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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。組織内のコミュニケーションを活性化させ、従業員同士の関係性に働きかけることで、一人一人の能力を引き出し組織を変化させていくという「組織開発」が注目を集めています。コロナ禍で、「組織開発」の重要性はさらに高まっているように思います。 独自の企業文化をベースにエンゲージメントを醸成し、組織開発に活かしたスターバックスの事例を引き合いに「組織開発」を実践する手法を見てみます。 １．チームの業務が「自分ごと化」され、協働の文化が生まれる組織の特徴とは 　まず南山大学中村和彦教授による「組織開発」の定義からです。ここでいう「開発」というのは、工場でのモノづくりの開発ではなく、植物を栽培するように「発達・成長を育む」ことを意味します。 　中村教授は「人や職場の関係性の発達・成長は、生産物を作る過程とは異なっています。必要になるのは、チームの中での信頼関係や協働関係を耕していく視点」と言ってます。さらに、中村教授は、「組織構造や制度というハード面の変革だけでは組織開発とは言えない」とし「重要なのは、発達や成長を促進しサポートすることで、従業員自身が当事者意識をもって自分たちで変えていくこと」と言っています。 　こうした組織開発の取り組みにおいて重要な役割を果たすのが「企業文化」です。「企業文化」というのは、組織内で共有されている「暗黙の基本的仮定」、つまり企業と社員との間で共有・形成される独自の価値観や文化、規範、ルールといったものです。創業時から積み重ねられた実績や経営方針によって形成され、新しく組織（企業）に入った人は企業文化から学習して

はじめに新年度のスタートから2週間が経過しました。新卒社員が各部署へ配属され、組織が本格的な稼働期を迎えるこの時期は、実は年間でも特に「組織の綻び」が見えやすいタイミングです。現場のリーダーが自身の業務とメンバーのフォローの間で奔走する中、新卒社員や異動者の小さな違和感は、往々にして「組織の沈黙」へと飲み込まれてしまいます。本記事では、早期離職の引き金となる心理的安全性の低下と、その背景にある構造的な問題について掘り下げます。心理的安全性を低下させている「3つの見えない壁」組織の活力を削ぎ、メンバーを沈黙させる要因は、決して悪意から生まれるものだけではありません。むしろ、これまでの「良かれと思って」続けてきた慣習が壁となっているケースが多いのです。1. 効率優先による「タイパ」重視のコミュニケーション多忙な現場マネージャーほど、指示を簡潔にし、無駄な雑談を排除しようとします。しかし、文脈（コンテキスト）の共有が不十分なまま効率だけを追い求めると、新人層は「こんな些細なことを聞いて時間を奪ってはいけない」という「無知だと思われる不安」を抱き、結果として重大なミスや悩みを抱え込むことになります。2. 失敗を許容しない「減点方式」の空気新しい環境では誰しもが不慣れです。しかし、組織全体に「一度のミスも許されない」という空気が漂っていると、新卒社員は自己防衛に走ります。これが、現状を報告しない、あるいはネガティブな情報を隠蔽する「沈黙」の正体です。3. 「阿吽の呼吸」という同調圧力組織変更直後のチームに多いのが、既存メンバー間の暗黙の了解を新参者に強いてしまうパターンです。「言わなくて

「えっ、彼（彼女）が？」朝一番、エース社員から退職願を突きつけられ、頭が真っ白になる。そんな経験はありませんか？HR事業の営業部長として12年、人事責任者として8年。私は、数えきれないほどの「エースの離職」の現場に立ち会い、その直前の心理状態を分析し続けてきました。現在は採用代行（RPO）や人事コンサルタントとして多くの組織を見ていますが、断言できることがあります。エースが辞めるのは、突然ではありません。彼らは「辞めたい」と口に出す1ヶ月前から、組織に対して「沈黙のメッセージ」を出し始めています。【30秒でわかる！エースが静かに席を立つ前に出す「沈黙のメッセージ」】・エースが辞めるのは突然ではない。「物分かりの良さ」こそ危険信号エース社員が辞める時、リーダーは「急すぎる」と感じがちですが、実はその1ヶ月前から心は離れ始めています。かつては熱心に改善案を出し、議論を吹っかけてきた彼らが、驚くほど「聞き分けの良い優等生」に変わったら要注意。それは「期待することをやめた」という、組織への沈黙のメッセージかもしれません。・貢献が「都合よく消費されている」と感じた時に心は折れるエースが離れる最大の理由は、給料や条件以上に「一人の人間として尊重されていない」と感じることです。どれほど高い成果を出していても、その裏にある疲弊や孤独を無視され、ただの「便利な数字」として扱われれば、彼らは静かに去る準備を始めます。彼らの「沈黙」の意味を読み解く、真の人間力がリーダーには求められています。・「会社には言えない本音」を外のプロに預けてみる社内では評価を気にして言えない、同僚には噂になるから話せない。

