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こんにちは。食品メーカーでSCMを5年経験してきたHです。私は子どもが生まれたタイミングで、1年間の育児休業を取得しました。育休中に強く実感したことがあります。それは「自分がいなくても回る業務」と「自分がいないと止まる業務」が、はっきり分かれていたということです。今回は、この経験から見えた「業務の仕組み化」の重要性と、SCMの現場でどう活かせるかをお伝えします。■1年不在にして見えた、属人化の現実育休に入る前、引き継ぎは一通りやりました。業務の流れを説明し、Excelファイルの場所を共有し、関係者を紹介した。それでも、復帰後に聞こえてきたのはこんな声でした。「予測のExcel、どこにどの項目があるのか分かりにくかった」「安全在庫の数字、なんでこの値なのか根拠がわからなかった」「結局、前のやり方がわからないから自己流でやっていた」引き継ぎ資料はあった。でも「なぜそうするのか」「どう判断するのか」が仕組みとして残っていなかったのです。これは私の引き継ぎの問題でもありますが、それ以上に「業務が属人化していた」ことの問題だと感じました。■属人化している業務の3つのサイン振り返ってみると、属人化していた業務には共通点がありました。①手順を書き出すことが面倒で言語化されていない「このExcelは、まずこのシートを開いて、ここの数字を手で入れて、次にこっちに貼り付けて……」という手順が、どこにも書かれていない。今まで口頭で引き継ぐほうが楽で言語化されなかった。②判断基準が「感覚」になっている。 「在庫がこれくらいなら大丈夫」「この商品は多めに持っておいたほうがいい」——経験に基づいた判断は正

セラー業務支援室です。 前回は、企業の属人化がなぜ解消しにくいのか、その“心理的な背景”について書きました。 https://coconala.com/blogs/5772362今回はその続編として、「属人化をどう解消するか」 のヒントを、少し別の角度から考えてみます。 ヒントを見つけたきっかけは、あるテレビ番組でした。■ 日本の伝統産業に見る“究極の属人化”先日、テレビで「播州そろばん」の特集を見ました。 播州そろばんは、部品ごとに職人が担当する完全分業制で、ほとんどが高度な手作業。 しかし紹介されていた職人さんたちはみなさんご高齢で、跡継ぎがいないという現実を抱えています。 番組内でタレントが継承することについて質問する場面で、職人ははじめこそ言葉を濁していたものの、 しびれをきらしたタレントが率直に「継承するつもりはないのですね？」と問うと、 最終的に「そうだ」と認めていました。 その時私は、「自分と家族の生活ができればそれでいいのか？」 「自分の技を後世へ残す意識はないのか？」 と感じ、これこそ究極の属人化ではないかと思ったのです。 しかし、少し時間が経つと私は別の可能性に気づきました。 そもそも職人さんは、“そろばんに未来がない”と思っているのではないか。 ■ 30年で大きく変わった“計算器具”私が会社員になった30年前、当時の経理部長は 「電卓には桁がないから」とそろばんを使っていました。 しかし今は、 • 計算は表計算ソフト（Excel）が中心 • 電卓を使う頻度も激減（私は数字の一時メモとして電卓を使用することも） • プライベートではスマホの計算機 こうした現

「この人しか分からない」その状態、危険です。一見うまく回っているように見えても、属人化は必ず限界を迎えます。【① 判断基準が言語化されていない】・なんとなく売れそう・感覚でOK出している・経験で判断しているこれでは再現できません。自動化とは“感覚をロジックに変えること”です。【② 手順が整理されていない】・人によってやり方が違う・毎回微妙に工程が変わる・チェックポイントが曖昧フローが分解できない業務は自動化もできません。【③ 仕組みより人に依存している】・その人が休むと止まる・引き継ぎができない・拡張できない事業としてスケールしません。属人化をなくすことは効率化のためではなく、“事業を拡張するため”です。自動化の前にやるべきことは、業務の可視化と基準の明確化。仕組みで回る状態を作れれば、人が変わっても事業は止まりません。今後も業務自動化・Linux・Docker関連の実践的な内容を発信していきます。

