すべてのカテゴリ

はじめにTikTokの成功は単に投稿するだけではありません。エンゲージメント率を向上させることが重要です。この記事では、その方法と計算方法について詳しく説明します。📌セクション1: エンゲージメント率の重要エンゲージメント率の定義とは何ですか？エンゲージメント率は、特定のコンテンツやプラットフォームでのユーザーの参加度合いや関与度を示す指標です。通常は、いいね、コメント、共有などのアクションをユーザーが行った数を、そのコンテンツの総閲覧数で割ったものとして計算されます。つまり、エンゲージメント率は、コンテンツがどれだけのユーザーに関心を引き、行動を促したかを示す重要な指標です。エンゲージメント率が高いと何が得られますか？エンゲージメント率が高い場合、いくつかの利点があります。まず第一に、より多くのユーザーがコンテンツに関与し、それを共有する可能性が高くなります。これにより、コンテンツの露出が増え、より多くの視聴者が吸収する機会が増えます。さらに、高いエンゲージメント率は、プラットフォームのアルゴリズムによって好ましいコンテンツとして評価され、より多くの人々に表示される可能性が高くなります。なぜエンゲージメント率を向上させる必要がありますか？エンゲージメント率を向上させることは、成功裏にコンテンツを配信し、目標視聴者とのつながりを強化するために重要です。高いエンゲージメント率は、プラットフォーム上での存在感を高め、個人やブランドの認知度を向上させるのに役立ちます。さらに、エンゲージメントが高いコンテンツは、他のユーザーにも共有されやすくなり、拡散効果が生まれるため、より広範な視聴

YouTubeは、現代のデジタル時代における最も重要なコンテンツプラットフォームの一つとして、クリエイターや企業にとって貴重な機会を提供しています。ただし、YouTube上で成功するには、単に動画をアップロードするだけでは不十分です。エンゲージメントを増やすことが、視聴者との関係を築き、チャンネルの成長を支える鍵となります。この記事では、YouTubeのエンゲージメントに焦点を当て、その重要性と向上させるための効果的な方法について探求していきます。 YouTubeのエンゲージメントとは何か？ YouTubeのエンゲージメントとは、視聴者がコンテンツにどれだけ関与し、対話し、アクションを起こすかを示す指標です。主なエンゲージメント要素には以下が含まれます。 高い視聴時間: 動画の視聴時間が長ければ長いほど、視聴者はコンテンツに興味を持ち、関与していることを示します。 コメントと対話: 視聴者がコメントを残し、クリエイターとの対話を交わすことは、コミュニティの形成と視聴者の熱意を示す重要な方法です。 高評価と低評価数: 動画に対しての視聴者からの評価になります。評価の数はそのまま視聴者の関心度合いになります。共有と拡散: 視聴者が動画をソーシャルメディアなどで共有することで、コンテンツのリーチが拡大します。 YouTubeエンゲージメントを向上させる方法 クオリティの高いコンテンツの制作: 優れたコンテンツは、視聴者を引き込み、長時間の視聴を促進します。魅力的なサムネイルとタイトルを使って視聴者の興味を引くことも重要です。 投稿スケジュール: 視聴者は、決まった投稿時間に慣れること

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。かつては部下の育成・指導は、会社が進むべき方向が明確で、モデルとなる上司像もはっきりしているため、上司の背中を追いかけていくだけでキャリアアップが可能で、会社の成長とともに社員の昇格や待遇アップも約束されているという状態でした。しかし、バブル崩壊後は日本全体がほとんど経済成長しない時代になり、右肩上がりの会社の成長もなくなりました。経営環境が厳しくなると、自分の姿勢を見せるだけでは部下はなかなか危機感を感じて迅速に行動してくれません。動かない部下へのマネジメントをどのように行うべきかということが問題になってきます。 企業や組織の競争力を決める最大のキーワードは「エンゲージメント」です。「エンゲージメント」というのは従業員満足度のことです。労働環境・上司と部下の良好な人間関係・福利厚生などの面から見た職場の居心地の良さを示す言葉ですが、社員個人と会社組織の成長が一体となっていると感じる状態と言ってもよいでしょう。会社の成長のために社員の成長やスキルが犠牲になってはいけませんし、組織の成長に貢献しない個人の成長であってもならないのです。 しかし、日本全体の経済成長が難しく、会社の成長が見込めないところでは社員のモチベーションを上げていくことが難しくなります。アメとムチで部下のモチベーションを上げていくという従来型のマネジメントとでは社員は動かなくなります。現在の社員の多くは、「社会にいかに貢献しているか」「自分の成長やキャリアップにどれだけつながるか」を仕事の生きがいと考えており、やりがいが感じられない仕事には積極的に取り組まなくなっ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。組織内のコミュニケーションを活性化させ、従業員同士の関係性に働きかけることで、一人一人の能力を引き出し組織を変化させていくという「組織開発」が注目を集めています。コロナ禍で、「組織開発」の重要性はさらに高まっているように思います。 独自の企業文化をベースにエンゲージメントを醸成し、組織開発に活かしたスターバックスの事例を引き合いに「組織開発」を実践する手法を見てみます。 １．チームの業務が「自分ごと化」され、協働の文化が生まれる組織の特徴とは 　まず南山大学中村和彦教授による「組織開発」の定義からです。ここでいう「開発」というのは、工場でのモノづくりの開発ではなく、植物を栽培するように「発達・成長を育む」ことを意味します。 　中村教授は「人や職場の関係性の発達・成長は、生産物を作る過程とは異なっています。必要になるのは、チームの中での信頼関係や協働関係を耕していく視点」と言ってます。さらに、中村教授は、「組織構造や制度というハード面の変革だけでは組織開発とは言えない」とし「重要なのは、発達や成長を促進しサポートすることで、従業員自身が当事者意識をもって自分たちで変えていくこと」と言っています。 　こうした組織開発の取り組みにおいて重要な役割を果たすのが「企業文化」です。「企業文化」というのは、組織内で共有されている「暗黙の基本的仮定」、つまり企業と社員との間で共有・形成される独自の価値観や文化、規範、ルールといったものです。創業時から積み重ねられた実績や経営方針によって形成され、新しく組織（企業）に入った人は企業文化から学習して

／　おはようございます！(^_^) ＼フォロワーを増やしたい人が知っておくべきSNSマーケティング基礎用語（２）マーケティング基礎用語解説第2回は、投稿の精度をあげる、です。いかにして見てもらいやすくなるか、いかにして長く見てもらえるか、いかにして共感を得られるかというテーマで掘り下げていきます。これらの数字を見ながら、投稿内容を試行錯誤したりネタ探しに活用したりしましょう。マーケティング基礎用語17選クリック率：インプレッションした後に、いかにしてクリックされるかの割合。高いほうがより見てもらいやすくなります。完了率：いかにして最後まで見てもらえるかの割合。再生維持率などともいう。長く見てもらえることでプラットフォーム側にもメリットがあり、露出で優遇される場合あると考えられています。エンゲージメント：いいねや返信、共有など、投稿をみた人たちが、何かしらの行動をとってくれること。行動させるほどのエモーショナルな投稿は、やはり優遇されることがあります。#マーケ初心者 #クリック率 #完了率 #エンゲージメント #投稿内容の精度 #いいねされない明日 1月3日は、、、！・NHKニューイヤーオペラコンサート・ひとみの日・カーネギー財団 設立・Apple Computer 法人化・メルギブソン、ミハエルシューマッハ 誕生日・やしきたかじん 命日#明日のネタにどうぞ

こんにちは。 仕事のパーソナルトレーナー 伊集院ただしです。 いつもブログを見ていただき ありがとうございます。突然ですが本日は脳のお話です。最近よくワークエンゲージメントという言葉を聞きますね。ワークエンゲージメントは、仕事と従業員との結びつきの強さを表す言葉です。ワークエンゲージメントが高い状態とは、心理的な充足感とパフォーマンスの両面で高い効果が表れる状態です。（出所：日本の人事部）多くの企業が組織の活力をあげるため生産性をあげるために、ワークエンゲージメントを高めるとりくみを進行中です。人的資本の開示指標としても使われ始めています。日本ではエンゲージメントまたは従業員エンゲージメントともいわれもう少し広い意味で使われています。日本における「エンゲージメント」や「従業員エンゲージメント」は、さまざまな定義があります。石山氏によれば、組織への愛着、職務満足、仕事への熱意という、組織観点と個人観点の内容が混在しています。（出所：日本の人事部）このエンゲージメントが高い場合は脳の前頭前野が活発に機能しているという調査結果がでています。脳が「Reward」状態にあるとき、ワーキングメモリーをつかさどる前頭前野が活性化され、認知資源が増えると言われています。（出所：KPMG Insight Vol.36 従業員エンゲージメント～脳科学視点から活用効果と今後の展望）従業員エンゲージメントが高い場合に脳は「Reward」状態であることが多く（出所：KPMG Insight Vol.36 従業員エンゲージメント～脳科学視点から活用効果と今後の展望）前頭前野とは額あたりの脳です。意識の座