DXを阻む組織上の問題には、適応課題が隠されているケースが少なくありません。適応課題とは、知識の有無や技術的な可否ではなく、組織の構成員の見方を変えたり、構成員同士の関係性を変えたりしなければ、解決できない問題のことです。中村（2019年）によれば、組織開発の分野では、未知のもので原因や解決先がすぐにわからないものとも定義されています。DXにおける適応課題の例には、若手のDX促進提案に対し、役員を筆頭とする古参の社員が提案を受けいられないといったケースが挙げられます。このようなケースは、創業年数が長い企業に見られます。デジタルに強い若手とデジタルに疎い年配者が対立していることから、DX推進を巡った世代間対立であるとも言えるでしょう。このような適応課題は、問題が関係性により生じていることから、問題解決を図るうえでは対話を通じたアプローチが重要です。例えば、相互のコミュニケーションにより、自分のナラティブ（物語）と相手のナラティブをよく理解し、従来の枠組みを客観化・相対化して、より良い関係性の構築を目指すナラティブ・アプローチなどが、課題解消に向けたアプローチとして挙げられます。このほか、「コミュニケーションが少ないのは当たり前」「意見交換は不要」という構成員の捉え方や習慣を変えることも、有効な適応課題への対処法となるでしょう。今回の記事では、簡単にDXの推進を阻む組織の適応課題について紹介しました。ぜひご参考にしていただけますと幸いです。参考文献集中村和彦『マンガでやさしくわかる組織開発』日本能率協会マネジメントセンター（2019年）

木曜日です。週末が見えてきましたが、疲れがピークになる頃ですね。今日は、「今の会社で、社内の根回しばかりしていて、何のスキルも身についていない」と嘆いているあなたへ、目からウロコの「スキルの再定義」についてお話しします。「A部長とB課長は仲が悪いから、先にA部長に話を通しておかないと」「このプロジェクトを通すには、Cさんの協力が不可欠だから、事前にランチに誘って感触を探っておこう」「会議が紛糾しそうだから、落とし所をいくつか用意して、事前にキーマンに提示しておこう」こうした「社内政治」や「面倒くさい根回し・調整」。これらを、「ただの雑務」「不毛な人間関係の処理」として終わらせていませんか？もしそうだとしたら、それは実にもったいないことです。実は、この**「根回し」や「調整力」こそが、今の時代に、特に中途採用市場において最も求められている、高度な『プロジェクトマネジメント（PM）スキル』そのもの**なのです。調整力を「仕組み化」としてパッケージングして売る想像してみてください。外部から来た優秀なコンサルタントが、どれだけ素晴らしい戦略を立案しても、その会社の社員が誰も動かなければ、その戦略はただの紙屑です。組織を動かし、プロジェクトを完遂させるには、綺麗事だけでは済みません。誰と誰が仲が悪いのか、誰が本当のキーマンなのか、誰にどんなメリットを提示すれば動くのか。こうした**「高度な人間理解」と「戦略的思考」に基づいた泥臭い調整**が不可欠です。あなたは、それを日々、無意識のうちにやっているのです。これは、マニュアルを読めば身につくような単純なスキルではありません。修羅場を潜り抜け

「社員の紹介なら安心」「採用コストも抑えられる」今、多くの企業が飛びついている「リファラル採用」。しかし、その成功率は驚くほど低く、むしろ組織に「毒」を回す結果になっているケースが少なくありません。リファラル採用が失敗する、たった一つの致命的な理由。それは、「社員の善意を、会社のコスト削減に利用していること」です。【30秒でわかる！リファラル採用が「友情の切り売り」に変わる瞬間】・「採用コスト削減」のために社員の善意を利用しない今注目されているリファラル採用ですが、社員の人間関係を単なる「安い調達ルート」と考える組織は必ず失敗します。紹介という行為は、社員が自分の大切な資産である友人の人生を、会社に担保として預けること。その重みを理解せず、コストカットの手段としてノルマ化すれば、採用どころか既存社員の信頼まで一気に失うことになります。・友人を誘ったエースが、会社を去る理由「会社が好きだから親友を誘った」という社員の想いを裏切るような、不誠実な環境はありませんか？紹介された友人が過酷な現場で潰れてしまったとき、紹介者は深い罪悪感と会社への絶望を抱き、二人揃って去っていく最悪の結果を招きます。一人分の採用費を浮かせたつもりが、二人のエースを失う代償はあまりに巨大です。・まず「自信を持って誘える組織」であるかを問い直すリーダーがまずやるべきことは、紹介制度の強化ではなく、社員が「この会社なら友人の人生を預けられる」と確信できる誠実な組織を作ることです。紹介料で釣る前に、目の前の社員の幸せを削っていないか。その覚悟がないリファラルは、組織に「毒」を回す結果にしかなりません。📢 監修：K

