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僕は人を管理することも人から管理されることもあまり好きではありませんが、会社やチームを運営していくためには、守ってもらうべきいろいろなルールを設定しなくてはなりません。そうしたルールをつくるとき、僕が強く意識していることがあります。それは、．．.ルールをたくさんつくればつくるほど、１つひとつの重みが薄れて何が重要なのかが伝わりにくくなるということ。そして、ルールをたくさんつくればつくるほど、守れなくなって、守れないことが常態化すると、今度はルールを守ることが軽視されていくということ。つまり、新たなルールを次から次へとつくることによって、既にあるルールを守ろうとする意識が、（つくり手の意図に反して）少しずつ薄れていくということです。それに、そもそも、人はたくさんのルールに縛られることが好きではなく、逆に、ルールを破ることにある種の快感を覚える傾向があります。安易にルールを増やすのではなく、チームとして大切にすべき価値観を共有し、その価値観を各メンバーが行動の指針にするようになれば、たくさんのルールは必要なくなるかもしれません。そうなると、ルールに縛られて萎縮するのではなく、１人ひとりがどう行動すべきか自分で考えて動く、いきいきとしたチームになっていくのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

英語を習得するには英語をシャワーのように浴びることが一番だと言います。僕は、仕事に必要なマインドセットもそれと同じではないかと思っています。ビジネスやスポーツなどで成功した人やその分野を極めた人が語るよい言葉・よい考え方を、リーダーである自分が収集し、自分とチームのメンバーに絶え間なく浴びせることで、仕事をうまく進めるために必要なマインドセットが身についていくのではないでしょうか。なぜ絶え間なく浴びせるのか。それは、僕が弱くて流されやすい人間であるため、よい言葉・よい考え方に常に触れていないとマインドセットがすぐに揺らいでしまうから、という自分自身の経験と観察からきています。外からの刺激を受け続けていないと自分の心に迷いが出てしまうのです。それに、時代の変化と共に新しい考え方も出てきますし、最近成功した人の言葉は新鮮味があって身近で、心に響きやすいのではないでしょうか。だから、リーダーである自分がアンテナを張って、共感できるよい言葉・よい考え方をたくさん仕入れてきてメンバーに伝える。それを続けていると、少しずつメンバーの心が変わり、行動が変わってくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「リーダーの自分がこんなに頑張っているのに、なぜチームのメンバーはそれをわかってくれないんだろう」、かつてこんな風に思うことがありました。自分ひとりで仕事を抱え込んで、・・・。でも、ある時、ふと気づきました。同じ船に乗っているメンバーに、“今、船（内部）がどんな状態にあるのか”、そして、“波や天候（外部）の「現状」と「予測」”を、僕はメンバーと情報共有できているだろうか。また、“今なぜそちらに舵を切ったのか、その「理由」”、そして、“どういう状況・見通しの中、どういう判断で、これから船を「どうしようとしているのか」”、果たして僕はメンバーが理解できるように丁寧に説明できているだろうか、と。これは、メンバーに自分のこと（置かれた状況や考え）をわかってもらうための大前提ですよね。でもなぜか当時、これはリーダーの自分だけが知っていればいいことだ、とひとりで勝手に思い込んでいました。その後、できる限りの情報をメンバーと共有し、できる限りのプロセスにメンバーを巻き込むようにしたところ、メンバーとの距離が随分縮まったような気がします。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

人は組織の中で自分の役割や存在意義が見いだせると、自然といきいきしてきます。しかし、そうした自分の居場所をつくるのが得意なメンバーとそうでないメンバーがいます。得意なメンバーに対してはそれを認め後押ししてあげればよいのですが、問題はそうしたことが得意でないメンバーです。自分の役割や存在意義、つまり、自分はこれで会社やチームに貢献している、と言えるものがない状態が続くと、自信が持てなくなったり、自分で考えることをしなくなったり、場合によっては陰で良からぬことをやりだしたりと、会社やチームへの貢献とは違う方向へ意識が向きがちです。そして、その期間が長くなればなるほど、軌道修正が大変になります。そこで、メンバー１人ひとり全員に、チームで必要な何かのリーダーを担ってもらってはいかがでしょうか。それはどんなに小さなことでも構わないと思います。例えば、朝礼の司会や職場清掃のリーダーや○○の整頓など、探そうと思えばいくらでも見つかるのではないでしょうか。はじめは器用にできないかもしれませんが、やり続けられるようバックアップしてあげればやがてしっくりくるようになり、チームの誰よりもうまくできるようになっていくものです。そして、そこまでいったら、担当の範囲を広げるか、担当を変えて別のもっと高度なことを担ってもらう。そうすると、だんだん得意なことが増え、その人特有の確固たる居場所ができ、自信に満ちた頼もしいメンバーへと変わっていってくれるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

一番うれしくて心に響く褒められ方ってどういうものですか？　僕の場合は、（日頃厳しいことを言っている上司が）「あなたのことを一番信頼していると言っていたよ」などと、他の人（第三者）から聞いた時です。そんな話を聞くと、僕は、「よし。これからも頑張ろう！」と思って活力が湧いてきます。恐らく殆どの人がそうではないでしょうか。面と向かって褒められると、うれしいことはうれしいのですが、どこまで本音で言っているんだろうとか、少し大げさに言われると、言われているこちらにも照れが出てきて、もうそれくらいでいいですよ、と思ってしまいます。勿論、本人に対して直接褒めることも大切だと思います。しかし、それよりも心に届く（ものすごくうれしい）し、その上司が何と言っていたのか、どんな言い方をしたのか、もっと詳しく聞きたくなるのは他の人（第三者）から言われた時ではないでしょうか。逆に、最悪なのは、日頃目の前では良いことしか言っていないのに、他の人から「あなたのことを使えない、と言っていたよ」などと聞くことです。良くないことは本人に直接言い、良いことは（本人に直接言うのに加え）他の人（上位者、関係部署、チーム内の他のメンバーなど）にも言うことを少し意識してみるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

ミスが発生した後、現場の事情を考慮せず、新たなチェックリスト導入などの安易な再発防止策を連発するリーダーがいます。リーダー本人は、これでミスの発生がなくなると思い込み、しくみ化もできて得意満面なのですが、果たしてそれでミスがなくなるでしょうか？例えば、・そのチェックリストは１つ１つの作業が終わる度に記入するのでしょうか？それとも、後でまとめて記入するのでしょうか？・作業するのと同じ人がチェックリストを記入するのでしょうか？・チェックリストの記入にかかる作業時間の増加は認められるのでしょうか？・チェックリストの記入が流れ作業のようになって形骸化しないでしょうか？・作業はきちんと終えているのにチェックリストが記入されていなかった場合、どう対応しますか？　それは何のためですか？・今までミスがなかった人にもチェックリストの記入をお願いするのですか？　その人に、なぜ必要かをどう説明して納得してもらうのですか？・チェックリストの導入により、チェックリストに頼る心が芽生え、一つひとつの作業をきちんと確認しながら行うという意識が薄れないでしょうか？再発防止策としてチェックリストを導入することが悪いと言っているのではありません。例えば上記のような観点で考えた時に、弊害や本来の目的（ミスの再発防止）から外れた管理強化にならないか、そこまで考えて導入していますか？ということです。その考えがないまま安易に導入して更なる問題が発生している職場を見ることがありますので・・・最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事の進め方や問題の再発防止策を考えるとき、「本当はこう思っているんだけど、発言して採用されたら後が大変になるから（発言するのは）やめておこう」って思ったこと、ないでしょうか？僕も若い頃にはよくありました。でも、それは、自分で自分の思考を制限し、（あるべき方向ではなく）楽な方向に持っていきたいというバイアスを（知らず知らずのうちに自分に対して）かけていることになります。そして、（自分では気づかれないと思っていても）他人には、その発言の真意（＝心の中で思っていること）が意外と見透かされているものです。チームのメンバーと進め方や再発防止策の議論をするときには、リーダーから、「（大変になったらなったで）どうやるかは後で一緒に考えよう。まずは、どうあるべきか・どうすべきかの議論をしよう。やり方は一番最後に、誰がいつどうやるのかを含めて現実的にできる方法を話し合う時間を設けるから、率直な意見を言ってもらいたい」と事あるごとに話してみてはいかがでしょうか。そのように、バイアスを取り除いてあげることを繰り返していると、いつの間にかチーム内にそれ（「それをすると大変そう」は一旦忘れて考える）が当たり前のこととして浸透していくのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

誰にでもできる仕事にこそ付加価値を吹き込む余地があり、そこに他者（他社）との差別化を図る要素を見つけることができるのではないかと僕は考えています。どういうことかというと、例えば、会社の社長から、あるイベントの当日、社長が行うスピーチの読み文（A4の紙７枚）を演台（講演などをする人の前に置く背の高い机）の上にセットしておくよう指示されたとします。さて、あなたなら７枚の紙をどうセットしますか？恐らく、多くの人は置く位置くらいは考えても、言われたとおり、そのまま置きますよね。それで任務は完了ですし、社長から叱責を受けることもないでしょう。まさしく、誰にでもできる仕事を期待通りに、”可もなく不可もなく”したと言えます。実は、ここに付加価値を吹き込むチャンスがあります。例えば、７枚をそのまま置いたら、スピーチの時に社長が紙を２枚一緒にめくってしまうかもしれませんし、そもそもめくりにくいですよね。ではどうしたらよいのか。社長が紙をどうめくるかを考えると、（例えば）この状況だったら右手の親指と人差し指で紙の左下を摘んでめくるだろうと想像できます。とすると、紙の左下端に着目し、（摘むときに１枚しか掴めないよう）７枚の紙を下から順に上の紙で左下端を隠すように少しずつずらしてセットしたらどうでしょうか。更に、左下端が机の面から浮くように少し折り目をつけておくとめくりやすくなります。今度は、別の機会に、社長から、出来上がったスピーチ原稿の当日用の読み文の紙（文字を大きくしたもの）を作成してもらえないか、と指示されたとします。指示どおり、そのまま文字を大きくしただけの読み文を作成しますか？　スピーチを

