《はじめに》
数あるブログの中からご覧頂きありがとうございます。
カイゼン活動相談役の「もりふじ だいすけ」です。
私は大手企業で現場作業をしながら第一線でカイゼン活動を率先垂範で１０年以上取り組んでおり、社内では功績が認められ、表彰を受けた実績があります。
カイゼン活動に関する知識と経験からあなたに分かりやすく説明しますので、最後までお読みいただければ幸いです。
職場のカイゼン活動は、指示しただけでは始まりません。
カイゼンの目的から始まり、活動の見える化、コミュニケーションの枠組み、ＰＤＣＡの改善サイクルなど仕組みの導入と行動変革を引き起こすフォローをしなければなりません。
カイゼンの道を伝えることが重要です。
職場にカイゼンを導入し定着させるために改善推進者が何をすればいいのかを以下項目に従って紹介します。
＜項目＞
１．職場にカイゼン活動を導入し定着させる改善伝道者の役割
２．カイゼン活動の枠組みを導入する
①カイゼン活動を見える化させる
②スタンディングミーティングをさせる
③カイゼンのＰＤＣＡを回すしくみをつくる
④カイゼンしたことを標準化し定着させる
⑤仕事を見える化し協業文化をつくる
⑥生産性を測定してカイゼン効果を実感させる
３．行動を変えること（カイゼン）を伝承する
１．職場にカイゼン活動を導入し定着させる改善推進者の役割
カイゼン活動を展開していくためには、カイゼンを推進する人を改善対象職場に送り込んで活動に対する提案を認めて伸ばす方法がよく取られます。
第三者が改善対象職場に配置されることで、その職場の「当たり前」が「当たり前ではなくなり」、なぜその作業をしないといけないのかを一緒に考えなおすことにより、ムダな作業・時間が浮き彫りになってきます。
そもそも、カイゼン推進者は、改善手法を教えることが仕事でしょうか？
カイゼン手法を教えることももちろん重要ですが、人財育成を目指すカイゼンでは、カイゼン手法以外に教えなければならないことがあります。
人づくりをめざすカイゼンでは、人づくりカイゼンの道を徹底的に教えるカイゼン推進者という役割の人を送り込みます。
カイゼンによって人の意識や行動を変えることが活動の目的にあります。
カイゼン推進者は、改善手法を教えるだけでなく、与えられた知識を改善によって自分たちで工夫し、知恵として、行動に移していく。
行動の中でも工夫を繰り返して、改善して知恵を出し合って切磋琢磨することを教えます。
そして､カイゼン活動が自分たち自身の改善であり、人づくりであることを理解させていきます。
２．カイゼン活動の枠組みを導入する
カイゼン推進者は、改善手法とともに、人づくり改善活動の枠組みを教えていきます。
業種・職種を問わず、どのような職場でも使えるモノになります。
まず最初に、改善活動を生きた活動にするために、活動の見える化をさせます。
自分たちの向かうべき方向を指示して、共有します。
カイゼン活動を推進する場を設定させます。
みんなが集まり、改善を語る場です。
カイゼン提案を一つずつ解決していくしくみを持たせます。
そのカイゼン提案の背景としては、職場の問題点や困っていることなどがありますので、それらが解決されるとなると、やりにくいことがやりやすくなるので、ストレスが軽減され、モチベーションも向上します。
カイゼン活動のネタを出し、改善活動の計画以降、なりたい職場を目標に改善のＰＤＣＡサイクルを回すモノです。
仕事が属人化を減らし、知恵を共有するために、仕事のプロセスや手順の標準化をさせます。
改善による知恵を共有するためには、お互いの仕事を共有できていなければなりません。
日々の仕事を互いに見えるようにし、悩みや知恵を共有し助け合うためのタスクの見える化をします。
今、誰が何の仕事をしているのかわからなければ、助けることも、アドバイスすることもできません。
改善活動の効果を測定し、見えるようにします。
人財育成を目指すカイゼン活動は、効果の測定を工夫しないと、成果がまったく見えません。
以下、一つひとつについて詳しく説明していきます。
①カイゼン活動を見える化させる