はじめに変化の激しい時代における自己理解の重要性現代社会は、技術革新やグローバル化など、目まぐるしいスピードで変化しています。このような環境下では、企業も個人も、変化に対応し、成長していくことが求められます。特にZ世代の方々が、自己の多様な側面を大切にし、固定的な自己概念にとらわれずにいたいという傾向にあることは、現代社会の大きな特徴の一つと言えるでしょう。例えば、今後活躍が期待されるZ世代の特性を活かした支援策としては、Z世代の特性を踏まえた支援策としては、以下の点が考えられます。＊目的意識に基づいたキャリア支援単なるスキルアップだけでなく、社会貢献や自己実現といった、より大きな目的意識に基づいたキャリア支援を行います。SDGsや社会的課題解決といったテーマに関連したプロジェクトへの参加機会を提供します。＊デジタルツールの活用AIを活用したキャリア診断ツールや、オンライン学習プラットフォームなどを導入し、個々のニーズに合わせた学習を支援します。ソーシャルメディアを活用した情報共有やコミュニティ形成を促進します。＊柔軟な評価制度結果だけでなく、プロセスや成長過程も評価するような、多様な評価指標を導入します。定期的なフィードバックを通じて、社員のモチベーションを維持し、成長を促します。変化の激しい時代において、社員が自己の多様性と複雑性を理解し、成長していくことは、企業にとっても大きなメリットとなります。そして、変化に対応するためには、まず自分自身を深く理解することが重要です。自分の強み、弱み、価値観、興味関心を把握することで、より効果的にキャリアを設計し、目標達成に向けて行動す

先日、40数年以上前に書かれた組織開発に関する書物に触れる機会を持ちました。複数人で書物の内容について対話的に分かち合う経験の中で、人と人との関係において「ほんもの（authentic）」であること、について話題になり、私自身そのことが強く印象に残りましその記述は、南山短期大学で教鞭をとられていた星野欣生先生が書かれた論考で、「ともにあること（WITH‐ness）」というタイトルです。もともとは教師・学生関係について論じられたものですが、そのまま企業での上司・部下関係やファシリテーターとメンバーとの関係、もっと言えば日常生活での対人関係にもあてはまることだと、星野先生は指摘しています。その論考では、「WITH-ness」について、集団の発達の研究者であるJ.Gibbの言として、「私は、私がwith-nessであるときに成長する。私は、私が他の人と深くwithであるときに、その人の成長に貢献することができる。人の成長に最も貢献できるのは、相互依存の関係である。」と引用しています。＊さらに、「WITH-ness」の要件として、J.Gibbはいくつかの項目を挙げていますが、星野先生はその中から、下記の７つに着目して取り上げていますので、紹介します。 １．人間性（humanity,being fully human）　精神・肉体を持った１個の人間として、    その人が、そのままそこに存在していること ２．現実性（reality）    いまを、いまの生きざまを、    お互いにわかちあえること ３．相互関係性（being interactive）    少なくとも相互に関係があり、 

 一度変わったはずなのに、また元に戻ってしまった！と、人や組織に対して思うことはよくあることではないでしょう。 （良い方向に）変わったと思った時は何か希望に満ち溢れるような感覚になるものですが、元に戻ってしまった、と思う時はとてもがっかりしたり、希望が打ち砕かれたような気持になったり…。 人や組織にかかわる仕事をしていると、しばしばそのようなことに遭うものです。なぜ本当に変わることがこんなにも難しいのか？自分に対しても、他者や組織に対しても思います。 私は私自身が誰か他者や組織を「変える」ことができるとは思っていません。「変わる」ようにはたらきかけをすることはできると思っています。ですので、人の心の動きや、集団の力の作用、時間がもたらす機会、はたらきかける側のあり様、等についての知識を身につけ、深め、適切に実践するよう、日頃から自分を律することを大事にしています。 コントロールよりもファシリテートに重心をおくようにしています。もちろん、コントロールも時と場合によっては必要ですが、私の中心はファシリテートです。人も組織も自律的に自らの行動を選択することを目指したいので、ファシリテートを尽くして、後は委ねる、根気強く待つことも含めて、委ねます。＊クルト・レヴィンの有名な「Ｂ＝ｆ（Ｐ・Ｅ）」がいつも私の意識の中にあります。その人の行動(Ｂ)は、その人のパーソナリティ(Ｐ)と環境(Ｅ)の相互関係で生み出される、という考え方です。 よく、「あの人は、＊＊な人だからね。」というパーソナリティに注目する言説を耳にします。それ自体は良いも悪いもありませんが、その人の行動がなぜそうなっているのか