仕事のおもしろさの１つは、先を読んで手を打って、状況がどう動くかを心待ちにし、動いた状況に対して再度先を読んで手を打ち、ということを繰り返しながら、少しずつ自分（達）の思う方向に事を進め、最終的に思い描いたゴールにたどり着いたときに味わう“快感”、“達成感”ではないかと思います。先を読むのに、例えば、それぞれの場面で２つずつの可能性があるとすると、１歩先は２通り、２歩先は４通り、３歩先は８通りのパターンがあることになります。そんな先までいろいろなことを準備し整えるのは大変ですが、考えるだけであれば想像の世界ですので、いくらでも、どこででも、好きなときにできます。その時々に応じて、１歩先まででも、２歩先まででも、３歩先まででも構いません。そのように先のことを考えていると、２つの良いことが起こります。１つ目は、かなりの頻度で（ほぼ毎回）、驚きの発見があるということです。考えなかったら自分では絶対に気づけなかったことに気づけます。２つ目は、日頃から先読みを習慣にしていると、先読みの能力が段々上がっていき、考えていた通りに事が運ぶことが多くなります。そうなると、ますます仕事がおもしろくなる、という好循環のサイクルに入ることができます。「今、先をどう読んでいるか」を根拠も含めてメンバーと情報交換し、当たり外れを共に喜んだり悔しがったりするのも楽しいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

社外向け・社内向けにかかわらずどんな仕事でも、差がつくのは、”手を抜かずに最後の仕上げまできっちり行うか否か”ではないか、と僕は思います。特に、重要度が高い仕事では、選ばれる／選ばれない、評価される／評価されないは、 “最後の仕上げ”の部分がどうなっているか、によって決まるのではないでしょうか。手を抜いた仕事でも、一見アウトプットは同じ様に見えることがあります。しかし、相手（お客様、上司、関係部署、同僚などアウトプットを受け取る全ての関係者）の目が肥えていればいるほど、その人が見るのは細かな部分であり、細かな部分の１つがきちんとしていれば、きっと他の部分もきっちり仕上げてくれている、という見方をされているような気がします。相手が鋭い人ですと、（仕事のアウトプットを）ちらっと見られただけで、その仕事に心が込められているか否か、一瞬で見抜かれてしまいます。  特に経験の浅い若手のメンバーに、このことを（頭ではなく心で理解できるまで）しっかり教え込んであげると、その後、そのメンバーはどこでどんな仕事に就いても活躍できるようになるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

自律型の人材を育むとは。唐突ですが、チームに２人の優秀なメンバーがいたとします。Ａさんは、リーダーである自分のアドバイスをよく聞き入れ、自分の期待どおりのやり方で期待どおりの成果を上げてくれます。一方、Ｂさんは、自分のアドバイスを聞いてくれることもあれば聞いてくれないこともあり、会社やチームの方針から外れることはしないものの、やり方や成果にデコボコがあって、でも平均するとＡさんと同等レベルのアウトプットを出してくれます。さて、この２人を評価して優劣をつけなければならないとき、或いは、どちらか１人を昇格推薦するとき、ＡさんとＢさん、あなたならどちらを選びますか？僕は、というと．．．．．．正直、悩んでしまいます。Ｂさんには、自分の頭で考え、自分が正しいと思うことを進めていく 逞しさがあります。一方Ａさんは、冷静に考えると、リーダーである自分の意向を読み取って仕事をしているだけ（いわゆるヒラメ社員）かもしれません。Ｂさんのやり方・成果がデコボコに見えるのは、実は、自分の判断基準がデコボコだからではないだろうか。でも、Ａさんはよく頑張ってついてきてくれるし、無理なお願いでも嫌な顔をしないし、話も合うし、．．．．．．待てよ。これは自分の感情だよな。自律型の人材を育むためには、自律型の人材を高く評価しなくてはなりません。仮に、Ｂさんの成果がＡさんの成果より多少劣るとしても、ここは迷いなく、Ｂさんを選ぶべきではないでしょうか。どういう人を高く評価するのかというのは、他のメンバー全員に対する『無言の強烈なリーダーからのメッセージ』ですので。『”自律型の人材を育む”とは、リーダーとしての ”自分

よく、「社外でも通用する 企業から求められる人材になりなさい」ということを見聞きします。でも、それって具体的にどんな人材で、どうすればそうなれるのか、僕にはわかりませんでした。そして、自分でもわからないから、メンバーに対しても明確な方向を示すことができませんでした。漠然としたところから具体的な人物像に落とし込むのは難しいですし、ましてや、飛び抜けて優秀で有名なビジネスパーソンをめざすのは殆どの人にとってハードルが高い。そこで、僕が思いついたのは、「身近なところから考える」です。自分のチームに社外から誰かに加わってもらうとすると、２０代だったらどんな人、３０代だったら、４０代だったら、５０代だったら、どんな人がいいか。それを、できる限り具体的に描く。これは、ひとりで行うのではなく、チームのメンバーみんなで行うとよいと思います。最終的にはそれぞれ自分が描くキャリアにつながるからです。更に、別のチームと合同で行ったり情報交換すると、よりリアルで使えるものに仕上がっていきます。人物像は何パターンかあって構いません。むしろ、その方が現実的です。何でも完璧にできる非の打ちどころのないスーパーマンのような人は存在しませんから。そして、その描いた人物像は、きっと、「社外でも通用する 企業から求められる人」に違いないと思います。僕は、チームのメンバー全員が、そんな人材になってくれて、やがてチームを離れ、（社内でも社外でも）活躍してくれるとよいと思い、日々メンバーと接しています。なかなか現実は厳しいですが・・・。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える

時々、自分ができることを後輩に教えるのをためらうメンバーがいます。それは、自分が時間をかけ苦労して習得したことを簡単には教えたくないのか、或いは、他の人ができるようになると自分の仕事がなくなってしまうと考えているのか、いずれにしても狭い世界の中で自分のポジションを守りたいという発想かと思います。そんなメンバーに対しては、「人に教えることは何かを失うことではなくて、実は、よりたくさんのことが得られることなんだ。できない・わからない人に教えれば、いろいろな質問やつまづきが出て深く追求することになるし、どう教えたらよいか体系的に捉えるため本質に迫ることになって、“できる領域” よりも一段上の “教えることができる領域” に達することができるよ」、そして、「惜しみなく教え続けていると、今度は、“教えることができる領域” から、更にその先の “人づくりができる領域” へと入っていくことができるんだ。単に “できる人” に留まるのではなく、“教えることができる人” へ、そして、“人づくりができる人” になってもらいたいし、あなたならその領域に達することができると思う。期待しているよ。」と伝えてあげるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

サラリーマンであれば、納得いかないことでも、上位者から言われてしなくてはならないことってありますよね。自分が納得いかないことをチームのメンバーにやってもらうのは正直つらいものです。そんなとき、どうしたらよいのか。最悪なのは、その仕事をしてもらうチームのメンバーの前で、上位者の愚痴をリーダーがいつまでもだらだらと言い続けることです。これでは、ただでさえ納得がいかない仕事をしてもらうメンバーに追い打ちをかけるように（リーダー自らメンバーの）モチベーションを下げていることになります。そうではなく、納得いかないがやらなければならないことを一度だけメンバーに堂々と伝え、その上で、メンバーに対し「愚痴を言うのはいいがチーム内だけに留めてほしい。そして、この仕事をすることで何か支障が出てきたらすぐに報告してもらいたい。その場合の責任は全て（リーダーである）自分がとる」と、自分が矢面に立つ姿勢を示すというのはいかがでしょうか。それでも「納得いかないことはできない」と言うメンバーがいたら、それを受け入れ、リーダーである自分が代わりにその業務を行う。そこまですれば、メンバーは必ず察してくれると思います。あらゆることにおいて、『失敗はリーダーである自分が全責任を負う、そして、成果はメンバーの手柄にする』、心の中でそう決めて行動し続けると、チームが少しずつまとまっていくような気がします。もしもリーダーが行うべき大切なことを１つだけ挙げるとしたら、『その覚悟を持つこと』かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありまし

よく、“仕事ができる”、“仕事ができない”ということを耳にしますし、僕自身も使うフレーズですが、そもそも「その仕事ができる」とはどういう意味でしょうか？僕の考えでは、簡単な指示だけで、それに関する一切のことをうまく進め、期待どおり、または、それ以上のレベルで確実にやりきる、そのように安心して任せられる状態にあるとき、「（あの人は）その仕事ができる」というのではないでしょうか。一般的には、経験が浅いときにはできる仕事の範囲が狭く（＝できる仕事が限られており）、経験を積むに従い その範囲が広がっていきます。そう考えると、メンバーには、できるだけ断片的ではなく一連の仕事をやってもらうようにして、できるようになったらその仕事は基本的に任せるようにし、やってもらう仕事の範囲を少しずつ広げていく。やがてその人１人では人手が足らなくなったら部下をつけて、今度は人に教え育てることができるようになってもらう。考えてみれば当たり前のことですが、これを強く意識して、１つクリアしたら次の階段を、そして次の階段をというように、『1人ひとりの ”できる”』を次から次へと引き上げていくとメンバー１人ひとりが早く成長でき、そして、チームも活気づくのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

