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突然の退職者。 昨日まで普通に会話をしていたのに…急になぜ？ 笑顔を見せてくれていたのに？そんな気配もなかったのに？ 退職希望の後、本人と確認をとる。 すると、とある教育者が原因だということが分かる。 やっぱりそうか…と思わざるを得ない。 ・言い方がキツイ ・指導の仕方が、指摘しかしない ・キツイ書き方の書面で間接的に指導 周りからも、その声は挙がっていた。 不思議なことは、なぜ？会社側は指摘しないのか？ ・人材が足りない ・業務自体は出来る ・その他は問題点がない その教育者から聞き取りするもの 故意的ではなく、コミュニケーションは取れていたと誤認。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★問題点は★ 本人が自覚していないこと。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★もっと気づくべき問題点は★ 周りの管理者も気づいているのに何もしない。他人事になっていること。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 結局、本人は変わらないので、何も変わらない。 どうも、何人も退職させてきたようです。 正直、この教育者にご遠慮頂いて、今まで退職してきた人たちを残した方が、 今の環境は、良かったと考えます。 ■コンサルタントとしての改善案■ ・コミュニケーションが上手ではないので、得意な業務処理に徹底させる。 （教育者として本人が希望するなら、教育を確りする） ・指導する内容があるなら、コミュニケーション能力の高い管理者へ任せる。 （IQは高いが、EQが低い） ・周りの管理者やその上長の意識を変える （本気で会社や職場を良くしようとする熱意が必要） すべての管理者たちの、当

だいぶ歳をとると、昔の不便でよかったこと（当たり前のこと）と、 今の便利でよくないこと（違和感のある当たり前のこと）を比較します。 先日、相談をいただいた話です。 その会社には、YチームとZチームがあります。それぞれクライアントは違うのですが、同じフロア内、 すぐ隣の島で業務をしています。 Yチームの年配管理者（以降、Aさん）が、 Zチームの若い管理者（以降、Bさん）へ口頭で相談を投げかけました。 すると、Bさんは、そのZチームの上長（以降、Cさん）へ チャットで相談します。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「じゃこの場合は、どうするの？」と、付け加えて、 Bさんへ再度相談します。 Bさんは、席に戻り、Cさんへチャットを入れます。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「えっ？でもこの場合は？」と、 再度相談を付け加えます。 なんと、このやり取りが、時間差もなく数回行われたそうです。 しかも、３人の距離は、それぞれ数歩で声を掛けられる距離です。 Aさんは、「なんでこんなことで、直接会話をしないでやり取りするのか」と、頭を抱えてしまいました。指摘しようと思ったが諦めたと。 いろいろ、考えなければならない、深い点はあります。 ・クライアントが違うので使った時間を、チャットへ残す必要が 　　あったからなのか？ ・Cさんが多忙で、声を掛けるより気を使ってチャットを選んだのか？ よくよく聞いてみると、口頭で気軽にやり取りできる環境だそう

次に紹介する２つは認知バイアスの一種です。認知バイアスとは、物事を判断する際に、直感や以前までの経験に基づく先入観、または他人からの影響などによって非合理的に判断してしまう心理現象を言います。まずはひとつめ。 「ハロー効果」・・・ ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと。ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと立派な肩書や一点の長所だけでその人の全てを過剰評価したり、反対にある短所によってその人の全ての評価を過剰評価したり過小評価してしまうことがあります。 坊主憎けりゃ袈裟まで憎いということわざもこのネガティブなハロー効果を言い表しています。「あの人は良い人だからそんな悪事を働くはずがない！」「英語が喋れるから頭が良い。」とか、過去の失敗で将来の全ての可能性を否定することもハロー効果の一種です。

人を評価する際に気を付けておくべき心理学的な効果をいくつか列挙します。これらを知ることでいつの間にか特定の人を有利に評価してしまったり、反対に不利に評価してしまったりというリスクを抑制することができます。プロセス評価をする際には必要不可欠な知識となりますので認識をしておきましょう。「類似性効果」・・・ 自分と似ている人を高評価してしまうことを言います。性格、体格、価値観、趣味、出身などが影響します。 応用として、それらの共通点を増やしていくことで良い人間関係を構築することにも使えます。 「初頭効果」・・・ 第一印象がいつまでも影響を及ぼすことを言います。この印象がその後の評価に影響をします。 人物の第一印象は初めて会った時の3〜5秒で決まり、またその情報のほとんどを「視覚情報」から得ていると言う概念をメラビアンの法則と言います。併せて覚えておきましょう。