はじめに 多くの人が成功への道を探していますが、その過程で何をすべきか迷ってしまうことはよくあります。そのようなとき、コーチングが役立つことが多いです。この記事では、コーチングが何であるか、そしてなぜそれが成功に不可欠なのかを解説します。 コーチングとは？ コーチングとは、クライアント自身が自らの目標や課題に対する答えを見つけられるように導くプロセスです。コーチはアドバイスや解決策を直接提供するのではなく、質問を通してクライアント自身が気づきを得られるようにします。 なぜコーチングが必要なのか？ 自己認識の向上 コーチングを受けることで、自分自身の強み、弱み、価値観、目標について深く理解することができます。 効果的な行動計画の作成 自分自身で答えを見つけるプロセスを経ることで、行動計画も自然と明確になります。その結果、目標達成の確率が高まります。 モチベーションの維持 コーチングは、短期的な成功だけでなく、長期的なモチベーションの維持にも寄与します。 コーチングの具体的な効果 パフォーマンスの向上: 仕事やスポーツでの成績が向上します。 人間関係の改善: コミュニケーション能力が高まることで、人間関係がスムーズになります。 ストレスの軽減: 問題解決のスキルが向上するため、ストレスが減少します。 まとめ 成功には多くの要素が影響を与えますが、その中でもコーチングは非常に重要な役割を果たします。自己認識の向上、効果的な行動計画の作成、モチベーションの維持など、多くの利点があります。 このようなブログ記事を定期的に公開することで、コーチングに興味を持つ人々に有益な情報を提供し、集客

はじめにシリーズ最終回となる今回は、個人の関わりから一歩進み、「チーム全体の土壌づくり」に焦点を当てます。新年度は、新卒社員の配属だけでなく、組織変更や異動によって「新しいチーム」が誕生する時期でもあります。実は、こうした変革期のチームは、たとえ既存メンバーが中心であっても心理的安全性が一時的に著しく低下します。バラバラな方向を向いたチームを、どうすれば「本音が言える最強の組織」へと再構築できるのでしょうか。「見えないルール」が新人を疎外する長年同じメンバーで動いているチームには、必ず「言わずもがな」のルール、すなわち暗黙の了解が存在します。しかし、組織変更や新卒の加入によってメンバーが入れ替わった瞬間、この「暗黙の了解」は、新しいメンバーにとっての「高い壁」へと変貌します。・「会議では若手から発言するのが当たり前」・「チャットの返信は5分以内が鉄則」・「この時間は話しかけてはいけない」これらが言語化されていないと、新卒社員は「正解がわからない」という恐怖から沈黙を選び、チーム内の摩擦は加速します。心理的安全性を土台から作り直す3つのステップ1. 「暗黙知」を「形式知」へ：チームルールの言語化あえて時間をとり、「私たちのチームでのコミュニケーションルール」をホワイトボードに書き出してみましょう。些細なことでも言語化し、全員で合意形成をするプロセス自体が、新旧メンバーの心理的距離を縮めます。2. 「We」の目的を再定義する「このチームは何のために存在し、今期は何を成し遂げるのか」。組織変更後は、この北極星を再確認する必要があります。目的が共有されることで、個人の不安は「チームとし

はじめにシリーズ「企業内キャリアコンサルタント」最終回は、これまでの記事で、企業内キャリアコンサルタントが「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチで、個人と組織の成長を加速させることをお話ししました。また、社員が抱える固定概念の壁を乗り越え、能動的なキャリア支援を組織に定着させる戦略についても深掘りしてきました。今回は、この新しい時代のキャリア支援を担う、私たちキャリアコンサルタント自身の役割と、求められるスキルの進化について掘り下げていきます。社員の自律的なキャリア形成を支援し、組織の変革を牽引する存在として、私たちはどのように進化していくべきでしょうか？「両輪」を回すために：キャリアコンサルタントに求められるスキル「問題解決型」と「能動的な関わり」の両輪を効果的に回すためには、キャリアコンサルタント自身も、従来のスキルセットを拡張し、もちろん進化し続ける必要があります。1. コーチングスキルの深化：気づきと自律を促す従来のカウンセリングが「聴く」ことに重点を置くならば、これからのキャリアコンサルタントは「問いかける」コーチングスキルをさらに深化させる必要があります。もちろん押しつけのコーチングではありません。いや、押しつけであってはなりません！「気づきと自律を促す」新しい能動的なかかわり方の一つです。社員が「なんとなくのモヤモヤ」を抱えている時、具体的な指示やアドバイスだけでは、根本的な解決にはつながりません。的確な質問「問いかけ」を通じて、社員自身が内省し、自らの答えを見つける手助けをすることが重要です。これにより、社員は主体的に行動する力を養い、問題解決

