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店舗経営における管理帳票のひとつに損益計算書なるものがあります。 順序としては 1. 売上高 2. 原価・・・原材料期首棚卸金額＋期中仕入－期末棚卸金額 3. 粗利益・・・売上高－原価 4. 人件費・・・固定費＋残業＋パート給料、社保等の法廷複利費、賞与退職金引当費等の計 5. 水道光熱費 6. 客用消耗品費 7. 業務用消耗品費 8. 店舗維持費(家賃・共益費) 9. 設備購入費 10. 広告宣伝費 11. 借入金あれば支払金利 12. 本部ロイヤリティ費・・・ 13. これらの費用を計上した後に残った金額を営業利益と呼ぶ 14. 税引き前利益 15. 税金引当金 16. 経常利益 17. 返済金など 18. 資金繰り益・・・ここでやっと手取り資金が確定となります。 これらの各数値をコントロールすることなんですが 管理可能と管理不可能という勘定科目が確かに存在するものの出来るだけ管理下に置きたいものです。それには勘定科目別予算というものを設定するという作業が必要になってきます。 この中にある原価予算の設定に関して私が店長時代にやっていた方法を書いてみます。使う計数管理の手法は統計学でいうところの「加重平均」というものです。 　あらかじめ商品ごとの原価率は決められています。大まかにいうと３０％に設定している商品群を仮にAとします。さらにサービス目玉商品群をBとして４０％・・これはランチタイムサービスのようなものです、Cの商品群はおつまみ類、アペタイザーなどで２５％または付属品のポテトのような商品焼肉屋ではさしづめチシャといった位置づけです。 　これら各々の商品群の売上構成比を

　人というものの本質としては経費の分野にいれてはいけないというのが私の考えなのです。何故かというと経営主体側としての人が本来優先であって経済が主役ではないと思っているからなのです。　しかしながら会計上ではどうしても経費として扱わなければならないという事になっていますのでその側面から語っていきます。　基本的な計算は(時間給×労働時間)＋社会保険料が一人当たりの人件費という事になります。これをもとにして店舗経営にてどれくらいの生産性が必要かといった場合の、式としては粗利益高の３５％が人件費許容とした場合一人一時間当たりいくらの売上を稼がなければならないでしょうか　・・・逆算して時間給１５００円を基準とすると社保費を加えたらおよそ１.２倍、つまり人件費としては時間給１８００円という事になってまして予算上労働生産性３５％だと仮定した時に、計算式は以下１８００円÷0.35＝5142円・・一人一時間当たりの粗利です、粗利益率を６５％、つまり原価率３５％の時に、一人一時間当たり売上目標は５１４２÷0.65＝7910円というのが一人一時間当たりの売上という事になります。・・・問題は時間帯ごとに客数はかなり大幅に変化する店だと瞬間的には７９１０円を大幅に超えなければならないという事になります。店の規模にもよりますが一日８時間の労働時間だと、７９１０×8＝63200円メンバーが５名だとして６３２００×5＝316400円の日商が必要と言う事です。・・・休日現在は働き方改革という名の制度によって休日、休憩時間などの制約を受けていますので、経営的にはこの人件費という経費が利益を圧迫している現実があるので

