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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、組織風土や組織文化についてついては書いていますが、組織が変わるためには風土や文化を変えていなければなりません。 組織文化というのは、組織の構成員間で共有された考え方、物の見方、感じ方に基づく組織全体の行動原理や思考様式のことです。組織風土は組織文化と同じ意味に使われることもありますが、厳密に言えば違います。組織風土は意図的ではなく自然と醸成された物、いつの間にか定着してしまった組織の習慣のことで、意図的にデザインし計画的に介入していく組織文化とは異なります。 いずれにせよ、組織文化や組織風土を変えるというのは並大抵のことではありません。悪い組織文化や組織風土は、まっさらな人をも飲み込んですぐに拡大していきます。変えようとして声を上げるだけでは変革できません。地道な行動を繰り返しながら、着実に進めていくしかないのです。企業風土や企業文化が醸成されるのには長い年月がかかります。それらを変革するにも同じだけの時間と労力がかかるものです。付け焼き刃的にすぐにできるというものではないのです。 更に、組織文化や組織風土の変革を困難ならしめている理由があります。 １．「風土劣化」の大きな原因は「重い組織」 　組織が成長していくためには、健全で良質な「土壌」が必要です。そして、健全で良質な「土壌」を作るためには、「組織風土（整地化）」と「組織文化（肥沃化）」の２つが欠かせません。食物が育つために良質な土壌が必要であるのと似ています。 　「組織風土（整地化）」は、土をならし、良好な通気と通水を図り、雑草や石ころを排除し、食物の生育に適す

会社では、2月1日に竣工式があり、とうとう新しいビルに入ることが出来るようになりました。 今までと比較すると、1.3から1.4倍のヒトが集結します。 コロナ禍通して、なんか時代に逆行してない？とも言われかねない感じですが、どんなことになるのか楽しみです。 こんな感じ以前から、新しいビルとして、ふたつのビルがあったのですが、もう一つ社内で第3ビルと呼ばれるビルが建ち、ビル全てがドッキングされた形です。 まさに、イメージは、ONE PIECEのフランキーみたいな。 再開発自体は終わらないのですが、やっと３つにわかれていた、まだ未完成だったビルが完全に繋がり、１つのビルが完成したということです。 あー、まだ、ビルって出来ていなかったのね、と。 これから1ヶ月ほどかけて、都内の様々な拠点から引越しされます。 また、ビルの周りは杜（モリ）となってます。冬は寒いので、少ないようですが、広々とした敷地を公園としても開放しており、結構、地域の方々が、散歩したりしています。 まだまだ実は終わりではなく、そのまた先がある社内の再開発事業です。 何が起きる？何を起こす？ そうですね。 まずは、事業部の見えない壁を無くしていくことが肝です。 社員にとっては、いやいや、見えてるじゃん壁！と言われそうですが笑笑そのための環境も準備しております。地下2階から5階までの吹き抜け空間が、多分、推測で80メートルから100メートルほどあるのですが、そこにカフェやコミュニケーターがいる感じです。 社員がデザインした空間となっています。 また、社員が自由に使える工夫があります。 価値のタネを育てていくための出会いの

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、「組織の判断ミスはどうして起きるのか」について書いていきます。会議で慎重に決めたはずなのに、判断を誤り、それが組織にとって致命傷になることがあります。慎重に判断したはずなのに誤ってしまうという原因について、心理学博士の榎本博明氏は「属人思考が原因である」と言っています。 組織として判断ミスをなくすには、この「属人思考」を知っておく必要があるります。「属人思考」というのは、「物事」よりは「人」を重視する考え方です。１．風通しが悪く、意見を自由に言えない組織風土 　ちょっと危うい感じがしても、疑問をぶつけたり反対意見を表明したりすることができにくい組織環境は、自分にとって影響力のある人や権限・権力を持った人の意向に迎合してしまう傾向が強い日本人の組織では往々にしてあることで珍しいことではありません。この風通しの悪さのせいで、せっかく議論をしても、きちんとした議論がなされず、おかしな結論に至ってしまいます。多くの人が、内心では釈然としない感覚を抱いています。しかし、こうした事態を避けようと、多くの組織で改革を行おうとしても、結局は組織の構造や制度を弄るだけで、組織風土には手を付けないでいます。組織の構造や制度を変えても、組織風土が変わらなければ、同じことの繰り返しです。 　組織風土というものは、社員や構成員、メンバーの思考や行動に無意識のうちに影響を与えるものです。制度をどのように活かし規制を加えるのか、組織の構造をどのようにするのか、会議の運営はどうするのかなど、すべて組織風土に関わってきます。 　だから、今、求められるものは