おはようございます。本日は、とある大手企業のコンサルタント会社の役員の方から、組織開発についての講義を受けたのでシェアするとともに、持論展開、そして反論も交えながら考えたいと思います。結論から言いますと、やはりコンサル出身の方の講義はコンサルっぽいなと思いました。また、良かったか？悪かったか？の2択で聞かれれば、どちらもある！と感じております。まず、良かった点からお話します。同じような仕事柄、大企業のコンサルタント会社の役員が講義する内容について、確かに新しい発見があったと思いました。ひとつは、新しいワードを知れたことです。組織開発のメインストリートの話ではなかったのですが、組織開発をする上で重要な人間関係や職場状況の”心理的安全性”の別名として「チーミング」があるそうです。言葉はただの言葉遊びですが、こういう言葉を知る機会をいただけたのは良かったです。２つめに、同じ医療・介護・福祉業界の支援をしている方と自分たちを比較できたことは良かったです。どの程度、考え方に差があるのか、どの程度の研修内容なのか、外部コンサルタントの話を聞く機会は中々ありませんから、自分たちの”位置”を知れたのは良かったと思いました。悪かった点についてお話します。まずは講義の全体像と私たちがこの講義で何を得るのか、講師として、何を得てほしいのか提示がなかったことは残念でした。また講義の内容として、組織開発と言いながらも講師としての組織開発の定義がなされてなかったこと、つまり”答えはありません”と一言で終わってしまったのは、少しもったいないかと思いました。組織開発の定義について、確かに難しい言葉で、様々な人

はじめにかつて、職場における「報告・連絡・相談（報連相）」は、上意下達の組織運営を支える大動脈でした。しかし、ビジネス環境の変化が激しい現代において、従来の報連相が「意思決定のボトルネック」になっているケースが散見されます。なぜ、良かれと思って行っている共有が、かえって現場のスピードを奪ってしまうのでしょうか。今回は、デジタル時代におけるコミュニケーションの本質と、組織をアップデートするための新手法について深掘りします。1. デジタル時代における「報連相」の正体デジタル時代において、報連相は「不要」になったのではなく、その「性質」が劇的に変化しました。アナログ時代の報連相は、進捗を確認し、ミスを防ぐための「監視と統制」の手段でした。しかし、チャットツールや共有ドキュメントが普及した現代では、情報の記録そのものは自動化されつつあります。現代の報連相の本質は、「情報の同期（シンクロナイズ）」です。上司が指示を出すためではなく、チーム全員が同じ状況をリアルタイムで把握し、個々が自律的に判断・行動するための「判断材料の共有」へと進化しているのです。2. 報連相が機能しなくなる「4つの原因」なぜ、これほどツールが発達しても、コミュニケーションの不全は起きるのでしょうか。主な原因は以下の4点に集約されます。・心理的安全性の欠如： 「悪い報告をすると叱責される」という恐怖心があると、情報は遮断され、深刻な事態になるまで表面化しません。・手段の目的化： 「フォームを埋めること」「定例会議に出ること」自体が目的となり、肝心の意思決定に繋がっていないケースです。・情報の非対称性： 現場が持つ生の情

はじめに皆さんは、チームを率いる中で「どうすればもっと生産性を高め、継続的に成長できるか」と日々考えていることでしょう。その鍵を握るのが、「心理的安全性」です。心理的安全性とは、チームメンバーが、自分の意見や疑問、失敗を率直に話すことを恐れない状態を指します。このような環境は、チームの生産性を高めるだけでなく、組織全体の成長を加速させる上で不可欠な要素です。生産性の高いチームはなぜ「心理的安全性」が高いのか？心理的安全性が高いチームには、以下のような特徴が見られます。・活発な意見交換: メンバーは遠慮なくアイデアを出し合い、より良い解決策を生み出すことができます。・失敗を恐れない挑戦: 失敗は学びの機会と捉えられ、新しいことに挑戦する意欲が生まれます。・建設的なフィードバック: お互いに率直なフィードバックを伝え合うことで、チーム全体の成長が促されます。・問題の早期発見と解決: 小さな問題でも隠さずに報告し、早期に対応することで、手遅れになるのを防ぎます。このような環境があるからこそ、チームは個々の能力を最大限に発揮し、質の高い成果を生み出すことができるのです。心理的安全性が低いことの大きなリスク逆に、心理的安全性が低いチームには、大きなリスクが潜んでいます。・コミュニケーションの停滞: メンバーは自分の意見を抑え込み、必要な情報共有が行われなくなります。・失敗の隠蔽: 失敗を恐れるあまり、ミスや問題を隠そうとする傾向が強まります。・革新性の欠如: 新しいアイデアや挑戦が生まれにくくなり、チームの成長が停滞してしまいます。これらのリスクは、チームの生産性を著しく低下させるだけで