僕は、仕事を先読みゲームだと思って、できるだけ楽しんでやるようにしています。こう進めたらこうなるのではないか、と予想しながら先手先手で手を打っていくイメージです。そうすると、予想が当たったときは、楽しくなります。予想が外れたときは、「そう出たか。今回は自分の考えが甘かったが、次回は当ててみせるぞ！」と、モチベーションを高めることができます。つまり、どちらに転んでも、自分を自分で前向きにすることができます。 僕の場合、まだまだ外れることの方が圧倒的に多いのですが、これを続けていると、徐々に先読みの感覚が研ぎ澄まされていくのが自分でもわかります。こうしたことを習慣にされている方も多いかと思いますが、習慣になっていないメンバーがいたら伝えてあげると、楽しく仕事をしてくれるようになるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

時々、何を言われようと自分の意見を曲げずに押し通すことに一生懸命になっているメンバーを見かけます。そして、そういう人に限って、自分の意見が通らないと機嫌が悪くなったり、ふさぎ込んだり。自分の意見を持ち、関係者に理解してもらえるよう説明することは大切ですが、人の意見に耳を傾けようとせず自分の意見を無理に正当化することにどれほどの意味があるというのでしょうか。場合によっては、意見修正に伴い、資料の作り直しや関係者への再説明が必要になって大変になるかもしれません。しかし、（仮にその場は押し通せたとしても）筋の通っていない意見は、後々どこかで修正されるものです。むしろ、自分が気づかなかった視点の意見が出たときは、それを素直に受け入れ、より良い意見に高める方が成長できますし、周りとの関係性も含め、本人にとって一番得るものがあると思います。それに、そもそも大切なのは、誰の意見が通ったかではなく、”意見の内容がどうか” ではないでしょうか。「その人の"意見"はその人の"人格"とは全く関係なく、関係者からいろいろな意見を引き出すための “たたき台” だと思って提案すると気が楽になるよ」、「いろいろな意見を出すからお互いに高め合えるんだよ」、「同じ打ち合わせの中で、他の人の意見を聞いて自分の考えが変わったら違う意見を言ってもいいんだよ」と本人にアドバイスしてあげるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

難しい課題が山積していると普通は嫌になりますよね。特に、解決策の見通しが立っていない課題ばかり抱えると、もがき苦しむことになります。でも、それらの課題を解決した先のことを想像すると僕はワクワクしてきます。それは、難しい課題が多ければ多いほど、誰もが怯み逃げたくなる、だからこそ、それらを克服できれば（目の前の課題を克服できさえすれば）、希少価値の存在となり、生き残れる確率が高くなるからです。結局、誰にでもできることをしている限り、個人もチームも時間の経過と共に存在価値が薄れていくのではないでしょうか。今ある仕事の半分（以上？）が、いずれＡＩやロボットに置き換えられていく中、難しい課題の解決はＡＩやロボットの苦手な領域であり、その能力を高めていくことは、個人とチームの価値を高めることに他ならないと思います。 こうしたことを１つひとつ丁寧にメンバーに説明し、同じ方向を見て、メンバー全員で一丸となって課題解決に取り組めば、克服できない課題はない、と僕は信じていますが、いかがでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「メンバーから信頼を得るためにはどうしたらよいでしょうか？」という質問を受けることがあります。僕は、言動一致がまず最初にすべきことではないかと思います。説明するまでもなく、言動が一致しない人は信用されません。それは誰もがわかっていることだと思います。でも、リーダーの立場で言動を一致させることは意外と難しい。立場が上の人ほど難しくなるのではないでしょうか。日頃そういう行動を積極的にとっているわけではないが、立場上、そう言わないと格好がつかない。本音と建て前の使い分け。会社のトップも含め、多くのリーダーが本音と建て前を使い分けているのが実態だと思います。だからこそ、言動が一致しているリーダーは信頼されます。実際、メンバーが信頼を寄せるリーダーは、言動一致に徹しているように思います。時として、はたから見ると「なぜそこまでするのか」と、その行動が異様に映ることもあります。でも、自分が人に「これが大事」と言っていることは、誰から何を言われようと徹底的に行う。そして、それがどんなに難しい状況でも果敢に行動する。行動の結果、うまくいかないこともありますし、それでメンバーに影響が及ぶこともあります。しかし、逆に、そんな時こそ、信頼されるリーダーの周りにメンバーが自然と集まり、一致団結して難局を何とか乗り切るように思います。大それたことをする必要はありません。まずは、自分の言ったことに責任を持つ。小さなことから始めてみてはどうでしょうか。～自戒を込めて～最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのリーダーから、「自分が考えてチームのメンバーにこうしようと言った後に、上位者からそうじゃないと言われ軌道修正することが多い。どうしたらいいでしょうか」という悩みをよく聞きます。そんなとき、僕は、次のようなアドバイスをしています。一番いいのは、上位者が考えているであろうことを想像し、それよりも一歩先、つまり、上位者の考えがそこまでは行き着いていないだろうと思うことを先回りして考え、何かのついでに、「こうやって進めておきます」、或いは、「こうやって進めています（事後報告）」とインプットすること。上位者は、そのことを深く考える前であるため、明確な意見を持っていません。それに、まだ差し迫った状況ではないと考えているため、判断が甘くなります。また、“何かのついで”ということは、重視しているのは“何か”の方であり、関心はそちらに向いています。そこを先制攻撃するイメージです。そうすると、そのまま承認される確率が上がります。また、承認したという形をとることで、上位者の心の中に、後から覆すことへの抵抗感が生まれます。このように、先手先手で進めていくと、上位者から干渉されることが少なくなってやりやすくなるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「何を言っても部下のやる気が一向に上がらない。どうしたらもっと前向きに仕事に取り組んでくれるのだろう」というリーダーの悩みをよく耳にします。部下のやる気が上がらない理由は様々ですが、どんな理由であっても共通して言えることが１つあります。それは、理由の追求や対応策を考える前に、とにかく部下の話をよく聞き、否定せずにそのまま受け止めることです。このとき、リーダーの考え（「そうではなくて、こうでしょ」）を述べたり、部下の考えにダメ出しをすることは厳禁です。人は、自分のことをわかってくれる人がいる、自分の話に共感してくれる人がいるというだけで幸せを感じます。そして、この人と一緒にいたい、この人と一緒に仕事すると楽しいと思うようになります。そして、自分の考えをそのまま受け止めてくれることがわかり、何を言っても安心という担保が得られてはじめて、その人はその先の本音（やる気にならない本当の理由）を語り出します。最初の発言は試されている（「どうせわかってくれないでしょ」という気持ちで話している）と捉えるくらいがちょうどよいかもしれません。そうして、部下のやる気が上がらない本当の理由を聞き出せてはじめて、どういう対応策をとればよいのかを考えることができます。「どうしたらもっと前向きに仕事に取り組んでくれるのだろう」と言うリーダーに、「ところで、部下の話をどれだけその人に寄り添って聞いてる？」と質問すると、上記のような答えが返ってきたことはありません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

時々、チームのメンバーのことを「あいつはこうだから・・・」と決めつけ、“今実力がないから未来もそうに違いない“ という先入観で話すリーダーを見かけます。確かに過去から今この瞬間まではそうかもしれません。でも、未来のいつか、１年後、５年後、１０年後、２０年後もそうとは限りませんし、それは誰にもわからないことです。世の中には、突然化ける人がたくさんいることは事実です。組織も同じです。昨日までダメだった今にも潰れそうな会社が、何かのきっかけで突然化けてぐんぐん成長することはよくあることです。その未来の可能性を信じる、信じてあげることができるのはリーダーで、信じてあげることでその人やその組織に一番大きな影響を及ぼすのもリーダーなのです。リーダーが心から信じることは組織内に伝染します。自分がその組織にいる間は変わらないかもしれません。でも、「あの人は自分を信じてくれた」ということは必ず心に残ります。実力値が低い人であればあるほど、その印象は消えません。それがその人の心の支えになって何年後かに花開くかもしれないのです。思考は現実化するという言葉があります。リーダーとして、未来の可能性を信じ、それをその人やその組織に残していく。そうしたリーダーになりたいものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