管理者とは、業務をする人ではなく 仕事をする人だと考えます。 あのスタッフ、最後までできたかな？ 間違いはなかったかな？納期は間にあったのかな？ これは業務です。 語弊があるかもしれませんが 私の考える管理者の仕事とは！ スタッフを元気よく出社させ、 やる気を出させるために普段から声を掛けて、 不満を聴くことです。 いかに、スタッフが出社しやすいように フォローし続けるか。 これが、管理者ではないでしょうか。 ルーティン業務は、内容さえ覚えてもらえれば スタッフはどんどん処理をしてくれます。 特に業務のことを、あれこれ言うことは必要ありません。 対応しているスタッフの方が詳しかったり もしくは、分からなければ聞いてきます。 スタッフを管理することで、業務が出来上がってくる。 そう考えます。 しかし、私が伝えたい管理。これができない人が多すぎる。 長年勤めて業務が出来るから管理者になった。管理者になれるかどうか、ジャッジしないまま、 管理者になるケースがほとんど。 なぜ？こうなるのか？ 少子高齢化で、労働力が低下し、労働平均年齢が上がる。 つまり、若い人の労働人口が減っているから。 今まで収まっていた場所が、がら空きになって そこをただ、業務が出来るからと埋めるだけ。 このままでは、日本の将来が不安で仕方ありません。 だから、私は戦います。 EQの高い管理者を育て、会社を出社しやすい会社にする。 辞めなくて済んだスタッフの離職率を徹底的に下げます。 わたし、一人だけでも…。

突然の退職者。 昨日まで普通に会話をしていたのに…急になぜ？ 笑顔を見せてくれていたのに？そんな気配もなかったのに？ 退職希望の後、本人と確認をとる。 すると、とある教育者が原因だということが分かる。 やっぱりそうか…と思わざるを得ない。 ・言い方がキツイ ・指導の仕方が、指摘しかしない ・キツイ書き方の書面で間接的に指導周りからも、その声は挙がっていた。 不思議なことは、なぜ？会社側は指摘しないのか？ ・人材が足りない ・業務自体は出来る ・その他は問題点がない その教育者から聞き取りするもの故意的ではなく、コミュニケーションは取れていたと誤認。～～～～～～～～～～～～～～～～ ★問題点は★ 本人が自覚していないこと。 ～～～～～～～～～～～～～～～～ ★もっと気づくべき問題点は★ 周りの管理者も気づいているのに何もしない。他人事になっていること。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 結局、本人は変わらないので、何も変わらない。 どうも、何人も退職させてきたようです。 正直、この教育者にご遠慮頂いて、今まで退職してきた人たちを残した方が、 今の環境は、良かったと考えます。 ■コンサルタントとしての改善案■・コミュニケーションが上手ではないので、得意な業務処理に徹底させる。 （教育者として本人が希望するなら、教育を確りする） ・指導する内容があるなら、コミュニケーション能力の高い管理者へ任せる。 （IQは高いが、EQが低い） ・周りの管理者やその上長の意識を変える （本気で会社や職場を良くしようとする熱意が必要） すべての管理者たちの、当事者意識

だいぶ歳をとると、昔の不便でよかったこと（当たり前のこと）と、 今の便利でよくないこと（違和感のある当たり前のこと）を比較します。 先日、相談をいただいた話です。 その会社には、YチームとZチームがあります。 それぞれクライアントは違うのですが、同じフロア内、すぐ隣の島で業務をしています。 Yチームの年配管理者（以降、Aさん）が、 Zチームの若い管理者（以降、Bさん）へ口頭で相談を投げかけました。 すると、Bさんは、そのZチームの上長（以降、Cさん）へチャットで相談します。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「じゃこの場合は、どうするの？」と、付け加えて、 Bさんへ再度相談します。Bさんは、席に戻り、Cさんへチャットを入れます。 CさんからBさんへチャットが返ってきたんでしょうね。 BさんからAさんへ口頭で回答をします。 しかし、Aさんは、「えっ？でもこの場合は？」と、再度相談を付け加えます。 なんと、このやり取りが、時間差もなく数回行われたそうです。 しかも、３人の距離は、それぞれ数歩で声を掛けられる距離です。 Aさんは、「なんでこんなことで、直接会話をしないでやり取りするのか」と、頭を抱えてしまいました。指摘しようと思ったが諦めたと。いろいろ、考えなければならない、深い点はあります。 ・クライアントが違うので使った時間を、チャットへ残す必要が　　あったからなのか？ ・Cさんが多忙で、声を掛けるより気を使ってチャットを選んだのか？ よくよく聞いてみると、口頭で気軽にやり取りできる環境だそうです。 B

