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人が口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない。この現象、誰もが見かけたことがあるのではないでしょうか。特に、何かの圧力がかかっている場合や、誰かに忖度している場合、立場上こうあるべき、或いは、立場上そうは言えない場合などに見られるような気がします。考えていることが整理できていない場合や、うまく言語化できない場合にも起こり得ます。また、それを言うとその後に何らかの影響が出る場合にも。考えてみれば、他人だけでなく自分も少なくとも一度や二度は、そうした経験があるのではないでしょうか。さて、部下とのコミュニケーション。“口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない”ということを前提に対話しているでしょうか？上記のそれが発生しやすい場合の中で、上司－部下の関係は、部下にとっては既に圧力がかかっている状態です。上司への忖度、部下の立場、その後への影響なども該当します。部下の話を疑って聞きましょうということではなく、考えていることをそのまま口に出して言える環境をできる限り整える必要があるということです。これは、上司の側が意識していないとなかなかできません。知らず知らずのうちにプレッシャーをかけてしまっているものだからです。聞こえの良い話ばかりが上がってくるようになったら要注意です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

ミスが発生した後、現場の事情を考慮せず、新たなチェックリスト導入などの安易な再発防止策を連発するリーダーがいます。リーダー本人は、これでミスの発生がなくなると思い込み、しくみ化もできて得意満面なのですが、果たしてそれでミスがなくなるでしょうか？例えば、・そのチェックリストは１つ１つの作業が終わる度に記入するのでしょうか？それとも、後でまとめて記入するのでしょうか？・作業するのと同じ人がチェックリストを記入するのでしょうか？・チェックリストの記入にかかる作業時間の増加は認められるのでしょうか？・チェックリストの記入が流れ作業のようになって形骸化しないでしょうか？・作業はきちんと終えているのにチェックリストが記入されていなかった場合、どう対応しますか？　それは何のためですか？・今までミスがなかった人にもチェックリストの記入をお願いするのですか？　その人に、なぜ必要かをどう説明して納得してもらうのですか？・チェックリストの導入により、チェックリストに頼る心が芽生え、一つひとつの作業をきちんと確認しながら行うという意識が薄れないでしょうか？再発防止策としてチェックリストを導入することが悪いと言っているのではありません。例えば上記のような観点で考えた時に、弊害や本来の目的（ミスの再発防止）から外れた管理強化にならないか、そこまで考えて導入していますか？ということです。その考えがないまま安易に導入して更なる問題が発生している職場を見ることがありますので・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下がミスをしたとき、「そんな叱り方をしなくてもよいのに」とか、「一体何の目的でそこまで叱っているのだろう」と思うような叱り方をしているリーダーを見かけます。中には、そんなことをしていると評価を下げますよ、と匂わせたりストレートに言ったりするリーダーまでいます。叱ることの意味（＝何のために叱るのか）がどこかに行ってしまい、叱ることが目的化しているように感じます。叱ることの意味（＝何のために叱るのか）。それは、どうしてそのミスが発生したのか、その部下（Ａさんとします）に、自分の行動を振り返って気づいてもらう。そして、その気づきを未来に活かしてもらうことではないでしょうか。決して、Ａさんとリーダーとの上下関係を植え付けたり、Ａさんを押さえつけたり、次に同じミスをしたらこんな叱られ方では済まないぞと脅すことではないと思います。そういうリーダーは気づいていないことが多いのですが、見せしめのような叱り方は、 、Ａさんだけでなく他のメンバーにも悪影響を与え、チーム全体を委縮させる方向に向かわせます。ミスが発生したときには、Ａさんという人を責めるのではなく、人の要素をそこから完全に排除して、どういう行動がミスにつながったのか、それをリーダーが指摘するのではなく、メンバー自身に気づいてもらう。いかにそう仕掛けるかが、リーダーの腕の見せ所ではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームメンバーの時間を管理しようとするリーダーがいます。でも、この時間管理、メンバーにとっては、監視されているようで嫌気がさしてきます。また、時間管理は、「なぜ業務Ａに２時間もかけているの？　通常３０分で終わるでしょ」というように、マイナス評価につながりやすい。管理する側だけでなく、管理される側もこのような意識になります。だから、３０分で終わらなかった場合、メンバーは、なぜそうなったのか、理由を用意しなくてはなりません。「途中で電話が入って」とか「途中でこの仕事の依頼があって」とか。そして、こういうことがしばらく続くと、そのうちに、あらかじめ理由（言い訳）を用意するようになります。しかも、この理由だとリーダーはすぐに納得してくれなかったが、あの理由はすぐに納得してくれた、という学習結果を踏まえて。メンバーにとって、理由の確からしさはどうでもよく、リーダーがすぐに納得してくれる理由かどうかが大事になります。そして、これは、想定よりも長くかかった場合だけでなく、短時間で終わった場合も同様です。例えば２０分で終わったとき、そのままリーダーに伝わると、次から想定時間を２０分に減らされる恐れがあります。だから、短時間で終わった理由を考えることになります。しかも、自らの首を絞めるような申告はしません。果たしてこれらは生産性のある行動でしょうか？　何のために時間管理するのかわからないですよね。しかも、メンバー同士示し合わせてリーダーに対して隠し事をする、それをリーダーが助長しているようにもみえます。時間配分ではなく、どの業務にどういう意識を向けてもらうか、業務の意味や重要性を共有する方がよっ

日々トラブル対応に追われて疲れているリーダーをよく見かけます。トラブルの内容は、メンバーの仕事のミスや人間関係や他部署との見解の相違など様々ですが、トラブル対応に疲れ切っているリーダーは、トラブルが発生する度に、慌てふためいているように見えます。「またトラブルか。勘弁してくれよ」という気持ちが前に出て、表面的に対処したり、よく考えずに慌てて対処するため事態はなかなか好転しません。一方、日頃から最悪の事態を想定し、でんと構えているリーダーは、少々のことには動じず、それ故、的確な判断が下せているように思います。それに、実際には全てのことが最悪の事態になることはないため、常に想定したラインよりも好転側に動いていきます。だから、いつも心に余裕があって、メンバーからのバッドニュースの報告を広い心で受けとめることができます。バッドニュースの報告が上がってきたときの反射的な最初のリアクション。メンバーは、それをかなり敏感にキャッチします。そして、その反射的なリアクションはメンバーにも伝染します。つまり、日頃から最悪の事態を想定しておくことは、リーダーのためだけでなく、チームメンバーのためでもあると言えます。具体的には、「過去のトラブルば偶然起きたのではなく、起きたことは必然であった。そしてそれらに類するトラブルはこの瞬間にも起こり得る」と考えることです。それが常に頭にあれば、自ずから先手先手で動くようになり、トラブルは減っていくものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「上の人が現場のことをわかってくれない!」チームメンバーの不満のうち、この類の不満はかなり多いように感じます。これは、リーダーが現場の実態を把握しないまま、現場の実態にそぐわない発言をしたり指示を出している職場がそれだけ多いということではないでしょうか。逆に、大変な仕事をメンバーに依頼するにしても、その大変さをよくわかった上で依頼しているリーダーの下では、メンバーがいきいきと仕事しているように思います。そして、良い意味でメンバーがリーダーを支えているような気がします。この２つの職場の違いは、リーダーが現場のことをわかっているか否か、たったそれだけです。「長年その仕事をしてきたから現場のことは誰よりもわかっている」と思われるかもしれませんが、現場の状況は刻々と変わります。長年の経験があれば、現場に少し足を運ぶだけで、変化をキャッチできるのに、足が遠のくと、その感覚がだんだん鈍くなります。現場に行くことは、その感覚を研ぎ澄まし、メンバーとの距離を縮める絶好の機会と捉え、忙しい時ほど短時間でも現場に足を運ぶと、それを見ているチームのメンバーの心に共鳴し、結果的にチーム全体の仕事がうまく回るのではないでしょうか。現場は、リーダーの思い込みや驕りを修正してくれる場かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「メンバーから信頼を得るためにはどうしたらよいでしょうか？」という質問を受けることがあります。僕は、言動一致がまず最初にすべきことではないかと思います。説明するまでもなく、言動が一致しない人は信用されません。それは誰もがわかっていることだと思います。でも、リーダーの立場で言動を一致させることは意外と難しい。立場が上の人ほど難しくなるのではないでしょうか。日頃そういう行動を積極的にとっているわけではないが、立場上、そう言わないと格好がつかない。本音と建て前の使い分け。会社のトップも含め、多くのリーダーが本音と建て前を使い分けているのが実態だと思います。だからこそ、言動が一致しているリーダーは信頼されます。実際、メンバーが信頼を寄せるリーダーは、言動一致に徹しているように思います。時として、はたから見ると「なぜそこまでするのか」と、その行動が異様に映ることもあります。でも、自分が人に「これが大事」と言っていることは、誰から何を言われようと徹底的に行う。そして、それがどんなに難しい状況でも果敢に行動する。行動の結果、うまくいかないこともありますし、それでメンバーに影響が及ぶこともあります。しかし、逆に、そんな時こそ、信頼されるリーダーの周りにメンバーが自然と集まり、一致団結して難局を何とか乗り切るように思います。大それたことをする必要はありません。まずは、自分の言ったことに責任を持つ。小さなことから始めてみてはどうでしょうか。～自戒を込めて～最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

