙しかったり部下が困っているとすぐに手を出してプレーヤーとしての仕事を優先してしまうことがあります。プレーヤーとしては及第点であっても、その結果として管理が不十分になってしまうようでは管理者としては不合格ということになります。プレーヤーとマネージャーのバランス比が大事とはよく言われますが、決まった割合があるわけではありません。マネージャー

５大任務の筆頭により高い業績を上げることとありました。管理者は組織として成果を出すことが最大の仕事です。これは言い方を変えれば他人の力を使って成果を出すのが仕事ということになります。ソフトバンクの孫正義氏のように圧倒的な力で組織を導いていくやり方もありますが、このテキストで勉強している多くの方はそういう段階にはありません。駆け出しの管理者としてどのように組織をマネジメントすれば良いかという課題に直面します。年上の部下、ベテランの部下に対してどのように振る舞えばよいのかわからない。管理者として何をすれば良いのかわからない。 責任が増えて自分の時間が減るのはいやだ。 そんな悩みをよく耳にします。その言葉の裏には「自分はそんな偉い立場にふさわしくない」という感情が隠れています。 そこでこんなふうに考えてみてください。 管理者は偉いか偉くないではない。組織の中の機能としての役割である 不安があるのは管理の仕事を理解してないから。ライフワークバランスの本当の意味を考えよう。一つずつ見ていきましょう。

株式会社新規開拓代表の朝倉千恵子さんによる管理者の５大任務です。 １．より高い業績を上げること ２．部下を指導育成すること ３．部門を強化拡大すること ４．良き社風を守り育て強化すること ５．より高い地位任務を担えること それぞれの意味は後で説明しますが、その前にこれらを皆さんがどのように理解しているかについて、隣の人と意見交換をしてみましょう。 1から順番に意見を交換して５まで終わったら挙手をしてください。今は深く考えなくても良いです。直感的話してみてください。 （以下、解答例） １．より高い業績を上げること まずは業績です。これが最重要な任務です。きれいごとばかり言っていても業績が上がらなければ無価値です。この際の業績とは短期的なものだけではなく、より長期的な視点で考える必要があります。 そもそも人が集団で活動するのは、複数の力を寄せ合うことで一人では生み出せないような大きな仕事をするためです。集団を活かすことができなければ管理者である意味がありません。 ２．部下を指導育成すること 部下を育てることも非常に重要な役割です。組織力を高めるには、人数という方法もありますが、一人一人の能力が高くなれば採用して人数を増やさなくても生産性は高くなります。 したがって部下の育成は組織の業績を上げるために必要不可欠なことですので、２番目に序列されています。 ３．部門を強化拡大すること 部下を育てること以外のあらゆる方法を駆使して自分が受け持つチームや組織、部門の強化に貢献しなければなりません。必要な備品を購入したり、投資をしてもらって強化することもできます。 ４．良き社風を守り育て強化す

５つのスタイルを見てきました。別角度からもざっくりまとめてみます。 能力・責任の所在で考えてみると、レッド組織は一人のトップに依存しているのに対し、グリーンやティールへと移るにつれてメンバー個々に分散を図る必要が出てきます。 リーダーの人数についてはレッド組織ではリーダーの人数が一人で良かったものが、組織の規模に応じて複数のリーダーが必要となります。 それだけに人材育成のレベルについてもレッド組織ではトップの指示を理解できるレベルであればOKですが、自律度の高いスタイルになるのに比例して高度な教育を多くの人数に施す必要があります。