どんな職場にも、面倒でメンバーが敬遠する仕事があるものです。誰でもできる単純作業や汚れる作業などで、若手など一部の人が担当しているケースが多いと思います。しかし、その人達に長期間任せっぱなしにして、その人達がやることが当然のように扱い、それをしていることに対し感謝や評価しないままにしておくと、ほぼ間違いなく、チームの中でそこが不満の温床になります。特に、その担当が１人か２人の場合、押し付けられている感覚が大きく、時間の経過と共に不満が膨れ上がっていきます。そして、チームの中に大きな不満の種がある限り、どんなに良い活動をしても、不満に向ける意識の方がはるかに大きく、良い活動が打ち消されてしまいます。不満を解消することに着手しない限り、何をしてもうまくいかないことが多いように思います。では、どうするとよいのか。リーダー自らそれに参加し、一緒に、楽しそうにてきぱき作業することです。そして、作業の直後に、ねぎらいの言葉と共に、感謝の意を形で表すことです。高価なものは必要ありません。自販機のドリンク１杯で構いません。メンバーがほしいのは、モノではなく、気持ちだからです。どれくらいの頻度でリーダーが参加するのか、どの程度感謝の意を形で表すのか。答えは簡単です。“メンバーと心が通じる程度”です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事には必ず期限がありますよね。でも、この“期限”って意外と曲者（くせもの）だったりします。例えば、同じ仕事でも、２週間あるとそれだけの時間をかけ、２日しかないとなると集中して２日で済ませます。メンバーに仕事をお願いする時、多少の余裕があって２週間先でも問題ない場合、こちらから期限を切るのではなく、「何日でできる？」と聞いてみてはいかがでしょうか。その際、「３日でできます」と言われたら、その場で「じゃあ、４日後の朝○時に報告してくれる？　修正してほしい点があるかもしれないから、それを考慮して上位者：○○さんへの報告は１週間後の○日にアポをいれておくから頼むね」と言って、先に予定を入れてしまうとよいかもしれません。そうすると、殆どのケースで何とかなるものですし、どうしても間に合わなかったら、上位者：○○さんへの報告を少し後ろにずらすことができます。それに、上位者：○○さんへのアポを入れることで、（それを意識した）完成度の高いものを持ってきてくれるようになります。まず予定を入れることを習慣にすると、仕事のスピードアップが図れますし、メリハリも出てチームの総合力が向上します。そして何より、メンバー1人ひとりの実力がアップし、知らず知らずのうちに社外でも通用する人材になってくれるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

問題があることを知っていても言わないメンバーに、「どうして言わないの？」と聞くと、「どうせ言っても何も変わらないし、嫌な顔をされるだけで、何もいいことないから」 という応えが返ってくることがあります。そんな時は、「誰も変えてくれないんだったら、僕と一緒に変えようよ」と返すことにしています。そして、その問題に全力で取り組み、そのメンバーが期待していた以上の姿に変える。それができたら、その取り組みのプロセスと成果（ビフォー＆アフター）を、チーム内だけでなく、チーム外にも、そのメンバー主体で行ったこととして（少し大げさなくらい）アピールする。そうして、変えようと思えば 「変えられる体験」 のモデルケースを１つつくると、チーム内の空気が少し動きます。次に、メンバー全員から問題と解決策の案を出してもらい、今度はメンバーと話し合って、優先順位の高い問題の解決に取り組む。すると、長年「変わらない」と思い込んでいたことが、もしかしたら「変えられる」かもへと、意識が１人、２人と徐々に変化していくのがわかります。冒頭の "メンバーとの何気ない雑談"。改革って、そんな風にメンバーの本音に寄り添うところから始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「キャリア形成って、具体的にどう考えて何をしたらよいのかわからない」と言うメンバーがいます。僕は、キャリア形成の はじめの一歩は、"今担当している業務で社内ナンバーワンになること" ではないかと思います。それは、どんな業務であれ、社内でナンバーワンになって、“誰よりも勉強しているし誰よりも詳しい” となれば、社内の人から頼りにされるようになります。そして、ひとたび頼りにされれば、新たな質問や難しい相談が集中し、その期待に応えようとして更にレベルアップするという好循環に入ることができます。そして、どんなに狭い範囲のことでも、１つの業務でやれたことは、別の業務でも必ずやれます。そうしてナンバーワンの範囲を少しずつ広げていけば、やがて、その分野の専門家になり、社内の人だけでなく社外の人からも頼りにされるようになります。恐らく、誰もがこうしてキャリアを形成していくのではないでしょうか。とはいえ、社内にはその業務に詳しい“できる人”が大勢いて、そんなに簡単なことじゃないと思われるかもしれませんが、大丈夫です。仕事が“できる人”はたくさんの仕事を抱えていて、あなたが担当している業務のことだけにそれほどの時間は割けないし、それに、物事を習得するスピードはレベルが高くなればなるほど遅くなっていきます。だから今がチャンスで、一生懸命やれば必ず社内ナンバーワンになれます。僕は、「キャリア形成といっても具体的にどう考えて何をしたらよいのかわからない」と言うメンバーには、そんな話をすることにしています。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに

自分達が正しいと信じて行った提案を上位者にあっさりと却下されることってありますよね。そんなとき、「上位者は何を考えているのかわからない」などと愚痴を言ってばかりでその先へ進めようとしないメンバーや「上位者が決めたことだから（＝責任は上位者にあるのだから）仕方がない」と言ってすぐに諦めてしまうメンバーがいます。そんな時、僕はメンバーに次のような話をすることにしています。「この業務のことを一番わかっているのは日々実務に携わっている我々で、今回の提案は今も正しいと信じているよ。でも、上位の方々はこの業務以外にもたくさんの案件を抱えていて、１つのことをそんなに長い時間深く考えることは（物理的に）できないんじゃないかな。それに、上がってくる提案に対して、次から次へと判断していかないと仕事が回っていかないから、過去の経験や知っている情報をベースに（できるだけその場で）判断を下そうとするよね。」「でも、その判断のベースになる情報の量は、きっと、実務に携わる僕らが持っている情報よりはるかに少ないよ。そこで、上位者の方が持っていると思われる情報が何で、不足している情報が何か、そして、ベースとしてどういう情報があれば僕らの提案が正しいと判断されるのか、もう一度整理して考えてみようか。その上で、追加すべき情報をわかりやすく表現して、再度提案してみようよ。」 最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

自分の過去を振り返ると、悩み苦労して必死で乗り越えた経験って後々必ず活きていますよね。過去に頑張って乗り越えたのと同等レベルのことが起こっても、それはもう自分にとって修羅場ではなく、動じることなく難なくクリアできる出来事くらいに思えるものです。そう考えると、その人にとって修羅場と思えるような場面を（本人が嫌にならない程度に）次から次へ用意してあげると、修羅場が来るのを待っているよりも早く成長してくれます。（登るのは本人ですが、頑張れば登れる程度の適度な高さの階段（ステップ）を用意してあげるイメージです）では、どうやって修羅場を用意すればよいのか．．．．．．それは、リーダである自分の仕事（の一部）をその人に回してあげればよいのではないでしょうか。例えば、本来であれば自分が出ていくべき場面で、他にもっと重要な優先度の高い仕事をあえて被せる。そうすると、周りも納得しやすいし、メンバー本人にも、「どうしても外せないことが重なってしまったからこの仕事は頼む」、と言いやすいのではないでしょうか。追い込まれれば何とかしようとしますし、もしもどうにもならなくなったら自分が引き取ればいいだけのことです。こんなことを仕掛けて、そのメンバーがどんな対応をするのか、でーんと構えて待つのも、リーダーの仕事のひとつかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

リーダーである自分の期待するアウトプットを、メンバーが寸分の狂いもなくその通りに出すことは可能だと思いますか？ルーチン業務であればマニュアル化することで可能かと思いますが、非定型業務やチームとして初めての業務では無理ですよね。ではどうしたらよいのか？　かつての僕は、かなり細かい部分までメンバーに指示を出し、場合によっては最後の仕上げの部分はメンバーから業務を引き取って自分で行っていました。自分の期待通りのアウトプットを得るためにはそのやり方しか思いつきませんでしたし、そのやり方に何の疑問も持っていませんでした。自分の期待通りのクオリティの高い（と自分が思い込んでいる）アウトプットが最速で得られ、また、メンバーに対し「仕事というのはこうやってやるんだよ」と教えることもできる（と思っていた）からです。でも、この仕事のやり方、メンバーにとってはどうなのでしょうか。おもしろくも何ともないですよね。考える気をなくしますよね。だって、そんなに細かい部分までリーダーから指示され強要されるなら、（自分は何も考えずに）リーダーの指示を待ってその通りに行う方がリーダーも満足気だし、自分も楽だから。・・・・・・リーダーは自己満足に浸っているし、メンバーからも不満の声が出てこない。仮にメンバーから不満の声が聞こえると、「だったら（リーダーである自分を納得させられる）クオリティの高いアウトプットを持って来いよ」と、突き放すようなことを言ってメンバー（の心の叫び）を押さえ込む。これが ”指示通りにやらせる” の落とし穴です。僕の場合、『“指示通りにやらせ続ける”ことは、（自律とは対極にある）指示待ち族を自

ちょっと覗いたら問題が次から次へと出てきそうな案件や、人間関係が複雑に絡むことって、中途半端に手をつけると面倒なことになりそうで、できれば何もせずにそのままそっとしておきたい．．．．．．ですよね。中途半端に手をつけると却って問題がこじれるため、面倒なことに取り組むには相当な覚悟が要ります。だから放置しておきますか？　何もしなくてもすぐに大きな影響が出なければ、一旦そこに据え置いて静観するのも選択肢の１つではあります。 面倒なことに直面したとき、僕は、まず、それを放置することによって最悪ケースでどれだけの影響が出るのかを考え、それによっていま手をつけるべきか、いま手をつけない場合はこの先いつ手をつけるのかを決めるようにしています。ただし、この先ずっと手をつけないという選択肢は敢えて持たない（排除する）ようにしています。それは、・・・・・・どんなことであれ、メンバーが認識している問題を放置し続けることは、「面倒なことには目をつぶっておけばいい」、というメッセージをリーダー自ら発信していることになってしまうからです。それに何より、自分が、自分に対して、問題に立ち向かうのではなく問題から逃げる癖を、自ら植えつけてしまうことになってしまう、というのが一番大きな理由です。  僕の経験上、徹底的にとことんやる覚悟で臨めば、自分の想定よりも割と簡単に解決できることが多いような気がします。いずれにしても、怯まずとことんやる姿勢で対峙し続けると、ある日突然視野が開けたり、思わぬところから助け舟が出たり、案外何とかなってしまうものです。それに、面倒なこと（自分がそう感じること）に取り組むことによって