上位者からいろいろな指示をたくさん出されるチームリーダーと、それほど多くの指示を出されないチームリーダーがいます。その違いは、必ずしも仕事ができる、できないではないような気がします。一体、何が違うのでしょうか？僕は、自分が率いるチームがこれから何をするのか、上位者から言われる前に期限も含めて「これからこれをします！」と次から次へ宣言しているかどうかの違いではないかと思います。上位者が考えるステージよりも常に１つ先のステージを指し示し、それに向けての活動を開始しますと言うと、積極的に映ります。また、上位者が考えているよりも先のことを言うと、「よく考えているな」という印象になります。すると、だんだん干渉されることが減ってきます。つまり、やることと期限を先に宣言すると、主導権を握ることができるのです。仕事の内容は同じだとしても、どちらのチームの方がメンバーにとってやりやすいでしょうか？同じ成果が出ているとして、どちらのチームの方が達成感があるでしょうか？どちらのチームの方がが活気があるでしょうか？リーダーの上位者に対する姿勢ひとつで、チームの状態が変わってくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事をしていると必ず隙間時間ができます。その隙間時間を自分のためだけに使っているリーダーを見かけますが、そうしたチームではメンバーの不満が溜まって、マネジメントがうまくいっていないケースが多いように感じます。メンバーからしてみると、相談や報告をしたくても、その隙がないのです。リーダーはいつもピリピリしていて話しかけづらい。そうすると何が起こるでしょうか。「今日相談・報告しようと思ったけど、忙しそうだから明日にしよう」そして、情報の流れが遅くなり、適切なタイミングを逃したり、問題が大きくなってから気づく。これが、頻繁に、随所で起こります。結果的に、成果は出にくく、問題ば多発。リーダーは対応に追われ益々隙がなくなる。こうして負のサイクルが回り出すのです。逆に、うまくいっているチームでは、リーダーはどんなに忙しくても、隙間時間でメンバーを観察しています。中にはメンバーを観察するための時間をわざわざ設けるリーダーもいます。メンバーが話しかけやすいよう自席を離れて職場を回ったり、少し大きな声でとりとめのない話をして暗に“今は話しかけても大丈夫だよ”と発信するリーダーもいます。やり方は人それぞれで構わないと思いますが、メンバーに隙を見せる、そういう時間を１日１回つくるとチームの雰囲気ががらりと変わります。隙間時間に隙をつくるところから始めてみるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

子どもの頃は、親や学校の先生が一人ひとりのことを観察して、その人の能力を伸ばすためのいろいろなアドバイスをくれるかもしれません。でも、社会人になるとその機会がめっきり減ります。会社では、目の前の仕事のアウトプットを出すためのアドバイスをくれることはあっても、何年か先を見据えたその人のための親身なアドバイスというのは数少ないように思います。（場合によっては、目の前の仕事のアウトプットを出すためのアドバイスは、その人のためというよりも、管理する上司としてアウトプットを出したいから、つまり、上司自身のためのアドバイスであったりもします）人は、自分のことを客観的にみることが難しく、自分のことが一番わからなかったりします。これは、上司についても言えることです。社会人になったら誰も親身なアドバイスをしてくれない。だったら、チーム内でそれをお互いにするというのはどうでしょうか。リーダーである自分も参加して対等な立場で。仕事のアウトプットは一旦横に置き、お互いの強みを見つけ、伝え、そして伸ばす。チームのメンバーみんなでやることの良さは、リーダーでは見つけられないメンバーの強みを他の誰かが見つけて教えてくれるところです。リーダーは、「一人ひとりの強みを、見つけて、伝えて、そして、伸ばす」、そのための仕組みをつくって、活動を盛り上げていく。試してみるとメンバーの目が輝いてくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームで何か新たなことを始めようと呼びかけてもメンバーが乗ってこないことってありますよね。そんなとき、メンバーの心の中では、「やるのはいいけど、うまくいったら継続するんでしょ。ただでさえ忙しいのに、これ以上業務を増やされたらたまらない」という心理が働いているかもしれません。考えてみると、この段階では、その人は、“その新たなこと”を経験していません。良いのか悪いのかもわかっていません。感覚として、自分が好きかどうかすらわからないのです。それにもかかわらず、想像（想像すらしていないかもしれません）で、新たなことと、今忙しくやっている仕事とを天秤にかけています。しかも、今忙しくやっている仕事は、そのままのやり方・形で継続すべきもの、継続するのが正しいことである、と深く考えもせずに仮定して。これは、新たなことを始めるときの心の中の躊躇（気持ち）が、表面に現れる現象の１つです。だとすれば、その躊躇のハードルを少しでも下げるため、リーダーが「継続しなくていいから一度やってみようよ。その上で、メンバーのみんなが継続したくないという意見だったらそれでいいよ」と言ってあげるというのはどうでしょうか。言う側も、やった上で拒否されたら引かざるを得ないことになりますが、そもそもメンバーがやる気になってくれない、協力してくれない状況で前に進まないのであれば、覚悟を決めて言ってみるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

長年同じメンバーで同じ仕事をしていると、物事の本質が忘れられ、淡々と仕事をこなすようになります。この状態、表面上は何ら問題はないのですが、成長ややりがいが失われ、やがて、滞留スポットができ、それが良からぬことが起きる温床へと変わっていきます。組織は常に流動している方が健全なのです。一番良いのは、組織の内外でメンバーを入れ替えることですが、それが難しければ、チーム内で仕事の担当や役割を変えたり、仕事のやり方を変えたり仕事そのものを抜本的に変化させることです。具体的な方策としては、毎年メンバーと話し合ってテーマを決め、課題解決活動を行うというのはいかがでしょうか。メンバーから、「目の前の仕事が忙しくてそんな時間はとれない」という声が上がるかもしれませんが、決してそんなことはありません。長年同じメンバーで同じ仕事をしている職場ほど、よく観察すれば、いろいろなところに余裕ができているものです。そして、メンバーが決めたテーマ、メンバーが納得いくテーマであれば、それに取り組む時間は自然と捻出されるものです。どうしてもメンバー全員を巻き込むことが難しければ、試験的に賛同メンバーによる自主活動として少数で始めてもよいかもしれません。楽しく活気ある活動にしていけば、必ず他のメンバーも関心を示すようになります。このとき、活動の内容や進捗は全てオープンにし、誰でもいつでも参加歓迎としておくことが重要です。そうすると、常に流動化する組織ができるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「職場の〇〇を変えたい」、「チームで〇〇を達成したい」など、リーダーが何かしようと思ってもメンバーがなかなかその気になってくれない、という相談を受けることがあります。それがなぜ必要か、そして、どうすればよいか、どれだけ説明しても動いてくれない、と。今までやっていなかったことを始めるときには特に、メンバーの気持ちをいかに乗せていくかが大事で、メンバーがその気になってくれなければ何事もうまくいきません。かといって、リーダーが一方的に説明するだけでその気になってもらうことは難しいかもしれません。そこで、その気になってもらうために、まず、そのことについて頻繁に考えてもらうところから始めてみてはどうでしょうか。具体的には、そのための時間を設けてメンバー全員で話し合う。そして、それを一過性のことで終わらせないよう、話し合ったことを職場に張り出して、リーダーがそのことを頻繁に話題にする。そして、そのときにメンバーが発言したことを手書きで追記していく。そうすると、メンバーの間でそのことが少しずつ気になってくるものです。そして、リーダーが話題にしなくても話題に上るようになればしめたものです。打合せなどオフィシャルな場での話し合いも大事ですが、雑談の場で話し合われるような仕掛けをすると、自然な形で盛り上がるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下の弱いところばかりに目が行き、それを指摘して修正することで部下の能力を伸ばそうとする上司が多いように思います。でも、上司がこの発想をしている限り、部下のモチベーションはいつまでたっても上がりませんし、突出した能力を発揮する部下は育ちません。弱いところを修正するということは、部下に、弱いところに着目させるということ。そして、同時に、「上司である自分は、あなたに弱点があることを知っているし、それがある限りまだまだ半人前だよ」というメッセージを部下に発することを意味します。そして、この世に完璧な人などいないため、これは延々と続きます。自分が部下だったら楽しいでしょうか？　モチベーションが上がるでしょうか？自分の弱点を指摘する上司の弱点を指摘したくならないでしょうか？また、弱いところを指摘されると、それがいつまでも頭の中に残って嫌な思いをするため、突出した能力を発揮するのではなく、指摘されないよう無難な選択をするようになります。褒められることよりも指摘されることの方がインパクトが強いからです。弱いところを修正するのではなく、上司が弱いところをカバーしてでも、部下の良いところが活きる仕事のやり方を考え、成功体験をたくさん味わってもらうようにする。そうすると、だんだん突出した能力を発揮するようになり、いつの間にか弱いところが目立たなくなっているものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのリーダーから、「自分が考えてチームのメンバーにこうしようと言った後に、上位者からそうじゃないと言われ軌道修正することが多い。どうしたらいいでしょうか」という悩みをよく聞きます。そんなとき、僕は、次のようなアドバイスをしています。一番いいのは、上位者が考えているであろうことを想像し、それよりも一歩先、つまり、上位者の考えがそこまでは行き着いていないだろうと思うことを先回りして考え、何かのついでに、「こうやって進めておきます」、或いは、「こうやって進めています（事後報告）」とインプットすること。上位者は、そのことを深く考える前であるため、明確な意見を持っていません。それに、まだ差し迫った状況ではないと考えているため、判断が甘くなります。また、“何かのついで”ということは、重視しているのは“何か”の方であり、関心はそちらに向いています。そこを先制攻撃するイメージです。そうすると、そのまま承認される確率が上がります。また、承認したという形をとることで、上位者の心の中に、後から覆すことへの抵抗感が生まれます。このように、先手先手で進めていくと、上位者から干渉されることが少なくなってやりやすくなるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事でのコミュニケーション。相手に何かしてもらいたいとき、どうしてほしいのか、なぜそうすべきなのかを論理的に説明することが多いと思います。そして、うまく説明できると自分は気持ちいい。その論理の完成度が高ければ高いほど、反論されずそのまま通るから尚更気持ちいい。僕もそうです。でも、このやり方。行動を起こす相手にとってはどうでしょうか。完璧な理屈を説明されて、だからあなたはこう動くべき？？？完成度が高すぎて、反論できないし、自分の意見を挟む余地もない。言われたまま、ただ行動するしかない？？？面白くありませんよね。人は、基本的に、自分の行動を自分で考えて決めたいのに、その気持ちを全く考慮していないからです。それよりも、完成度は８０％か９０％にしておき、相手に意見を言ってもらって、その意見を反映させることで１００％にする。「ここをどうしようか迷ってるんだけど、どう思う？」というように、特定のポイントに誘導するのもよいかもしれません。行動してくれる相手がいたから１００％の内容になった。そして、実際に、「あなたのお陰で完成度が高まりました。ありがとう」という感謝の気持ちで相手に接する。いかがでしょうか。相手に何かしてもらいたいとき、相手の意見を反映させる余地を少し残しておくとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「何を言っても部下のやる気が一向に上がらない。どうしたらもっと前向きに仕事に取り組んでくれるのだろう」というリーダーの悩みをよく耳にします。部下のやる気が上がらない理由は様々ですが、どんな理由であっても共通して言えることが１つあります。それは、理由の追求や対応策を考える前に、とにかく部下の話をよく聞き、否定せずにそのまま受け止めることです。このとき、リーダーの考え（「そうではなくて、こうでしょ」）を述べたり、部下の考えにダメ出しをすることは厳禁です。人は、自分のことをわかってくれる人がいる、自分の話に共感してくれる人がいるというだけで幸せを感じます。そして、この人と一緒にいたい、この人と一緒に仕事すると楽しいと思うようになります。そして、自分の考えをそのまま受け止めてくれることがわかり、何を言っても安心という担保が得られてはじめて、その人はその先の本音（やる気にならない本当の理由）を語り出します。最初の発言は試されている（「どうせわかってくれないでしょ」という気持ちで話している）と捉えるくらいがちょうどよいかもしれません。そうして、部下のやる気が上がらない本当の理由を聞き出せてはじめて、どういう対応策をとればよいのかを考えることができます。「どうしたらもっと前向きに仕事に取り組んでくれるのだろう」と言うリーダーに、「ところで、部下の話をどれだけその人に寄り添って聞いてる？」と質問すると、上記のような答えが返ってきたことはありません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事に限らず何事も、他人から押し付けられたり強要されたりしてすることは面白くありません。割りにも合いません。うまくいかなかったらやり方が悪いと言われ、うまくいっても押し付けたり強要した人の成果と思われ達成感が薄いからです。僕は、チームのみんなでよく考えて出した答えに、やる前から正解も不正解もないと思います。あるのは、その答えを正解にするまでやるか、途中で諦めて不正解にするかだけです。目先の失敗も、それを成功への糧にすることで正解に変わります。あの失敗があったから成功へ辿り着けたのだと。そういう意味では、よく考えて出した答えは、「自分達がそれを何としてでもやりきるんだ」という未来へのコミットメントなのかもしれません。チームのみんなで一丸となってやれば、難しいことでも乗り越えられます。孤独ではなく、共に励まし合い、共に喜べる仲間がいるのですから。こうして、出した答えを正解にし続けていると、いつの間にか反対者はいなくなり、自分達の思うように進められ、ますます仕事が面白くなっていきます。こんなチームづくりができたら楽しいですよね。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日１日は、昨日までの蓄積で乗り切ることができます。明日１日は、今日までの蓄積で乗り切ることができます。そうして１日１日を過ごしていくと、新たなことに挑戦しない活気のない組織ができあがります。組織のメンバーは、リーダーの想像をはるかに超えるレベルでリーダーの胸の内（心）を観察しています。リーダーが発する言葉ではなく、行動に表れる本当の胸の内（心）を。なぜなら、それを知り、それに合わせることが、その組織でうまくやっていくための”生きる術”だからです。「メンバーが何かしたとき、リーダーは反射的にどういう表情をしたのか」、「挑戦しようと言うが、果たしてリーダーは挑戦をどれだけ歓迎しているのか」など、様々なことをとても敏感に感じ取って、リーダーが心地良くなる行動をとるのです。だから、リーダーが、「今日は何事もないから流しておくか」などと考えれば、それは必ず組織のメンバーに伝染し、組織が保守化していきます。リーダーの目が届かないところでも、必ず同じ現象が起き、蔓延します。逆に、リーダーが、“自分の組織は日々活気に溢れているか”を、改めてよく観察し、そうなっていなければ、リーダー自ら活気を出し、その活気を組織内に振りまいていくと、何かが少しずつ変わっていくかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