こんにちは。 仕事のパーソナルトレーナー伊集院正です。 いつもブログを見ていただき ありがとうございます。 本日は、「経団連が副業・兼業をすいしんするわけ」です。経団連が「副業・兼業の促進―働き方改革フェーズ２とエンゲージメント向上を目指して」を発表しました。経団連は、Society 5.0 for SDGs の実現に向けて、意識と実態の変革を促す「働き方改革」を推進してきた。新型コロナウイルスの感染拡大の前から、企業を取り巻く経営環境が激変しており、ポストコロナ時代を見据え、各企業は新しい働き方のスタイルを模索している。コロナ禍いぜんより働き方改革が進めらていました。これまでもっとも推進されていたのは残業時間のさくげんです。こうした中、経団連は 2020 年 11 月に「。新成長戦略」を取りまとめた。企業にとって特に重要なステークホルダーである働き手の多様な価値観や働き方を尊重し、その活躍を促していくことが、エンゲージメントを高め、生産性の向上やイノベーションの創出につながることを指摘した。日本はかねてより生産性がひくいといわれてきました。かいけつ策としてエンゲージメントの向上がかかげられています。エンゲージメントとは『働き手にとって組織目標の達成と自らの成長の方向性が一致し「働きがい」や「働きやすさ」を感じる職場環境の中で組織や仕事に主体的に貢献する意欲や姿勢を示す概念である。』と定義されています。ポイントは「働きがい」や「働きやすさ」をかんじる職場環境です。エンゲージメントを高める施策はさまざまである。副業・兼業は、自身の能力をひとつの企業にとらわれずに幅広く発揮した

コロナにより職種によって濃淡はあるものの、総じて働き方に大きな変化が生じています。その最たるものがリモートワークの浸透になります。リモートワークによる生産性の向上に繋がる利点は多くあり、今後も働き方の主流として更に広がっていくことが確実なわけですが、一方、リモートワークによってこれまで以上に難しさが増してきていることもあります。それが、マネージャーにとってかなり重要な仕事である組織エンゲージメントです。ということで、今回は「コロナ時代の組織エンゲージメント」についての話になります。リモートワーク下における組織エンゲージメントのポイントマネージャーの使命は「チームを率いて長期的にパフォーマンスを上げ続けること」にあるため、組織のエンゲージメントを高く保つことは極めて重要になります。そうは言いつつもそのことはそう簡単なことではなく、その状態を維持するためには幾つものスキルを深く理解すると同時に、そのスキルを十分に駆使できるように、マインドセットやコミュニケーション、承認、言語化等の基礎体力と技術を実践を通じて養っていかなければなりません。しかし、リモートワークが中心となっている職種においては顔を突き合わす機会が極端に少なくなるため、実践を通じてマネジメント力を養うことが難しく、更にその先の目的となる組織エンゲージメントを高めることは今まで以上に困難になってきているわけです。では、どのようにしてリモートワーク下で組織エンゲージメントを高めていくのか？ということについて話を進めてみます。私の考えるポイントは大きく２つです。・Job型の組織への変革・承認コミュニケーションの工夫Job型組

初めに、新型コロナウィルスの影響により全てのビジネスが影響を受けています。多くの企業が在宅勤務を中心に働き方を変えてビジネスの継続、維持に懸命に取り組んでいることと思います。また、中小・個人経営のお店の多くは営業自粛を余儀なくされ、先行きへの不安は深刻な状況です。一方で、医療機関を始め最前線で対応をされている方々はワクチン接種後も状況と向き合いながら既に限界を超えても尚、日々職務に取り組んでおられます。今回は、こう言った状況の中、企業の第一線でチームを預かるマネージャーは何を考え何をすべきか？について考えてみます。今の状況をどう捉えるか？コロナの状況はワクチンの接種によりいづれは収束に向かうと想定されています。しかし大事なのは、その間に根付いた人の行動変容は完全には戻らない（当たり前になってしまうことがいくつも起こる）ということです。さらに長期的視点に立てば、同じような新型ウィルスはこれからもいくつも出現しパンデミックを引き起こしては収束するということを繰り返すだろうという事も一部で囁かれています。つまり、今の状況の捉え方としては、・今回の新型ウィルスによる世の中の劇的な変化は「想定外」だったが、今後は「想定内」にしておかなければならない・コロナはいづれ収束に向かうだろうが、その間に根付いた人々の行動変容は完全には戻らない・とすれば、コロナ以前の世界は訪れないことは大前提として、市場環境としては「今の最も酷い状態」と「戻りきらない状態」の幅で行き来するということになります。マネージャーは何を考え何をすべきか？今、そして今後の市場環境予測を的確に捉え「想定内」とした上で、「そもそ

マネージャーは時にコンプライアンスの問題に直面することがあります。ということで今回はコンプライアンス、特にメンバーの違反や不正について考えてみたいと思います。なぜ企業はコンプライアンスを重視するのか？世の中には公正さを維持するためにルール（法律）があり、当然ですがビジネスに於いてもそのルールの範囲で競うことになります。企業がなぜコンプライアンスを重視するのか？ということですが、ひとことで言えば「理念を全うできなくなる」からに尽きます。企業はそもそも「世の中の何らかの問題を少しでも良くするために」存在しています、起業の理念というものです。それを実現するために大きな投資をして「製品」や「サービス」を開発し、世の中に紹介し、それが人々に支持（お金を出して買ってもらう）されてこそ企業の理念を全うしている、つまり存在し続けることができているわけです。コンプライアンスに問題がある場合、顧客は製品やサービスの良し悪し以前に、「そもそもこの会社が謳っている製品やサービスの内容は本当か？」「お金が稼げりゃ何でもいいのか？」と疑問を持ちます。結果、信用できない企業の製品やサービスが多くの人々に支持されることは無く一気に衰退していきます。一時的に製品やサービスが競合する他社に対して多少見劣りし売り上げが少々落ちたとしても会社は直ぐに潰れることはありませんが、コンプライアンスはたった一人の緩み一発で会社が無くなるリスクがあるということです。マネージャーに求められることそのため、会社にも様々ルールがありメンバーが違反や不正に落ちることのないようにマネージャーは気を配らなくてはなりません。違反や不正はいく

比較的若いマネージャーの方と話をしていると、まあまあの頻度で出てくる話です。どちらかといえば「付き合い方の難しさ」を感じているマネージャーが多いようです。ということで今回は、年上のメンバーについて考えてみます。総じて「やり辛い」チームメンバーの何人かが年上ということは現代においては普通にある話です。よく言われることとしては「なんとなくやり辛い」ということがあります。私もマネージャーになってしばらくして年上のメンバーと一緒に仕事をすることになったのですが、その時には「どのように接すればいいのだろう？」と考えたこともありました。なぜ「やり辛い」と感じるのか？まぁ悪い思考では無いと思います。なんとなく「やり辛い」と感じるということは「目上感」があるという表れだからです。昔仕事を教えてもらったことのある先輩だったり、場合によっては元の上司だったりする訳ですから。どのように付き合うべきか？もうこれはハッキリしていて、人ということと仕事の役割をしっかり分けるに尽きるということです。人としてはどこまで行っても人生の先輩であることに変わりはありません。常に尊敬をベースにコミュニケーションをおこなうことが基本です。その上で、仕事の役割としては下手な遠慮は不要です。伝えるべきこと、期待していることをしっかりと伝えるべきです。（当然敬語です）その点をキチンとわきまえていれば妙なことには決してなりません。私もこれまで数多くの年上のメンバーと仕事をしてきましたがそういったメリハリを徹底してきて全く問題はありませんでしたので参考にして頂ければと思います。それでも、中々気持ち的に解消されない場合は、年下の人