活動の見える化はカイゼンボードによって行います。
自分たちが活動していることを上司や周りに見せて、自分たちの活動というプライドを持たせ、生きた活動となるようにします。
カイゼンボードには、目的、方針から始まって、活動の進捗状態、結果がひと目でわかるようにします。
特に、目的・方針を定義するときは、人づくりと脱常識の考え方を入れるようにさせます。
目的・目標の設定だけで１ヶ月から２ヶ月かかります。
ハッキリ言って、それが普通です。
（絶対に一朝一夕で出来るものではありません。）
自分たちがどのように良くなりたいか、みんなの思いや考え方がバラバラな職場がいかに多いかがわかります。
カイゼンボードでは、一人ひとりの役割を明確にした体制図を掲示し、明確にします。
全員に役割を持たせることが、全員参加の出発点になります。
②スタンディングミーティングをさせる
改善活動を推進する場として、スタンディングミーティングを改善ボードの前で毎日行うようにします。
毎朝または昼休みのあと、顔を合わせて、仕事を改善することを話し合うことを習慣化させます。
名前の通り、現場のカイゼンボードの前で、立って行います。
立って行うねらいは、短い時間のミーティングをすることです。
毎日、１０分ぐらいの短時間で、少しずつ、継続して改善を推進させていきます。
カイゼン活動に限らず、何かを推進するためのミーティングや会議は、毎日時間を決めて行うことが一番効率的です。
週に一回のミーティングは、前回のことを思い出すこと、一週間の経過や出来事を共有するのに、時間のほとんどを費やし、本題の検討時間がほとんど無いということが良くあります。
毎日のミーティングであれば、一日の変化も少なく、昨日のことであれば覚えているので、思い出しや経過の共有にほとんど時間がかかりません。
また、確認する時間が不要なので、すぐに本題に入ることができます。
また、昨日の実績確認と当日の活動すべき内容が必要最小限となるので、さほど時間がかかりません。
そして、人の意識や行動を変えるためにも、小さな継続の積み重ねが一番重要となるので、継続性を醸成していくにも有効です。
『継続は力なり』ということわざが有る通り、会社組織としてのこの様な習慣化はより強固な組織を作り、社会情勢に負けない会社の土台作りをすることが出来ます。
毎日の継続して行う活動から、自分たちの意識や行動の変革を促していくことになります。
③カイゼンのＰＤＣＡを回すしくみをつくる
改善の計画、実行、チェック、アクションといったＰＤＣＡを回して、推進するためには改善課題管理表を使います。
（PDCA：Plan（計画）、Do（実行）、Check（検証）、Action（改善）の頭文字を取ったもの）
カイゼンのネタから、改善の計画、実行の進捗状態を見える化して、改善を強力に推進していきます。
より成長するためには完了した改善から、新たに次のネタを創出すことです。
カイゼンを達成出来たからと言って、それで一喜一憂していては職場は改善し続けることが出来ません。
一つのステップが終わったら次のステップと進めていき、最終的にありたい職場にしていくことが重要になります。
カイゼン出来たことのさらに上をいく改善案を全員で考えていくことが、知恵を積み上げて、進化していくことになります。
褒めること、自慢したいこと、ミスしたこと、停止したことを基点としてネタを出す工夫がされています。
なぜの部分で深掘り原因究明をさせるようにします。
色分けで改善テーマの種別がひと目でわかるような工夫されると分かりやすいです。
④カイゼンしたことを標準化し定着させる
仕事のプロセスや手順の標準化をさせるには、手順書などが有効です。
しかし、製造部門ではない部門は、作業手順は、日々変化していくことがよくあります。
そのような場合は、プロセスや手順を付箋紙でカード化して貼る方法のプロセス・マップも標準化には有効な方法です。
手順書やプロセスマップによって、プロセスや手順を書き出して、見えるようにすることで、仕事の属人化を減らし、知恵を共有するための土壌ができてきます。