メンバーから、「キャリアってどう考えればよいのですか？」と質問されて明確に答えられるリーダーは少ないように思います。僕は、キャリアを次のように考えています。特に、これからの時代で通用するキャリアはこうだろうと思います。キャリアとは、本人が「これは１から１０まで自分でできます。任せてください」と言える仕事（仕事とは、他人や他社がお金を払ってくれること）ではないでしょうか。こう言うと難しく聞こえるかもしれませんが、例えば、新入社員であれば、“電話の取次ぎ”。（←これからなくなっていく仕事ですが）電話を受けて、「こういう電話が掛かってきましたがどうすればいいですか？」と誰かの力を借りることなく、担当者に手際よく的確に取り次げる、且つ、電話を掛けてきた人にも取り次いだ人にも好印象。そして、本人が、 「これは１から１０まで自分でできます。任せてください」と言っている。いかがでしょうか。（ここでは最低賃金のことを除外しますが）その仕事にいくらか（たとえ百円でも）お金を払う他人や他社はいるのではないでしょうか？１から１０までできることがポイントで、そうでなければ任せたいと思えません。難しい仕事であれば自分だけで１から１０まで行う必要はありません。一部を自分が信頼できる人に頼めばよいのです。いつでも頼め、お客様に喜ばれる仕事をしてくれる、そういう人脈を社外に持っていることも含めて“１から１０までできること”なのです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「これがうまくいかない。どうしたらいいんだろう」と悩んでいるリーダーは多い。ほとんどのリーダーがそうかもしれません。そういうリーダーの悩みの中で、話をよくよく聞いていくと、本人が頑張ればコントロールできるかもしれないことと、どんなに頑張ってもコントロールできないことをごちゃまぜにしているケースがあります。本人がなんとかしようとしても苦しくなるだけで、やっていても楽しくありません。到底コントロールできないことに期待してうまくいかせようとしているのですから。そして、到底コントロールできないところで自分の想定外のことが起こると、落ち込んで更に悩んでしまう。到底コントロールできないことで悩んでも仕方ないのに。だから、そんなリーダーには、「まず、コントロールできるかもしれないこと（確実にコントロールできることではありません）と、到底コントロールできないことを分けて、コントロールできるかもしれないことの範囲を明確にし、それをゴールに据えて考えてみたら」とアドバイスするようにしています。仕事というゲームの中で、“ゴールの位置を動かす”、要するに、自分の心の中でルールチェンジするのです。つまり、“頑張ればコントロールできるかもしれないことの範囲”、そのの範囲内のことだけに集中して、それを全てやりきる。それをやりきった後、それがどう扱われ判断されるのか、それは自分が関与できないことで、そこをゴールにして過度な期待をしない。そうすると、全てを自分でマネジメントしている感覚が芽生え、いきいきしてきます。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒント

何か問題が起きたり、部下が失敗すると、「起きたこと」、「失敗したこと」にしか目がいかず、部下を頭ごなしに叱る上司を見かけることがあります。でも、考えてみれば、 「起きたこと」、「失敗したこと」には、それに至る真因が必ずあります。重要なのは、 「起きたこと」、「失敗したこと」に腹を立てて、二度と問題を起こすな、失敗するな、と押さえ込むことではなく、真因を知って、それに対して手を打つことです。部下を頭ごなしに叱るとどうなるでしょうか。それに至った真因、若しくは、それを紐解く情報を言うと、言い訳しているように聞こえます。これは、叱っている上司も、叱られている部下も同じです。言い訳は聞きたくない、言い訳を言いたくないという心理が働きます。そうすると、せっかくの真因やそれを紐解く情報が、部下の心の奥底に封印されて出てこなくなってしまいます。そして、また、同じような問題が起こる。いかがでしょうか。僕には、頭ごなしに叱って得られることは、上司のその場の気持ち良さくらいしか思い浮かばないのですが・・・そうではなく、まずは部下を落ち着かせ、安心して話せる環境を整えた上で、部下と一緒に、起きたこと、失敗したことの真因について話し合うとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下へ事細かに指示を出す上司をみかけます。「なぜそんなに細かいことまで口を出すの？」と聞くと、「そうしないと部下が仕事ができないから」と答えます。こうしたチームでは、負のサイクルが回っていて、負のサイクルから抜け出せないことが多いように感じます。粗い指示では部下が仕事で成果を上げられない。⇒上司が細かな指示を出す。　　（＝上司が身につけたやり方を、やり方の部分だけ教える）⇒部下は、どうしてそうするのかわからず、言われたまま実行する。⇒部下は成果を出すが、言われたまま実行しただけだから、どうしたら成果が上がるのか、根本的に理解していないし身につかない。⇒全く同じ仕事は２つとない中、上司は部下ができるようになったと勘違いし、粗い指示をする。⇒根本的に理解していない部下は、やり方の応用が効かず成果を上げられない。⇒上司は、自分が細かな指示を出すと成果を出し、粗い指示を出すと成果が上がらない、と学習する。⇒そして、細かな指示を出す（＝やり方の部分だけ教える）。冒頭の “粗い指示では部下が仕事で成果を上げられない” の文章の中で着目すべきは、“粗い指示” ではなく、“成果を上げられない” です。上司がそのやり方を身につけたのは、過去を思い起こせば、自分でやり方を考え、失敗を繰り返しながらやり方を変えていったからではないでしょうか。これが、成果を上げるやり方を根本的に身につける唯一の方法。ここに気づかない限り、負のサイクルは回り続けます。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下が何かで成功した時、多くの上司は褒めようとします。褒めて伸ばす、確かにその通りだと思います。でも、もっと良いのは、その成功を上司自身が喜ぶことです。部下にとっては、自分が褒められることより、喜んでいる上司の姿を見る方が嬉しい。でも更に、実は、それをはるかに上回る、部下に、前に進もうとするチャレンジ・スピリットを芽生えさせる方法があります。それは、部下が成功したこと、その意味を最大化して伝えることです。部下にとって、それに着手する前、取り組んでいる最中、成功した後でさえも気づいていない、チームにとっての意味合いを、最大化して伝えるのです。例えば、部下が営業で新規顧客から受注を獲得したとき、その部下は、「単なる新規のお客様で、新規だから難しさはあったけれども、いろいろ工夫してなんとか受注できた」と思っていたとします。それに対し、「そのお客様は〇〇とつながりがあって、そのお客様から受注したことは、単なる１件の受注ではなく、未開拓の〇〇へ打って出る、そのための門戸を開いたということ。チームにとって、とても大きな意味のあることなんだ。その門戸が開けた今、〇〇に打って出るための戦略をチームのみんなで考えよう」。多少大袈裟でも構いません。自分の成功が、“今後のチームの展望の中で意味を持った位置づけである”と理解できると、たとえその成功が小さなことであっても、次へ進む大きなエネルギーへと変わるものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下が、長年そうしてきたことや、それが楽だと思っていること、一番いいと信じていることなどの中で、これだけは直した方が良いと思うことってありますよね。そんなとき、何も考えずに「ズバッ」と指摘する上司がいます。でも、逆の立場に立つと、相手はどう感じるでしょうか。自分がそうされたら、指摘をありがたいと思って、明日から直すでしょうか。長年してきたことや、それが良いと思っていることを「ズバッ」と指摘されるのです。まず良い気持ちはしませんよね。人格否定されたと感じるかもしれません。では、どうしたらよいのか。僕は、その人自身がそれに気づき、「今までそうしてきましたが、これからはこうした方がいいですね」と、自らの口から自然と出てくるよう、その人の思考がついてこられるペースで導くことではないかと思います。具体的には、「こうこうこういう状況のとき、ここから見ると何がどう見えるかな？」、「じゃあ、こっちはどうかな？」という具合に、それが良くないことだと感じてもらえるよう、１つ１つ丁寧に物事を解き明かしていくかのように、心と心の対話を繰り返す。始めは難しいかもしれませんが、やってみると意外と楽しくなってくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