いきなり大袈裟なテーマですが、日頃あまり語られることが少ないのでは？と思うことと、とても大事なことなので、今回は「マネージャーの責任の取り方」ということについて考えてみます。心構えとして今更ながらですが、マネージャーは責任のある立場です。また、リーダーの定義は様々ですが、私の考えではマネージャーはチームのリーダーであるべきです。つまり、当たり前ですが心構えとして、チームにおける全ての責任はマネージャーが引き受けます。責任あるある責任を取ると言えばイメージとして、「責任を取って辞めること」というイメージがありますが、私の考えでは、「辞める」というのは「逃げてる」か「試してる」という事になります。そのようなことを考える場面では、マネージャーはまず追い込まれた状況です。誰しも「楽になりたい」と思うことは仕方ないことですが、やはり辞めても問題は解決しません。ただ「逃げる」ことが悪いと言うつもりはありません。特にメンタルに影響しそうであれば早めに決断することはむしろ良いことだと思います。一方、「試してる」はいただけません。どういうことかと言いますと「私が辞めても大丈夫ですか？」というメッセージをチラつかせるコミュニケーションをする人です。こちらに関しては、私は正直少しも尊敬できません。責任を取る場面マネージャー使命はチームに関するあらゆる「約束」を責任を持って引き受け、守ることです。「約束」とは、対会社であれば、業績目標を達成するに始まり、チームメンバーに成長に導く、次のリーダーを育成する、法律や社内のルールいわゆるコンプライアンスを遵守する、理念やVISIONの浸透させる等々があります

ひと口にマネジメントと言っても一体何があってどんなことをしたら良いのか？と素朴に考えることがあるのではないでしょうか？マネージャーは常に忙しく苦労は絶えないポジションなので中々落ち着いて考えるのも大変だと思います。ということで、今回は「マネジメントがうまくいかない時に」どう考えたらいいのだろう？について少し整理してみます。一番の苦労マネージャーの苦労といっても多岐にわたり挙げればキリがないほど沢山あると思いますが、中でも一番の苦労は、チームのやる気と一体感(組織エンゲージメント)ではないでしょうか？(そうでは無いという方には「ごめなさい」と先に言っておきます、今回はエンゲージメントに関わる話になります。)チームの前に個人チームとは「目的を一にする個人の集まり」とするならば、まずは個人(メンバー)を良い状態にしておく必要があります。良い状態とは、エンゲージメントが高い状態、つまり自らの意思で考え動いており、そのことが本人にとって心地よい状態のことです。そのためには先ず、「その気」になってもらう必要があるのですが、セルフでその状態を作り出せるメンバーばかりだと良いのですが、現実はそうもいかなく、多くのメンバーはなんらかの「きっかけ作り」のためのサポートが必要となります。マネージャーがすべきこと良い状態(エンゲージメントが高い)になってもらう、そのためには、大きく2つ、信頼関係と動機付けが必要になります。信頼関係なぜ信頼関係が大事かといいますと、「メンバーが聴く」状態にするためです。「聞く」ではなく「聴く」です。相手にわだかまりがあったり信頼感が薄い場合、中々受け入れてもらうことは難

今回は「想定外は避けましょう」という話をしたいと思います。仕事をしていれば問題というものは日々当たり前のように起きてきます。マネージャーとしてひとつひとつに対処する訳ですが、時々、想定していなかったことも起きてくるため、その時はかなり苦労されているかと思います。正直な心情マネージャーに限らず、トラブルや問題は「できるだけ避けたい」と思う気持ちは当然だと思います。トラブルや問題は、原因は様々ですが必ず社内外を問わず関係する誰かに迷惑をかけてしまっているからです。如何に日頃からそういったことに向き合い鍛えられているマネージャーでもやはり正直言えば「気分はトーンダウン」しますよね。よく、トラブルが起きても「なんともない」という人がいますが、トラブルシューティングを生業にしている人を除けば、「強がりなんだろうけど、自分を奮い立たせているのだろう」と私は勝手に思っています。常に全てを想定内にするのが理想だが「想定外」をできるだけ起こさないようにするには、単純ですが「想定を広げておく」しかありません。物事を進めるにあたり、できる限り予見しておくということですが、「全てに対処する方法まで構築してから事に当たるべき」と言うわけではありません。全ての対応準備をしておくことは確かに理想ですが、リソースや予算、何より実行スピードを考えると「現実的には難しい」というより「すべきではない」ですよね。想定外が起きるという想定をするでは、どこまで想定しておくべきで、どこまで対処の準備をすべきか？についてですが、私の考えは、想定はできるだけ広く、対処の準備は「致命傷になりうること」に留めておき、やはり「実行に

企業には成長戦略なるものが必ずあります。そしてその成長戦略を進めていくために、事業部や部門、チームはそれぞれ戦略を立案してビジネスに取り組んでいます。しかし、私はプロの戦略家ではありませんが、その程度の私からみても「それって戦略ですか？」ということは結構多くて「あれではメンバーは動きにくいだろうな」と思うことがあります。ということで、今回は「戦略」について考えてみたいと思います。持続的なビジネス成長を果たすマネージャーのミッションは、個人とチームのエンゲージメントを高く維持して「チームとして持続的に高い成果を出し続ける」ということに尽きるわけですが、そのためには、「戦略」が必要になります。優れた戦略をエンゲージメントの高いメンバーが実行していくからこそ「持続的なビジネス成長」を果たすことができるという理屈です。優れた戦略とは？私の考える「優れた戦略」とは、とてもシンプルで僅か５つの要素で構成されていることです。１、課題解決の芯をくっていること２、戦略そのものが行動を表していること３、全員が覚えていられるほど「平易な言葉でシャープに表現」してあること４、相手(競合)との差別化ができていること５、誰からも「勝ち筋」が見えることいろいろな考え方があると思いますが「戦略」自体が本来戦争の時の戦い方の大方針と考えると、そもそも「分かりにくい・覚えてられない」ということは致命的です。例えば、「我が社の成長戦略はXXXX製品を広く展開して世の中を少しでも良くしていくことです！」とか、「我が社の戦略は、XXXXサービスを世に広め、あらゆるステークホルダーの期待に応えることです！」といったような

以前あるマネージャーからの相談で「チーム全体に覇気がなく士気も低い」という問題で困っていると聞いたことがあります。こういったことはマネージャーとして様々なチームを担当すれば時々直面する厄介な問題です。仮に「しらけのカルチャー」として考えてみたいと思います。「しらけのカルチャー」とは、ひと言で云うと「笛ふけど踊らず」ということです。症状としては、目標に対して「達成の意欲があまり感じられない」とか、目標達成に向けてのミーティングをおこなっても「意見が出てこない」とか、決めたことが「ありとあらゆるできない理由をあげて実行されない」等、とにかくチーム内の「マイナスのオーラが強い」状態です。既に今の状態も問題なのですが、この状態が長く続くと「メンバーは成長しない」「目標未達が何期も続く」「それが当たり前な雰囲気が浸透する」というように、チームとしては「計り知れないダメージ」を受け、使い物にならないチーム（会社としては非常に大きな無駄なコスト）となってしまいます。そうなってしまうと、メンバーもマネージャーも不幸なことですよね。そうなってからでは遅いので、マネージャーは、問題を正面から受け止めてチームの立て直しをできるだけ早く行わなければなりません。どのようにして？立て直すのか？状況は様々だと思いますが、先ずおこなうべきは原因の分析です。何故なら（当たり前のことですが）、結果・状況・状態には「そうなった原因」や「それなりの理由」が必ずあるからです。少し具体的に言うと、この状況を引き起こしている原因が、大きく分けて「メンバーの性格や仕事への価値観が影響しているのか？」「不満からくる愚痴なのか？

成長スピードの速いメンバーとそうでないメンバーの違いのひとつに「素直さ」ということがあります。マネージャーにおいても同じことが言えるのですが、年齢や経験を重ねるにつれて「気恥ずかしさ」みたいなものもあり、日頃あまり考えないというか意識していないように思います。そこで、今回は「素直とマネージャー」について考えてみます。「素直」とは「素直」という言葉に、悪いイメージを持っている人は少なく一般的に良いイメージであることは間違いないのですが、なぜかマネージャーという文脈では殆ど出てこないテーマです。一般的なイメージとしては、・人の話を幅広く偏見なく受け入れる・自分の意見をあまり強く主張しない・自分の考えを修正するハードルが低い・いつもニコニコしている（感じが良い）まだまだあるかと思いますが、こんな感じでしょうか。意外と良いイメージばかりではなく、逆に「自分の軸がしっかりしていない人」のようにも見えます。と、考えると「素直」とは、２つの側面（オープンな部分と流され易い部分と）があり、マネージャーという立場と絡めると、「強さ」「牽引していく」「促す」「先頭を走る」といった一般的なマネージャーのイメージから少し距離があること、なんとなく「ひ弱さ」を連想させることから、マネージャーとして成功するための要素として重要にされていないのでしょう。しかし、変といえば変ですよね、メンバーには素直さが「大事である」と言い、マネージャーにはイメージが弱いので特に「重視さていない」というのは。「素直」であるということはどういうことか？私の考えでは、「素直である」ということはマネージャーとして成功するためには「