上位者の判断が途中で変更されて仕掛かっていた仕事が無駄になることって時々ありませんか？　それは、最初の判断が甘かったという場合もありますが、それ以外に、状況が変わったり、より良い考えが浮かんだり、新たな情報が入った場合などに起こり得るものです。今回は、「持っている情報によって判断はがらりと変わる」ことをお伝えしたいと思います。僕は、このことを、スティーブン・Ｒ・コヴィー著 『７つの習慣』に書かれたニューヨーク地下鉄のエピソードから学びました。ここでは、そのエピソードを僕なりにアレンジして紹介させていただきます。【エピソード前半】先日の昼下がり、商談が終わってオフィスに戻るためニューヨークの地下鉄で移動していた時のことです。とある駅で初老の男性が３人の子供を連れて乗ってきました。子供達の年齢は、８歳、６歳、４歳くらいでしょうか。最初はとてもおとなしかったのですが、しばらくすると車両内で追いかけっこをし始めました。居合わせた乗客は誰もが迷惑顔で、私以外にも多くの乗客が初老の男性に視線を向けているのですが、当の本人は見て見ぬ振りで、注意しようとも声を掛けようともしません。＜Ｑ１：ここまで読んで、あなたは初老の男性のことをどう思いますか？＞＜Ｑ２：そして、あなたならどのような行動をとりますか？＞ 【エピソード後半】さすがに見かねた私は、その男性に話しかけました。「あの子達が騒いでいるのを何とかしてもらえないでしょうか。」　すると、男性は、うつろな目をしながら元気のない様子で、「すみません・・・。乗客の皆さんにご迷惑をお掛けしているのはわかっているのですが、あの子達にどう接したらよいもの

その人の給料やポジション（職位）、勤続年数に対し、期待されるパーフォーマンスを出せていないメンバーがいたら、そのメンバーにどう接したらよいでしょうか。「これだけの給料をもらっているんだから、これくらいの仕事をしてもらわないと困ります。してくださいよ！」と、ストレートに伝えるのが、伝える側としては一番簡単ですよね。でも、実は、これは逆効果で、メンバーがますます仕事をしなくなってしまう、すなわち、リーダーが意図する方向とは逆の方向に、リーダー自らが導くことになりかねません。これは、自分がそう言われたらどう感じてどう行動するのかを考えてみれば、すぐにわかります。僕だったら、その言葉を聞いて、“自分なりに頑張っているのに、上司は何もわかってくれていないのか”、“自分のことを完全否定された”、“もうこの上司と一緒に仕事はしたくない”、と感じ、ますます意固地になります。或いは、落ち込んで、何もする気がしなくなります。パーフォーマンスを上げてもらいたいと思って発した言葉が、逆に、メンバーのやる気を更に下げるだけでなく、リーダーである自分との距離を近づけるのではなく遠ざけることになりかねません。 では、どんな言葉を掛けたらよいのでしょうか？それは、自分が上司から言われたら「よし、頑張ろう」と思える言葉を掛けるのが一番だと思います。今までの自分の経験を振り返って、上司でも同僚でも本に出てきた言葉でも映画でも構いません。これで自分の心が動いたという言葉を、その場に応じた言葉にアレンジして掛けてあげるだけで、メンバーとの心の距離が少しずつ近づいていくのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありが

「上の人が現場のことをわかってくれない!」チームメンバーの不満のうち、この類の不満はかなり多いように感じます。これは、リーダーが現場の実態を把握しないまま、現場の実態にそぐわない発言をしたり指示を出している職場がそれだけ多いということではないでしょうか。逆に、大変な仕事をメンバーに依頼するにしても、その大変さをよくわかった上で依頼しているリーダーの下では、メンバーがいきいきと仕事しているように思います。そして、良い意味でメンバーがリーダーを支えているような気がします。この２つの職場の違いは、リーダーが現場のことをわかっているか否か、たったそれだけです。「長年その仕事をしてきたから現場のことは誰よりもわかっている」と思われるかもしれませんが、現場の状況は刻々と変わります。長年の経験があれば、現場に少し足を運ぶだけで、変化をキャッチできるのに、足が遠のくと、その感覚がだんだん鈍くなります。現場に行くことは、その感覚を研ぎ澄まし、メンバーとの距離を縮める絶好の機会と捉え、忙しい時ほど短時間でも現場に足を運ぶと、それを見ているチームのメンバーの心に共鳴し、結果的にチーム全体の仕事がうまく回るのではないでしょうか。現場は、リーダーの思い込みや驕りを修正してくれる場かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

子どもの頃は、親や学校の先生が一人ひとりのことを観察して、その人の能力を伸ばすためのいろいろなアドバイスをくれるかもしれません。でも、社会人になるとその機会がめっきり減ります。会社では、目の前の仕事のアウトプットを出すためのアドバイスをくれることはあっても、何年か先を見据えたその人のための親身なアドバイスというのは数少ないように思います。（場合によっては、目の前の仕事のアウトプットを出すためのアドバイスは、その人のためというよりも、管理する上司としてアウトプットを出したいから、つまり、上司自身のためのアドバイスであったりもします）人は、自分のことを客観的にみることが難しく、自分のことが一番わからなかったりします。これは、上司についても言えることです。社会人になったら誰も親身なアドバイスをしてくれない。だったら、チーム内でそれをお互いにするというのはどうでしょうか。リーダーである自分も参加して対等な立場で。仕事のアウトプットは一旦横に置き、お互いの強みを見つけ、伝え、そして伸ばす。チームのメンバーみんなでやることの良さは、リーダーでは見つけられないメンバーの強みを他の誰かが見つけて教えてくれるところです。リーダーは、「一人ひとりの強みを、見つけて、伝えて、そして、伸ばす」、そのための仕組みをつくって、活動を盛り上げていく。試してみるとメンバーの目が輝いてくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日１日は、昨日までの蓄積で乗り切ることができます。明日１日は、今日までの蓄積で乗り切ることができます。そうして１日１日を過ごしていくと、新たなことに挑戦しない活気のない組織ができあがります。組織のメンバーは、リーダーの想像をはるかに超えるレベルでリーダーの胸の内（心）を観察しています。リーダーが発する言葉ではなく、行動に表れる本当の胸の内（心）を。なぜなら、それを知り、それに合わせることが、その組織でうまくやっていくための”生きる術”だからです。「メンバーが何かしたとき、リーダーは反射的にどういう表情をしたのか」、「挑戦しようと言うが、果たしてリーダーは挑戦をどれだけ歓迎しているのか」など、様々なことをとても敏感に感じ取って、リーダーが心地良くなる行動をとるのです。だから、リーダーが、「今日は何事もないから流しておくか」などと考えれば、それは必ず組織のメンバーに伝染し、組織が保守化していきます。リーダーの目が届かないところでも、必ず同じ現象が起き、蔓延します。逆に、リーダーが、“自分の組織は日々活気に溢れているか”を、改めてよく観察し、そうなっていなければ、リーダー自ら活気を出し、その活気を組織内に振りまいていくと、何かが少しずつ変わっていくかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

雑談は無駄なこと、仕事の生産性を下げるものだから排除すべき、というリーダーを時々見かけます。では、営業がお客様と対話するとき、雑談が１つもなかったらどうなるでしょうか？　雑談を無駄と捉え、徹底的に排除したら、いずれ仕事はなくなります。これはチーム内でも同じだと思います。雑談がなかったら、淡々と仕事をこなすだけで誰も楽しくなく、チーム内の人間関係がギスギスし、いずれチームが崩壊していきます。雑談があるから、それぞれの人柄を相互理解できるし、メンバーがどういう心の状態なのかがわかるし、雑談があるからリラックスできるし、雑談があるからリーダーに話しかけやすくなるし、雑談があるから早い段階から問題点を吸い上げられるし、雑談があるから本音や真相がわかるし、雑談があるから仕事のヒントに気づけるし、・・・雑談があることによる効果は計り知れません。勿論、雑談ばかりで仕事をしないのは本末転倒でメリハリが必要です。そのメリハリのつけ方は、お客様との対話を思い浮かべると参考になるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのリーダーから、「メンバーにもっとチャレンジしてもらいたいのですが、新しいことには全然手を出そうとしないんですよ」という相談を受けることがあります。そんな時は、「それは簡単だよ。リーダー自ら高い目標に向かってチャレンジして、そのもがく過程を楽しんでいる姿を、もがいている最中に見せれば、メンバーは楽しそうだと思って次から次へチャレンジするようになるよ」とアドバイスしています。どんなに言葉で「チャレンジしなさい」と語りかけても、チャレンジしていない人の言うことを聞く人はいません。ただでさえ、チャレンジというのは大変というイメージがあり、一歩踏み出すのに躊躇しがちです。また、過去にチャレンジしてうまくいったことは自慢話をしているだけに聞こえ、古新聞と化していて、なかなか心に響きません。それよりも、今、まさにもがいている最中に、もがくことを楽しんでいる姿を目の当たりにするから、自分もやってみようという気になります。加えて、チャレンジする者同士、お互いに励まし合い高め合うことができるため、益々もがく過程が楽しくなると思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