「あの部下、本当に扱いづらくて…」先日、部下から同僚への愚痴を聞きました。対象は、前から周囲も扱いに困っている30代の男性社員。話を聞くだけで済ませられれば良かったのですが、「注意した方がいいのかな…」「でも、関わりたくないな…」と、心が強烈な拒否反応を示してしまい、一気に気持ちがどんより重くなってしまいました。というのも、彼に注意をすると何倍にもなって食ってかかってくるからなんです。しかも話の論点がズレていて、過去の不満まで次々と持ち出してくるタイプ。対応するだけで、こちらの神経が削られていきます…。どんよりした気持ちのまま、ジムでセミナー動画を見てみたでも、いつまでもどんよりしていても事態は変わりません。「よし、勉強しよう！」と思い立ち、ジムでウォーキングマシンに乗りながら管理者用のセミナー動画を視聴しました（笑）。これが、驚くほど素晴らしい内容だったので、自分へのメモも兼ねて要点をシェアします。1. 管理者の悩みのほとんどは「人間関係」そもそも価値観も育ちも違う人間が集まって、一つの目標に向かうのだから、人間関係がうまくいかないのは当たり前。2. うまくいかない原因は、たった一つの「情報不足」相手が失礼な態度をとってきた時、「なんだあいつは！」と腹が立ちますよね。でも実は、その態度の裏には「激務で余裕がない」「家庭でトラブルがあった」「過去にトラウマがある」といった事情（背景）が存在していることがあります。もしその情報を事前に知っていたら、腹を立てる前に「手伝おうか？」「何かあった？」と声をかけられるかもしれない。つまり、相手の背景や価値観という「情報」が不足しているから

日々の業務、お疲れ様です。介護事業所の管理者として、多岐にわたる業務をこなしながら、スタッフの指導、利用者様やご家族への説明、関係機関との連携など、コミュニケーションの重要性を痛感されていることと存じます。「何度説明しても理解してもらえない」「同じことを何度も聞かれる」「連携がスムーズにいかない」…このような悩みを抱えている管理者の方もいらっしゃるのではないでしょうか。これらの鉄則を実践することで、業務効率の向上、スタッフの理解度アップ、利用者様・ご家族の満足度向上、ひいては事業所の信頼性向上に繋がることをお約束します。介護現場で「伝わる説明」が重要な理由介護現場は、多様な情報が行き交う場所です。利用者様の状態変化、ケアプランの変更、緊急時の対応、医療機関との連携、行政への報告など、正確かつ迅速な情報伝達が不可欠です。また、多職種連携やチームケアを進める上でも、それぞれの専門性を持つスタッフ間での円滑なコミュニケーションは欠かせません。「伝わらない説明」は、誤解を生み、業務の滞りやミスの原因となり、最悪の場合、利用者様の安全に関わる事態に発展する可能性も秘めています。反対に、「伝わる説明」は、スタッフの主体的な行動を促し、利用者様・ご家族の不安を軽減し、質の高い介護サービスの提供に繋がります。わかりやすい説明のための「10の鉄則」を介護現場で活かす米田氏の提唱する10の鉄則は、「口頭説明編」「資料作成編」「スライド編」の3つのカテゴリに分かれています。それぞれのカテゴリについて、介護現場での具体的な活用例を交えながら解説していきます。1. 口頭説明編：日々のコミュニケーションを

はじめに ～クレーム対応は得意じゃなくても大丈夫～放課後等デイサービスの管理者となり、これまで以上に保護者や関係機関からのクレーム対応に直面することが増えたのではないでしょうか。「どう対応すればいいのだろう」「また怒らせてしまったらどうしよう」と不安を感じている方も多いと思います。安心してください。クレーム対応が苦手な人は決して少なくありません。私自身、福祉の現場で10年以上働いてきましたが、今でもクレーム対応は得意ではありません。心臓がバクバクしますし、夜になって「あのとき、こう言えばよかった」と後悔することもあります。大切なのは、「初めから上手くできる人はいない」という前提で考えることです。クレーム対応は経験を重ねながら少しずつ慣れていくもの。放課後等デイサービスという特性上、お子さんの成長や発達に関わる繊細な問題が多く、保護者の方の感情も強く出やすい環境だからこそ、対応には高いスキルが求められます。この記事では、クレーム対応時の焦りや不安を軽減しながら対応できるようになるための、心理学的アプローチを含めた具体的なスキルをご紹介します。明日からのクレーム対応が少しでも楽になれば幸いです。なぜクレーム対応で焦ってしまうのか？ 心理的なメカニズム脳の防衛本能が働く仕組み「保護者から強い口調で言われた」「関係機関から改善を求められた」など、クレームを受けると、私たちの脳は無意識のうちに「危険」と判断し、防衛反応を起こします。これは「闘争・逃走反応」と呼ばれるもので、ストレスホルモンであるアドレナリンやコルチゾールが分泌され、心拍数の増加、発汗、思考能力の低下などの生理反応が起こり