ピープルマネージャー10人に、最も重要な仕事はなんですか？と聞いたらほぼ全員が「人材育成」と答えるでしょう。それほど誰もが認識していることですが、実情としてはメンバーの成長・育成には中々苦労されていることが多いようです。ということで、今回は「人材育成」について考えてみます。なぜ「人材育成」が大事なのか？これは結構単純明快です。10人のチームで20%能力向上し、士気が高ければ、12名の人を10人の人件費で雇える、逆に80%しか発揮させられなければ8名の人を10人の人件費をかけて雇うことになる、これが「100人だったら？」「1000人だったら？」という話です。さらに、それが何十年も続くのですから、その差たるや「業績に決定的な影響を及ぼさないはずが無い」ということです。しかし、理屈とは裏腹に現実は、これが中々思うようにいかないのが世の中の難しいところで、マネージャーの皆さんは、最もやるべきことである「人材育成」以外の仕事に、多くの時間を取られているということなります。では、どうして最もやるべき「人材育成」以外の仕事に奔走されているのか？一番大きな理由は、会社に対してコミットした直近の「業務・業績目標を達成する」ために、現場での戦力の一人として機能しなければならないことが多いからです。私はそれ自体は問題ないと思います。マネージャーが、目の前の業務・業績目標に未達リスクを感じているのであれば、自らが動いてでも業績を上げる場面は必ずありますから当然それはやるべきです。但し、それが当たり前になってしまうことは避けなければなりません。なぜなら会社のビジネス成長に合わせて年々業務・業績目標も上が

マネージャーとして誰もが日常的に遭遇していることと思います。こういった場面では「もう少し要点をまとめて話してほしい」と思いますよね。ということで、今回は「要領を得ない説明」について考えてみます。説明が要領を得ない原因何故要領を得ないのか？ということですが、原因としては大きく2つ考えられます。1、単にメンバーの要約する能力が不十分2、状況が複雑すぎて要約し辛い殆どのケースはミックスだと思いますが、1は主にマネージャー側が思っている原因で、2はメンバー側の言い分であることが多いです。マネージャーとメンバーのよくある対立軸また、このようなことは、営業部門に特に多く、例えば、→「業績が上がらない」→となれば当然「説明を求められる」→しかし説明が「要領を得ない」といったお決まりのパターンです。マネージャーの心境としては、「市場や顧客のことが分かっていないのに売れるわけがない！」であり、メンバーの心境としては、営業現場の状況は千錯万綜であり「そんなに簡単なものではないんだ！」ということでしょう。現実は常に複雑奇怪多くのマネージャーの方は、そのメンバーの要約する能力を問題視し、評価を下げる方向の印象を持つことでしょう。しかし、果たしてそれは正しいことでしょうか？確かに要約の上手なメンバーは状況説明も分かりやすいし次の一手も容易に頭に浮かんできますので、ストレスを感じなくて済みます。しかしマネージャーの仕事の本質(チームで最大の成果を出し続ける)からすれば、要約された情報には相当注意が必要です。営業のケースでいえば、現場や担当エリアの状況は関係する人の数も多く、それぞれの思惑が複雑に幾重にも絡

マネージャーは、日常的にメンバーから様々な質問を受けます。大方は仕事上のことですから問題なく応えることができる訳ですが、時には「やっているアクションと企業理念の矛盾」について質問を受けることがあります。マネージャーとしては直ちに「論理的で納得性の高い」説明で反応しなければならない場面ですが、実際には「あやふや」になったり、口籠ったり、時には強く退けたりするケースもあるようです。ということで、今回は「やっているアクションと企業理念の矛盾についての質問」ということについて考えてみます。原因はメンバーの肚落ち感チームは、会社の理念に基づくビジネスゴールを達成するために、各部門毎に戦略やアクションプランを作成し実行しています。良い戦略は、基本的に「極めてシンプル」であり、且つ「それ自体が行動を促す」ように作り込まれているものです。しかし、メンバーの肚落ちが不十分な場合、チームの「戦略」「アクション」「マネージャーの指示」が、会社の「理念」「VISION」『MISSION」と矛盾するのでは？というような質問や、プラン自体がしっかり実行されないことが起きてきます。よくある１例例えば、営業関連でよくある質問としては、稼ぐ（売る）ことと顧客志向の関係についての質問ということがあります。具体的には、新たな顧客を開拓するアクションを取ることによって既存顧客に対するサービスレベルが低下することになる。一方で、会社の理念（＝世のため人のため、ということが殆ど）からすると当然顧客志向は外せない訳で、この２つは矛盾するのでは？というようなことです。これに対して、「沈黙」したり、「売上げ目標があるのだから余

企業経営にとって多様性（ダイバーシティ）は、経営戦略の柱としての位置付が最早あたり前であり、今後さらに重要が増していきます。同じことがチーム単位でも云え、チーム力を上げていくためにとても重要なことは間違いないのですが、一方でマネージャーのマネジメント能力が問われることになってきています。ということで、今回は「多様性」について考えてみたいと思います。「多様性がある」とはひとことで言うと「様々な背景を持った人たちがいる」ということです。例えば、性別や人種、LGBT、経歴等々、「いろいろ異なった成り立ちの人たち」ということですね。重要なことは、「同じ目的、同じ理念に共感している」ことが大前提であり、「ただいろんな人が集まっている」ということでは決してありません。（そこは押さえておかないと、話が噛み合わないことになってしまします）企業にとって「多様性」がなぜ重要なのか？過去のように人口も増加傾向、多産多死により若い世代の割合が高く、大量生産大量消費で経済が右肩上がりの時代では、同じ背景、同じ考え方の主に男性がビジネスの中心を担い、とにかく長時間労働で量をこなしていくことが成功への近道でした。（24時間働けますか？ビジネスマン！というキャッチコピーが流行っていたことが査証ですね。書きながら思い出しました）今や状況は完全に一変しました。主として人口オーナス＋情報テクノロジーの急速な進化によって、ビジネスにおける「これまでの当たり前」は通用しない時代となりました。かつて磐石と信じられていた業界が、極めて短期間のうちに、これまで全然関係なかったテクノロジー企業の参入により、最も簡単にルールを書

何も痩せ我慢の話ではありません。マネージャーに限らずですが、仕事をしていればあらゆる種類のいわゆる逆風というやつが吹いてきます。ビジネスで言えば、対人関係であったり、顧客との関係だったり、思うようにいかない業績等々が入り混じり、それがいつしか大きな風となり、会社や周囲からの評価という形で吹いてくるというものです。こういったことは、意識的に捉えると決めていなければ、自己防衛本能が働き必然的に自分を守ろうとします。これを「楽しもう」と言うからには、相当イタい人になるか、或いは納得感のあるロジックが必要ですね。では、イタい人でない前提で考えてみます。損得で決めて良い通常、もの事を「損得で判断」すると「それってどうなの？」となりがちですが、それは自分が得することで他の誰かが損をする場合のことであって、自分の中で完結する今回のようなケースは、誰にも迷惑は掛けませんので「損得全面出し」で良いと思います。逆風の捉え方逆風というやつは、程度や頻度の差こそあれ否が応でも100%全員に何十回も起こり得ます。その前提で考えると、選択肢としては大きく2択です。１、立ち止まり、屈んで、吹き止むのを待つマネージャーとしては「どうしたものか？」と思いますが案外多いように思います。この場合の予測される流れとしては、→やばい！逆風に気づく→逃げたい！「どうしよう」と思いつつも思考停止→祈る！「時間が解決しれくれないかなー」「自分は運が悪い」「そもそも自分のせいではない！」→事態がさらに悪化→予想通りのズタボロ→心折れる、何故そうなったのか？ばかり考え後悔する２、「振り返れば追い風になるわ」と、取り敢えず笑っとく