「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない姿勢」。みずほに対して金融庁が表現した言葉です。言うべきことをしっかり言うタイプの社員も実際には多いはず。しかし結果がひどいと、上層部の姿勢が全社員の象徴・印象になってしまう。一般社員は大変悔しい思いをしていると想像します。みずほフィナンシャルグループは、相次いだシステム障害の責任をとって、トップ3首脳が退任することになりました。今年2～3月で立て続けに4件の障害が発生し、再発防止策を講じたにもかかわらず、8～9月に4件のトラブルが発生しました。これはさすがにお粗末。金融庁も大変厳しい指導を行い、「自浄作用が十分に機能しているとは認められない」としました。 信用第一の銀行が、なぜこんなことになったのでしょう。優先順位の間違い（コスト＞顧客）、間接機能の軽視（保守運用人員削減）、リスクマネジメントの脆弱性、社外取締役の機能不全、マルチベンダー方式（三菱や住友はシングルベンダー）など要因は様々です。それらを総合すると、冒頭の「もの言わぬ組織」ということになります。みずは、22年3月期に最終利益が5000億円台に回復する見通しで、坂井グループ社長の手腕は高く評価されていました。1万9000人の人員削減を主導してきた。しかし内実では、世の中の資金の安定的な流れよりも、社内のコスト削減を優先しました。経営陣の責任は重いですが、やはり社内カルチャーも問題大です。危機管理意識が低い。2月の障害時には、幹部への連絡は電子メールで、受信確認が遅れている。銀行頭取はトラブルをネットニュースで知ったそうです。 みずほは2000年に日本興業銀行、富士

こんにちは、和田昌巳です。 日清食品は、即席麺市場での成功に 隠れた課題に直面していました。 営業部門の士気低下や「昭和型」の組織風土が、 未来への挑戦を阻む要因になっていたのです。 そこで、従来の「指示型」から脱却し、 1on1ミーティングを導入することで 変革を図りました。 1on1ミーティングは、メンバーの声を聴き、 主体性を引き出す手法です。 この実践により、部門間の壁が低くなり、 社内風土が劇的に改善。 組織全体に新たな活力をもたらしました。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「組織文化」について書きます。１．組織文化とは　「組織文化」というのは、事業目的を達成するために経営組織で共有された行動原理や思考が固定・反復されて出来た固有の文化を表す言葉ですが、簡略化すれば「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と定義されます。 組織文化が共有され浸透すると、次のようなメリットがあるとされています。 　１：組織に一体感が出る。 　２：意思決定がしやすくなる。 　３：自由度が高まる。 　４：企業イメージが形成される。 　５：人材の定着率が向上する。 　良い組織文化が形成されると、組織内だけに留まらず、組織外にも良い影響を与えます。組織メンバーが組織文化に従った行動をとるようになると、結果としてその組織の外部環境への適応力も高まってくるのです。 　ところが、「あなたの会社の組織文化とは何ですか？」と問われると、明確に答えられないのが現実です。「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と抽象的に言ってみても、「それが具体的にどのようなものか」説明できないのです。 　個人や組織において目に見えるもの（外面）と目に見えないもの（内面）があります。この内面にある目に見えないものの一つが「組織文化」です。　「組織文化」は、組織の構成員間で共有されたものの考え方、ものの見方、感じ方に基づく組織全体の行動原理や思考様式のことです。　この「組織文化」に似たものに「組織風土」というのがあります。両者は同列に論じられることもありますが、厳密に言えば違います。組織風土は意図的でなく自然に醸成され、いつの間にか定着した習