聖徳太子は10人の話を同時に効くことができたと伝わっていますが、私達にそんなことはできません。管理者は、部下とコミュニケーションを取り、理解しながら指導をしていく必要があります。ただ話を聞く以上に一人一人と関わっていく仕事です。マクドナルドは人材育成の仕組みが細かく練り上げられていますが、その中で１人の社員が受け持つ部下は8人までと決められています。これは、管理の質を保てる人数は8人までという理論を基にしています。１人で８人以上の人数を見ようとしても管理の質が保てず、かえって組織のパフォーマンスは低下するということです。もしあなたが９人以上の部下の管理を任された場合、右腕（サブリーダー）を作りましょう。会社が公式には認めてもらえない場合は、非公式でも構いません。後継者を育てるつもりで自分の目の届かない人の管理の一部を委任しましょう。 なお、評価制度作成のコンサルタント企業である「あしたのチーム」ではしっかり評価できるのは4～8人としています。マクドナルドのように教育がしっかりしている企業であれば１人で８人見ることができるでしょう。しかし一般的な中小企業では充分な研修ができていないことも多いので４人からとしているのだと考えられます。ですから８人にこだわる必要はなく、自分１人では見切れないと判断した時には右腕（サブリーダー）に管理を委任すると良いでしょう。

管理者やリーダーというのは孤独なポジションです。などと脅かすつもりはありません。良い仲間に恵まれていれば日常的には孤独を感じないこともあるでしょう。 しかし管理者になればその役割が持つ権限によって他の人が触れられない情報にもアクセスできます。しかしその全ての情報をメンバー全員と共有するわけにはいきません。その結果、組織の上と部下との間の板挟みになって苦悶することだってあるのです。この気持ちを部下たちと共有できないとき、孤独を感じます。親の心子知らずと言います。親になった経験のない人に親の本当の気持ちはなかなか理解できないものです。同様にリーダー経験のない人にリーダーの気持ちを理解することは難しいですし、それを求めることは迷惑行為と同じであると認識しましょう。 そのようなときには職場で少しでも立場を共有してくれる存在があれば心強いものです。そこで右腕（サブリーダー）を作ることをお勧めしています。右腕を置くことには心の支えという意味以外にも実務的にも意味もあります。それを次に見ていきます。基本的には一人で問題ありませんが、組織の規模によっては複数いる方が良い場合もあります。

サーヴァントの語源は召使い。サーヴァントリーダーシップはメンバーへの支援を重視するリーダーシップです。 サーヴァントリーダーシップによる組織マネジメントの軸はリーダーではなくメンバーにあります。個人の権利を尊重する風潮の強まっている現代には適用させやすいリーダーシップです。サーヴァントリーダーシップで重視することには次のようなことがあります。①傾聴…メンバーの意見やアイデアに耳を傾け、受け止めます。必ずしも賛同ということではありません。 ②共感…メンバーの立場や思いを理解、共有します。これも賛同とは限りません。 ③癒し…メンバーが置かれている状況や心身の状態を理解し、寄り添います。 ④気づき…メンバーは指導管理の対象ではなく、自分にはないアイデアやスキルを持っている人材であり、リーダー自身の気づきのきっかけとします。 ⑤説得…説得して従わせるのではなく、同意できるように丁寧な対話と説明をします。