マネージャーとして成功するためには、日常から様々なスキルを効果的に使っていく必要があります。「効果的」の意味合いは「自然に使えてる」ということです。そうなるためには「基本的な能力」を上げていかなくてはなりませんが、先ず、その第一歩で絶対に外せない能力が「自責マインド」です。これがピープルマネジメント力を高める全ての出発点となります。自責マインドとはひとことで言うと「全ては自分のせいと考える」ということです。今、自分や自分の周りに起きていることは、過去に自分の取ってきた言動や判断が引き起こしている、というシンプルな考え方です。将来における決定的な差例えば、ミーティングにおいて「何か僅かに違和感」を感じていたが、特にコメントせず物事が決まって、それが後になって問題を引き起こしたというケースがあったとします。その際に自分事としてどのように捉えるか？が重要になってきます。「自分に責任はない」と思い、自分の中で処理したとしても別に誰からも責められることはないでしょう。しかし、そこを敢えて「自分は漠然とでも違和感を持っていたのだから声を発すべきだった」と考えることで、反省が出てきます。反省があれば「今度から声を出そう」となります。そうすれば、今後同じシチュエーションでのリスクを回避できる確率が上がるということです。これはあくまで一例すが、あらゆる場面で「自責マインド」を高めることで、先々のビジネスの成功確率が上がります。長い目で見れば普通の感覚の人との差は決定的となります。より冷静になる、より動じなくなる「自責マインド」を訓練していると、周りから見ようによっては「弱腰」に写ることもあると思

この問題もマネージャーの方からよく受ける相談のひとつです。ということで、今回は「メンバーの実行力を上げるには」ということについて考えてみます。マネージャーの心情これについてマネージャーの(メンバーに対する)思いとしては、会社から給料を貰っているのであれば、その対価としてそれ相応の成果を出すことは当然だし、成果を出すために実行力を高めて活動を強化していくことは当たり前のことで、それが不十分ということはそもそもあり得ない、という考えだと思います。メンバーの心情対してメンバーの思いとしては、「それはわかっている」「十分努力もしている」成果がいまいちなのは会社やチームの目標設定が誤っているか、方針や戦略が悪いためであり、それを棚に上げてメンバーの実行力のせいにするなど到底納得のいかない話で、その程度のこともわからないマネージャーは逆にどうなんですか？ということではないでしょうか。一般的なマネージャーの対応かなりの温度差というか180°違うようで、この状態の両者を近づけることは大変ですが、こういったケースは特別なことではなく普通によくある問題です。一般的にこういった状況でなされていることは「マネージャーが強権を発動して無理矢理やらせている」もしくは「曖昧にして放置されている」ことが多いように思います。改善のためにマネージャーが取りうる2つの方向性では、改善の方向性について話しを進めてみます。マネージャーが取りうる策として、大きく2つの方向性があると思います。ひとつは、王道といいますか、「メンバーの責任感を刺激していく」ことです。簡単にいえば「給料貰っているのだからその分しっかり仕事しよう

マネージャーとしての問題のひとつに「Lowパフォーマー」の改善ということがあります。マネージャーの仕事は、「個人を良い状態に保つ」＋「チームを良い状態に保つ」＝「チームとして成果を持続的に出し続ける」ということから考えるとひとりとして「Lowパフォーマー」を放置することはできません。ということで今回は「Lowパフォーマー」とは？について考えてみたいとと思います。そもそもLowパフォーマーとはどのような人を指すのでしょうか？一般的には、・長い間業績が上がらない・総じて仕事の効率が悪い・常に言動が後ろ向きということになると思います。本質的な問題の深掘りと対処の方向性・長い間業績が上がらないメンバー本人も真面目だし、頑張って努力もしている、マネージャーもあらゆるサポートを十分してきた、ということでしたら「ミスマッチ」の可能性が高いと思われます。この場合はできるだけ早く、社外に「本人が本当に活躍できる場」を求めていくことを促すべきです。何も今の会社が人生の全てではありませんし、真面目で努力も怠らないということは人間としても「いい奴」なのでしょう、たまたま今の仕事が「合わない」ということなので無理して貴重な人生の時間を無駄にすることをさせてなならないと思います。マネージャーはそのことを「強い思い」と「敬意」を持ってコミュニケーションしていくべきです。（ミスマッチ≠Lowパフォーマー）・総じて仕事の効率が悪いメンバーこちらは一見スキルの問題に見えますが、そうではない可能性もあります。もしスキルの問題であればスキルの習得をサポートすれば良いことですが、マネージャーが「Lowパフォーマー」と認

マネジメントに限らず人と人の関係において「傾聴」が大事であるとよく云います。普段それほど意識しているわけではないと思いますが、私はマネージャーにとってあらゆる点で最も重要な基本的能力のひとつと位置付けています。ということで、今日は「聴く」が如何に難しいかという話です。誰もが知っていて誰もができていると思っていることコミュニケーションにおいて「傾聴」が大事であるということはマネージャーであれば誰しも知っていることです。そして「聴く」ということは簡単なようで簡単では無いことも誰でも知っていますよね。しかし、多くのマネージャーの自己認識としては、「自分は人の話をよく聴く方だ」と思っているようです。何故かというと「あの人は人の話を聴かない」という事はよく聞きますが、自分のことを「私は人の話を聴かない」と自ら言う人は見たことが無いからです。私の経験〜気付き〜私自身も以前は「聴く」については「まぁできている方だろう」と思っていましたが、実は全然できていないことをある時に知ることになります。随分前の話になりますが、「常に噛み合わない同僚」がいてミーティングでも直接対話でも常に意見が対立する状態でした。お互い前向きな議論であったかと思いますが、方向性なのかやり方なのかよく覚えていませんが、とにかく噛み合わない状態が続いていました。ある時いつものように意見が対立している時に、ふと「相手は、私に何を伝えたい、知って欲しい、何を訴えているのだろう？」と思い、あらためて「じっくり相手の話を聞く」ことにしてみたのですが、途中で私は、相手が話をしている最中に、「自分が次に反論することを頭の中で必死で考えな

メンバーと話をしていると時々「マネージャーがブレている！」と聞くことがあります。マネージャー自身は「ブレてる」認識は無いはずですが。。ということで今回は「ブレる」について考えてみます。ほっておけない問題チームの責任者であるマネージャーが「言うことが常に違う」ということはメンバーが混乱しやすいので、チームとして成果の最大化を目指すという点において決して良い状態ではありません。視点の違い何故そういうことが起こってしまうのでしょう？マネージャーはチームで目標を達成するために常に考え、様々な指示を出します。なにもメンバーを混乱させることを目的にそうしている訳ではありません。しかしメンバーには「ブレている」と写ってる。。。原因のひとつは「視点違い」です。マネージャーがチームとしての目標達成を軸に考えているのに対して、メンバーは直近の指示との比較で印象を持ちやすいからです。あと、チームの方向性や戦略の浸透が不十分であることも多いはずです。チームの方向性や戦略についてのメンバーの理解が曖昧な上にマネージャーの指示を直近のそれと比較してしまえば誰であっても「マネージャーはブレている」となるのも無理からぬことでしょう。殆どは本質的に「ブレていない」もしマネージャーがチームの方向性や戦略そのもの、或いはそれに対して、様々なプレッシャーから一貫性の無い発言を繰り返しているのであれば、これは正に「ブレてる」と云えます。しかもかなりの重症です。しかし、状況の変化に適応し適切にやり方を修正しようとしているのであれば(結果に結びつける最善の策を常に選ぶという軸からすると)「ブレてはいない」のです。殆どがこち

人々に支持されてこそ会社というのは、世の中にある何かしらの問題や課題を「解決したい」ということを、明確に理念、ビジョン、ミッションという形で示しています。そしてそれを解決または緩和すべく開発された製品やサービスが人々に支持されることで成りたっています。(支持される=お金を払って買っていただくこと)長くその企業が存在できているということは少なからず世の中のためになっているということです。もしミッションが極端な話「世界征服」とかだったらどうでしょう？直ぐに潰れてしまいますよね。或いは理念はしっかりしていても、解決したい問題や課題が世の中の人に全く関心が無かったり、製品やサービスが解決したい問題や課題に対して程遠いものであれば、やはり人々に支持されず存在することはできませんよね。理念に共感した仲間企業理念の実現に向かって進んでいくにはひとりではできないので、それに共感する仲間を集めて共に様々な仕事に取り組んでいく訳ですが、当然それには資金が必要です。そのためにはより多くの人々の支持、つまり稼がなくてはならないというシンプルな話です。そう考えると、集まった人(メンバー)は、そもそも理念に共感し、自分もその一員として仲間に加わりたい人のはずなので、自ら考え動いていくことに何も問題ないはずなのですが、現実は中々そう上手くはいかないのもですよね。ハマったことから紐解くそもそも「人が自ら考え動く」ということはどういうメカニズムなのかということですが、これは仕事以外で自分の経験を考えてみればわかります。今ハマっていること、あるいは過去にハマっていたことを思い出してみると、ある人はゴルフであったり