飲食店の計数管理 　経営活動は旅に似ている。旅に目的があるように経営にも目的があります 何処に向かって進めばいいのかを明確にするといった作業の軸を「経営計画書」といい、そこには経営状態を現わすための「数値」が不可欠だとしいう事です。 　船旅であれば海図がいりますし、それぞれの場所の位置や距離などの数値的裏付けがいります。また、建物の建築には設計図といったビジュアルと同時に寸法や角度といった数値の存在があるように、飲食店の経営にも当然数値目標がいるという事なのです。 　目標の一つに売上というものがあります。まずはその売上を構成する要素を考えてみます。売上＝客数×客単価ですが、もっと細かくしてみると 　客数は初回客、リピーター、設定期間における来店頻度などによって決まっていくわけですから、運営側としてはその一つ一つの要素に対しての行動計画を練るという事になっていいきます。その行動計画を日々の仕事に落とし込んでいった連続体を経営戦略という言葉になるわけです。 　一方の客単価に関してですが、これはコンセプトの表現そのものの現われですからあらかじめ決めこまれた数値を容易に変えることはできません。 　飲食店ですとその価格帯がどんなお客のどんな動機にアジャストしているかといった観点から設定すべきであり、ラインアップとして　店舗の存在意義を示す商品構成、時間帯別の品揃え(モーニング・ランチ・ティータイム・ディナー・サパー・深夜時間)によって決まっていくものだという事を述べるにとどめておきます。ただ基本は商品単価×併売率(注文数)＋飲料価格×併売率(注文数)といった計算式になるという事ですから、

この物語はデザイナーとしての私が過去どのような経緯で今があるのかを綴っていこうと、本年のブログテーマに揚げたものです。さて、入社7年後スーパーバイザーから地区本部電算室へ・・コントローラーという職務に赴く地区本部所属の２エリア１５店舗の計数、年度事業計画の策定と予算管理実績追求といった職務、収支計画と支払いといった仕事をしている経理部ではなくより実践的な日々の営業に直結した計数管理を店舗に指導指示助言を与えるといった職務で、管理会計・部門別管理を徹底するといった趣旨で作られた作業部会、１人で２０店舗前後の店舗をうけもつのですが現代のような情報機器がありませんので大方は手作業という事になります。・・・しかしこのアナログ的な作業のおかげでのちのちの仕事に大きく役立ったのはありがたいことだったのかも・・・　店舗は日々生き物のように動いています。だから通常の〆１か月の経理仕事では結果が出るまでの時間がかかるため改善のための施作がおくれるという話になって新たに「週間損益計算書」のシステム導入ということになったのです。要するに年間５２週分の損益を毎週追跡するということになりました。という事は毎週棚卸があり、毎週人件費計算がありということで現場が大変という事でコントローラーの存在意義があるのです。　数字の変化はただ単に数字があるのではなく、現場において何らかの行動の変化があったから結果として数字にあらわされるという事は、現場に精通しているマネージャーからの転身しているスタッフじゃないと判断できない仕事それがコントローラーです。　どのような流れかというと、年度末までに各店舗の年間事業計画が各店

　計数コントロールの仕事をしていた時の話、大まかな数値目標(予算)をストアマネージャーに漠然と伝えただけではなかなかうまくいかないという事を感じるようになりました。　売上－原価(期首在庫＋期中仕入－期末在庫)＝粗利益－人件費－販売管理費－固定本部費＝店舗利益・・・・・といった説明だけでは、現場サイドとしてはどう行動していいかわかりにくいという事がいろいろの会議現場での問題だという事でした。もっともな話ですね、従来の考えではあまりにも経理的であって日常の営業の肌感覚とは乖離していたからです。　計数それぞれを分解してみようという事になったのです。各勘定科目の中で原価に関しては、あらかじめ定めているスタンダードどおりに作業をしていけば数値は比較的安定、あとは日々の工夫、調理商品のマネジメントは判断すべき項目としてはスタンバイ量の予測と温度管理の要点を押さえておくことと人員配置と作業割を明らかにするという事といった状態目標を明確にせよという事。　問題は人の配置というシフティング・・・そして最も大切なのが教育と考課これこそがストアマネジメントの目標といっても過言ではないのです。※教育と考課、教育は教えることである。まずスタンダードをOJTと座学で教える。考課とは不足している技量とか考え方を発見するという事。　これで部下を育成するといういわば「コーチ」の仕事といえるのです。端的に言えば「チェーンストアマネージャー」とは教育システムとスケジューリングのスキル(スケジューリングは的確な来客数の予測が旨く行っていなければならないことから、データを読み取ることの正確性が問われるのです)が必要なので