はじめに皆さん、こんにちは。キャリアコンサルタントの柳平（やなぎだいら）です。前回の記事*1（【Y-Biz】懐かしのゲーム開発と現代の「グロースハック」2025/7/3配信）では、1980年代の私のゲーム開発経験から、現代のビジネスで注目される「グロースハック」という概念についてご紹介しました。当時は意識していなかったものの、いかにプレイヤーにゲームを楽しんでもらい、広めてもらうかという試行錯誤が、まさにグロースハックの原点だったと感じています。今回は、そのグロースハックを組織内で推進し、企業の成長を力強く牽引する役割、「グロースマネージャー」についてご紹介したいと思います。「グロースハック」を牽引する中心人物前回の記事でご紹介したグロースハックは、単なるマーケティング手法にとどまりません。製品開発、データ分析、顧客体験の設計、そして組織文化の醸成まで、多岐にわたる要素を巻き込みながら、企業を「成長」へと導くアプローチです。このような複雑かつ高速なプロセスを、組織内で主導していくのが「グロースマネージャー」です。彼らは、企業の「成長エンジン」を見つけ、それに火をつけ、持続させるためのオーケストラの指揮者のような役割を担います。従来のマーケティング責任者やプロジェクトマネージャーとは異なり、グロースマネージャーには以下のような資質と役割が求められます。＊データ分析能力: 顧客の行動データを深く読み解き、成長のボトルネックとなっている部分や、新たな成長機会を発見する能力です。＊仮説構築と検証のスキル: データに基づいて「もしこうしたら、もっとユーザーが増える（定着する）のではないか

おはようございます。本日は、「診断型組織開発」について『著書：組織開発の探究　中原敦・中村和彦』より、学びを得たいなと思います。日頃から私のように経営コンサルタントをしていても、理論的にあるいは科学的に組織を良くするという思考に至る人はあまりいません。医療・介護・福祉に関わらず悪くなったものを良くするためには、コンサルタントの経験則に頼った改革では、組織の中の人間が動く理由には限界がありますから、しっかりと科学的、理論的根拠がが必要なのです。この「診断型組織開発」は、私もまだまだ未熟であり、すべてを理解したわけではありませんが、この著書を読みながら非常に重要な内容であると感じたので、一緒に考えながら共有したいと思います。まず、組織開発そのものは１９７０年から進められてきましたが、診断型組織開発とは、組織開発を実践する者が、診断＝課題発見のためのデータを集め、内部にフィードバックし、共にアクションを起こしながら実践する伴走型の取組であると書かれています。おおまかな流れは、８つ。①エントリーと契約↓②データ収集↓③データ分析↓④フィードバック↓⑤アクション計画↓⑥アクション実施↓⑦評価↓⑧終結エントリーと契約ここでは組織状況を実践者が理解するフェーズです。状況やニーズ、利用できる資源を確認し、組織開発するための役割や責任を明確し、実践を共に行う仲間との心理的契約も行います。 データ収集ここでは組織の現状をより深く理解するために調査を行います。調査は、インタビュー、質問用紙、観察などを行います。（個人的には数値分析できるところがほしいなと思いました） データ分析インタビューや質問用紙

はじめになぜ、あなたの会社は「人への投資」をためらうのか？中小企業の経営者の皆様、日々の経営、本当にお疲れ様です。私たちはキャリア支援の現場で、経営者と働く方の双方から、ある共通した二つの深い悩みを聞きます。1. 人間関係の摩擦： 「年上部下」と「年下上司」の間で、コミュニケーションがギクシャクし、必要な指導やフィードバックができない。2. 投資への恐怖： 「せっかく社員のスキルアップに投資しても、すぐに辞めてしまったらどうしよう…」という、人材流出への不安。この二つの悩みが、企業が成長のために必要な「学び直し（リスキリング）」や「新しい挑戦」への投資を阻んでいませんか。この「恐怖」こそが、人的資本経営を停滞させている最大の原因ではないでしょうか。本記事では、地域企業様が共通して直面しているであろう、「人的資本経営」に関する共通課題の解決に向けた弊社の考え方（フレームワーク）についてご紹介します。＊組織の硬直化を解き放つ「心理的柔軟性（PF）」とは？この問題を解決し、社員の成長を企業の収益に直結させるための鍵が、『心理的柔軟性（Psychological Flexibility: PF）』です。PFとは、一言で言えば、「感情や思い込みに支配されず、自分の目的（パーパス）に基づいて行動する力」です。組織の壁は「年齢」ではない、「思い込み」だ職場の摩擦は、年上か年下かという年齢差から生まれるのではなく、「若い上司に教わるのは恥ずかしい」「ベテランに改善点を指摘するのは怖い」といった個々人の強い「思い込み」から生まれます。PFを導入することで、以下の変化が起こります。・脱フュージョン