ビジネスに於いて、よく「成功体験を捨てろ」と云われています。変化の早い時代において次の成功を得るための方法は同じシチュエーションであっとしても過去とは異なっている可能性が高いためです。その解にたどり着くには様々な選択肢を慎重に検討あるいは実際に動きつつ微調整を繰り返しながら見つけていく必要があるため、過去の成功体験に固執することは結果として思考の選択肢を狭めることとなり、次の成功にたどり着く確率を下げてしまうという理屈です。微かな違和感確かにその通りだと思うのですが、私は何故か少し違和感を感じます。過去の成功体験を捨てたら極端なことを言えば失敗体験だけ残ってしまいます。失敗からの学びは最も貴重な資産ではあるのですが、それだけだと「なんか暗い経験だけの人」になるように思えるからです。成功体験には学びは無いのか？私は「ある」と思っています。それは、戦略や戦術そのものではなくて、成功に至るまでの過程です。戦略の立て方(考え方)に始まり、チームで取り組んだのであればメンバーの巻き込みについての試行錯誤、実行の中で味わった苦労や諦めかけた時の気持ちの中で思考したこと、最終的に僅かなチャンスを掴み成功に導けた時の感情などです。これは今も今後も活かせることになります。そのことが、成功体験にも学びがあり、捨ててはならないことがあると考える理由です。言葉というものは要約されているが故に、切れ味が鋭ければ鋭いほど心に刺さり易いのですが、微かでも違和感を感じたら自分なりに紐解いて理解を深めていきながら、自分考えのひとつとして身につけておくことが大事だと思います。

マネージャーにはその人なりのこだわりというか「このようなチームにしたい」とか「このようにあるべきだ」といった理想があります。また、そうなるために特別意識している訳ではないかも知れませんが結果として自分なりのスタイルらしきものがあると思います。あるいは新たにマネージャーに着任した場合「どういう感じで行けば良いのか？」に迷われている方もいると思います。ということで今回はマネージメントスタイルについて考えてみたいと思います。牽引型？支援型？おさらいの意味も含めてですが、そもそもマネージメントにどんなスタイルがあるのか？ということですが私は大きく分けて2つかなと思っています。ひとつは、メンバーをぐいぐい引っ張っていくタイプ、仮に「牽引型」とします。もうひとつは、メンバーを後押ししながら進めていくタイプ、仮に「支援型」とします。一応イメージの音合わせをしておきますと、牽引型の特徴ーマッチョ(精神的に)ーコマンド&コントロールー面倒見が良い支援型の特徴ー健やか(どちらかというと)ー自主性を重んじるー自分でやらないという感じでしょうか。人間性が同じように素晴らしいとするならばどちらも良いマネージャーだと思います。ただ、現代から未来の事を考えると有利不利はあるのではと私は考えています。世の中の変化からとにかく世の中の変化が早くなっています。ビジネスにおいてテクノロジーの進化によって、これまで盤石に思われていた市場が、すごく短期間にいとも簡単にディスラプト(破壊)される事例が散見されていることは周知の通りです。これは経営者だけの問題ではありません。ビジネスの一端を担っているチームという組

マネージャーであるならば、市場における差別化や仕事の効率化を目指して、これまでやったことのない新しい取り組みにどんどん挑戦したいという気持ちは常にあると思います。しかし現実には、チーム内でのやる気の醸成が十分とは言えず、中々一歩を踏み出せずにいることも多いのではないでしょうか。今回はそういったケースについて考えてみます。理想と現実のGapチームビルディングの際によく言われることのひとつに、スピード優先、失敗から学ぶ、超高速PDCAを回す、が良い会社、良いチームの指標だということがあります。私もその通りだと思いますが、一方で、人間の機微という面からみると、やりたい気持ちになっていない段階でスピードを重んじるあまりマネージャーの権限で半強制的とまでは言わないものの、なんとなく「NO！と言いにくい雰囲気」の中で、新しい取り組みなるものを決めて見切り発車したらどうなるか？ということもあります。多くのケースでは結果は良いことにはならないでしょう。それどころか失敗から学びを得るということも無いと思われます。何故ならメンバー視点では、「どうせダメだろうと思いながら始める」→「問題は普通に起こる」→「それ見たことか！となる」→「全然上手くいかない」→「マネージャーのせいで時間と労力を無駄にした」となることが容易に想像できるからです。（学ぶに至る土壌がないのです）このケースにおいては、チームの状態としては決して良くははありませんが、マネージャーは先ず「それが今のチームの状態なんだ！」という認識を持つ必要があります。すぐやる人、時間がかかる人どんな人でも、やる気になれば少々の困難にも対応してことを

仕事に限らず人が生活していく上でコミュニケーションは欠かせないことですがこれが中々難しい訳で。家族や友人といった親しい間柄であっても難しいと感じることが頻繁にあるのに、仕事においては付き合う相手は様々、当然簡単では無いですよね。ということで今回は「伝わらない」を考えてみます。とにかく伝わらない先ず理解しておくべきは自分が思っているより遙かに伝わっていないということです。伝わらないことを表現した記述を本で読んだことがありますので紹介しておきます。・こちらが言ったとしても聞いてもらえた訳ではない・聞いて貰えたからといっても理解してもらえた訳ではない・理解して貰えたからといっても賛成してもらえた訳ではない・賛成してもらえたからといって腑に落ち納得して行動しようと思ってもらえた訳ではない・行動しようと思ってもらったからといって実際に行動するとは限らないまあ話の内容によるとは思いますが、こんなにハードルがあれば「そりゃ伝わる方が不思議だ」くらいに思っておいた方がいいですよね。伝わらない理由とは？何故そういったことになるのか？自分が聞き役の時ことを思い出して考えてみます。聞いている方は、・そうかなあ？・別の視点もあるんじゃ無いかなあ？・ホントかなあ？・結語に至る前提条件ってこれでいいのかなあ？・まあそうは言ってもなあ・だってなあといった様々な考えを思い巡らせながら聞いているようです。そうなると、相手の話を聞くのに半分かもっとそれ以下の脳しか使って無いことになります。脳科学的に正しいかどうかは分かりませんがそう考えると「伝わらない」というのは当然ということになります。また、そもそも言葉という

マネージャー管理職を担っていると、メンバーから「辞めたい」と相談される」ことが時々あります。良くない話ですが避けては通れないこととして受け止めなければなりません。今回はその時の対応について私なりの考えを示したいと思います。言われた時点で失敗している最初に、そのメンバーがそこに至るまでの心境について考えてみます。通常、急に思い立ったということは稀で、時間をかけてそれなりに考えた挙げ句の決断であることは容易に想像できます。理由は様々でしょうが、大抵の場合、根底には「不満」「不安」「悩み」があるはずです。ここで大事なことは、こういったメンバーに限って言うとマネージャーとして既にエンゲージに失敗しているということの認識です。何故ならばマネージャーの最大の仕事は「個人を良い状態に保ち」、「チームを良い状態に保つ」ことで「チームとして最大の成果に結びつける」ことだからです。良いことなのか？悪いことなのか？では、どのように対応すべきか？についてですが、先ず、退職という選択肢が本人にとって「喜ばしいこと！」なのか「不幸の始まりなのか？」について理解を深める必要があります。・自身の実現したいことがしっかりあって、次のステップとして必要な経験、習得すべきスキルも明確になっていて、今の会社はポジション含めそれを経験させる場を用意することができず、社外に機会を求めたい、ということが自身の言葉で語れるレベルであれば、もはや「卒業の時期」であり、喜ばしいことと言えます。マネージャーとしては次の挑戦を快く支援すべきです。・逆に、将来やりたいことが未だ決まっておらず、なんとなく仕事が合わない、チームに馴染めな