時々、「これはうちのチームの仕事ではないですよね」とか「それは私の担当ではありません」と言って、自分で（勝手に）線を引いたところまでの仕事にしか手を出さず、誰かがしなければならないグレーゾーンの仕事は一切しようとしないメンバーがいます。会社の規模が大きくなればなるほど多くの部署がつくられ、仕事が細分化されていきます。仕事を専門的・効率的に進められるようになる一方で、仕事全体がどうなっているのか見えにくくなります。そして、細分化すればするほど（誰が担当すべきか不明な）グレーゾーンができ、細分化された１つのピースだけが自分の仕事であると考えるメンバーが出てきます。忙しい中、”自分の仕事をするだけでも精一杯” という気持ちがわからなくもないのですが、仕事の範囲の線引きは、①仕事の質低下、②本人の成長鈍化、③当事者意識の希薄化　を招き、組織全体に伝染し個人および部署間の壁を高くしてしまいます。そこで、仕事の線引きを主張するメンバーには次のような話をしています。「グレーゾーンには価値向上のネタがたくさん落ちているよ。グレーゾーンを自らカバーしにいくと、どんな価値が向上すると思う？　『お客様にとって』、『自分にとって』、『グレーゾーンの向こう側にいる人や部署にとって』、という３つの切り口でどんな価値が向上するのか、一緒に考えてみようか」そして、逆に、グレーゾーンをカバーしなかった場合どんな影響がでるのかも同時に考えてもらい、それらを（一般論ではなく）目の前にある仕事を題材にできるだけ具体的に整理します。リーダーである自分が時間をとってメンバーと一緒に考えることを継続していると、自分が忙しい

よく、”老婆と貴婦人の絵”が例えに用いられて、「物事には必ず裏表がある」とか「同じ物でも見る角度によって違うものに見える」ことが説かれています。僕は、これらの表現や例えは、人にわかりやすく伝えるために、あえて “２つの違うもの” に単純化したのだ と解釈しています。つまり、「物事は、一面的な見方ではなく、多面的な見方をすべき」と説いているのではないでしょうか。『その物事に関わる全ての人の立場で（＝あらゆる角度から）見てみる（考えてみる）ことで、はじめて物事の本質が見える』ということです。僕の経験で恐縮ですが、自分が働く会社というものを、（担当者の立場と管理職の立場で）内から、（海外販売会社の立場と海外生産会社の立場で）外から、（社長秘書（側近）の立場で）上から、そして、（下請け子会社の立場で）下から見てきましたが、それぞれ会社の違う側面が目に映り、その時々で新たな発見や気づきがありました。そして、自分自身を含め、立場が変われば言動ががらりと変わることも経験しました。やはり、物事は、いろいろな立場の人になったつもりで（なりきって）見ることが大切だとつくづく思います。こうした物事を見るときのポイントを、経験の浅いメンバーに教えてあげると良いかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

めざす姿に向かってメンバー全員の意識が共有できている組織は本当に強いな、と思います。そういう組織では、上から下までどんなポジションの誰に聞いても、それぞれの言葉で「本質的には全く同じこと」を語ってくれます。１人ひとりの目が輝いていて、接しているだけで元気をもらえます。そして、時代や環境の変化があっても決して変えない「守るべき価値観」と、時代や環境の変化により臨機応変に「変えるべき価値観」とがきちんと区別されていて、組織全体がとても柔軟（しなやか）に動いているように見えます。それでは、どうしたら２つの価値観を区別できるのか。僕は、区別するのではなく、”何を大切にすべきか” をメンバーみんなで考え議論することを日常的に行うようにすれば、区別はいつの間にか自然と出来てくるのだと思います。なお、”大切にすべきこと” という言葉が漠然としすぎてわかりにくければ、チームの使命は何か、チームが存在する理由（存在意義）は何か、チームがお客様に提供する価値は何か、チームとしてどんな姿でありたいのか、この仕事の意味は何か、など、議論しやすい いろいろな ”そもそも” を挙げると取っつきやすいかもしれません。 最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

 “相手の立場に立って考える”ことって大切ですよね。僕は、日頃からメンバーに、「相手に動いてもらおうと思ったら、相手の立場に立って考えることが大事だよ」という話をしています。でも、これをなかなか実践できないメンバーがいます。言葉では理解できても、自分の目の前の仕事に置き換えると、具体的にどうしたらよいのか、とたんにわからなくなって自分都合で考えてしまうのです。そんなとき、僕は、「 “相手の立場に立って考える” を３つに分解して考えてみては。」とアドバイスしています。①相手になりきってみたときに、（相手は）その提案をどう思うか？　そして、何が気になるのか？どこに違和感を感じる（引っかかる）のか？②その状態から、何をしてもらったら（何をGIVEされたら）、或いは、どういうスタンスで言われたら受け入れよう（譲歩してもいい）と思えるのか？　そして、もし譲歩できるとすると、どこまで（の線）か？③それを踏まえて、相手に対して、具体的に、どんな提案をどんな言い方で言うのか、そして、そのために自分は何を準備し何を約束するのか？このように分解して考えてもらうと、たとえ答えにたどり着けなくても、どこでどうつまずいているのかがわかるため、メンバーに対して、より的確な（自分で答えを見つけるための）ヒントを伝えてあげることができるような気がします。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下を持つメンバーから、「何回言っても部下の意識（or姿勢or行動．．．）が全然変わらないのですが、どうしたらよいのでしょうか」と相談を受けることがあります。そんなとき、僕は次のように回答しています。人の心はそんなに簡単に変わるものではないと思うよ。例えば、これまでに読んだ本や聴いた講演や観た映画などから、何か感銘を受けたことってあるよね。それで、その後、自分はこういうふうに行動を変えました、って具体的に言えること、いくつあるかな？（感銘を受けることってそんなに頻繁にあることではないのに）たとえ感銘を受けたとしてもその程度というのが実態だよ。ここで話を元に戻すけど、仮に、あなたが部下にした話を自分がされたとしたら、心が動いて、更にそれが周りの人に伝わるほどの行動変化になるかな？１００の様々な異なる働きかけをしたら１か２変わってくれるかもというイメージで人に接すると（自分の）心に余裕ができて（自分が）楽な気持ちになれるよ。部下と知恵比べや根気比べのゲームをしていると思うとその過程を楽しめるかも。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

「やりたいことが見つからない」、「キャリアアップといっても何をしたらよいのかわからない」という声がメンバーから聞こえてくることがあります。確かに、将来どういう方向にいくべきか、具体的に何をすべきか、いろいろな選択肢がありすぎて迷いますよね。でも、自分にしっくりくるものを探そうと思って何年も何年もさまよい探し続けるのは時間の無駄でしかありません。探してしっくりくるものが見つかるのは、自分の中に「（漠然としていても）こういうことがしたい」という意思（核）がある場合だけではないかと思います。実際に、僕は何年も探し続けましたが、「これだ！」と思える仕事は何ひとつ見つかりませんでした。では、こういうことがしたいという意思（核）がない場合はどうすればいいのか。その場合は、まず、目の前のこと（＝今の仕事）を極めることではないかと思います。１つのことを他者から一目置かれるくらいまで極めると、同じものを見ているのに以前は気づけなかった “物事の本質” がみえる（というか、見抜ける）ようになります。そうすると、自分がやりたいこと、やるべきだと思うことが不思議と見つかる（自然と目の前に現れてくる）ものです。これといったやりたいことがないのであれば、それは目の前のことに集中できるチャンスだ！と思って、まずは社内でナンバー１に、そして、社外でも通用するレベルに高めてみては？とアドバイスしてあげるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

自分のチームの担当事業がうまくいっていなかったり、チームの担当業務で上位者が期待する成果を出せないことってありますよね。そんな状況では「社内の風当たりも強いし、チームのメンバーのモチベーションも下がる一方でやっていられない」と思いがちです。でも、こんな風に考えてみてはいかがでしょうか。３０年以上仕事をしてきた僕の経験では、確かに成長できたと実感できるのは、決して成果を出したときではなく、苦境に立たされたり窮地に追い込まれたり不遇を受けたりという状況の下、そこから抜け出すために何とかしようと考えて試みて、うまくいかずにまた考えて試みて、を繰り返したときと言えます。後から振り返ってみると、そうしてもがいている期間が長ければ長いほど成長の度合いも大きい。会社の中には成果を出しやすい仕事とそうでない仕事があります。成果を出しやすい仕事には成功の方程式があって、成果を出しているが故にそこからはみ出すことはなかなか許してもらえません。これは、裏を返すと、自分の頭で考えて新たな事を試みる挑戦の機会が少ないということです。「そう考えると、恵まれない境遇は（長い目で見れば）悪いものではなく、逆に、恵まれた環境にいては決して経験できない（成長の）チャンスだよ」、とメンバーに伝えてあげるとモチベーションが少し上向くかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

日頃なにげなく言ってしまう 「やらせる」、「使う」、「指導する」などの言葉、よくよく考えてみると、全て行動の主役はリーダーである “自分” ですよね。では、これらの言葉、言われたメンバーはどう受け止めるのでしょうか？「（メンバーに）やらせる」→「（リーダーに）やらされる」、「（メンバーを）使う」→「（リーダーに）使われる」、「（メンバーに）指導する」→「（リーダーに）指導される」・・・・・・自分が言われたらどう思うでしょうか。慣れてしまって何とも思わないかもしれませんが、あまりいい気分ではないと思います。少なくとも、モチベーションを上げる言葉ではないですよね。 「やらせる」を「してもらう」に、「使う」を「活かす」に、「指導する」を「伸ばす」になど、行動の主役が（自分ではなく）メンバー寄りになるような言葉を使うだけ、たったこれだけのことですが、メンバーの仕事に対する取り組み姿勢に変化がでてくるかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

