計数コントロールの仕事をしていた時の話、大まかな数値目標(予算)をストアマネージャーに漠然と伝えただけではなかなかうまくいかないという事を感じるようになりました。
売上－原価(期首在庫＋期中仕入－期末在庫)＝粗利益－人件費－販売管理費－固定本部費＝店舗利益・・・・・といった説明だけでは、現場サイドとしてはどう行動していいかわかりにくいという事がいろいろの会議現場での問題だという事でした。もっともな話ですね、従来の考えではあまりにも経理的であって日常の営業の肌感覚とは乖離していたからです。
計数それぞれを分解してみようという事になったのです。
各勘定科目の中で原価に関しては、あらかじめ定めているスタンダードどおりに作業をしていけば数値は比較的安定、あとは日々の工夫、調理商品のマネジメントは判断すべき項目としてはスタンバイ量の予測と温度管理の要点を押さえておくことと人員配置と作業割を明らかにするという事といった状態目標を明確にせよという事。
問題は人の配置というシフティング・・・そして最も大切なのが教育と考課
これこそがストアマネジメントの目標といっても過言ではないのです。
※教育と考課、教育は教えることである。まずスタンダードをOJTと座学で教える。考課とは不足している技量とか考え方を発見するという事。
これで部下を育成するといういわば「コーチ」の仕事といえるのです。
端的に言えば「チェーンストアマネージャー」とは教育システムとスケジューリングのスキル(スケジューリングは的確な来客数の予測が旨く行っていなければならないことから、データを読み取ることの正確性が問われるのです)
が必要なのです。
具体的な数値を言えば対売上２５％以内で総人件費を治めることになっていて予算化されています。でも漠然とでは把握しずらいため私たちは一人一時間当たりの売上という風にブレイクダウン、当時の平均時給の４倍の売上が一時間当たり必要という事なのだという思想を徹底しました。
売上をマネージャー以下全社員、パートに至るまでの総労働時間で乗ずるとその数値が出てきます。
売上÷総労働時間＝一人一時間当たりの売上
ちなみに当時の平均時給８５０円として ８５０円×4＝３４００円となり
一日の売上予想を３４００円で乗じると目標労働時間が算出されるわけでその時間でシフトを組むという事になるのです。
月8,500,000としたときに÷3400円ですから労働時間2500時間が算定されるという事になります。それを各週のトレンドに合わせて分散していくという事になるのです。
現代の賃金水準でいくと平均時給1200円ぐらいになっているので850万の店ですと目標一人一時間当たりの売上が1200×4＝4800円となり
8,500,000円÷4800円＝1770時間が算定され前述した2500時間の71％7掛けの労働時間という事になります。
合理化の手立てが必要ということですね。機械化、省力化、商品政策の見直し、客単価の見直し等・・色々の手立てで今のチェーン企業が成り立っていて淘汰されていったという事がうかがえますでしょう。
という事で本日の落書・・・雉も鳴かずば撃たれまい👇