時々、チームのメンバーのことを「あいつはこうだから・・・」と決めつけ、“今実力がないから未来もそうに違いない“ という先入観で話すリーダーを見かけます。確かに過去から今この瞬間まではそうかもしれません。でも、未来のいつか、１年後、５年後、１０年後、２０年後もそうとは限りませんし、それは誰にもわからないことです。世の中には、突然化ける人がたくさんいることは事実です。組織も同じです。昨日までダメだった今にも潰れそうな会社が、何かのきっかけで突然化けてぐんぐん成長することはよくあることです。その未来の可能性を信じる、信じてあげることができるのはリーダーで、信じてあげることでその人やその組織に一番大きな影響を及ぼすのもリーダーなのです。リーダーが心から信じることは組織内に伝染します。自分がその組織にいる間は変わらないかもしれません。でも、「あの人は自分を信じてくれた」ということは必ず心に残ります。実力値が低い人であればあるほど、その印象は消えません。それがその人の心の支えになって何年後かに花開くかもしれないのです。思考は現実化するという言葉があります。リーダーとして、未来の可能性を信じ、それをその人やその組織に残していく。そうしたリーダーになりたいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

会社員としてチームを率いるリーダーの誰もが自分の裁量次第で大きくもなり小さくもなる経営資源は、ヒト、モノ、カネ、情報のうち、どれでしょうか。僕は、ヒトと情報だと思います。そこで、今回は、ヒトについて考えてみたいと思います。「ヒトという経営資源は簡単には大きくできない」と思われるかもしれません。確かに、人の数を増やすことでヒトという経営資源を大きくすることは簡単にはできません。でも、今いる人（＝チームのメンバー）を生かすことでヒトという経営資源を大きくすることは工夫次第でいくらでもできます。人の生かし方にもいろいろな方法がありますが、ここでは、意外と見過ごしがちなチームメンバーの 『関心をどこに引き付けるか』 について考えます。人は、一度にそれほど多くのことを考えたり、２つ以上のことに集中することはできません。これはチームを率いるリーダーの誰もがわかっていることだと思います。では、（チームとして）成果を上げようとしていることに対して、今、この瞬間、メンバーの関心がどれだけそこに向いているか、考えたことはあるでしょうか。メンバーの関心をそこに引き付けるための言動をリーダーである自分は常にしているでしょうか。メンバーの関心がそこに向けば向くほど確実に成果は上がります。チームとして成果を上げようと思ったら、人的戦力の一つ、“メンバーの関心” が今どこに向いているか、そして、どこに向けるか、一度考えてみる価値はあると思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下にはまだまだ安心して任せられないからと、細かなチェックや細かな指示を出すリーダーをよく見かけます。でも、このやり方は悪循環に陥りやすく、リーダー一人が忙しくなる一方で、いつまでたっても部下に安心して任せられない状態が続きます。つまり、いつまでたっても部下が成長できないということです。それは、リーダーが細かなチェックをすればするほど、メンバーに「最後はリーダーがチェックしてくれるからこれでいいや」という甘えが出て、リーダーが細かな指示を出せば出すほど当事者意識や自責の姿勢が薄れていくからです。中には、部下が少しでもリーダーのやり方と違う意見を言うと、無理があるのを承知で全てを部下に丸投げし、うまくできないことがわかると、「ほら、やっぱりできない。これで、まだ実力が足りないことがわかっただろ。これからは、つべこべ言わずに言うとおりにやればいいんだ」と言わんばかりに、できなかったことをあげつらうリーダーもいます。これは、自分のやり方（細かな指示）を正当化する行為です。こうなると、部下の当事者意識や自責の姿勢はますます遠のきます。どちらも極端で、これでは部下が当事者意識や自責の姿勢で仕事に向き合い、日々成長を実感することはできません。やはり、部下一人ひとりと向き合い、どこでつまづいているのか、どんな壁に当たっているのかをよく観察して理解し、指示ではなく、そこから先へどう進むのかを上からではなく同じ目線に立って話し合い、主役の部下に伴走するように、共に（リーダーは伴走者として）成長する。これが、“部下と自分のＷｉｎ－Ｗｉｎの成長”なのかもしれません。あなたは、部下と共に成長する日々を

突然ですが、人生の中で、自分が伝えたいことをどうしても相手に受け取ってもらいたいと思うこと、いろいろとあると思います。親に何かをねだる、何かしたいことを認めてもらう、好きな人に交際を申し込む、プロポーズする、・・・そうした自分にとって大事な 「ここぞ」 というとき、相手がイライラしていたり、忙しそうにしていたら、どうしますか？相手が聞き入れてくれそうになるまで待ちますよね。話を聞いてくれそうなタイミングや場面で話しませんか。プロポーズの時には、場面の演出までする人もいます。なぜでしょうか。それは、人には、言われたことを受け取れる心の状態があって、その心の状態は刻々と変わることを知っているからだと思います。だから、ここというタイミング・場面で話す。つまり、“伝えたいことそのものをどう伝えるか”だけではなく、“それをどういう場面で伝えるか”も重要ということです。「どう伝えるか」と「どういう場面で伝えるか」、この２つが、相手が受け入れてくれるかどうかに大きく影響するということです。こう考えると、部下に何かを伝えるとき、その人が受け取りやすい最高の場面を考えて演出したら、いつも反発したり心を開いてくれない部下が、もしかしたら素直に聞いてくれるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

どんな職場にも、面倒でメンバーが敬遠する仕事があるものです。誰でもできる単純作業や汚れる作業などで、若手など一部の人が担当しているケースが多いと思います。しかし、その人達に長期間任せっぱなしにして、その人達がやることが当然のように扱い、それをしていることに対し感謝や評価しないままにしておくと、ほぼ間違いなく、チームの中でそこが不満の温床になります。特に、その担当が１人か２人の場合、押し付けられている感覚が大きく、時間の経過と共に不満が膨れ上がっていきます。そして、チームの中に大きな不満の種がある限り、どんなに良い活動をしても、不満に向ける意識の方がはるかに大きく、良い活動が打ち消されてしまいます。不満を解消することに着手しない限り、何をしてもうまくいかないことが多いように思います。では、どうするとよいのか。リーダー自らそれに参加し、一緒に、楽しそうにてきぱき作業することです。そして、作業の直後に、ねぎらいの言葉と共に、感謝の意を形で表すことです。高価なものは必要ありません。自販機のドリンク１杯で構いません。メンバーがほしいのは、モノではなく、気持ちだからです。どれくらいの頻度でリーダーが参加するのか、どの程度感謝の意を形で表すのか。答えは簡単です。“メンバーと心が通じる程度”です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのリーダーがメンバーに何かを伝えたいとき、「１対多のコミュニケーション」と「１対１のコミュニケーション」がありますが、それぞれの特徴・受け取る相手の性格・使う状況を考え、これらを使いこなせるようになると、コミュニケーションの質、即ち、相手の心に伝わる度合いが格段に向上します。逆に、それらをごちゃまぜにしてリーダーにとって都合の良い選択ばかりをしていると、伝えたいことが曲がって伝わったり、場合によっては伝えたいことと逆の意味に解釈されてしまうこともあります。コミュニケーションの基本は、「伝えたい相手にどう伝わるか」であり、「伝えたいことを受け取ってもらうのに相応しいのはどういう状況か」ではないでしょうか。例えば、「１対多のコミュニケーション」で、リーダーが“あること”を伝える。それをすぐに理解し実践してくれる人がいたとします。その後、その人に対し、同じことを何度も繰り返し「１対多のコミュニケーション」で話すと、途中からくどいと思い、聞き流すようになります。一方で、１度話しただけでは実践してくれない人がいたとします。１度では伝わらないからと、 「１対多のコミュニケーション」で何度も話し、それでも実践しないと、他のメンバーがいる前でそれを指摘する。それは実質的に他のメンバーとの比較評価をしていることになり、ある意味、吊し上げです。このケースにおいては、同じことを何度も繰り返し「１対多のコミュニケーション」で話すことは、どちらのメンバーにとってもマイナスの効果となります。こうした残念なケース、職場でよくみられるのではないでしょうか。「１対多のコミュニケーション」と「１対１のコミュ