コップに水が半分入った状態をどう捉えるか。１つは「もう半分しかない」、もう１つは「まだ半分もある」。ご存じの方も多いかと思いますが、“物事は捉え方が重要”ということを説く例え話です。人生やビジネスの世界でも同様だと思いますが、これが、いろいろな問題が頻発する自分のチームのこととなると、（捉え方を前向きに変えるのは）なかなか難しいのではないでしょうか。問題が起こると、問題そのものへの対処やら関係者への謝罪やら再発防止策の検討など、普段の仕事に加えて、やることが格段に増えるため、どうしても「いやだなあ」という気持ちが先行しがちです。でも、大きな問題が発生して、それに正面から取り組んだ時ほど、後から振り返って考えてみると、それに携わった自分自身やチームのメンバーが成長（レベルアップ）しているのではないでしょうか。つまり、問題が大きければ大きいほど、それを機に人とチームが成長（レベルアップ）できるということです。問題が起きれば、どっちみちいろいろな対応をしなくてはなりません。その時、ケース１．問題を『悪（＝どうしてこんな問題を起こしたんだ！）』と捉え、　　　　　面倒で、できれば避けたいと思いながら対応するのか、ケース２．問題を『成長の機会（＝起きてしまったことは仕方がない。ここか　　　　　　らどうするかを考えよう）』と捉え、正面から果敢に挑むのか、リーダーである自分がどちらの心持ちで臨むかによって、メンバーに与える影響はまるで変わってきます。僕の経験で言えば、メンバーの取り組み方だけでなく、迷惑をかけてしまった相手（お客様など）の態度も、及び腰な姿勢で臨むケース１と真摯な姿勢で臨むケー

先日、毎日事務所の清掃をしてくれている方と話をしました。この方は、いつもにこにこしていて、誰も見ていなくても手を抜くことなく丁寧に清掃してくれます。そんな彼女が、「私は、例えば４袋あるゴミをうまく詰めて３袋に入れられると、とっても嬉しくなるんです」と言うのです。「なぜですか？」と聞き返すと、「ゴミの引き取り代金は嵩で決められているから量が少ないと安くなるし、ゴミ袋も節約できるし、いいことばかりだからです」と楽しそうに答えてくれました。これを聞いて、僕は頭が下がる思いでした。詰め替えせずにそのまま捨てても誰からも咎められることはありませんし、逆に、４袋を３袋にしたところで誰も気づかず褒められないのに、わざわざ自分が大変になる こまめな詰め替え作業を自ら進んで行っていたのです。感謝の意を伝えると、今度は、「そんなことを言っていただいて恐縮です。私が役に立てるのはこんなことくらいで、立派なお仕事をされている方から見たら笑われるかもしれませんが、小さな喜びを見つけながら毎日楽しくお仕事させていただいて、本当にありがたいです。いつもありがとうございます」と逆にお礼を言われてしまいました。僕は、これまで、どんな仕事の中にもやりがいは見つけられると思い、メンバーにもそう言ってきましたが、恥ずかしながら、そう言ってきた自分が、改めてそのことに気づかされた出来事でした。何げない会話の中で、チームのメンバーに、「自分達にとって仕事の喜びって何だろう？」って問いかけてみるだけでも、チームの雰囲気が少しずつ変わっていくかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新

人が口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない。この現象、誰もが見かけたことがあるのではないでしょうか。特に、何かの圧力がかかっている場合や、誰かに忖度している場合、立場上こうあるべき、或いは、立場上そうは言えない場合などに見られるような気がします。考えていることが整理できていない場合や、うまく言語化できない場合にも起こり得ます。また、それを言うとその後に何らかの影響が出る場合にも。考えてみれば、他人だけでなく自分も少なくとも一度や二度は、そうした経験があるのではないでしょうか。さて、部下とのコミュニケーション。“口に出して言うことと考えていることは必ずしも一致しない”ということを前提に対話しているでしょうか？上記のそれが発生しやすい場合の中で、上司－部下の関係は、部下にとっては既に圧力がかかっている状態です。上司への忖度、部下の立場、その後への影響なども該当します。部下の話を疑って聞きましょうということではなく、考えていることをそのまま口に出して言える環境をできる限り整える必要があるということです。これは、上司の側が意識していないとなかなかできません。知らず知らずのうちにプレッシャーをかけてしまっているものだからです。聞こえの良い話ばかりが上がってくるようになったら要注意です。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下がミスをしたとき、「そんな叱り方をしなくてもよいのに」とか、「一体何の目的でそこまで叱っているのだろう」と思うような叱り方をしているリーダーを見かけます。中には、そんなことをしていると評価を下げますよ、と匂わせたりストレートに言ったりするリーダーまでいます。叱ることの意味（＝何のために叱るのか）がどこかに行ってしまい、叱ることが目的化しているように感じます。叱ることの意味（＝何のために叱るのか）。それは、どうしてそのミスが発生したのか、その部下（Ａさんとします）に、自分の行動を振り返って気づいてもらう。そして、その気づきを未来に活かしてもらうことではないでしょうか。決して、Ａさんとリーダーとの上下関係を植え付けたり、Ａさんを押さえつけたり、次に同じミスをしたらこんな叱られ方では済まないぞと脅すことではないと思います。そういうリーダーは気づいていないことが多いのですが、見せしめのような叱り方は、 、Ａさんだけでなく他のメンバーにも悪影響を与え、チーム全体を委縮させる方向に向かわせます。ミスが発生したときには、Ａさんという人を責めるのではなく、人の要素をそこから完全に排除して、どういう行動がミスにつながったのか、それをリーダーが指摘するのではなく、メンバー自身に気づいてもらう。いかにそう仕掛けるかが、リーダーの腕の見せ所ではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームメンバーの時間を管理しようとするリーダーがいます。でも、この時間管理、メンバーにとっては、監視されているようで嫌気がさしてきます。また、時間管理は、「なぜ業務Ａに２時間もかけているの？　通常３０分で終わるでしょ」というように、マイナス評価につながりやすい。管理する側だけでなく、管理される側もこのような意識になります。だから、３０分で終わらなかった場合、メンバーは、なぜそうなったのか、理由を用意しなくてはなりません。「途中で電話が入って」とか「途中でこの仕事の依頼があって」とか。そして、こういうことがしばらく続くと、そのうちに、あらかじめ理由（言い訳）を用意するようになります。しかも、この理由だとリーダーはすぐに納得してくれなかったが、あの理由はすぐに納得してくれた、という学習結果を踏まえて。メンバーにとって、理由の確からしさはどうでもよく、リーダーがすぐに納得してくれる理由かどうかが大事になります。そして、これは、想定よりも長くかかった場合だけでなく、短時間で終わった場合も同様です。例えば２０分で終わったとき、そのままリーダーに伝わると、次から想定時間を２０分に減らされる恐れがあります。だから、短時間で終わった理由を考えることになります。しかも、自らの首を絞めるような申告はしません。果たしてこれらは生産性のある行動でしょうか？　何のために時間管理するのかわからないですよね。しかも、メンバー同士示し合わせてリーダーに対して隠し事をする、それをリーダーが助長しているようにもみえます。時間配分ではなく、どの業務にどういう意識を向けてもらうか、業務の意味や重要性を共有する方がよっ

仕事をしていると必ず隙間時間ができます。その隙間時間を自分のためだけに使っているリーダーを見かけますが、そうしたチームではメンバーの不満が溜まって、マネジメントがうまくいっていないケースが多いように感じます。メンバーからしてみると、相談や報告をしたくても、その隙がないのです。リーダーはいつもピリピリしていて話しかけづらい。そうすると何が起こるでしょうか。「今日相談・報告しようと思ったけど、忙しそうだから明日にしよう」そして、情報の流れが遅くなり、適切なタイミングを逃したり、問題が大きくなってから気づく。これが、頻繁に、随所で起こります。結果的に、成果は出にくく、問題ば多発。リーダーは対応に追われ益々隙がなくなる。こうして負のサイクルが回り出すのです。逆に、うまくいっているチームでは、リーダーはどんなに忙しくても、隙間時間でメンバーを観察しています。中にはメンバーを観察するための時間をわざわざ設けるリーダーもいます。メンバーが話しかけやすいよう自席を離れて職場を回ったり、少し大きな声でとりとめのない話をして暗に“今は話しかけても大丈夫だよ”と発信するリーダーもいます。やり方は人それぞれで構わないと思いますが、メンバーに隙を見せる、そういう時間を１日１回つくるとチームの雰囲気ががらりと変わります。隙間時間に隙をつくるところから始めてみるとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームで何か新たなことを始めようと呼びかけてもメンバーが乗ってこないことってありますよね。そんなとき、メンバーの心の中では、「やるのはいいけど、うまくいったら継続するんでしょ。ただでさえ忙しいのに、これ以上業務を増やされたらたまらない」という心理が働いているかもしれません。考えてみると、この段階では、その人は、“その新たなこと”を経験していません。良いのか悪いのかもわかっていません。感覚として、自分が好きかどうかすらわからないのです。それにもかかわらず、想像（想像すらしていないかもしれません）で、新たなことと、今忙しくやっている仕事とを天秤にかけています。しかも、今忙しくやっている仕事は、そのままのやり方・形で継続すべきもの、継続するのが正しいことである、と深く考えもせずに仮定して。これは、新たなことを始めるときの心の中の躊躇（気持ち）が、表面に現れる現象の１つです。だとすれば、その躊躇のハードルを少しでも下げるため、リーダーが「継続しなくていいから一度やってみようよ。その上で、メンバーのみんなが継続したくないという意見だったらそれでいいよ」と言ってあげるというのはどうでしょうか。言う側も、やった上で拒否されたら引かざるを得ないことになりますが、そもそもメンバーがやる気になってくれない、協力してくれない状況で前に進まないのであれば、覚悟を決めて言ってみるのもよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事でのコミュニケーション。相手に何かしてもらいたいとき、どうしてほしいのか、なぜそうすべきなのかを論理的に説明することが多いと思います。そして、うまく説明できると自分は気持ちいい。その論理の完成度が高ければ高いほど、反論されずそのまま通るから尚更気持ちいい。僕もそうです。でも、このやり方。行動を起こす相手にとってはどうでしょうか。完璧な理屈を説明されて、だからあなたはこう動くべき？？？完成度が高すぎて、反論できないし、自分の意見を挟む余地もない。言われたまま、ただ行動するしかない？？？面白くありませんよね。人は、基本的に、自分の行動を自分で考えて決めたいのに、その気持ちを全く考慮していないからです。それよりも、完成度は８０％か９０％にしておき、相手に意見を言ってもらって、その意見を反映させることで１００％にする。「ここをどうしようか迷ってるんだけど、どう思う？」というように、特定のポイントに誘導するのもよいかもしれません。行動してくれる相手がいたから１００％の内容になった。そして、実際に、「あなたのお陰で完成度が高まりました。ありがとう」という感謝の気持ちで相手に接する。いかがでしょうか。相手に何かしてもらいたいとき、相手の意見を反映させる余地を少し残しておくとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