サーヴァントの語源は召使い。サーヴァントリーダーシップはメンバーへの支援を重視するリーダーシップです。 サーヴァントリーダーシップによる組織マネジメントの軸はリーダーではなくメンバーにあります。個人の権利を尊重する風潮の強まっている現代には適用させやすいリーダーシップです。サーヴァントリーダーシップで重視することには次のようなことがあります。①傾聴…メンバーの意見やアイデアに耳を傾け、受け止めます。必ずしも賛同ということではありません。 ②共感…メンバーの立場や思いを理解、共有します。これも賛同とは限りません。 ③癒し…メンバーが置かれている状況や心身の状態を理解し、寄り添います。 ④気づき…メンバーは指導管理の対象ではなく、自分にはないアイデアやスキルを持っている人材であり、リーダー自身の気づきのきっかけとします。 ⑤説得…説得して従わせるのではなく、同意できるように丁寧な対話と説明をします。

リーダーシップを６つのタイプに分類する考え方です。いずれもメリットデメリットがあります。 ビジョン型 会社（組織）の目標（ビジョン）に向かってメンバーを導くメンバーを導くタイプです。組織に合わせたスタッフ配置ができると規模が大きな組織でもスムーズな組織運営が実現できますが、個性が二の次になることもあります。短期プロジェクトの場合にも有効性の高いタイプです。 コーチ型 メンバーと１対１で向き合ってそれぞれの特性を引き出しながら個人の満足度と組織の成果の最大化を目指すタイプです。個々の能力の最大化が期待できる反面、大人数を対象にすることが難しく、その場合にはサブリーダーとの関係性が重要になります。また短期では結果が出にくく長期的なマネジメントプランを必要とします。 民主型 メンバーのアイデアや提案を取り入れでチームのアクションに活かしていくタイプです。様々なアイデアが反映されるので思わぬイノベーションを生むことがあり、意見が出せることでメンバーの自己有用感も満たされやすいと言えます。反面、意思決定のスピード感に欠けることがあり、緊急時などでは充分に機能しないこともあります。 関係重視型 リーダーとメンバがーがフラットで良好な信頼関係を重視するタイプです。多くの人が気軽にリラックスして参加できることができる反面、責任の所在が不明確であったり、大きな力を生み出す推進力に欠け、また人間関係を重視しすぎることで同調圧力が過剰に働き、問題の指摘が遅れる傾向もあります。 ペースセッター型 リーダーが成果が出る方法や道筋を示しながら導いていくタイプです。リーダーが手本となることでメンバーが何をど

部下には弱い姿を見せられない。上司には本音を言えない。介護の現場で管理職をしていると、「孤独」を感じる瞬間はありませんか？・若手にどう指導すればいいのか分からない・注意するとパワハラと言われないか不安・板挟みで、自分だけが疲れていくでも、周囲はこう言います。「管理職なんだから仕方ないよ」本当にそうでしょうか。私はデイサービスで管理職を経験してきました。多世代・多文化のスタッフをまとめる難しさも、「人として大切なこと」をどう伝えるか悩んだ経験もあります。管理職に必要なのは、“整理”だと考えています。・今、何が問題なのか・誰と誰の関係が絡んでいるのか・どこから手をつけるべきかこれを言語化するだけで、驚くほど気持ちは軽くなります。一人で抱え込まなくて大丈夫です。介護業界の管理職だからこそ分かる悩みを、一緒に整理しませんか？あなたの孤独を、安心して話せる場所をご用意しています。ご相談、お待ちしています。