マネージャーとの話で「長きにわたり成果の出ないメンバー」についての愚痴と悩みが入り混じったようなことをよく聞きます。理由を聞くと、「やる気が無い」「言うことを聞かない」「自分を過大評価している」「協調性に欠ける」「常に後ろ向き」。。。まあいろいろな表現で例えられる訳ですが。私の考えとしてはこれまでのブログでも書いてきた通り、このいろいろな表現で例えられる理由についてのケースはあくまでマネージャーの問題であり、それを改善できないことが課題だというものです。それを改善していくためには信頼関係の構築を地道にやりながら、メンバーのエンゲージメントを高めるように自らのマネジメントスキルを身につけ効果的に実行していくということに尽きるということです。（よろしければ以前のブログも参考にしていただければと思います）最も悩ましい状況 今回考えたいのは、「まじめ」「努力している」「好感が持てる」「会社やチームの理念に共感もしている」要するにいい奴、ある意味人として立派なのだがどうしても成果が出ないというメンバーについてです。こう言ったメンバーと一緒に仕事をしていると、「なんとか成果を出させてやりたい」と思うのはマネージャーとして当然ですし、大方スキル面でも不十分だったのでしょうから十分な時間を掛けてこれまで指導してきたことは容易に想像できます。マネージャーにとって最も悩ましい状況だと思います。心を入れて背中を押すでは、どのようにしたら状況を改善できるか？私の考える答えを最初にに言いますと、マネージャーとして十分手を尽くしたのであれば「判断」しなければなりません。これは「ミスマッチ」なのだと。状況を

マネージャーに限ったことではありませんが、仕事をしていると「言い訳をしたいと言うかキチンと説明したい」という場面はしばしばあります。ということで今回は「言い訳をしない理由」について考えてみます。当然の主張ビジネスパーソンである以上「一所懸命やったものの結果が伴わないこと」がよくあります。結果はあらゆる要因が複雑に関係したひとつの答えであることから上手くいかなかった場合は自分なりに「何がよくなかったのか？」について冷静にいろいろ考えるものです。大抵の場合、自分だけのせいではなく関係する人なのか部門なのかわかりませんがとにかく自分以外の要因も関係していたということが分かってきます。その場合、どうしても自分の中で自分を正当化しようとする意識が芽生えてくるものです。客観的に見てそれは事実であるため「当然の主張」であり仕方のないことだと思います。私はそこで敢えて「言い訳をしない」ことをお薦めします。「言い訳をしない」とは自分以外に対してもそうですが自分の内面に対してもということです。言い訳のデメリット私がそのことについて考えさせられることになったのは、あるテレビ見たことがきっかけです。もう随分前になりますが、それは、あるスポーツに親子(お父さんと小学生の娘さん)で懸命に取り組んでいるドキュメンタリーでした。詳細ははっきり覚えていませんが毎日毎日一生懸命に練習に取り組んでおられました。娘さんはその地元では有名な子らしく当然二人は大会での優勝を目指していました。大会が始まりその子は順当に勝ち上がっていく訳ですが準決勝なのか決勝なのか忘れましたがとにかく惜しくも負けてしまいました。試合後の控え

マネージャーは日々とても忙しく、仕事の範囲は多岐に渡るために問題は常に起きますし悩みやは尽きないものです。今回はマネージャーの「課題」について考えてみたいと思います。マネージャーの問題にはどんなことがあるのか？少し整理してみます。大きく分けると、・パフォーマンスに関すること・顧客に関すること・社内に関すること・チーム内のこと仮にひとつの項目で大小合わせて５つの問題があるとすれば、常に20の問題と向き合いながら仕事をしていくことになります。その状態自体が「悩み」ですし、酷い場合は体調を崩すことにもなりかねません。それって本当に「課題」ですか？私はこれまで数多くのマネージャーの方々と仕事をしてきましたが、「課題」というものが明確になっているケースが少ないように感じています。例えば、営業系マネージャーでパフォーマンスに関するケースあった場合よく出てくる話としては、・売上げが改善しない・KPIが達成されていない・改善を目的としたミーティングを行っても意見が出ない・ミーティングで決めたことが実行されない、されたとしてもスピードが遅いといったことがよくあります。しかし、これらは本当に「課題」でしょうか？「売上げが改善しない」というのは率直に言って結果ですし「KPIが達成されない」というのも同じですね、「ミーティングで意見が出ない」のは現象ですし「実行力が上がらない」も、やはり現象ということで同じです。先ず基本的に、結果や現象には「そのようになる」根本的な問題があり、その問題を改善できていないことが「課題」という捉え方をしなければなりません。ひとつひとつの現象や結果に対して我々は場当たり的な

マネージャーであれば誰でも経験のあることとして「上司と部下の間に挟まれて。。。」ということがあります。メンバーの成長やチームビルディング に比べ必ずしも大きい問題ではありませんが、仕事を進めていく上で支障もあるでしょうから今回はこの問題を取り上げてみます。原因は情報の「量」「質」「鮮度」！何故こういった考え方の相違が生じるのか？これは単に「見ている視点の違いと情報の量および質の違い」ということが大きいと思います。いかなる上位者であれマネージャーであれメンバーであれ、その会社の理念、VISION、MISSIONの実現のために直近のビジネスゴールを達成すべく日々仕事していることに変わりありません。（もしそうでなければその人はその会社には合わないということなので議論の外の話なります）しかし、見ている視点や持っている情報によってその方法論（進むべき道順）が異なることがあり、それが意見の違いとして表れて来ることがあります。上位者であればあるほど俯瞰した視点になりますし、情報量も多く、多方面からも入ってきますので豊富ですが、必ずしも鮮度が良いとは言えません。メンバーは社内外に関わらず顧客に近いところにいますので、情報は新鮮で生々しさはあるものの限定的です。マネージャーはというと両方からの情報をバランスよく入手できる立場です。となると、マネージャーの役割は必然的に大きいということになります。どうする？マネージャー！マネージャーがすべきは、チームのVISION（＝会社の理念に沿っているはず）と直近のビジネス目標に照らして「こうあるべきだから、こうのようにする」と決めることです。そして、ここから

マネージャーの仕事は「メンバー」と「チーム」を良い状態に保つこと！マネージャーに限らず仕事をしていると次から次へ様々な問題が発生するものですが、マネージャーの抱える持続的で本質的な問題はメンバーとチームのことになります。何故ならば、マネージャーの最も重要な仕事は、チームで高いパフォーマンスを出し続けることだからです。そのためには、メンバーひとりひとりが良い状態（=エンゲージメントが高い状態）であることと、チームとして良い状態（＝メンバー同士が競いつつも協力関係が成立しておりチームの目標に向かってアライメントが取れている状態）の両方を維持しておかなくてはなりません。とは言うものの、そういった理想的な状況を作り、長く維持していくことはとても難しいことです。企業が高いコストを掛けてマネージャーを配置している理由はそのことがよく分かっているからですし、それがマネージャーへに対する最大の期待だからです。世の中なかなか厳しい！となれば、マネージャーはメンバーとチームを良い状態にしていくために様々な問題を解決に導かなくてはなりません。相手が人である以上その問題は多岐に渡ると同時に根が深いことも多く、単にマネージメントやリーダーシップに関わる多くのスキルを知り実戦投入したとしても全くと言っていいほど通用しない現実があります。もし勉強しただけで問題が解決するのであれば何故Amazonでマネージメント関連の本が未だ30,000冊以上売られているのか？ということの説明がつきませんから。やはり、世の中そんなに甘くないですよね。「知る」と「できる」は違う！メンバーを、そしてチームを良くしようとリーダーシ

言い訳の多いメンバーよく聞くマネージャーの愚痴のひとつです。決定的な問題ではないものの、古くからよくある話ということはそれだけ解決の難しい事とも言えます。今回はこの問題を考えてみたいと思います。人は何故言い訳をするのか？仕事のという設定で考えますと、何か問題が起きたという場面になります。メンバーの心情としては「そうなった事情をわかって欲しいから詳しく説明したい！」という感じではないでしょうか。原因が100%自分だけにはないことを訴えたい訳ですね。自分への攻撃を和らげたい、応分の非難に留めたいという思いもあるはずです。これに対してマネージャーの気持ちとしては、誰でもミスや失敗はあることはわかっている。その上で何がよくなかったのかをしっかり分析し悪かった点を真摯に受け入れて次に活かして欲しい。つまり反省し学んで欲しいという気持ちがあります。しかし、言い訳から来られると自分の原因割合を矮小化しようとしている行為に見て取れ、当然反省の度合いも低く見積もっているように繋がり、結果として反省も学びも少なくなっているとの思いが強くなり、それを是正したいがために怒りで表現することになる。という感じではないでしょうか。メンバーの心情とマネージャーの考えの間にはかなり相容れないものがあります。昔から解決されていないのも無理はありませんね。私ならこのようにしますではこういったメンバーにどうアプローチすべきか？ですが、私ならロジックをしっかり使います。先ず、コミュニケーションの場面ですが平穏な時におこないます。できるだけ複数でリラックスした時が良いです。話し方の基本は、複数の場合は一般論もしくは自分論