トランスフォーメーショナルリーダーシップは「ビジョン」を重視するリーダーシップです。明確なビジョンをメンバーに伝え、本人のビジョンとの共通項から部下の意欲と成長を促します。そのための３つの条件があります。 ①カリスマ…企業や組織のビジョンを明確に掲げ、それをメンバーに伝え、メンバー個人のビジョンにもマッチすることを共有して働く動機付けとします。 ②知的刺激…メンバーの知的好奇心を刺激して自分で考える力を持つことを促し、意味の理解や問題解決策を考えさせます。 ③個人重視…メンバーには個別に教育やコーチングなどを行い個々の成長を促します。 またトランザクショナルリーダーシップとは補完関係にあるとされています。 トランザクショナルリーダーシップで心理的に信頼関係を築き、トランスフォーメーショナルリーダーシップで働く意義や成長、自らの価値を自認させてモチベーションアップを図ることになります。両方を使い分けることでより良いチーム作りを目指しましょう。

トランザクショナルリーダーシップは信頼関係を重視するリーダーシップです。部下を観察し、心理的な取引や交換関係（＝トランザクション）によって部下の意思と向き合い、信頼関係を構築します。 部下に一定の業務・権限を与え、部下からの期待に適切に報いるため、２つのことが必要条件とされます。 ①状況に応じた報酬…成果をあげた部下に対し、正当な報酬を与えること ②例外的な管理…部下が成果をあげている限り、直接的な指示をしないこと。 部下に一定の権限を任せ、主体的に動いてほしいというケースで有効なリーダーシップと言えます。部下との信頼関係が成功のカギとなるため、信頼を維持していくことがポイントになります。

リーダーシップを６つのタイプに分類する考え方です。いずれもメリットデメリットがあります。 ビジョン型 会社（組織）の目標（ビジョン）に向かってメンバーを導くメンバーを導くタイプです。組織に合わせたスタッフ配置ができると規模が大きな組織でもスムーズな組織運営が実現できますが、個性が二の次になることもあります。短期プロジェクトの場合にも有効性の高いタイプです。 コーチ型 メンバーと１対１で向き合ってそれぞれの特性を引き出しながら個人の満足度と組織の成果の最大化を目指すタイプです。個々の能力の最大化が期待できる反面、大人数を対象にすることが難しく、その場合にはサブリーダーとの関係性が重要になります。また短期では結果が出にくく長期的なマネジメントプランを必要とします。 民主型 メンバーのアイデアや提案を取り入れでチームのアクションに活かしていくタイプです。様々なアイデアが反映されるので思わぬイノベーションを生むことがあり、意見が出せることでメンバーの自己有用感も満たされやすいと言えます。反面、意思決定のスピード感に欠けることがあり、緊急時などでは充分に機能しないこともあります。 関係重視型 リーダーとメンバがーがフラットで良好な信頼関係を重視するタイプです。多くの人が気軽にリラックスして参加できることができる反面、責任の所在が不明確であったり、大きな力を生み出す推進力に欠け、また人間関係を重視しすぎることで同調圧力が過剰に働き、問題の指摘が遅れる傾向もあります。 ペースセッター型 リーダーが成果が出る方法や道筋を示しながら導いていくタイプです。リーダーが手本となることでメンバーが何をど

管理者として何をすればよいかが分からないという不安がある場合は、そもそも管理の仕事を理解していないからというのが大きいです。 管理者に求められる機能とは何でしょうか？実務として言えば会社（組織）の方針や計画に基づき、業務に必要な情報の分析と共有、人材の勤怠管理、教育や育成、小口現金や予算の管理などがあります。細かな業務で言えば組織によって微妙に異なりますが、代表的なこととしては以上のような感じでしょう。 しかし実務についてはそれぞれの実務に特化した人に任せても良いのです。それよりも組織として成果を出すことが管理者の最大の仕事です。言い方を変えれば他人の力を使って成果を出すのが仕事ということになります。ソフトバンクの孫正義氏のように圧倒的な力で組織を導いていくやり方もありますが、このテキストで勉強している多くの方はそういう段階にはありません。したがって部下に対して仕事を部下に委任することは管理者の極めて重要な仕事です。管理者とはいえ全部を丸抱えする必要はありません。できる人に委任しても良いですし、仕事の状況によっては委任をしなければならないのです。 仕事の委任は、仕事を部下に分配することと言い換えることもできます。新任の管理者によくあるのですが、忙しかったり部下が困っているとすぐに手を出してプレーヤーとしての仕事を優先してしまうことがあります。プレーヤーとしては及第点であっても、その結果として管理が不十分になってしまうようでは管理者としては不合格ということになります。プレーヤーとマネージャーのバランス比が大事とはよく言われますが、決まった割合があるわけではありません。マネージャー