1人運用のリスクと限界LINE公式アカウントを1人で運用していると、メッセージ配信や問い合わせ対応が集中し、作業負担が大きくなります。さらに、アカウントトラブルや不在時に対応できないリスクも…。そんなときに役立つのが管理者の追加です。LINE公式アカウントでは最大100名まで管理権限を付与でき、チーム体制で安全かつ効率的な運営が可能になります。なぜこんな話をするかというと、僕自身、公式LINEの構築代行をしており、最近めっちゃ管理者登録してるからです。先週は１週間で５アカウント追加いただき、どれがどれやら、ごちゃごちゃになっておりました。その時に、アカウント権限の付与がうまくいかないクライアント様がいらっしゃったので、自分のメモ代わりにこちらに設定方法を残せればと思い書いてます。管理者を追加するメリット✅ 作業負担の分散✅ 不在時のバックアップ対応が可能✅ 運用・分析・配信業務の分担によるスピードアップ✅ アカウント凍結やログイン障害時のリスク分散LINE公式アカウントで選べる権限タイプ招待時には業務内容に合わせて適切な権限レベルを設定できます。管理者全機能の利用が可能。他メンバーの追加・削除も行える運用担当者基本機能は利用できるが、有料サービス・支払方法の管理、およびメンバー管理は不可運用担当者（配信制限なし）メッセージ送信・LINE VOOM投稿ができない運用担当者（分析の閲覧権限なし）メッセージ送信・LINE VOOM投稿はできるが、アクセス解析・インサイトが閲覧できない設定【PC版】LINE公式アカウントで管理者を追加する手順1. LINE Official Accou

私の勤務先では、半期に一度、先期を振り返り評価し、当期の目標設定をおこないます。その目標設定をすることで、当期にやることが明確になり、日々の仕事にしっかりと目的意識を持って取り組むことができます。私は管理者として部下の目標設定をサポートする立場にありますし、もちろん自分の目標も定めます。 多くの一般企業において、このような目標設定と評価の制度を何らかの形で施行していると思われます。この目標設定を苦手とする方は意外と多いのでは・・・とこれまでの経験から感じています。そうなる原因は様々なことが考えられます。制度そのものの建て付け、実際の運用フロー、評価者の資質、本人の動機付け、目標設定の解像度、判断基準の有無・・・等々 ＊ 私が思うに、目標設定に躓くことに大きく影響するのは、「判断基準」が明確かどうか、です。「判断基準」には、会社の理念、経営方針、部門のミッション、各階層への期待役割、個人の哲学・美学まで、絡んでいるのですが、それらがどのくらい一致しているかの度合いが目標設定をするメンバーに見えることが肝要です。 それらがきれいに一致し矛盾しないことなど稀でしょう。むしろぶつかり合い、コンフリクトを生むことの方が自然です。だからこそ、管理者（評価者）によるサポートが必要になります。管理者は、何を弁えていなければならないでしょうか？ もし管理者が部課室クラスの長であれば、自部門のミッションを明らかにすることが最初の仕事です。それは、自部門のミッションの上位方針である会社の理念や経営方針を、自分たちが求められる仕事が何であるかが分かるように翻訳してゆくことに他なりません。管理者はこれが

