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皆さま、いつもご覧いただき、誠にありがとうございます。 まずは、感謝させていただきます。 以前、相談いただいた件です。 創業３０年ほどで、数年前に人事制度を取り入れた会社。 社員数は、５００名ほど。 当然、評価が高いと、役職や給与が上がります。 上司から給与が上がる評価ができる、と言われたにもかかわらず 評価を高くできる割合が、人事制度で決められていて 「すまないが、君は割合で、評価を上げられない」と言われたそうです。 高い評価をもらったのに、評価を上げられない？ 全く意味が分かりません。 優秀な社員が大勢いても少ない割合？ 優秀な社員がいなくても割合で評価上げるのか？ どういうことか意味が分かりませんでした。 どうも、会社の名目として、一部の決められた人の給料を上げて 「弊社では毎年きちんと給料を上げています」という主旨を 世間にアピールするだけのものらしいです。 相談者の女性は、やる気をなくして、ただ会社へ行く毎日だそうです。 会社は表面上の”いいところ”だけを世間にアピールするために 従業員の気持ちを踏みにじり、”人”ではなく”機械”のように扱う。 とても、ひどい話です。周囲からも同じような不満の声が挙がっているようです。 なぜ？こんなことになる前に、しっかり制度を見直さなかったのか？ それは全部、”会社の都合”だからです。しかもこれは、氷山の一角です。 デモを起こさない、日本という島国の人種。日本人の良心を、逆手に取った経営者、政治家たち。 本当に、このままでは、未来の子供たちがどうなるのか？ 考えたことは、あるのでしょうか？ あとがき 話を聞いたときは、正直、信じられ

皆さま、いつもご覧いただき、誠にありがとうございます。まずは、感謝させていただきます。以前、相談いただいた件です。 創業３０年ほどで、数年前に人事制度を取り入れた会社。 社員数は、５００名ほど。 当然、評価が高いと、役職や給与が上がります。 上司から給与が上がる評価ができる、と言われたにもかかわらず評価を高くできる割合が、人事制度で決められていて 「すまないが、君は割合で、評価を上げられない」と言われたそうです。 高い評価をもらったのに、評価を上げられない？ 全く意味が分かりません。 優秀な社員が大勢いても少ない割合？優秀な社員がいなくても割合で評価上げるのか？ どういうことか意味が分かりませんでした。 どうも、会社の名目として、一部の決められた人の給料を上げて 「弊社では毎年きちんと給料を上げています」という主旨を 世間にアピールするだけのものらしいです。 相談者の女性は、やる気をなくして、ただ会社へ行く毎日だそうです。会社は表面上の”いいところ”だけを世間にアピールするために 従業員の気持ちを踏みにじり、”人”ではなく”機械”のように扱う。 とても、ひどい話です。周囲からも同じような不満の声が挙がっているようです。 なぜ？こんなことになる前に、しっかり制度を見直さなかったのか？それは全部、”会社の都合”だからです。しかもこれは、氷山の一角です。 デモを起こさない、日本という島国の人種。 日本人の良心を、逆手に取った経営者、政治家たち。 本当に、このままでは、未来の子供たちがどうなるのか？ 考えたことは、あるのでしょうか？ あとがき 話を聞いたときは、正直、信じられませんでし

■ Z世代の価値観変化が採用市場に与える衝撃 2026年の新卒採用市場は、これまでとは全く異なる様相を呈している。マイナビの最新調査によると、2026年卒学生の内定辞退率は過去最高の32.8%を記録し、企業の人材獲得競争は激化の一途を辿っている。この背景には、Z世代特有の価値観の変化がある。 従来の新卒採用では、安定性や企業規模が重視されてきたが、Z世代の学生たちは「個人の成長実感」と「即座のフィードバック」を最も重要視する傾向が強まっている。リクルートワークス研究所の調査では、2026年卒学生の78.9%が「年1回の人事評価では物足りない」と回答しており、従来の人事制度に対する不満が採用活動にも大きな影響を与えている。 特に注目すべきは、学生たちが求める「リアルタイム評価制度」への関心の高さだ。これは従来の年次評価や半期評価とは異なり、日々の業務や成長過程を即座に可視化し、フィードバックを提供する仕組みを指している。ソニーグループの人事担当役員は「学生との面談で最も質問が多いのが、入社後の成長実感をどのように得られるかという点。従来の制度では彼らの期待に応えきれない」と語っている。 ■ 先進企業が導入する「リアルタイム評価制度」の実態 この新たなニーズに応えるため、先進的な企業では既に「リアルタイム評価制度」の導入が始まっている。サイバーエージェントでは2025年10月から「CA Real-time Growth System（CRGS）」を本格運用し、新卒採用での訴求力向上に成功している。同制度では、日々の業務成果や学習進捗をAIが分析し、週単位で個人の成長レポートを生成。

日本の人事制度は全廃すべし。①一括採用制度の廃止（職務従事者が退職した場合、同じ職務能力を持つ者を同一条件で採用する。その際学歴、年齢、性別は一切考慮しない。職務・職責、求められる知識・経験を職務記述書とし明文化する。職務記述書により、やりたい仕事に就く為研鑽、社員が自らキャリアを設計。主要ポストを公募制に換え「自分をどう磨き、どう売り込めばよいか。社員が考え実行」活躍の場を自力で作る）②定年制廃止（職務能力の劣化が無い場合、退出を求めず、条件変更も無い）③退職金制度の廃止（退職金は給与の後払いであり、上乗せした給与とする）④各種手当の廃止（職能給のみとする）⑤年功序列の廃止（職務能力と関係が無い）⑥ベースアップの廃止（昇給は職務能力向上の場合のみ、不満な場合は転職）⑦管理職昇格試験廃止（個人の資質により決定）

はじめに労働人口の減少と管理職の負担増日本の労働人口は減少の一途をたどり、多くの企業が人材不足に悩んでいます。特に、若手社員を中心に「管理職になりたくない」という意識が強まっており、管理職志向の低下が企業成長に深刻な課題となっています。その背景要因の一つとしては、人材不足によって多くの管理職がプレイングマネージャーとして長時間労働を強いられている現状があるからだと思います。ワークライフバランスを重視する若年層を中心に、このような状況を敬遠する傾向が広がっていると考えられます。従来のキャリアパスの限界従来の年功序列型のキャリアパスでは、多くの社員が管理職を目指すことが一般的でした。しかし、現代社会においては、個人の価値観やキャリアに対する考え方が多様化しており、従来のキャリアパスが必ずしも社員のモチベーション向上に繋がるとは限りません。また、従来型のキャリパス用の人事制作や人事制度のままになっている企業も多く見受けられます。多様なキャリアパスの設計と人事戦略こうした状況に対し、近年では従来の年功序列型のキャリアパスではなく、個人の能力や志向に合わせた多様なキャリアパスを設計する企業が増えています。・専門職としてのキャリアパス: 管理職ではなく、専門性を活かして活躍できるキャリアパスを設けることで、管理職志向の低い社員のモチベーションを高めることができます。・フレックスタイム制やリモートワークの導入: 柔軟な働き方を許容することで、ワークライフバランスを重視する社員の満足度を高めることができます。・メンター制度や研修制度の充実: 若手社員の育成を強化し、キャリア形成をサポートするこ