年上やベテランの部下に気を遣ってしまうという場合には、管理者は偉いかどうかではなく組織の一機能と認識してください。管理者というのは偉いからなるポジションではありません。役員や部長などの管理監督者が偉いのは、結果として責任を負っている分だけ偉く見えるという評価にすぎません。例えば製造業で事務仕事をしている人が偉いとか工場でライン作業にやっている人は偉くないとかはありませんね。それと同じで管理者だから偉いということはないのです。管理者がは偉いと思っているから引け目を感じてしまうのです。そのようなセルフジャッジは止めにして、チームの中で管理者の役割を果たすということに徹すれば良いわけです。相手が年上だろうがべテランだろうが管理者として丁寧に、しかし立場を明確にして接していきましょう。丁寧語、敬語、謙譲語は場面に応じて使い分けてください。急に命令口調はタメ口になるのは、立場に関係なくシンプルに失礼です。 そして勘違いをしてはいけないのは、仕事をお願いしないことです。 「時間があったらやってください。」 「この仕事をお願いできますか？」 等とへりくだってはいけません。 指示を出す時には「やってください。」とはっきり指示をしましょう。 判断と指示は管理者の重要な機能です。ベテランに「この時はどうすれば良いでしょう？」と意見を求めたり、相談という形をとるのは問題ありません。ただしそれらの意見を聞いたうえで、採用するかどうかは管理者の仕事です。

５大任務の筆頭により高い業績を上げることとありました。管理者は組織として成果を出すことが最大の仕事です。これは言い方を変えれば他人の力を使って成果を出すのが仕事ということになります。ソフトバンクの孫正義氏のように圧倒的な力で組織を導いていくやり方もありますが、このテキストで勉強している多くの方はそういう段階にはありません。駆け出しの管理者としてどのように組織をマネジメントすれば良いかという課題に直面します。年上の部下、ベテランの部下に対してどのように振る舞えばよいのかわからない。管理者として何をすれば良いのかわからない。 責任が増えて自分の時間が減るのはいやだ。 そんな悩みをよく耳にします。その言葉の裏には「自分はそんな偉い立場にふさわしくない」という感情が隠れています。 そこでこんなふうに考えてみてください。 管理者は偉いか偉くないではない。組織の中の機能としての役割である 不安があるのは管理の仕事を理解してないから。ライフワークバランスの本当の意味を考えよう。一つずつ見ていきましょう。

株式会社新規開拓代表の朝倉千恵子さんによる管理者の５大任務です。 １．より高い業績を上げること ２．部下を指導育成すること ３．部門を強化拡大すること ４．良き社風を守り育て強化すること ５．より高い地位任務を担えること それぞれの意味は後で説明しますが、その前にこれらを皆さんがどのように理解しているかについて、隣の人と意見交換をしてみましょう。 1から順番に意見を交換して５まで終わったら挙手をしてください。今は深く考えなくても良いです。直感的話してみてください。 （以下、解答例） １．より高い業績を上げること まずは業績です。これが最重要な任務です。きれいごとばかり言っていても業績が上がらなければ無価値です。この際の業績とは短期的なものだけではなく、より長期的な視点で考える必要があります。 そもそも人が集団で活動するのは、複数の力を寄せ合うことで一人では生み出せないような大きな仕事をするためです。集団を活かすことができなければ管理者である意味がありません。 ２．部下を指導育成すること 部下を育てることも非常に重要な役割です。組織力を高めるには、人数という方法もありますが、一人一人の能力が高くなれば採用して人数を増やさなくても生産性は高くなります。 したがって部下の育成は組織の業績を上げるために必要不可欠なことですので、２番目に序列されています。 ３．部門を強化拡大すること 部下を育てること以外のあらゆる方法を駆使して自分が受け持つチームや組織、部門の強化に貢献しなければなりません。必要な備品を購入したり、投資をしてもらって強化することもできます。 ４．良き社風を守り育て強化す

