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• デジタル化の加速により、デジタル人材やデジタル技術の需要が高まります。経済産業省の調査によると、2030年にはIT人材の不足数が最大で約79万人になると試算されています。一方で、従来型のIT人材やITシステムは余剰になる可能性があります。• デジタル化に伴い、産業や社会の構造やルールが変わります。日本経済新聞の連載企画「2030 Game Change」では、デジタルと現実の融合、循環経済、デジタル通貨、ライフロングラーニング、宇宙旅行などが2030年に向けて重要なテーマとして挙げられています。• デジタル化に対応するために、政府や企業や個人が積極的な改革を行います。マッキンゼーのレポート2030では、日本はデジタル人材の育成や産業の改革やデジタル政府の実現や経済の再生などを目指すべきだと提言しています。

■このような人たちは必読です❣️✅リスク工数の算出が分からない、戸惑う方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画では、
予め作業工数を算出して万全に備えます。ところで、
作業工数の内訳とは何でしょうか？『作業工数=開発工数+リスク回避工数』リスク回避工数とは、
リスクを見つけたときに問題に発展しないように
事前に手を打つための作業工数です。プロジェクトは、
予期せぬ出来事の連続であり、
リスク回避工数を盛り込むことをお薦めします。リスク回避工数は、
過去のプロジェクトで起こった問題事象と、
それに関わった工数のデータを持っていれば推計できます。しかし、
データを持っていなければ、
ある程度の指標や尺度を社内の有識者で検討して、
共通的なリスク回避工数の算出方法を作りしかありません。意外にも、このことをやっていないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、
トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『工数の算出』の検討の中で、『リスク回避工数を盛り込まなかった』ことにより、
『リスク回避の予測が出来ず作業が停滞する』
というトラブルでした。
このトラブルを
わたしがリモートPMOとして、
どのように解決したのか、動画で解説します。
※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としていますそれでは動画をご覧ください。いかがでしたか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし

■このような人たちは必読です❣️✅要件の優先度の設定に苦戦する方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、要件定義とは何でしょうか？クライアントが「何をしたいのか？」を具体的に「どのようなシステムにしたいのか？」を決めていく作業です。その時、『要件の優先度』を付けないで、プロジェクトを進めていくとスケジュール、工数を圧迫し、危険なプロジェクトになることもあります。そのためにも、『クライアントの要求が市場でビジネス的に優位性があるものをスコープ範囲にすること』。これを前提に要件の優先度を付けていく必要があります。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『スコープマネジメント計画の作成』の検討の中で、『要件の優先度の決め方を知らなかった』ことにより、『基要求仕様のボリュームが多くスケジュールが遅延する』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また、このようなトラブルを事前に防止するには、やはり❗️プロジェクト計画を立てるときに、PM初心者の佐藤くんが、

■このような人たちは必読です❣️✅メンバーにオーバーワークさせてしまう方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、作業工数が正確でもプロジェクトが成功するとは限りません。それは、各工程において『割当人数』が正確でなければならないからです。割当人数のバランスが悪いと作業工数が正確であっても、メンバーが高稼働になり、プロジェクト途中や終了後に体調不良になるケースもあります。そのため割当人数は、『プロジェクトで必要とされるスキル』、『担当するメンバーの経歴』、『算出式』を使って決めていかなければなりません。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『体制の構築』の検討の中で『割当人数の算出方法を知らなかった』ことにより、『スケジュールが遅延する』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている人3)他にも同様なトラブル事例を探している人4) メンバーのオーバーワークの対

■このような人たちは必読です❣️✅工数の算出に自信のない方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画において、作業工数やスケジュールの見積もりは、どんなベテランのPMも、自分の見積もりに確固たる自信を持てないものです。やはり、心の中では『当たっててくれ！』のような神頼みをしているのが事実です。プロジェクトは、人間がやることなのでミスはあるものですが、見積もりミスは非常に痛いものです。そのため、見積もりにどんだけ慣れていても、有識者のレビューや複数人による見積もりを比較して慎重に進めたいものです。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『工数の算出』の検討の中で、『そもそも算出した工数が誤っていた』ことにより、『予算が超過する』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている人3)他にも同様なトラブル事例を探している人4)工数の算出方法のヒントを探

■このような人たちは必読です❣️✅品質基準でクライアントへの説得に苦戦する方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画では、予め『品質基準』を考え、各工程における成果物に対して品質基準をクリアしたかの判定をします。これが、『品質管理』というものです。品質基準は、大きく『技術的視点の品質基準』、『クライアント視点の品質基準』があり、どちらが欠けても品質は不合格になります。特に、クライアント視点の品質基準を疎かにした結果、システムが完成してもクライアントの理解と納得を得られず、リリース直前にトラブルが起こることもあります。プロジェクトマネージャーであれば、必ず品質基準に『クライアント視点』を盛り込まなければなりません。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『品質基準の作成』の検討の中で、『クライアント視点での品質基準が準備されていない』ことにより、『クライアントが品質合格に納得しない』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)