標準化は、仕事をしてきた本人も、あらためてカードに書き出して、順番に並べることで、ムダや落とし穴に気がつくことがよくあります。
書き出すことで、仕事を客観的に見直すことにつながります。
お互いの仕事のプロセスや手順を見えるようにして、共有することが、それぞれの改善の知恵を共有することのベースづくりとなります。
⑤仕事を見える化し協業文化をつくる
仕事のタスクをカードに書き出して貼り出すことによって、仕事を見えるようにするのがタスク管理です。
カードに書き出すことで、日々の仕事を互いに見えるようにし、悩みや知恵を共有し、助け合うことができるようになります。
カードの並べ方や動かし方を工夫することで、仕事の進捗上の異常や、品質トラブルの予兆に気づくことができるようになり、事後管理から予防管理へと進化することができるようになります。
スタンディングミーティングの中で、タスク管理を見て、お互いの仕事の状況、課題、工夫やアドバイスを行うことで、担当者間の溝が埋まり、知恵の相乗的高まりや、仕事そのものの共有化（見える化）ができるようになります。
⑥生産性を測定してカイゼン効果を実感させる
カイゼンしてきた効果を見えるようにする方法の一つがアウトプット（成果物）や時間です。
製造の生産性測定は、時間あたり、または日あたりの生産台数で測定できます。
製造部門ではない部門は、仕事からのアウトプットが個々、バラバラですから、通常は、生産性を測定することはできません。
しかし、タスク管理を実施して、仕事のタスクカードを作成しているのであれば、生産性は簡易的に測定することができます。
最も簡単なのは、日あたりのカードの処理枚数で測定できます。
もう少し、精度を高めたい場合は、日あたりの完了した仕事の見積もり時間の合計時間で測定することができます。
いずれも、相対的な変化を見るもので、職場間や個人間の生産性を比較することはできません。
このようなツールを使って、改善による生産性の効果を測定して、改善活動の見直しを行っていきます。
３．行動を変えることを伝承する
人財育成を目指す改善は、生産性や品質向上の効果を出すことだけが目的ではありません。
カイゼン活動を通じて、メンバーの行動が変わって、良くなっていくことがねらいです。
様々な改善ツールを展開していく中で、その仕事内容や時間のアウトプットによって、メンバーの行動が変化してるのかをしっかり観察します。
スタンディングミーティングなどを通じて、チームづくりはできているのか？
改善課題管理表やタスク管理によって気づき力は高まり、改善したことが定着し、習慣化しているのか？
限られた時間・人工の中で、新たな取り組みを行うカイゼン活動はできるようになったのか？
目的・目標を常に意識して、それに向かう合目的行動は定着したか？
改善活動を通じての行動特性の変化を見落とさず、更なる活性化をさせていきます。
《まとめ》
カイゼン活動を導入していくのは、やはり一朝一夕では出来ません。
職場環境の本来のありたい姿を全員で目標として掲げて、一人ひとりが自分の責任として、行動出来る様に職場風土を作っていくことが重要になります。
この職場風土を作り上げる為にもカイゼン活動推進者及び経営者・管理職・リーダーが号令かけるだけでは、継続した活動は絶対に出来ません。
カイゼン活動をしっかりと定着させたいのであれば、他人任せにせず、一番は率先垂範で自ら行動している背中を見せて、みんなが付いてくる職場風土にしていく必要があります。
あなたの職場でカイゼン活動が思うように出来ていないのは、どこか他人任せになっているのではないでしょうか？
カイゼン活動は何も難しいことは無く、当たり前のことを当たり前の通りするだけの活動ですが、出来ていないのが現状です。
その一番の要因をあなた自身が小さな取り組みからでいいので、改善していきましょう。
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カイゼン活動についての問い合わせや相談を受け付けていますので、
ぜひ、ご相談頂ければ私の活動実績から親切丁寧にアドバイスいたします。