週報は、チームで行う業務で、各案件や作業の進捗状況を確認するツールとして、広く使われています。ですが、状況把握のために 予想外の時間がかかるケースも、少なくありません。そこで今回は、数人〜十数人程度のチームで活用できる 週報のテンプレートを作成してみました。使い方はシンプル。共有フォルダにMS-Wordの週報テンプレートをおいて、各メンバが自分の担当分の案件の進捗状況を記入するだけ。更新した部分は、アンダーラインを引きます。管理者は、全員が記入し終わったタイミングで内容を確認。アンダーライン部分を拾い読みすれば、今週の実績をピックアップできます。進捗状況や発生中の問題点が見える化されるので、他メンバから声掛けするきっかけにもなります。このようなシンプルだけれど、実用的なツールの作成も行っています。

まず最初に、管理人を追加したいFacebookページを表示します。そして、ページ左に下にあります「ページ設定」を選択します。上記の画面が左側に表示されます。この中で、ページの権限管理を選択します。この画面が、表示されます。新しいページの管理権限を割り当てるのところで、メニューで管理者を選択します。この項目で、追加したい人の名前を入力してください。名前を入力して追加をクリックすると、Facebookのパスワードの入力を求められます。パスワードを入力したら、招待の通知が送信されます。管理者招待の通知が、送られます。なお、事前に管理者に追加したい人に友達申請を送って、友達になってください。友達でない人には、管理者の招待を送れないようです。

Facebookのアカウントの表示がリニューアルしていますので、最新の状態で、Facebookページの管理ページに入る順番と、InstagramのアカウントとFacebookページを紐つける手順をご案内します。Facebookにログインすると画面左側に、上記の画像が表示されていると思います。表示されていないときは、左上にある家のアイコンをクリックしてみてください。FacebookページとInstagramのアカウントの紐つけは、パソコンまたは、タブレットを使ってFacebookのパソコン表示のページで行います。スマホの表示やアプリでは、できないようです。旗のアイコンのページが、Facebookページです。このアイコンをクリックすると、あなたが管理しているFacebookページの一覧が表示されます。管理ページを表示したいFacebookページを選択すると、下の画像が画面左に表示されます。一番したのページ設定を選択します。ページ設定を選択すると、下記のページが表示されます。左側のメニューの項目で、Instagramを探します。画像右側の赤い矢印が示しているアカウントをリンクの青いボタンをクリックすると、Instagramのログイン画面が表示されます。Instagramのアカウントで、ログインを進めてください。Instagramで個人のアカウントしかない場合は、この画面が表示されてビジネスアカウントを作るように促されます。お店の名称や住所、電話番号でInstagramのアカウントが必要な場合は、個人でInstagramのアカウントを作った後に、ビジネスアカウントを作るようにしてくださ

５つのスタイルを見てきました。別角度からもざっくりまとめてみます。 能力・責任の所在で考えてみると、レッド組織は一人のトップに依存しているのに対し、グリーンやティールへと移るにつれてメンバー個々に分散を図る必要が出てきます。 リーダーの人数についてはレッド組織ではリーダーの人数が一人で良かったものが、組織の規模に応じて複数のリーダーが必要となります。 それだけに人材育成のレベルについてもレッド組織ではトップの指示を理解できるレベルであればOKですが、自律度の高いスタイルになるのに比例して高度な教育を多くの人数に施す必要があります。

オーセンティックリーダーシップは価値観や倫理観を重視するリーダーシップです。 オーセンティックリーダーシップは、女性リーダーの育成に有効と言われています。チームリーダーが女性の場合にも有効な選択肢と言えます。オーセンティックリーダーシップには、以下の5つの特性があります。①目的の理解…自分を尊重して信じており、果たすべき目的を十分に理解して行動します。 ②倫理観や価値観…自分自身が正しいと思える価値観や倫理観に基づいて、外部の影響を受けずに行動します。コンプライアンスも重視します。 以下、次回

サーヴァントリーダーシップで重視することには次のようなことがあります。 ⑥概念化…目標を明確にし、動きやすくします。 ⑦先見力…過去の反省などから先を予測して動きます。 ⑧執事役…メンバーの知識や技術や可能性を信じて支えます。 ⑨成長…メンバーの成長のためにどうすれば良いかを考えます。 ⑩コミュニティ…メンバーが力を発揮できる働きやすい環境を整えます。 「メンバーファースト」でマネジメントするのがサーヴァントリーダーシップ。これにより心理的安全性も向上し、組織のパフォーマンスにプラスの効果を齎すことを狙います。