すべてのカテゴリ

経営者の皆様、おはようございます！ 　①-④では、自分を知り、みんなを知る自己紹介で良いチームの雰囲気ができたと思います。今回は、「何のために私たちの会社は存在するのか？」を話し合っていただきたい、というお話です。 　今回は、組織の方向性について明確化して行くステップです。社長の仕事の8割は「会社の方向付け」です。その方向に向けてひとモノかねをどう動かすのか、社長の腕の見せ所ですね。 　方向とは、経営理念になります。Vision, Mission, Valueなどで表している会社もたくさんあります。 　そして、経営理念や、Vision, Mission, Valueを社員全員できちんと認識し、重きを置いておいて行う経営を「理念経営」と私は理解しております。 　ビジョナリーカンパニーは、そのような「理念経営」をしている会社と、そうでない会社を比べ、理念経営をしている会社は中長期にわたって存続し、利益を多く出している。落ち込んでも回復が早い　という事が書いてある本です。 　どうしても会社は利益を出すことをフォーカスされますが、理念経営は「理念」を突き詰めていく事により、社会の役に立ち、結果的に利益は大きくなるという経営方法です。 　最近で言うと、Amazonが理念経営を行っている会社と理解しています。理念経営をどこよりもしっかりやっていることで、史上最速の成長ができているのだと考えます。常に何のために存在し、何をすべきかを明確にしており、社員に対してもその実行をきちんと確認しています。 　Amazonの理念は、「地球上で最もお客様を大切にする企業になること」。プライム会員になると、

経営者の皆様、おはようございます。 永続する卓越した企業の条件について書かれた、J.コリンズのビジョナリーカンパニーは、理念経営のバイブルのような本ですが、久々に引っ張り出して読んでみました。 冒頭を呼んでいると、世界のビジョナリーカンパニーと、そうでない会社の60年間の投資利回り比較が記載されております。結果として6倍の差が出ているんですね！ なるほど、現代においてはESG投資が注目を浴びるのも当然ですよね。次の世代を見据えた、未来に対して理念を持って投資をしている会社に、投資は明確に集まっています。 ビジョナリーカンパニーとして上げられている会社は、36社。3Mやウォルト・ディズニー、P&G、IBMなどがありますが、日本の企業は唯一ソニーがリストアップされています。 ビジョナリーカンパニーでも、これまでの道のりが完全無欠であったわけではない。深刻な危機に陥ったことがある会社もある。しかし、ずば抜けた回復力がある　とあります。 時代を超えた永続性を持つためには、「理念経営」を行う事、「ビジョナリーカンパニー」になることが、利益と永続性の両方を達成できるのだと思います。 戦略を考える前に、事業計画を策定する前に、先ずは経営理念・Mission, Vision Corevalueについて、きちんと向き合う事、できておりますでしょうか？

（昨日の続きです） 『人は「カリスマ性ある人物に従いがち」であり、「大多数の意見に流されがち」で、そのうえ「自分の代わりに他人が動いてくれると期待して何もしない」という自発性がある。』ウォレン・ベニス(経営学者) 自分の主張を通すために、組織が悪くて、まるで自分は被害者であるかのように主張するような事例も散見されます。 多くの人にとってはこんなことは当たり前なのですが、「自分の代わりに他人が動いてくれると期待して何もしない」人にそれを理解させることはなかなか至難の業です。 近頃は個人の快楽のために他者に迷惑をかける人のニュースが世間を賑わせています。それ以前からモンスターペアレントを筆頭にモンスター〇〇という身勝手な主張を他者に押し付ける人達の存在は常にどこかで話題になってきました。それぞれ程度や背景に違いがあるとはいえ、同じところに根っこがあるような気がしてしまします。 理念経営ということが頻繁に言われるようになっています。目的を揃えられる人で強い組織を作っていこうということです。採用でも教育でもそこを明確にしておくことにより、個人の権利ばかりを主張して全体の足を引っ張る人の影響力を最小化しようという動きは、これらのことへの反動もあるのかもしれません。

おはようございます！今日も少し熱く語らせてください。経営者のみなさん、皆さんの会社では「評価基準」って、きちんと明文化されていますか？「最近頑張っていたから昇給させよう」とか、「なんとなくあの人にはボーナスを多くあげたい」――そんなふうに、社長の一存で評価が決まっていませんか？評価基準が曖昧だと、社内には必ず不満や誤解が生まれます。「あの人はなんで昇格したの？」「自分はこんなに頑張ってるのに…」そんな声が聞こえ始めたら要注意です。では、どうすれば良いのか。答えはシンプルです。経営理念に基づいた評価基準をつくること。経営理念とは、会社が何のために存在しているのか、どこを目指すのか、どんな価値観で行動するのか――という“会社の魂”です。この理念に沿った行動や成果を正しく評価する仕組みこそ、ブレない評価制度の土台になるのです。たとえば、売上や利益などの「定量的な成果」も大事ですが、それだけでは不十分。チームワーク、リーダーシップ、主体性、誠実さといった「定性的な価値」もきちんと見ていく必要があります。そして、役職やポジションに応じて、何をどこまで求めるかを段階的に整理することも忘れてはいけません。理念に基づいた評価基準が整えば、社員は“何を目指せばよいか”がクリアになります。そして、会社の目標と自分の目標がつながることで、エンゲージメントがぐんと高まり、チームの一体感も強くなります。一番やってはいけないのが、売り上げを上げるだけで偉そうにしていて、理念とは全く合わない人を昇給されたり昇進させたりすることです。理念と評価基準がバラバラだと、社員は“何のために働いているのか”がわからなく