■このような人たちは必読です❣️✅要件定義をスムーズに進められない方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画において、『スコープの明確化』は重要なイベントであり、これを雑に行うことで要件定義工程でスケジュール遅延、予算超過、クライアントとのコミュニケーション悪化などのトラブルを起こすこともあります。それでは、雑にならないようにスコープを明確にするには、どうすれば良いのでしょうか。それは、RFPやSOWを元にしてスコープ対象を調査することにあります。プロジェクトマネージャーであれば、事前調査の方法を理解していなければなりません。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『スコープの明確化』の検討の中で、『事前調査の方法を知らなかった』ことにより、『スケジュールが遅延する』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている人3)他にも同様なトラブル事例

■このような人たちは必読です❣️✅スケジュール見積もりに自信のない方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画において、『スケジュールを見積もる』には、『作業ボリューム（作業工数）〕と『作業を完了させるための所要日数（スケジュール）』の親和性が非常に難しいものです。例えば、プロマネ初心者の方であれば、知識よりも『経験』が足りないことから、どの程度のスケジュールを引いて良いのか迷うものです。こんな時は、経験豊富な有識者のレビューを受けるのが得策です。意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『スケジュールの作成』の検討の中で、『スケジュール見積もりが間違っている』ことにより、『クライアント要求を予定通りリリースできない』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている人3)他にも同様なトラブル事例を探している人4) ケジュール見積もりの対策のヒントを

■このような人たちは必読です❣️✅WBSを簡単に作れるようになりたい方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクトの推進において、プロジェクトマネージャーがメンバーから、信頼を損なうものが『WBS』に関わるトラブルです。このトラブルで一番多いのが、コロコロWBSが変更されることです。これは、今までの作業が台無しになることもあり、メンバーのモチベーションが低下する原因でもあります。プロジェクトマネージャーは、正しくWBSを作ることができなければなりません。または、他人（例えば、部下）が作成したWBSのワークパッケージの内容や関連の正否を判断できる知識がなければなりません。意外にも、これができていないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『工数の算出』の検討の中で、『正確にWBSが作成されていない』ことにより、『プロマネの信頼がない』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている

■このような人たちは必読です❣️✅スコープ合意条件を決めるのを失念しがちな方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクト計画において、スコープを明確にするには、『クライアントとの合意』が必要です。『合意したつもり』、『合意していないけど、後で合意する』、このように安易に考え放置した結果、プロジェクトが炎上しデスマーチになるケースも多いものです。これを避けるには、プロジェクトの計画段階で『スコープの合意条件』を決めておくことです。意外にも、これができていないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『スコープの明確化』の検討の中で、『クライアントとスコープの合意をしなかった』ことにより、『スコープの合意なしにプロジェクトを進行させる』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)同じようなトラブルに遭遇していて困っている人3)他にも同様なトラブル事例を探している人4) スコープ合意条件のヒントを探している人
コチラまでお気

■このような人たちは必読です❣️✅常にクライアント側の体制に泣かされている方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクトは予期せむトラブルに見舞われるものです。その中でも、クライアントの都合で作業が停滞することもあります。そして、クライアント体制に関するトラブルも多いのも事実です。『クライアント側にITプロジェクト経験者がいない』ことで、プロジェクトが前に進まないと嘆くプロジェクトマネージャーもいます。しかし、『無い物ねだり』をしていてもプロジェクトは進みません。その時は、『クライアント側へITベンダーのメンバーをアサインする』を行いましょう。意外にも、これができていないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『体制の構築』の検討の中で、『クライアント側のITプロジェクト経験がいないが、クライアントがどうにかするだろうと放置した』ことにより、『クライアント側の体制にITプロジェクトの経験者がいない』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経

■このような人たちは必読です❣️✅要件の理解度を確認する方法を模索している方✅PJリスクを集めているPMやPMO✅プロマネ初心者を抱える管理者こんにちは。YUICHIRO HAYASHIです。さて、プロジェクトにおいて、一番怖いのは『クライアント要件の理解不足』です。これは、最後の工程である『ユーザーテスト（受入）』で発覚することが多いようです。この時点で、要件違いのシステムが作られていたとしたらプロジェクトは失敗に終わるでしょう。このようなことを回避するには、要件定義の段階で工夫が必要です。例えば、『要件定義工程の終盤で要件理解の説明を実施し合否判定する』、『結合テスト工程でクリティカル要件のみ動作テストを実施し合否判定する』といったことが効果的です。意外にも、これを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？このことから、トラブってしまった実際のプロジェクトをご紹介します。■今回のトラブルプロジェクトプロジェクト計画における『品質マネジメント計画の作成』の検討の中で、『正確に要件を理解しているかの確認方法を決めなかった』ことにより、『開発した機能が要件を満たしていない』というトラブルでした。このトラブルをわたしがリモートPMOとして、どのように解決したのか、動画で解説します。※プロジェクトの紹介にあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事としています。それでは動画をご覧ください。いかがだったでしょうか？今回のトラブルの『原因』『解決策』『リスク管理表への落とし込み』の一連のプロセスをご理解いただけていれば幸いです。また1)今回の解決までの経緯をお知りになりたい人2)