POSシステムとの闘いに明け暮れていたころの話・・・
飲食店において最も大事な要素、メニューという名の商品、料理や飲み物で自店のブランドを表現しお客に存在をアピール、業績を委ねるというのが基本姿勢です。したがって商品の売れ筋傾向に関しては、かなり神経を使いました。
商品部が売りたい商品を決め、マーチャンダイジングシステムを構築し、最も店舗利益に貢献できる品を選んでいるとの主張が、実際お客にとってメリットがあるのかといったことを観察する。これがコントローラーからの観点によるマーチャンダイジング上の職務でありました。
まずは時間帯別の客数(組数)推移の把握、併せて時間帯別商品出数傾向をどう読み取るのか、商品部の期待通りの商品傾向になっているのかが肝でして、同じ数字で売れているという商品があったとしても、その商品の出数の流れを見ておく必要があります。
例えば同じ50という出数を記録しても先月の数値からみて上昇している５０なのか衰退している50なのかによって全然異なっていくわけであって、それらの意味をよく分析していく事が必要なのです。
それらのデータが店舗ごと集計され、数十店舗分が電算室に送られてきます。
それらから
1.人気上昇か衰退か
2.店舗のトレンド昼型か、夜型か
3.オペレーション上の問題か
4.品質の問題か等を総合判断するための分析を行っていきます
一店舗だけでは見えない微妙な変化も店舗が多くなればなるほど傾向というものが把握できるようになります。
それらの評価を元にベンダー(仕入先)やメーカーへの価格交渉の材料になって行くのです。
1985年ごろのチェーンストア業界はみなこぞってこの分析作業をしていたと思います。マーチャンダイジング上最も大事な現場の数値という武器をもって各社とも価格交渉、配送頻度交渉、新商品開発の援助要請などに余念がなかった頃・・・反面どのチェーンも似たり寄ったりの商品開発になってしまっていったのもこのころの現象でした。
店の看板がなかったら判別がつかない「同質化現象」です。時代が徐々に変化の兆しを見せ始めました。
購買システムの主導権を持っていたチェーンの独りよがりのプロ目線の経営手法からどうやらお客の成熟度高度化にともなう選択の時代が訪れようとしている気がしてきた時代。
数の論理の限界・・・プロ目線から顧客目線、1970年代のチェーンレストラン黎明期に食堂体験した人々がすでに15年たち目が肥えてきたともいえるのです。
大きくなるだけが正しいわけではないという事、全体的な売り上げが頭打ちとなりかけたころに低価格で高収益といった相反する目的をもった店が出てきたのです。
大体想像できるとは思いますが、業態開発リモデリング実験としてすかいらーくから「ガスト」というブランドの登場ドリンクバー、ジェットオーブンの導入により従来の7割程度の価格帯の実現、九州の片田舎にあったローカルチェーンの「ジョイフル」の躍進、牛丼業界における290円戦争、100円マックなど デフレ下に生き残るための戦略遂行。
大変なことになりました・・・と思い私自身この業界と別離してでも違った外食マンの道があると考え、辞表を提出新たな世界へと旅立ったというわけです。
という事で今日の落書は👇