はじめに私たちは日々、働く個人のキャリア支援を行う中で、企業の「人」に関する様々な課題に直面します。全国の中小企業の経営者、人事・総務担当者、そして情報システムを担当されている皆様は、国が発表している以下の厳然たる事実をご存知でしょうか？＊DX（デジタルトランスフォーメーション）に何らかの形で取り組んでいる企業は、大企業（1,001人以上）では96.6%に達する一方、中小企業（100人以下）ではわずか44.7%に留まる。（出典：IPA「DX動向2024」）＊2030年には、IT人材が日本全体で最大約79万人不足すると予測されている。（出典：経済産業省「IT人材需給に関する調査」）「うちは中小企業だから、DXなんて大企業の話だ」「79万人不足と言われても、うちは目の前の業務で手一杯だ」もしそう感じていらっしゃるなら、その認識が、気づかぬうちに会社の成長を阻害し、深刻な経営リスクを招いているかもしれません。これらの公的な調査結果は、実は中小企業にこそ、重く突き刺さる課題を浮き彫りにしています。キャリアコンサルタントとして「人」と「組織」の視点から、この問題をひも解きます。1. 「守りのDX」で立ち往生する日本企業まず問題なのは、DXに着手できている企業（中小企業の44.7%）であっても、その多くが「守りのDX」で立ち往生している点です。ある調査では、DXに取り組む目的として「業務効率化による生産性の向上」が7割以上を占めました。（出典：東京商工リサーチ「DXへの取り組みに関するアンケート」）これは中小企業の現場でも、心当たりがないでしょうか？・「とりあえず勤怠管理だけSaaS（クラ

はじめに近年、「健康経営」という言葉が広く浸透してきましたが、今、私たちはより本質的な企業のあり方として「ウェルビーイング経営」に注目すべき時を迎えています。これまでの健康経営が、従業員の身体的・精神的な健康維持に主眼を置いていたのに対し、「ウェルビーイング経営」は、働く一人ひとりの幸福感を高め、組織全体の持続的な成長を目指す、より広範な概念です。なぜ今、「ウェルビーイング経営」が求められるのか？企業を取り巻く環境は、かつてない速度で変化しています。テクノロジーの進化、働き方の多様化、そして価値観の変容。このような時代において、従来の「モノ」や「お金」といった有形資本だけでなく、従業員の意欲、創造性、組織への信頼といった「内的な資本」こそが、企業の競争力を左右する重要な要素となります。「ウェルビーイング経営」は、まさにこの「内的な資本」を最大限に引き出すための経営戦略です。心理的な安全性、良好な人間関係、仕事への誇り、そしてキャリアの自己実現といった、数値では見えにくいけれど、組織の活力と成長に不可欠な要素に焦点を当てます。従業員が「ここで働いていてよかった」と感じられる職場環境は、エンゲージメントを高め、生産性の向上、離職率の低下、そして企業イメージの向上に繋がります。これは、短期的なコスト削減といった対策では決して得られない、長期的な企業価値の向上をもたらします。キャリアコンサルタントは「ウェルビーイング経営」実現の強力なパートナー「ウェルビーイング経営」の実現には、経営層のコミットメントに加え、人事担当者、そして現場の従業員一人ひとりの意識改革と行動が不可欠です。その過程

はじめに生成AI時代の到来とマネジメントの変革近年、生成AIの進化は目覚ましく、ビジネスの現場に大きな変革をもたらしています。従来の業務プロセスが自動化され、新たな価値創造の可能性が広がる一方で、組織のマネジメントにも変革が求められています。これまでのトップダウン型のマネジメントから、従業員一人ひとりの自律と成長を促す、新たなマネジメントスタイルへの転換が不可欠です。生成AIを駆使することで、従業員はより創造的な業務に集中し、自己実現を追求できるようになります。そして、この生成AIの急速な進化は、ビジネスのあり方を大きく変えようとしています。この変化は、従来の管理職像に大きな変革を迫っています。テクノロジーを理解し、活用する力、変化に柔軟に対応する力、そして倫理的な視点を持つ力が、これからの管理職には不可欠です。本記事では、生成AIがもたらすビジネスの変化、管理職に求められる新たな役割、そして従業員の自律と成長を促すための具体的な戦略について深掘りしてみます。生成AIがもたらすビジネスの変化さて、生成AIは、すでに様々なビジネスシーンで活用され始めています。例えば、・顧客対応：チャットボットによる24時間対応、顧客データの分析に基づくパーソナライズされた提案・マーケティング：ターゲット顧客に合わせた広告作成、SNS投稿の自動生成商品開発：顧客レビューや市場データを分析し、新商品のアイデアを創出・事務作業：議事録の作成や、メールの作成・プログラミング：ソースコードの生成や、デバック作業これらの活用により、業務効率化、顧客満足度向上、イノベーション加速などが期待できます。生成AI時