仕事に限らず何事も、他人から押し付けられたり強要されたりしてすることは面白くありません。割りにも合いません。うまくいかなかったらやり方が悪いと言われ、うまくいっても押し付けたり強要した人の成果と思われ達成感が薄いからです。僕は、チームのみんなでよく考えて出した答えに、やる前から正解も不正解もないと思います。あるのは、その答えを正解にするまでやるか、途中で諦めて不正解にするかだけです。目先の失敗も、それを成功への糧にすることで正解に変わります。あの失敗があったから成功へ辿り着けたのだと。そういう意味では、よく考えて出した答えは、「自分達がそれを何としてでもやりきるんだ」という未来へのコミットメントなのかもしれません。チームのみんなで一丸となってやれば、難しいことでも乗り越えられます。孤独ではなく、共に励まし合い、共に喜べる仲間がいるのですから。こうして、出した答えを正解にし続けていると、いつの間にか反対者はいなくなり、自分達の思うように進められ、ますます仕事が面白くなっていきます。こんなチームづくりができたら楽しいですよね。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

何か問題が起きたり、部下が失敗すると、「起きたこと」、「失敗したこと」にしか目がいかず、部下を頭ごなしに叱る上司を見かけることがあります。でも、考えてみれば、 「起きたこと」、「失敗したこと」には、それに至る真因が必ずあります。重要なのは、 「起きたこと」、「失敗したこと」に腹を立てて、二度と問題を起こすな、失敗するな、と押さえ込むことではなく、真因を知って、それに対して手を打つことです。部下を頭ごなしに叱るとどうなるでしょうか。それに至った真因、若しくは、それを紐解く情報を言うと、言い訳しているように聞こえます。これは、叱っている上司も、叱られている部下も同じです。言い訳は聞きたくない、言い訳を言いたくないという心理が働きます。そうすると、せっかくの真因やそれを紐解く情報が、部下の心の奥底に封印されて出てこなくなってしまいます。そして、また、同じような問題が起こる。いかがでしょうか。僕には、頭ごなしに叱って得られることは、上司のその場の気持ち良さくらいしか思い浮かばないのですが・・・そうではなく、まずは部下を落ち着かせ、安心して話せる環境を整えた上で、部下と一緒に、起きたこと、失敗したことの真因について話し合うとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

トラブルが発生したとき、迷惑をかけた相手、そして、部下は、それにどう対処するのかを普段の何倍も注意深く観察しています。注意深く観察されているということは、信頼関係構築の絶好のチャンスでもあります。相手がお客様であれば尚更で、お客様がそれだけの注意をこちらに向けてくれることは滅多にありません。ビフォーとアフターの印象の変化量が大きければ大きいほど信頼度も大きくなると考えれば、トラブルはマイナスからの出発ですから、対応が相手の期待を上回れば自ずから大きな変化量となります。一方で、対応が相手の期待を下回ればこれまで築いてきた信頼関係を失うピンチでもあります。普段の仕事の中で信頼関係を築いていくのが長期決戦だとすれば、トラブル発生時は短期決戦です。トラブルを知った時点でストップウォッチが押され、どちらに転ぶかの勝負がスタートします。相手にも部下にも、「そこまで徹底的にやるのか。今までそこまで誠心誠意対応した人は誰もいなかった」と思ってもらえれば勝ちです。こう考えれば、トラブルに対し、前向きに、そして、果敢に挑むことができるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

チームのメンバーがそれぞれ好き勝手なことをしてバラバラで、リーダーの言うことを全然聞いてくれない。会社のルールも守られていない。メンバー同士の人間関係も、社会人とは思えないような構図になっている。こんな状態にあるチームのリーダーを任されたら、あなたならどうやってチームをまとめ上げていきますか？ルールやマニュアルを整備し、リーダーの権限を使って徹底的に守らせる。守れないメンバーには、見せしめという意味でも厳格に処罰を与え、だんだん良くしていく。・・・それがうまく機能すれば、表面に表れている現象は治まり、ルールも守られるようになるかもしれません。でも、この統制するようなやり方では、メンバーと打ち解けたり、チームに一体感がでることはありません。むしろ、メンバーの本音が見えなくなり、陰で様々な問題が次から次へと起こり、リーダーに対する反発心が増していきます。これは、逆の立場になってみればよくわかります。ルールに縛られ、守らなければ処罰される職場が楽しいですか？　この先もずーっと働きたいと思えますか？　そういうことをするリーダーを信頼できますか？そうではなく、自分が心からやりたいと思う夢やビジョンを明るく熱く語るリーダー。ルールなどつくらなくても、完璧なリーダーでなくても、「夢やビジョンを一緒に実現しようよ」と語るリーダーの周りには自然とメンバーが集まり、夢やビジョンの実現に向け、自然とチームがまとまるものです。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

日頃私たちは、”今見えている情報が全て正しいもの” という前提で物事を判断する傾向があります。でも、考えてみると、情報には、あまり変わらないものと刻々と変わるものとが混在していて、判断する時点で正しいと思っている情報はもう古くて正しくない可能性があります。また、置かれた立場によって、何を重視してどこにアンテナを張り、どんな情報を入手するか、それぞれ異なります。従って、入手した情報には何らかのバイアスがかかっていることが普通です。誰から入手したかも重要で、同じ事実をＡさんから聞くのとＢさんから聞くのとでは印象が全然違う、という経験は誰にでもあるかと思います。つまり、自分を含め、入手する人にとって都合の良い情報が集められ、更に、都合の良い解釈をした情報が、今見えているものということです。これは、普段、あまり目を向けたくないことかもしれません。（僕もそうです（笑））しかし、物事を客観的に捉え、的確な判断をするためには、このことを認識し、 『“今ある情報が全て正であること” を一度疑ってみる』、これを習慣にするとよいかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

ビジネスではあらゆる場面で理屈が大事なことは言うまでもありませんが、理屈ばかりを重視し、理屈だけで事を進めていくと、組織が殺伐としてきます。また、理屈を述べるのに長けている特定の人ばかりの意見が通ることになり、それ以外の多くの人達はおもしろくありません。おもしろくないばかりか、あの人には理屈で勝てないと思うと、自分の意見を言わなくなってしまいます。過去、議論で後味の悪い思いをしたことがあれば尚更です。多くの人が「何となく違う」と思っても、理屈に長けている人を論破できるだけの理屈を組み立てられなければ、声が上がらなくなる。「何となく違う」は、人々が感じる感覚であり、多くの人がそう感じるのであれば、うまく理屈にできなくても重視すべきだと僕は思います。人が介在しないビジネスであればともかく、少しでも人が介在するビジネスであれば、「感覚」、つまり、「人々がどう感じるか」は無視できません。人は理屈が正しければ共感し動くわけではないからです。また、新たな気づきや、奇抜なアイデアは、誰かの「何となく違う」から生まれることが多いと思います。『「何となく違う」が堂々と言える雰囲気をつくること』、それを重視する組織が、人々が働きやすく、人々に支持され、長く続く組織ではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

僕は以前、上位者が簡単な指示をするだけで上位者の期待するアウトプットが出てくるのが理想の組織だと思っていました。細かなことを説明しなくても、簡単な指示だけで思い通りの結果が得られるって素晴らしいと．．．。でも、それは思い違いで、そんな組織には、きっと隠れた罠が潜んでいます。どんな罠かというと、１．上位者の考えていることが絶対で、健全な議論を許さない雰囲気。何も考えず、「誰々が言っているから」だけで動いてしまう組織。２．上位者から「こう言われるかもしれない」「ああ言われるかもしれない」と想定し、ありとあらゆるケースの検討・資料作成で多くの無駄な仕事が発生。３．上位者の意見が絶対のため、それより下の人は誰も意思を持たない。決められない文化。判断しない文化。「どうせ言っても何も変わらない」という諦めの文化の醸成。逆に、上位者が現場から上がってくる意見を尊重すると、・健全な議論が行われ、・本当に必要な仕事に資源が集中し、・それぞれが軸のある考えを持って行動するようになるのではないでしょうか。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。