仕事での会話。仕事である以上、誰もが、置かれた立場という仮面を被って発言しています。心の中では他の発言者に同感していても、同感しにくい立場にいると、その立場としての考えの方が優先されます。また、安易な発言をして、それが後々組織の上位者に伝わるとマズイという心理も働きます。この“仕事での会話の大前提”を理解せずに、“あの人”は「どれだけ言っても自分の発言を曲げない人だ」とか、“あの人”とは「うまくやっていけない」と、そこで匙を投げてしまうメンバーやリーダーをみかけます。メンバーであれば他のメンバーやリーダーがカバーすればよいのですが、リーダーが諦めて線を引いて（こちらからシャッターを閉めて）しまったらその仕事が頓挫してしまいます。確かに、“あの人”が頑なすぎるケースはあります。どんな仕事でもそういう“あの人”はいると思います。そうしたときに物を言うのが、『（本音の）雑談ができる間柄』　、その人脈ではないかと思います。オフィシャルな会議以外の場所で、“あの人”の発言の裏にある本音や落としどころを聞き出す。“あの人”と雑談できる間柄になっておくことが一番の近道ですが、それが難しければ、“あの人”が所属する組織の別の人や、その組織に近い仕事をしている全く別の組織の人でも構いません。『（本音の）雑談ができる間柄』の人脈が広いリーダーは、チームの運営もうまくいっていることが多いように思います。日頃から、雑談の輪を社内・社外に広げておくことを意識するとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありました

『コミュニケーション能力』はチームを運営する上で重要なスキルですが、コミュニケーションが苦手なリーダーが多いのも事実で、僕もその一人でした。「部下にどんな言葉を掛けたらよいのかわからない」、「相談されたとき、どう反応すればよいのかわからない」、「その場で口にした言葉は当たり前の空虚な内容で相手をがっかりさせる」、「何か言葉を発しなくてはと焦って出た言葉が相手を傷つける」、・・・自分が苦手なウェットな会話を避けるようになり、やがて、話す内容が仕事そのものが中心の無機質で深みや温かみのないドライなコミュニケーションとなり、活気ある職場にしたい自分の理想とは逆方向に動いていく。さて、こうしたリーダーは、避けたことも含め、うまくいかなかったコミュニケーションをたくさん経験しています。こうすると相手がこう反応するという悪い事例を実体験としてたくさん知っています。実は、これは、コミュニケーション能力を高める上でとても貴重な財産になります。子供が小さなケガをたくさん経験することで本当に危険なこととの境界を体で学ぶのと似ています。そこから先に行くと危険という境界を実体験として知っていることは強みなのです。では、どうしたら苦手なコミュニケーション能力を高めることができるのか。それは、『準備すること』、それをただひたすらに繰り返すことです。自分がこう言ったら相手はどう思うか（＝相手の心がどう反応するか）、相手の心を動かすためにはどういう言葉で伝えたらよいのか、逆算の発想で事前に考える。それを考える時に役立つのが、こうすると相手がこう反応するという過去の悪い事例の数々です。失敗のパターンに陥ったこと

部下が「どうしたらよいのかわからない」と相談に来るとき、その部下は、「答えを教えてほしい」と口では言うかもしれません。でも、そのとき、その部下が本当に欲しいのは、答えではなく、自分で考えて答えを見つけるためのヒントなのかもしれません。次の２つのケース、①上司から答えを教えてもらってその通りに実行してうまくいった場合と、②自分で考えて答えを見つけ、それを実行してうまくいった場合と、自分であればどちらが嬉しいでしょうか？②のケースについて、もう少し掘り下げてみたいと思います。「どうしたらよいのかわからない」ということは、その人にとっては難しいテーマということです。その難しいテーマについて、自分で考え、模索しながら答え（進め方）を見つけ、上司に提案する。上司がその提案に賛同してくれたら「やったー」と思い、勇気が出る。そして、それを実行して、それがうまくいったら自信になる。たとえうまくいかなくても、自分が考えて実行したことであるため、素直な気持ちでたくさんの学びを得ることができる。いかがでしょうか。部下が「どうしたらよいのかわからない」と相談に来たとき、その部下がどこでどう行き詰まっているのかを聞いた上で、答えではなく、考えるためのヒント（着眼点）を伝えてあげるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事をするのは人であり、人は機械と違って感情があるため、気持ちがどれだけ乗っているかで、仕事のパーフォーマンスはまるで変わってきます。つまり、“１”の能力を持っている人のパーフォーマンスは、その仕事に向かう気持ち次第で上下に振れ、“０．８” にもなれば“ １．２” にもなる。場合によっては “０．５” や “２” にもなり得るということです。でも、そこに注力し、メンバーの気持ちをいかに乗せるかを考え行動しているリーダーは少ないように思います。（“１”の能力を持つメンバーに“１”の仕事をしてもらうためにメンバーの気持ちに配慮した言動をする人は多いのですが、“１．２”や“２”のパーフォーマンスを引き出すまでの言動はしてないということです）こんな風に考えているメンバーがいたとします。「給料をもらうため（だけ）に仕事をしている。仕事の対価は給料であり、仕事とは給料に見合う働きをするもので、それ以上するものではない」その人は、その人が考える“給料に見合う働き（パーフォーマンス）の基準”を持っていて、本人が意識しているかどうかは別にして、その基準を超えないよう、自分で自分に歯止めをかけています。その人（の心）に働きかけて、「その仕事をもっと極めたい」、「その仕事をすること自体が楽しい」と思えるように気持ちを乗せることができれば、パーフォーマンスはＢｅｆｏｒｅとＡｆｔｅｒで格段に変わります。１つの働きかけですぐに心が動くことはないと思いますが、リーダーが常にそういう姿勢でメンバーと接し続けていれば、メンバーの気持ちが少しずつ乗ってくるようになり、ふと気づくと、みんなが楽しそうに仕事をし、パー

上司と部下の会話で、「これいいね」「やりましょう」と盛り上がったとき、上司から、「じゃあ、期限は２週間後でいいかな？　期待しているよ」というやりとりを見聞きすることがあります。せっかく話が盛り上がって部下がやる気になっているのに、なぜ、今着手するのではなく、（“２週間後の期限”＝）“２週間以内の「いつか」”なのでしょうか？このとき、上司の心の内（本音）は、「２週間もあれば部下が自分で時間をやりくりして、今担当している業務のアウトプットも新たな試みのアウトプットも出してくれるだろう。本人がやる気になってくれてよかった。うまく導けた」くらいではないでしょうか。しかし、この言葉には、新たな試みに対する上司の熱意は微塵も感じられませんし、「期限は２週間後でいいかな？」と、部下の胸の内を探った時点で既に「“いいね”と言ってくれたのはその程度の“いいね”か」と見透かされてしまっています。そして、これはチーム内の他のメンバーにも伝播します。そうではなく、せっかく話が盛り上がって部下がやる気になったのであれば、「じゃあ、今すぐ着手できる？　他に今日やらなければならないことは何？」と、更に盛り上げる。部下の回答は２つに１つです。１つは、「大丈夫です。今すぐとりかかります」　⇒上司はこれ以上何もする必要がありません。もう１つは、「これとこれをやらなければならないから今すぐは無理です」　⇒この回答の方が好都合です。上司が動いて“これとこれ”を何とかしてしまうことで、部下に上司の本気度を伝えることができるからです。部下が、こうして今日出してくれるアウトプットと、２週間後に出してくれるアウトプット。不思

失敗やミスをしたとき、早くどこかに追いやりたいという気持ちで、嫌なものを扱うかのように“単なる後始末”をしているメンバー、リーダーがいます。そして、失敗した本人は、ただひたすら反省。周りの人も、「迷惑をかけるな」とばかりに、２度としないよう圧力をかける。この現象もよく見かけます。でも、“このときチーム内に何が起きているか”を理解しているリーダーは少ないように思います。まず、失敗した本人。失敗から学ぶのではなく、失敗してはいけないことを強く意識するようになります。失敗してはいけないことを強く意識すると、委縮し、行動しなくなります。当然ですが、行動しなければ失敗は少ない。一方で、行動しなければ成功や大きな成果もありません。つまり、“反省を促す”は、行動しようという意欲を削ぎ、その結果として成功までも抑制してしまう行為です。次に、チームの他のメンバー。「自分は絶対にそうなりたくない」と、失敗した本人以上に“失敗”に敏感になります。斬新なアイデアなども出なくなります。前例のない斬新なアイデアは失敗に繋がりやすいからです。そうして、失敗もないが成功もないチームができあがります。実は、“失敗”は、“学びの宝庫”で、悪ではなく、むしろ、たくさんの気づきが得られる歓迎すべき機会、成長するための健全な“善”なのです。失敗を“善”としてポジティブに捉え、前向きに楽しい気持ちで分析すると、１つの失敗から本当にたくさんのことが学べ成長できます。せっかくの“失敗”を、反省を促して早々に捨ててしまってはもったいないと思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや

「どうしましょう」という部下に、「こうしたら」と応える上司。一見うまくいっている上司・部下のように見えますが、本当にそうでしょうか？「どうしましょう」という言葉は、大袈裟に言えば、「私は考えることを放棄して全てをあなたに預けます（言うことに従います）ので好きにしてください」という心の表現です。その心の表現（「どうしましょう」）に対し、“頼られているようで嬉しいし、こちらが言った通り進めてくれるから面倒なやりとりがなくて楽”と捉えて「こうしたら」と返してしまったら・・・・そこには、部下の成長はありませんし、部下に成長してもらいたいという上司の考えもありません。一生懸命考えたことに対して他人（この場合、上司）の考えを聞くことで、気づきや学びが得られるのです。・それに、一旦この関係ができあがると無限ループに入り、そこから抜け出すのが難しくなります。部下も上司も心地良いからです。そうではなく、「報告してくれてありがとう」に続けて、「それであなたはどう思う？」「それであなたはどうしたい？」と返す。「それであなたはどう思う？」は、自分の意見よりも、あなたの意見をまず聞きたい＝できるだけあなたの意見を尊重したい、というニュアンスを含む表現です。「それであなたはどうしたい？」は、できるだけあなたに任せたい、というニュアンスを含む表現です。「どう思う？」「どうしたい？」は、部下に考えることを促すだけでなく、大袈裟に言えば、部下を尊重し部下に任せるという上司の宣言でもあります。これらを口癖にすると、考えるチームに変わっていきます。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新