セラー業務支援室です。 私は医薬品メーカーで30年間、営業事務として働いてきました。 営業事務は、一人で複数の営業担当をサポートし、他部署とも連携し、さらに取引先とも向き合う仕事です。そのため、日々多くの人から頼られる場面が多く、ある意味で“ある欲”が満たされてしまう人がいます。実際、私はこれまでに何人もそのような人を見てきました。 ■ 長年の担当が“その人しかわからない仕事”をつくるこのような業務を数年続けていると、その人は自然とその業務のスペシャリストになります。 困ったことがあれば周囲は「この件は〇〇さんに聞こう」と半ば習慣的に頼るようになり、本人も「これは自分の仕事だ」「自分にしかできない」と認識し始めます。 すると担当者の経験や思考が中心となり、業務が滞りなく進んでいることから、仕事人としての“承認欲求”が満たされていくのです。 これが無自覚のうちに、属人化の土台がつくられると私は思うのです。 ■なぜ属人化が進むのかやがて周囲は「この業務は○○さんがいないと回らない」と認識し、上司も面談などで属人化を解消しようと働きかけますが、担当者は業務の最適化・効率化よりも、「いつものやり方」を主張します。 その根底には“安心感”と“承認欲求”があるので、属人化の解消は簡単ではないのです。 また会社が新しいツールや仕組みを導入しようとすると、属人化が進んでいる担当者ほど無意識に抵抗を示します。 • 今までのやり方で困っていない • 新システムは覚えるのが面倒 • 自分の立場や必要性が脅かされる気がする このような感情が、理屈よりも先に反応してしまうのです。■ 特に営業事務の仕事は

こんにちは、改善コンサルのカイゼンラボです。 このブログでは、現場で感じた「ちょっと気になるムダ」を、 ゆるく・具体的に見直していくヒントを発信しています。最近は、GoogleカレンダーやらNotion AIなど、便利ツールがたくさんありますね？ホント便利な時代になったなと思います。昔は手帳やカレンダーに予定を書き込んでいましたが、今はスマホ連携すれば、いつでもどこでも見える時代。せっかくなので、ガンガン使っていきましょう。...でも、その肝心の行事やイベント自体が「見えない」としたら、どうでしょうか？きっとフリーズして混乱しますよね？今回は、そんな見えないタスクをスケジュール表にして、業務の属人化を防いだお話となります。業務フローは家のカレンダーと同じ「業務フロー」って聞くと、ちょっと難しそうなイメージありませんか？でも実はそんなに堅苦しいものじゃないんです。 ざっくり言えば、家のカレンダーと同じようなものです。・毎週月曜はゴミ出し・毎月25日は給料日・年末は大掃除！こういう「いつ」「何を」やるのかを見える化すること。それが業務フローの基本なんです。会社の業務、特にバックオフィス系は定型作業が多く、一度感覚を掴めば何も見ないでもできるようになります。ただ...それゆえに弊害もありまして、業務の属人化を招く危険性もあるんです。特にベテラン社員さんは、どこの会社でもそういった傾向が強いです。（というか、抱え込んでる事例が非常に多いです笑）それを明確にするのが業務フローなんです。そんな業務フローの有効性について、いつも通りリアルエピソード交えてお届けします。2つ前の会社で起きていた

現場でよくある状態のひとつに、「この業務は、あの人しか分からない」というものがあります。多くの場合、それは悪意でも独占でもありません。むしろ、忙しい中で引き受け続けた結果、自然とそうなっていくケースがほとんどです。分かる人が1人いると、日常業務は一見、問題なく回ります。質問すれば答えてもらえる。トラブルが起きても対応してくれる。だから、その状態が「普通」になっていきます。ただ、この状態は、目立たないだけで静かなリスクを抱えています。・休んだときに止まる・引き継ぎに時間がかかる・判断の理由が共有されない何かが起きてから、初めて問題として認識されることも少なくありません。本人にとっても、決して楽な状況ではありません。頼られることが増え、仕事が集中し、休みづらくなる。それでも、「自分がやった方が早い」と思って引き受けてしまう。こうして、負担は少しずつ積み重なっていきます。この状態で怖いのは、誰かが悪いわけではないのに、組織としての柔軟さが失われていくことです。属人化は、能力の問題ではなく、構造の問題だと思っています。分かる人を増やすことは、今すぐ全員に同じことをさせる、という意味ではありません。まずは、「なぜそうなっているのか」「どこが共有されていないのか」を意識するだけでも違います。分かる人が1人いる状態は、頼もしく見えることもあります。でも、長く続ける前提には、向いていません。静かに、でも確実に、リスクが積み上がっていくからです。