はじめに「うちの社員、なんだかモヤモヤしているみたいだけど、具体的な悩みはなさそうだ」。「新しいプロジェクトが始まったけれど、チーム内の認識にズレがあるように感じる」。もし、あなたが人事担当者や経営者として、このような状況に直面しているなら、今回の記事はきっとお役に立つでしょう。企業内キャリアコンサルタントは、単に社員の「問題解決」をするだけではありません。私たちは、「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチを組み合わせることで、個人と組織の双方に深く貢献できる存在です。今回は、その重要性について深掘りしていきたいと思います。能動的キャリア支援の必要性「なんとなくのモヤモヤ」を見逃さない：先日、私が担当したある企業での出来事です。新しいプロジェクトチームのリーダーに、30代前半の経験が少ない管理職が抜擢されました。しかし、チームのベテランメンバーの一人から、「リーダーには指導力がない」という漠然とした不満が漏れてきたのです。詳しく話を聞くと、具体的な欠点はなく、「なんとなく」の違和感が背景にあることがわかりました。このベテラン社員は、「リーダーはこうあるべき」という固定概念にとらわれていました。会社が目指す「グロースマネージャーの育成」や「自律したチーム」という新しい方向性が、従来のリーダー像と異なることで、心の中にモヤモヤが生じていたのです。もし、このモヤモヤが放置されていたらどうなっていたでしょうか？ チーム内の士気低下、プロジェクトの遅延、最悪の場合、優秀な人材の離職につながっていたかもしれません。私たちはすぐに経営層と人事に状況を共有し、全メンバーとの個別

はじめに皆さんの職場で、「部下」という言葉はまだ使われているでしょうか。そして、「部下の育成」という言葉を聞いて、どのようなイメージを抱きますか？ デジタル技術が進化し、働き方も多様化する現代において、これらの言葉が持つ意味合いは、もはや時代にそぐわないものになっているかもしれません。かつては当たり前だった「上司が部下に指示を出し、育てる」という関係性は、個人の主体性や創造性を抑圧し、組織の成長をも阻害する可能性があります。今回は、昭和のマネジメント風土に根差した「部下」という概念からの脱却を提案し、企業が取り組むべき新たなキャリア支援の形、そして社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くためのヒントについて深掘りします。「部下」という言葉が持つアンコンシャスバイアス「部下」という言葉は、辞書によっては「手下」や「配下」といった意味も持ち、強い上下関係と支配・従属の関係を前提としています。この言葉が日常的に使われることで、マネージャー側には無意識の偏見（アンコンシャスバイアス）が生まれやすくなります。「部下のくせに口答えするな」「部下は上司の指示だけ聞いていればいい」といったかつての言葉が示すように、この概念は個人の意見や主体性を軽視し、「上司が教え、部下が従う」という一方的な関係性を助長します。結果として、「うちの部下の主体的キャリア形成を進めます」と口で言っても、行動が伴わず、メンバーの「言っていることとやっていることが違う」という不信感につながりかねません。これは、個人の真の成長や組織全体の生産性向上を妨げる大きな要因となるのではないでしょうか。「育成」から「成長支援」へ：企

はじめに私たちは日々の仕事の中で、「成功」を目指し、そして時に「失敗」を経験します。「失敗」と聞くと、ついネガティブなイメージを抱きがちですが、実はこの「失敗」こそが、個人そして組織の成長を促し、新たな価値を生み出すための重要な要素となり得ます。今回は、「失敗」という漢字の持つ意味を深掘りし、その本質を理解することで、どのように仕事に活かし、イノベーションへと繋げていくことができるのかを考えてみましょう。「失敗」という漢字の奥深さ「失敗」は、「失う」と「敗れる」という二つの漢字から成り立っています。「失」は何かを失うこと、「敗」は負けることや物事がダメになることを意味します。これらの漢字が合わさることで、「物事がうまくいかない」「期待通りの結果が得られない」という、より強い否定的な意味を持つ熟語となります。しかし、興味深いのは、この言葉が持つネガティブな響きとは裏腹に、日本では古くから「失敗は成功のもと」ということわざがあるように、失敗を単なる終わりではなく、次へのステップと捉える考え方が根付いている点です。なぜ「失敗」がイノベーションの源になるのか一見すると「失敗」ばかりしているように見える人も、その経験を通じて多くの学びを得ています。これは、個人だけでなく組織全体にも言えることです。1. 深い学びと課題の発見:成功からは見えにくい、本当に解決すべき課題や、うまくいかない原因は、「失敗」を通じてこそ明確になります。何が機能しないのか、なぜうまくいかないのかを具体的に知ることは、次に向けた貴重なデータとなります。2. 新しい視点と発想の転換:従来のやり方で「失敗」を経験すると、