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こんばんは。己を知るために生きている、大畑と申します。先月に以下の記事で書かせていただいた企業様で、この昨日・今日とTOC研修の講師を務めさせていただきました。「TOCとは？」というところは、上記記事に書かせていただいておりますので、ご興味のある方はご覧くださいませ。今日はこの2日間で感じたこと・学んだことを書き残しておきたいと思います。今回の研修の経緯と見えてきたこと今回ご依頼いただいた企業様は、半年程前の第1回TOC研修で幹部スタッフ、総勢12名の方々が参加されておりました。結論を先に言ってしまうと、TOC研修を受けた後、幹部が現場に向かって、実際の業務を見る（See）することで根本原因を探って、それを改善するための手を打っていくプロセスが不可欠です。そのプロセスの必要性を感じていただくために、現場のスタッフの方も10数名、今回の研修にご参加いただきました。結論としては、幹部←→現場の方々の認識の相違や、視点の高さの違いがハッキリと見えてきました。幹部の方の良かれと思って行う提案も、現場の方からは「何で分かってもらえないんだろう…？」という心の声が聞こえてくるようでした。なぜなら、私の本業の現場でも約3年前にそんな状況にあり、とても事象が似ていたからです。今回は今までの3年間で、私なりに取り組んできた「幹部の仕事」についてアウトプットします。幹部の仕事① 社長の意図を汲み取る私の会社では、幹部は社長から直接、経営計画書・経営理念などに沿った戦略を伝えられて、それを戦術に落とし込み、現場に伝えて仕事をしていきます。1人1人の幹部は、社長の意図を100％汲み取れているのかどうか

こんばんは。己を知るために生きている、大畑と申します。先日、今年5月にTOC研修をさせていただいた企業様との、第2回社内TOC研修のZoom打合せを行わせていただきました。TOCとは？TOCは、Theory Of Constraintsの頭文字を取った、制約条件理論のことです。2001年に「ザ・ゴール」という小説で、初めて日本に入ってきた理論ですが、アメリカでは1984年に出版がなされていました。なぜ、日本にこの理論が入ってくるのに、17年もの歳月がかかったのか…？一説によりますと、「強力な理論過ぎて、当時の日本に伝えてしまうと、アメリカをも脅かす可能性があるため、門外不出にしていた」というお話を聞いたことがあります（真偽は不明…）。TOCでは、ボトルネックと呼ばれる「制約条件」にフォーカスし、課題・問題の根本改善を目指します。仕事で言えば、「いつもあの仕事の後は待ち時間が発生している」「属人化していて◯◯さんがいないと分からない」などの特徴がある場合は、ボトルネックとなっている可能性が高そうです。TOC研修についてなお、私が行うTOC研修は、大まかに以下の流れで進行いたします。①TOCゲーム（ボトルネックの体感・活用＋決算処理）×５セット②他社事例（2～3社）③業務フロー演習（作成・発表・振り返り）④まとめ幹部の方々が参加されておりましたので、①のゲームから真剣そのもので取り組みつつ、ゲームならではの朗らかな雰囲気で楽しみながら学べる場を提供いたします。②で実際の事例をお話しつつ、ゲーム→実務へのイメージを膨らませていただきます。③で自社の業務フロー図を作成して、どういったと

「なんとなく回っているから大丈夫」——そう思っていた業務が、ある日突然止まった経験はありませんか？業務フローの可視化は、属人化を解消し、組織の"見えないリスク"を消す第一歩です。こんな場面、心当たりはありませんか？🔧 ベテラン社員が休んだ日、誰もその業務を引き継げなかった💬 「なぜこの手順なの？」と聞いたら「昔からこうだから」と返ってきた📂 業務マニュアルはあるが、実態とまったく違う業務フローが「見えない」まま放置される理由多くの現場で、業務は人の記憶と経験で回っています。特に製造業や物流の現場では、「この順番でやると早い」「この場合はこっちに連絡する」といった暗黙のルールが山ほどあります。問題は、こうした「現場のカン」が文書化されていないこと。本人にとっては当たり前すぎて、わざわざ書き残す発想がないのです。結果として、担当者の異動や退職で業務が混乱し、引き継ぎのたびに同じ苦労を繰り返す——これは決して珍しい話ではありません。ヒアリングで業務フローを可視化する3つのステップ業務フローの可視化というと、いきなりシステム導入を考えがちですが、まず必要なのは現場へのヒアリングです。ツールの前に「聞く技術」が成果を左右します。📊 Before: 担当者の頭の中にしかないフロー → 引き継ぎに2〜3週間📊 After: 可視化されたフロー図＋チェックリスト → 引き継ぎ2〜3日（約80%短縮）📌 ステップ1：「やっていること」ではなく「判断していること」を聞く作業手順だけを聞いても表面しか見えません。「ここで何を見て、何を基準に判断していますか？」と聞くことで、属人化の核心が見えてきます