人は、他人からあれやこれやと干渉されればされるほど、投げやりな気持ちになり、そのこと自体への関心が薄れ、「そこまで言うなら好きにすれば」と思い、何でもかんでも「どうしたらいい？」と聞くようになったり、干渉されそうなことは自分の考えではなく（違うことを言われて嫌な思いをしないように自分の思考は停止させ）、言ってくる人がどう考えそうかを探るようになったり、そのこと自体を楽しむのではなく（そのこと自体はどうでもよくなり）、その対価として与えられる報酬のために動くようになります。基本的に何事も、全く同じことをするにしても、他人に言われて他人のコントロール下で行うことよりも、自分で考えて自分でコントロールしながら行うことの方が楽しい。だから、他人からコントロールされることを減らし、自分でコントロールできることを増やすと、楽しさが増していきます。これは、リーダー自身についても、そして、チームのメンバーについても言えることです。リーダーは、メンバーに対し、できるだけ自分でコントロールできることを増やしてあげると、そのこと自体が楽しくなって、（そのこと自体が）他人事から自分事に少しずつ変わっていきます。一方、リーダーは、自分のチームに任せてもらえることを増やしていくと、自分が楽しくなるだけでなく、チーム全体が活気づきます。そんなことをすると忙しくなる一方でパンクすると思われるかもしれませんが大丈夫です。優先度の低い仕事を止め、優先度の高い仕事に傾注すればアウトプット（会社への貢献度）が大きくなり、細かなことまで干渉されなくなりますから。そうすれば、ますます仕事を選べるようになって、好循環が始ま

「会社の存続をかけて」という言葉をよく耳にしますが、この言葉から、希望をや夢を連想することができるでしょうか？「会社の存続をかけて」は、個人に置き換えれば、「自分が生きるために」となります。そこには、「仕方なく」とか、「本当はこうだとよいのだが」というニュアンスが言外に含まれています。存続するのが精一杯、生きるのが精一杯で、いかにも苦しそうなイメージです。そして、うまくいったとしても、飛躍的な成長ではなく、ずっとこの先も（存続するのが精一杯の）低空飛行を想起させます。また、“お客様に喜んでいただくために” や “こんな世の中にするために”という希望や夢よりも、自社（自分）のことを優先しているように聞こえます。そもそも、「当社は、会社の存続をかけて昨年〇〇しました。今年は更に〇〇しています」とアピールする会社で働いてみたいと思うでしょうか？　そこで働いたら、「“楽しそう” よりも “厳しそう”」、「その厳しさはずっと続くかも」と思わないでしょうか？リーダーが発する言葉は、本人が思っている以上に影響力があります。頻発すればするほど、良いことも悪いことも、明るいことも暗いことも、組織内にじわじわと浸透していきます。後で拭い去ることができないくらいに。「会社の存続をかけて」。ときには必要だと思いますが、リーダーが頻発すべき言葉ではないような気がします。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

普段職場で何気なく使っている言葉。頻繁に使われている言葉の中には、例えば、「わかっているよな！　立場をわきまえろ！」というような“隠れたメッセージ”を含んでいるものが意外とたくさんあります。使っている本人が意識しているか否かに関わらず、そうした言葉を頻繁に使うことで、職場の雰囲気・文化・思想がつくられていきます。そして、そのようにつくられた雰囲気・文化・思想は、変えようと思っても簡単には変わりません。それは、長い年月をかけて日々積み上げられてきたものだからです。つまり、どんなに取り繕った話をしても、リーダー自身が日頃使っている言葉の方が影響力がはるかに大きく、それを搔き消してしまい、メンバーの心には響かないということです。例えば、君付けや呼び捨てでメンバーを呼ぶリーダー。なぜ、そう呼ぶのでしょうか？年下だから？経験が浅いから？　―でも、年が若くても、その業界での経験が浅くても、社長のことは君付けや呼び捨てでは呼びませんよね？つまり、年下だから、経験が浅いからではなく、自分の中で格付けをしていて、その格付けをわきまえてほしいと思っているから君付けや呼び捨てで呼んでいるのではないでしょうか。「やらせる」は、「黙ってリーダーの言うとおりにやりなさい！」、「言うことを聞かない」は、「リーダーの言うことはそのまま聞くのが当然」、という隠れたメッセージを含んでいる言葉です。他にも、職場で頻繁に使われている隠れたメッセージを含んでいる言葉はたくさんあります。一度、自分の使っている言葉を丁寧に棚卸ししてみるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも

プロジェクトを、“チーム一丸となってこう進めたい”というとき、時として、どんなに話し合っても話が嚙み合わない障壁となる人が現れることがあります。社外の人であれば関わりを持たないか関わりを薄めればよいのですが、影響力のある社内の人の場合は厄介です。まともに排除しようとすると更に大きな（別方面での）悪影響がもたらされるかもしれません。また、排除するのに多大な労力を使うことになると、本来やりたいことに使う労力が削がれ、何をしているのかわからなくなってしまいます。そんなとき一番いいのは、社内にアピールできる実績を先につくってしまうことです。社内で実績が認められれば、反対の声は自ずから小さくなっていきます。ただし、実績ができるまでは何か言われてもされても耐えることが必要です。実績を先につくることが難しい場合には、その人がどんな性格なのか、何に関心が高いのか、誰の方を向いているのか、誰に（または、何に）弱いのかなどをつぶさに分析し、どうすれば目を他のことに向けてくれるのか、どうすれば見て見ぬふりをしてくれるのかを考えます。その人にとって、他に優先順位の高いことができたり、干渉する意欲が下がればよいのです。考えれば、１つや２つは効力を弱めるアイデアは出るものです。その人と親しい人に相談するだけでも何か変わるかもしれません。何かを進めようとするとき、人的障壁に阻まれることはよくあります。本来すべきことに できるだけ集中できるようにする。それもプロジェクトリーダーの腕の見せ所かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がる

「これからは個の時代だから会社員も稼ぐ力をつける必要がある」とか、「会社が短命になっているから いざというときのために備えておくべき」と、最近よく耳にします。確かにそのとおりで、会社に長くいれば右肩上がりで給料が増えていく時代は終わりを迎えつつあると思います。しかし、だからといって、多くの会社員は、具体的にどうすればよいのかわからず、労働市場における自分の価値を上げようと、自分が今している仕事や将来しようと思っている仕事とは関係のない勉強（語学学習や資格取得など）を始め、長続きせずに中途半端で止めてしまうか、目標を達成しても勉強したことを今の仕事に活かせていないのではないでしょうか。或いは、何をすればよいのかわからないため、そのことから目を逸らして何もしない人もいます。いずれのケースも、労働市場における自分の価値向上にはつながらない残念な状態を招いてしまいます。そこで、まず、自分の仕事のアウトプットに、自分で値段をつけてみてはいかがでしょうか。自分が客だったら、自分が経営者だったら、その仕事にいくら払うか。それを１年分積み上げたものが年収になります。今の値段（＝目の前の現実）を知り、そして、それを嘆くのではなく、それを起点として、仕事のアウトプットの値段を少しでも上げるためにどうすればよいのかを考える。結局、それが、労働市場における自分の価値（＝年収）を上げることに繋がります。これを、チームのメンバーみんなで日常的に行うようにすると、１人ひとりの市場価値も上がり、チームとしてのアウトプットも大きくなるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから

多くのチームでは、リーダーが一番給料が高く、だから、仕事も一番できるべきと信じられています。そして、実際に、リーダーが一番仕事の能力が高いチームは多いと思います。しかし、リーダーの最大の役割は、チームメンバーのやる気と能力を引き出し、高め、チームのパーフォーマンスを上げること、上げ続けること。会社の向かう方向性と、メンバー１人ひとりのやりたいことや成長の方向性、その２つのベクトルを合わせ、会社とメンバーがＷｉｎ－Ｗｉｎになる状態をつくり続けることです。極端な話、リーダーは、実務の能力がメンバーの誰より下であっても、もっと言えば、お客様に受け入れられるレベルの仕事ができなくても、（リーダーとしての役割が果たせていれば）構わないのです。（仕事の内容を知らないのは論外ですが）世の中には、会社組織のトップリーダーである社長が、お客様に直接提供する“仕事”は何一つできない、という会社はたくさんあるのですから。不思議なもので、“リーダーが一番仕事ができる”という思い込みをしているチームは、リーダーだけでなく、メンバーも、知らず知らずのうちに、そのように振る舞っています。そうすると、チームとして、リーダーの仕事の能力を超えるパーフォーマンスを出すことは絶対にできません。なぜなら、リーダー自身、そして、メンバーが、そこに越えてはいけない心理的な天井をつくっているからです。“リーダーが一番仕事ができる”という思い込みを捨ててみると、意外と、メンバーの中から光る存在が出てくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がるこ

良いアイデアを思いついて提案できるのに、いざ進める段になると、最初の一歩をなかなか踏み出せないメンバーがいます。「うまくできるだろうか」とか、「何か問題を起こすかも」と、心配やリスクばかりに目が行き、「よし！やってみよう」という気持ちになれないようです。周りからは大したことがないように思えても、心配性は簡単には変わりません。かといって、無理に押し出しても、気持ちが乗らずにビクビクしながらやっていては、何事もうまくいくはずがありません。そんなメンバーには、とことん伴走するのがよいかもしれません。ただし、あくまで伴走であり、主体となって進めるのは本人です。ここを履き違えてしまうと、いつの間にか伴走者が主役になっていたということになりかねません。そして、そうしてしまうと、本人は伴走者に必要以上に寄りかかってきます。それが楽だから「そうしたい」と言うかもしれません。でも、それでは元の木阿弥で意味がありません。伴走者の役割は、いつもそばにいて、本人が困ったときや助けてほしいときにだけ寄り添うことです。指示したり、本人が迷っている（＝考えている）最中に結論を押し付けたりすることでもありません。『程よい距離感を保つこと』が重要です。場合によっては、「誰かがそばで見てくれている」。それを感じてもらうだけでよいのかもしれません。良いアイデアを考えることはできるのですから。後は、考えたアイデアを自信を持って進める。その“進める自信”を持ってもらうには、話せる相手がいつもそばにいるだけで十分なのかも。本人はきっとわかっています。躊躇してしまう自分を何とかしたいと。最後まで読んでいただきありがとうござ