管理者やリーダーというのは孤独なポジションです。などと脅かすつもりはありません。良い仲間に恵まれていれば日常的には孤独を感じないこともあるでしょう。 しかし管理者になればその役割が持つ権限によって他の人が触れられない情報にもアクセスできます。しかしその全ての情報をメンバー全員と共有するわけにはいきません。その結果、組織の上と部下との間の板挟みになって苦悶することだってあるのです。この気持ちを部下たちと共有できないとき、孤独を感じます。親の心子知らずと言います。親になった経験のない人に親の本当の気持ちはなかなか理解できないものです。同様にリーダー経験のない人にリーダーの気持ちを理解することは難しいですし、それを求めることは迷惑行為と同じであると認識しましょう。 そのようなときには職場で少しでも立場を共有してくれる存在があれば心強いものです。そこで右腕（サブリーダー）を作ることをお勧めしています。右腕を置くことには心の支えという意味以外にも実務的にも意味もあります。それを次に見ていきます。基本的には一人で問題ありませんが、組織の規模によっては複数いる方が良い場合もあります。

オーセンティックリーダーシップは価値観や倫理観を重視するリーダーシップです。 オーセンティックリーダーシップは、女性リーダーの育成に有効と言われています。チームリーダーが女性の場合にも有効な選択肢と言えます。オーセンティックリーダーシップには、以下の5つの特性があります。①目的の理解…自分を尊重して信じており、果たすべき目的を十分に理解して行動します。 ②倫理観や価値観…自分自身が正しいと思える価値観や倫理観に基づいて、外部の影響を受けずに行動します。コンプライアンスも重視します。 以下、次回

サーヴァントリーダーシップで重視することには次のようなことがあります。 ⑥概念化…目標を明確にし、動きやすくします。 ⑦先見力…過去の反省などから先を予測して動きます。 ⑧執事役…メンバーの知識や技術や可能性を信じて支えます。 ⑨成長…メンバーの成長のためにどうすれば良いかを考えます。 ⑩コミュニティ…メンバーが力を発揮できる働きやすい環境を整えます。 「メンバーファースト」でマネジメントするのがサーヴァントリーダーシップ。これにより心理的安全性も向上し、組織のパフォーマンスにプラスの効果を齎すことを狙います。

まず最初に、管理人を追加したいFacebookページを表示します。そして、ページ左に下にあります「ページ設定」を選択します。上記の画面が左側に表示されます。この中で、ページの権限管理を選択します。この画面が、表示されます。新しいページの管理権限を割り当てるのところで、メニューで管理者を選択します。この項目で、追加したい人の名前を入力してください。名前を入力して追加をクリックすると、Facebookのパスワードの入力を求められます。パスワードを入力したら、招待の通知が送信されます。管理者招待の通知が、送られます。なお、事前に管理者に追加したい人に友達申請を送って、友達になってください。友達でない人には、管理者の招待を送れないようです。

Facebookのアカウントの表示がリニューアルしていますので、最新の状態で、Facebookページの管理ページに入る順番と、InstagramのアカウントとFacebookページを紐つける手順をご案内します。Facebookにログインすると画面左側に、上記の画像が表示されていると思います。表示されていないときは、左上にある家のアイコンをクリックしてみてください。FacebookページとInstagramのアカウントの紐つけは、パソコンまたは、タブレットを使ってFacebookのパソコン表示のページで行います。スマホの表示やアプリでは、できないようです。旗のアイコンのページが、Facebookページです。このアイコンをクリックすると、あなたが管理しているFacebookページの一覧が表示されます。管理ページを表示したいFacebookページを選択すると、下の画像が画面左に表示されます。一番したのページ設定を選択します。ページ設定を選択すると、下記のページが表示されます。左側のメニューの項目で、Instagramを探します。画像右側の赤い矢印が示しているアカウントをリンクの青いボタンをクリックすると、Instagramのログイン画面が表示されます。Instagramのアカウントで、ログインを進めてください。Instagramで個人のアカウントしかない場合は、この画面が表示されてビジネスアカウントを作るように促されます。お店の名称や住所、電話番号でInstagramのアカウントが必要な場合は、個人でInstagramのアカウントを作った後に、ビジネスアカウントを作るようにしてくださ