■業務の流れを整理するために、業務フロー図を作成しました 日々の業務の中で、こんな課題はありませんか。 - 業務の流れが人によって理解がバラバラ - 新人教育に時間がかかる - どの部署がどこで関わるのか分かりにくい こうした課題を解決するために、業務フロー図（Excel） を作成しました。 ■ 作成した業務フロー図の構成 今回のフロー図は、開通申込に関わる 全体の流れを一目で把握できるように設計 しています。 登場する役割は以下の通りです。 - お客様 - 営業 - 事務担当 - 部署A - 部署B - 部署C それぞれの担当がどのタイミングで何を行うかを矢印でつなぎ、業務の流れが直感的に理解できるようにしています。 ■ フロー図を作成した目的 - 業務の全体像を可視化する - 部署間の連携ポイントを明確にする - 新人教育の効率化 - 業務改善の土台を作る 複数部署が関わる業務では、フロー図があるだけで認識ズレが大幅に減ります。 ■ 実際のフロー図のポイント - 各担当者を横並びに配置 - 上から下へ流れるシンプルな構造 - 誰がどの工程を担当するかが一目で分かる - Excelで編集しやすいデザイン 実務で使えるように、見やすさ・編集しやすさ・共有しやすさ を重視しています。 ■ このフロー図で解決できること - 業務の流れが明確になる - 新人教育がスムーズになる - 部署間の連携がスムーズになる - 業務改善の議論がしやすくなる - 認識ズレを防止 「業務の流れを整理したい」「フロー図を作りたい」という方にとって、非常に役立つ資料になります。 ■ ココナラでは、業務フ

「管理表を作れば、少しは回りやすくなるはず」そう思って表を作ったのに、結局あまり使われなかった。 そんな経験はありませんか？期限は入れた。 担当欄も作った。 進捗も書けるようにした。 それでも現場では、相変わらず人に聞く。 差し戻しも減らない。 必要書類も直前になって慌てる。 そして、表だけが静かに残るこれは珍しい話ではありません。 なぜなら、管理表や手順書は、仕事の流れが整理されたあとにこそ機能するものだからです。 流れを見ないまま作ると、見た目は整っていても、現場には合わないものになりやすいのです。 🔍 「仕事の流れ」とは、単なる作業順ではありませんここでいう「仕事の流れ」とは、単なる作業の順番ではありません。 ・何をきっかけに始まるのか ・誰が受けるのか ・誰が確認し、誰が承認するのか ・何の書類や情報が必要なのか ・どこに渡し、どこに残すのか ・どの時点で完了とみなすのか こうした一連の流れ全体のことです。 ここが曖昧なままだと、表を作ってもズレます。 現場で本当に困っているのは、「表がないこと」そのものではありません。 本当に見えていないのは、 どこで止まるのか。 誰に渡すのか。 何が足りないと進めないのか。 その流れです。 ⚠ よくあるのは「表はあるのに回らない」状態です。たとえば、こんなケースです。 ・担当者は決まっているが、確認先が曖昧 ・期限は書いてあるが、必要書類がそろう条件が曖昧 ・表はあるが、承認後にどこへ保存するかが曖昧 ・手順はあるが、例外時の流れが曖昧 この状態では、どれだけ表を整えても、結局また人に聞くことになります。 だから、管理表や手順書を作

アパレルメーカーの業務目的は、顧客が望む商品を適切な時期に提供し、完売を達成することです。​このため、企画から販売まで各部門が連携し、顧客ニーズに応える商品を開発・生産・販売します。​売れ残りを防ぐため、トレンド分析や市場調査を行い、在庫管理を徹底します。​各部門の精度が業績に直結するため、部門間の理解と協力が不可欠です。​優秀な人材が集まり、顧客満足度の高いブランド運営を目指しています。