物事はとても複雑な形をしていて、角度によって、丸く見えたり四角く見えたり三角に見えたりします。形だけではなく、ここに山があるとか谷があるとか、ここが固いとか柔らかいとか、とても複雑な特徴を持っています。そのため、全体像を掴むためには物事を様々な角度から眺める必要があり、全体像をより正確に掴めた人が、より的確な判断ができると言えます。それは、その物事を偏った角度からではなく、総合的に見ているからです。つまり、的確な判断をするためには、物事の様々な面を誰よりもよく知ること。これに尽きます。別の言い方をすると、それぞれの立場の人のことを理解した上で、それぞれの立場の人に配慮しながら、それぞれの立場の人よりも一段上から総合的な判断をする。そのためには、立場の異なる人のところへ自ら積極的に出向いて話を聞くことが一番です。異論を言われるのを嫌がる人がいますが、「異論を聞くことで、その物事について（自分の知らない）また新たな一面が発見できる」と考えれば、異論を楽しく聞くことができます。そして、その異論を、しかめっ面で聞くのではなく、楽しそうに聞けば、相手はより多くのことを喜んで教えてくれ、更に理解が深まります。「今は判断する段階ではなく全体像を掴む段階」と考えれば、様々な意見を素直に聞くことができるものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

問題が起きると、その問題が再発しないよう対策を考え実行します。つまり、対策をとる目的は問題が再発しないようにすることであり、労力がかかるわりに再発するような対策であれば、総合的に考えると以前のまま何もしない方がまだ良いのに、と思うことがあります。例えば、問題発生の原因を“確認忘れ”や“確認不足”と捉え、チェックリストをつくってチェックするようにし、そのチェックリストを記録として残す、という対策。確かにこの対策がうまく機能して問題の再発がなくなるケースもありますが、これを万全の策のように次から次へと安易に適用していくと何が起こるでしょうか？自分がチェックリストを記入する立場になればすぐにわかります。チェックする項目が３個のときの心境、１０個のときの心境、１００個のときの心境、１０００個のときの心境、・・・人は機械ではありません。“チェックすることに対して思うこと”＝“その人にとってのチェックリストの持つ意味”は刻々と変わっていくのです。チェックする数だけでなく、時間の経過と共に。必ず。また、 ３個の中の１項目に向ける注意力の重みと、１０００個の中の１項目に向ける注意力の重みが全く変わらず同じという人はいません。冒頭の話に戻りますが、対策をとるのは、「これで再発しないようになります」と主張することで上司やお客様に納得してもらうため、とか、「ここまでやります」と宣言することで自分の評価を上げるためではないか。対策を考えたら、一度冷静になって自問自答してみるとよいかもしれません。「その対策で問題は根本的に解決すると思いますか？」最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、

「能力を大きく上回る目標では達成しようとしないから、達成できそうな能力よりも少し高い目標を設定する」というリーダーがいます。また、この言葉は、目標設定の常識としてよく耳にします。では、果たして、どれだけのリーダーが部下の能力を正確に把握できているでしょうか？　そもそも、１人ひとりの部下の能力を正確に把握できると思うこと自体、上司の思い上がりになっていないでしょうか？裏を返せば、「あいつにはこれくらいの能力しかない」、「あいつにはこれは無理だ」と、やる前から決めつけている、或いは、過ぎ去った過去の事例を引き合いにバイアスをかけ、部下の飛躍的な成長を妨げてはいないでしょうか？部下に、「こんなに高い目標でも、もしかしたら達成できるかもしれない」、「高い目標にチャレンジしてみよう」と思ってもらい、そのための後押しをする方が、たとえ部下ひとりで目標が達成できなくても、部下の成長度合いは大きくないでしょうか？何もサポートせずに、任せっぱなしにしておいても離れたところから安心して見ていられる、その安心感の方を優先した上司都合の目標設定になってはいないでしょうか？・・・できるかどうかではなく、どんな目標にチャレンジするのか、それによって部下の成長度合いが変わる⇒部下の将来が変わる、ということを意識して目標設定する。目標設定の際、そんな視点を持つとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

業界の将来、会社の将来、チームの将来、自分の将来が、今の成り行きのままだとどうなるのか、見えていなかったり、あえて見ようとしない、つまり、現実逃避しているメンバーがたくさんいます。それは無理もないことで、誰しも“将来不安”がありますし、現実を知った後に何をすればよいのかわからなければ、 「不安が増すだけで良いことは何もない」と無意識に感じ、知らず知らずのうちに、知ることに対して自らブレーキをかけてしまうからです。でも、まず、現実を知り、現実を直視しなければ、何をすればよいのかも見えてきません。成り行きの将来を知らなければ何もはじまらず、成り行きに流されて生きるつまらない人生になってしまいます。１人では何をすればよいのか思いつかないという恐れを払拭するため、現実の共有をチームのメンバーみんなでやればよいのです。今の成り行きのままだと、業界・会社・チーム・メンバー１人ひとりに何が起こるのかを徹底的に語り合う。人は、見えていないことに対して極度に不安になりますが、仲間と共にであれば、危機であっても意外と冷静に受け止めることができます。成り行きの将来像は、かなりネガティブなものになっても構いません。むしろ、ネガティブである方が、何をすればよいのか考えた後、それらを実行する原動力が大きくなるため、好都合なくらいです。なお、それを先に伝えておくと、（ネガティブな将来像を描く）話し合いが白熱し、その話し合いの過程で、成り行きの将来像がそれぞれのメンバーの自分事に変化していきます。何をするにしても、まずは、『成り行きの将来像（現実）をメンバーと共有する』。ここから始めるとよいかもしれません。最

「失敗しないようにね」、「失敗しても大丈夫だから」。どちらの言葉を（リーダーが）かけてあげると、その人が持っている力を存分に発揮できるでしょうか？言葉をかけなくても、 チーム内に「失敗しても大丈夫だから」という状態をつくれば、メンバーは自然と力を発揮するようになります。そのためには、「失敗はよくないこと」「失敗はダメなこと」という考え方を、「失敗は成功よりも多くのことが学べる歓迎すべきこと」という考え方に変えることだと思います。野球に例えるなら、「絶対に空振りはしないように」よりも「自分がこうだと思うやり方でおもいっきり振ってきて」。前者の“躊躇した無難に当てにいくやり方”から何が学べるというのでしょうか？失敗が起きた時には、失敗した人を責めるのではなく、むしろ、失敗してくれたことに感謝する。ある人が失敗したということは、他の人も同じ失敗をする可能性があるということ。失敗した人は、学びの題材を提供してくれたのです。多くの人は、身近な事例が伴わないセオリーをどれだけたくさん聞いても自分の仕事に応用できません。ピンと来ないからです。自分たちの失敗は、チームのメンバーがピンとくる『生きた題材』です。そこから学ばない手はありません。せっかくの失敗＝生きた題材をチームのメンバー全員で共有し、「何が悪かったか」ではなく、「どうなっていたら良かったか」を議論して、一人ひとり、そして、チーム全体が失敗から学ぶ。ひとつの失敗からどれだけ多くのことに気づき学べるか。それが強いチームをつくりあげる鍵ではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考

「なぜこんなことに対処できないんだ。全く応用が利かないんだから」と、部下を責めるリーダーを見かけることがあります。僕は、課題解決スキルは、課題解決の経験を積むことである程度身に付けられると考えています。逆の言い方をすれば、課題解決の経験が浅い人にいきなり高いレベルを要求すること自体、「リーダーである自分が地道な人材育成をしていませんでした」と語っているようなものです。冒頭の部下は、普段、定型業務を中心に行っていて、（リーダーが期待した）課題解決業務をあまり経験してきていないのではないでしょうか。僕は、課題解決を、謎解きゲームのように捉えています。事実を１つひとつ拾い集めて現状把握し、それを分析して真の課題を見つけ、どういう対応をしたら課題が解決するのか方策を考えて実行する。数学の文章題を解くのにも似ています。数学の文章題でよくあるのが、出題者が、 １つの大きな問題を、問題（１）、問題（２）、問題（３）のように小問形式に分解して、解答者を正解に導いていくやり方です。解答者は、このやり方を繰り返し、解き方に慣れることで、やがて、小問なしで難しい文章題を解くことができるようになります。どんな小問に分解するのか、部下１人ひとりの特徴やレベルに合わせて変えること。これこそがリーダーが行うべき部下の課題解決スキルを向上させる人材育成ではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

トラブルが発生したとき、迷惑をかけた相手、そして、部下は、それにどう対処するのかを普段の何倍も注意深く観察しています。注意深く観察されているということは、信頼関係構築の絶好のチャンスでもあります。相手がお客様であれば尚更で、お客様がそれだけの注意をこちらに向けてくれることは滅多にありません。ビフォーとアフターの印象の変化量が大きければ大きいほど信頼度も大きくなると考えれば、トラブルはマイナスからの出発ですから、対応が相手の期待を上回れば自ずから大きな変化量となります。一方で、対応が相手の期待を下回ればこれまで築いてきた信頼関係を失うピンチでもあります。普段の仕事の中で信頼関係を築いていくのが長期決戦だとすれば、トラブル発生時は短期決戦です。トラブルを知った時点でストップウォッチが押され、どちらに転ぶかの勝負がスタートします。相手にも部下にも、「そこまで徹底的にやるのか。今までそこまで誠心誠意対応した人は誰もいなかった」と思ってもらえれば勝ちです。こう考えれば、トラブルに対し、前向きに、そして、果敢に挑むことができるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