こんにちは、効率オタクです。今回は経験の積めにくいものについて考察してみました。　工場設備の中には、消耗品ではないものの、一定期間ごとに交換が必要な部品があります。　3年に1回や、なかには10年に1度の交換を要するものも存在します。　これらの部品は交換頻度が非常に低いため、対象となる設備も限られており、取り扱う機会そのものが少ないのです。　そのため、企業によっては交換作業を限られた担当者のみが行っており、いわゆる「属人化」しているケースも少なくありません。　私の経験では、こうした担当者が有給休暇中に設備不具合が発生し、緊急対応として出社してもらわざるを得なかった事例もありました。　このように、「経験を積む機会が少ない」ことが、実は大きなリスク要因となることがあります。　とくに作業頻度の低い業務ほど、「分かる人が手早く済ませる」というスタイルに頼りがちですが、これは属人化を深め、将来的な継承を困難にする要因になります。　そのため、こうした作業は短時間で済ませることを優先するのではなく、あえて時間をかけて記録を取り、若手への教育機会として活用する方が良いのではないでしょうか。　仮に手間や時間がかかったとしても、その一回の記録が次の交換時に大きな助けとなり、誰でも再現できる作業へと変えていくことができます。　理想的には、標準作業書を整備し、写真や手順を含めて作業内容を記録に残します。　また、作業はベテラン社員が行うのではなく、ベテランは指導に徹し、実作業は若手が担当することで、次世代への技術継承にもつながります。　特に「稀な作業」こそ、属人化に頼るのではなく、全体で共有可能な仕組みと

【42日目】担当者が辞めると売上が落ちる会社の特徴属人化です。当社は「人に依存しない設計」をします。

【53日目】担当者によって成果が変わる問題ECは担当者によって成果が大きく変わります。これは“属人化”の典型。当社では判断基準を共有し、誰が見ても同じ判断ができる状態を作ります。

日本の多くの企業では、基幹システムが長年にわたり機能追加や改修を繰り返され、いつの間にか複雑で解読不能なブラックボックスとなっています。 システムの中身を詳しく知っているのは一部のベテラン社員だけ。 設計書や仕様書も不十分なまま、知識が属人化してしまい、外部からは動いていることしか分かりません。 「とにかく止まらず動いている」ことだけが評価され、内部構造の改善やドキュメントの整備は後回しになりがちです。 1970年代の高度経済成長期に独自開発されたシステムは、オフコンやメインフレームの時代からの流れをくみ、現場の要望に応じてカスタマイズを重ねてきました。 しかしこのやり方を続けているうちに、どの現場、どの工場でも同じ名前のシステムなのに仕様がバラバラという状況になり、システムの共通化や情報の集約が困難になっています。 その結果、保守・運用にかかる費用だけが年々膨らみ、IT予算の大半が「今動いているものをそのまま維持する」ために消えてしまいます。 結果として、新しいビジネスや変革への投資を後回しにせざるをえない悪循環に陥っています。 根本には経営・業務部門・IT部門の三重の分断構造があります。 経営層は「本当にシステム刷新がリターンにつながるのか？」と投資に慎重。 現場は変化への不安から現状維持を選びがちです。 業務部門は独自ロジックや複雑なカスタマイズを抱え、IT部門もすべてを把握しきれない。 外部ベンダーへの依存も進み、社内人材はどんどん孤立してしまう。 「経営と現場」「業務とIT」双方の断絶によって、組織として新しい一歩を踏み出す決断も遅くなりがちです。 近年はERPの導入