大きなトラブルや難しい交渉など、仕事をしていると、多くの人が避けたがる嫌な場面に遭遇します。でも、後から振り返ると、「その経験が自分を成長させてくれた」と思うことが多いのではないでしょうか。つまり、嫌な場面こそ成長の機会。だとすると、“嫌な場面”は逃げるものではなく、むしろ喜んで自ら積極的に飛び込むようにしてはどうでしょうか。そもそも、 “嫌な場面”から逃げきれることは少ないのではないでしょうか。どうせ逃げられないのであれば、消極的な姿勢で臨むか積極的な姿勢で臨むかは気持ちの問題で、どちらが自分が気分良く仕事できるかだと思います。リーダーが嫌な場面に喜びながら積極的に飛び込んでいると、・部下は、リーダーを信頼し安心して（心が安定した状態で）仕事をするようになります。・取引先や社内関係部署との信頼関係が強くなり、仕事をしやすくなります。・その姿勢が伝染し、部下もそうするようになります。いかがでしょうか。プラスに働くことばかりでマイナスに働くことは１つもありません。積極的か消極的か、ただ単に気持ちを切り替えるだけで、こんなに世界が変わります。“嫌な場面”が“楽しい機会”に思えてきませんか？最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーの中には、決めることが自分の仕事と思い込み、細かなことまで何でも決めたがる人がいます。でも、その決めることと引き換えに、部下のやる気や成長の機会が減ることに気づいていないことが多いように思います。人は、自分の決めたことは、無意識のうちに責任を持って自らやろうとします。そして、やれなかったら自ら反省します。他人に決められたことは無意識ではなく一旦頭で考えて自分に対し何らかの理由づけをしてからやり始めます。そして、やれなかったら無意識のうちに言い訳を考えます。自分のせいと思うこともありますが、他人のせいと思うことが多いのです。他人が決めたことは多くの場合、心から納得してはいないからです。また、自分が決めるとなると、そのことを真剣に考えます。決めるからには責任が自分にあることが、（そういうことをいちいちこちらが言わなくても）わかっているからです。リーダーが細かなことまで何でも決めるのと逆の発想をしてみてはいかがでしょうか。それを部下が決めたらどんなリスクが考えられるのか。そのリスクはリーダーである自分が責任をとれる範囲を越えそうか。この発想で部下が決めることを増やしていくと、徐々に自分が責任をとれる範囲も広がっていくと思います。要するに、リーダーである自分の覚悟や度胸がついてくるということです。これは、自分の成長にもつながることでもあるのです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下の仕事のアウトプットは、やる気があるかないかで大きく変わります。これを理解している上司は多いと思いますが、自分の発する言葉、とりわけ質問の仕方が、部下のやる気を上下させていることに気づいている上司は少ないように思います。例えば、部下が提案を持ってきたとき、重要なポイントが考慮されていなかった（抜け落ちていた）とします。そのとき、「〇〇のポイントが抜けているじゃないか。その点をどう考えているんだ？」とか、「まだまだ甘いな。提案のどこが問題かわかるか？」とか、「これでうまくいくと思うのか？」など、いずれも部下のやる気を下げる質問です。どれもダメ出し。しかも、上司である自分は “悪い点をすぐに見抜けて さすがだろう” と誇示するニュアンスが含まれており、上下関係を意識させる質問の仕方です。では、どういう質問の仕方をしたらよいのか。それは、まず、“自分だったらどう言われたらやる気が上がるか”を考えること。そして、次に、部下の性格を考えてアレンジすることだと思います。一般的な言い方をするなら、『人』ではなく、客観的に考えられるように『こと』に目が向く質問の仕方をすることだと思います。例えば、「我々にとってはとても良い提案だね。じゃあ、〇〇の立場の人がこの提案を聞いたらどう思うか、一緒に考えてみようか。その立場の人、そうだな～、△△さんならこの提案をどう思うかな？」この質問の仕方であれば、視線が向かう先は、作成した本人でも提案の悪さでもなく、△△さんならどう考えるかという別のことになります。また、良いか悪いかを上司が指摘するのではなく、本人が自ら気づくように導く聞き方になります。最後ま

今している仕事１つひとつについて、それぞれどれだけ実質的な成果が上がっているのか、見定めてみたことはありますか？もしも自分が個人事業主だったとしたら、直近または将来的にも売上・利益に繋がるとは思えない仕事を果たして行うでしょうか。収益が上がらなければ、即、存続の危機です。サラリーマンをしていると、収益がどうあれ毎月給料がもらえるため、成果を上げたことではなく、仕事をしたことに目が向き、それを主張しがちになります。「私はこれだけの仕事をしているんです」と。それは致し方ないことかもしれませんが、せめて１年に１回、今している仕事１つひとつについて、それぞれどれだけの成果が上がっているのか総ざらいしてみると、何のためにしているのかわからない仕事が意外とたくさん見つかるものです。間接部門であれば、そのアウトプットに対して、もしお金をもらうとしたら、と考えるとよいかもしれません。この活動には、成果に繋がらない仕事を見直すという目的もありますが、何より、この活動を通じ、メンバー全員に、それぞれの仕事の意味が理解され、成果を上げることに意識が向くようになります。これは、メンバーだけでなく、リーダー自身にも言えることです。成果に繋がらない仕事は何もかも止めてしまうということではなく、会社というところは成果を上げなければ存続できないということをメンバー全員が知る機会をつくると、仕事にメリハリが出るのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

変化に強い組織や変化に強い人をつくりたかったら、リーダーが意図的に変化させることが一番です。日頃から変化を繰り返している組織・人の方が変化に強くなるのは自明の理と言えます。とはいえ、必要がないのに変化を好む人はごく一部で、変化に抵抗感のある人が大半だと思います。では、どうしたらよいのか。それは、変化が歓迎され、変化を称賛する文化をつくることです。１日ひとつ、生活や仕事の中でどんなに些細なことでも良いから何かを変えることを促し、それをチーム内で発表し褒め合う。それを続けていると、そのうちに、変化のないことがつまらないことのように思え、変化を楽しめるようになります。“変化”がチーム内での雑談の話題の中心となり、メンバー全員、変化を好む人へと変わっていきます。また、それに連れてチームの雰囲気も明るくなります。そうすると、不思議なもので、多少の問題が起きても全く動じなくなります。高い目標も平気で達成するようになります。自ら自発的に動くようになります。些細な変化を当たり前にすること。その効果は意外に大きいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下に何かをしてもらうとき、『指示型』 と 『合意型』、あなたはどちらに近い仕事の進め方をしていますか。『指示型』の上司の方がストレスを抱えているように感じます。それは、上司だけでなく、部下にも言えます。『合意型』の上司の方が、上司も部下もストレスが少ない。なぜでしょうか。それは、『指示型』は上司の期待以下のアウトプットをもたらしやすく、『合意型』は上司の期待を上回るアウトプットをもたらしやすいからです。指示というのは、ＨＯＷ（どうやるか）を伝えます。上司の側に進め方の明確なイメージがあり、それを言葉で伝えるため、どうしても部下の理解は上司のイメージよりも劣化した内容（劣化コピー）になる傾向があります。また、指示されて動く部下の側に、心を込めて丁寧に仕事をしようという意識も芽生えにくいと思います。加えて、問題やミスが起きた時、指示型の場合は、理解の相違か、若しくは、部下が心を込めず表面的に指示どおりに仕事した結果であることが多く、真因が追求しにくく責任の押し付け合いに発展しがちです。それに対し、合意は、合意に至るプロセスで、ＷＨＹ（意図や目的）を伝えます。そのため、たとえ聞き漏らした言葉があっても、部下が自ら修復することができます。更に、理解したＷＨＹ（意図や目的）をベースに、現場や状況に合わせてより良いやり方に進化させることもできます。さて、『指示型』 と『合意型』、どちらで仕事を進めますか？最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのメンバーや仕事の関係者が、自分の想定外の言動をしたとき、事情を察することなく相手を一方的に責める人がいます。一方的に攻められた相手は、反発するか、委縮するか、聞き流すか、嫌々従うか、・・・。いずれにしても、良い思いをするケースはほぼありません。考えてみれば、自分にとっては想定外の言動でも、相手にとっては想定内ですよね。ということは、相手には見えていて自分には見えていない、その言動に至る（そうしてしまう）背景や理由や価値観がきっとあるということです。しかし、自分がその想定外の言動を良く思っていない場合、（たとえ言わなくても）それが相手に伝わり、後ろに隠れている背景や理由や価値観を相手から引き出すことは難しいかもしれません。でも、相手が話す内容を分析し、想像することはできます。想像のヒントは、相手が使う言葉の中に潜んでいることが多いように思います。ちょっとした語尾や言い回しに神経を研ぎ澄まして集中するとそれが浮かび上がってきます。やってみるとわかりますが、注意深く観察し、突き詰めて考えると、意外と多くのことを察することができるものです。そうして相手の言動の背景や理由や価値観が理解できると、相手との距離がぐっと縮まり、お互いに仕事をしやすくなります。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーが、チームのメンバーに対し、「どうしたら業務が効率化できるか考えて、みんなで効率化に取り組もう」という掛け声と共に、効率化の活動に取り組もうとする姿を目にします。ところが、そうして始めた活動は、リーダーだけが孤軍奮闘し、大した成果が上がらず、結局、空回りに終わることが多いように思います。なぜでしょうか。それは、何のために効率化するのか、効率化の先にどんな世界をつくるのか、効率化の目的：ＷＨＹ（ビジョン）がないからです。チームのメンバーが口に出すかどうか、意識しているかどうかはさておき、“効率化”は不安を煽ることであり、本能的に拒否反応が出ます。　・慣れ親しんだやり方とは違うやり方に頭と体がついていけるだろうか。　・やり方を変えて問題が起きないだろうか。ミスしないだろうか。　・効率化して空いた時間にもっと大変な業務をやらされないだろうか。　・残業を減らされて収入ダウンにならないだろうか。　・その業務を担当する人数を減らされないだろうか。また、効率化の見返りとして待遇アップを期待され、それがないとわかると不満につながるかもしれません。効率化の活動をいきなり始めるのではなく、始めに 『ＷＨＹ（ビジョン）』 を示す。「こういう世界をつくるために、今の業務を効率化しようよ。そうするとみんなも嬉しいよね」そうでなければ、僕がそのチームのメンバーだったら、自分の首を絞めるかもしれないことに手を出す気にはとてもなれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。