若手の中には目標なし、向上心特になし、やりたいことなし、というメンバーが結構多いと聞きます。そこで今回は「20代前半、独身、人生における目標なし、向上心なし、やりたいことなし、」という仮定した上で、どのように対応したらいいのか？について考えてみます。自分には無理！先ず、こういったメンバーの仕事についての考え方や心境はどういった感じなのでしょうか？恐らく、「お金に不自由なく生きていきたいが、自分には無理に決まってる！」といったことろではないでしょうか。問題の根は深いでは、「何故働いているのか？」と、質問をしたらどうでしょう多くの人が「生活のため」と答えるでしょう。それはそうなのですが、このメンバーが言う「生活のため」とは本当の意味での危機感から来るものではなさそうです。現代においてはバイト掛け持ちでも生きていくことは十分可能だからです。「仕事を選ぶ基準は？」ではどうでしょう。これは少し分かれそうです。・自分の時間を優先したい（趣味がある、しかしお金を稼げるレベルではない、ということは快楽を優先したい）・心身ともにプレッシャーがあまり掛からずそれでいてお金がそこそこ稼げること・世間体が悪くないこと、ある程度お金が稼げることという答えが多いのではないでしょうか。次に、「何故今の会社を選んだのか？」ではどうでしょう。考えられることとしては、・体裁が悪くない・給料がまあまあ・自分の嫌いな仕事ではなさそう(自分でもできそう)・家から通える総じて、「仕事に対する考え方・心境」、「働く意味」、「今の会社の選び方」から考えると、仮定のようなメンバーが「継続的にやる気がみなぎり前向きに仕事に取り組

マネージャーの抱える問題のひとつに「指示待ちのメンバーが多くて。。。」ということがあります。ということで今回は「指示待ちメンバー」への対応ということを考えてみたいと思います。メンバーには言い分がある最初にメンバー側の言い分や心境について挙げてみます。・マネージャーが指示型⇒自分で考えても仕方ない・全体の戦略を知らされていない⇒なので考えようがない・失敗するとマイナス評価⇒リスクしかない・過去に意見やアイディアを否定された⇒悪い記憶として残っている・それを考えるのは自分の仕事ではない⇒マネージャーの仕事だ・アイディアを言うと仕事が増える⇒損だ！等々が考えられます。結構ネガティブなマインドという感じです。マネージャーの問題として捉える上記は今の現実ということで、少し問題を整理します。・マネージャー側の問題：メンバーにチャレンジを推奨していない。口では言っているのかも知れませんがチャレンジを促進するための狙ったコミュニケーションや仕組みができていない。・メンバー側の問題：総じて「仕事を楽しもうとしていない」、少し極端ですが仕事している時間を「苦痛」と捉えている。「メンバーが自分で気づき変わるべきだ」と言っても永遠に変わるはずがありませんし、これは正にマネージャーの問題なのでメンバーの問題を含めてマネージャーのアクションで変えていくべき重要な課題です。こうなって欲しい！ではマネージャーとしてこういった指示待ちのメンバーにどのように変わって欲しいでしょうか？例えば、・全体戦略の理解とその中で自分の仕事がどのような役割であり貢献しているのかを理解している。・自分の仕事をどのように変えたら、

「メンバーのやる気スイッチがわからない！」ということをあるマネージャーから相談を受けたことがあります。これはメンバーのモチベーションを上げるためのポイントや方法のことだと思いましたので今一度考えてみることにします。考えられる原因先ず、「モチベーションが上がらない」ということはどういう原因が潜んでいるのか？について考えてみます。思いつくまま洗い出してみますと、ー嫌いな仕事ばかりやらされるー自分が会社やチームに貢献できているかどうか自信がないー上司がモチベーション下がることばかり言ってくるー上司は不公平であることが多いー会社や上司が信頼できないー先輩や同僚との人間関係がうまくいっていないー会社やチームの戦略が腑に落ちない（というか理解できない）ー報酬が見合わないということがあるのではないでしょうか。ならば「辞めたらいい」と言ってしまえば簡単ですが、「どうもモチベーションがイマイチ上がらない！」ということは誰しも経験あることでしょうからここはマネージャーとして状況を自分の責任と受け止めて対応していく必要があります。マネージャー視点で捉える何をすればモチベーションを上げられるのか？の前にもう少し原因を整理してみます。上に書き出した原因をマネージャーの問題という視点で捉えると、・マネージャーとの信頼関係が構築できていない・自己重要感を感じさせることができていない・今の仕事が先々の自分にどのような良いことをもたらすかが紐付けられていないとなります。お金ではないでは、何をすればいいのか？ということですが、最低でも上に書いた３つの点についてしっかり取り組む必要があります。そのためには全てのベー

あるマネージャーの会話で「退職者が多くて・・・」という話がありました。その業界特有の状況もあるようなのですが特に若いメンバーが定着しないようで「何かできることはないか？」ということでした。そこで今回は「退職」について考えてみます。何故会社を辞めるのか？メンバーが会社を辞める理由を幾つか考えてみます。・人間関係（上司や同僚など身近に合わない人が居て会社に行くのが苦痛になった）・今の仕事に熱意が持てない（やりたくない仕事が多い、思ってた仕事と違った）・給料（自分に必要なお金が稼げない）・自分の時間が持てない（残業が多い）などなど。しかしこれはあくまで辞める側の人が言っている理由で本音かどうかわかりません。人間関係と言ってはいるが実は給料だったり、比重は様々でも全て当てはまったり、とにかく辞める時ですから「あまり波風立てずにそれっぽい理由で早くやり過ごそう」という心理が働いていることは間違いありません。若手社員については入社後の期間が短いのでむしろ次のような切り口で考える方が真意に近いでしょうし改善策も的を得やすくなります。・「入社前に聞いていた話と違う」・「聞いていた話と違いはしないが自分の想像よりキツかった」・「身近に自分の許容範囲を超える許せない人がいる」本質的な問題は？ズバッとひと言で表現をするなら「つまらない＝自分の時間を費やすことが割に合わない」といえます。重要なことはそれが本質的になにを指しているかというとです。「せっかく採用したメンバーが良い状態に保たれていない」というのが本質的な問題なのです。これは誰のせい？ということですが、言うまでも無くマネジメント（経営層から現

みんな不幸なよくあるケースマネージャーはいつも怒っている、チーム内はピリピリ、いつしかメンバーは叱られないことが目的になっている。悪いことにマネージャーは必死にやっているからでしょうか「自分は仕事している」「自分のチームには規律があるにも関わらず思うようにいかないのはなぜだ」「パフォーマンスが良くないのはメンバーのやる気の問題」などという思いがさらに増幅し。。。ありますねーこういうチーム。マネージャーはもちろんメンバーも必死にやっているので皆んなが苦しんでいる状況です。このようなマネジメントの仕方でパフォーマンスも短期的には良くなることもありますがまず持続的な成長はしないでしょう。する理由がひとつも無いからです。私もこういったチームに所属していた時期もありましたし、自分もマネージャーとしてメンバーに同じように振る舞っていたこともありました。恥ずかしながら「圧で人は動く」と思っていた時期があったのです。最悪ですよね。こんなマネージャーは要らない！自戒の念も込めてはっきりさせておきたいことは、かつての私のようなマネジメントスタイルを取るマネジャーは居ない方がましです。仮にパフォーマンスが上がったように見えたとしても、何もしなければもっと上がっていたものをわざわざ下げて、結果少し上がったように見えているに過ぎません。マネージャーはメンバーを良い状態にしつつメンバー同士の相乗効果を引き出しチームとして最も高いパフォーマンスを発揮できる土壌作りをし続けることが唯一の仕事です。にも関わらずマネージャーという高いコストを掛けてパフォーマンスをわざわざ下げるなんて会社にとってはありえない事態で

警鐘なのか？不満なのか？私の印象のひとつに「できる奴は文句言い！」というセオリー(？)があります。と言うことで今回は「仕事はできるが不満も多い」メンバーについて考えてみたいと思います。先ず常に判断するべきこととして、その文句は「警鐘なのか？不満の訴えなのか？」と言うことがあります。「警鐘」と判断した場合は有無を言わさず即対応なのは言うまでもありませんが、「不満」の場合はじっくり腰を据えて対応していく必要があります。不満の放置は「もったいない！」不満の要因は様々ですが大きく３つに括ることができます。不満要因１）自分に対する扱い（評価や日々の扱い等）不満要因２）周りのメンバーに向けてのもの（スピード感や仕事に対する向き合い方が容認できない等）不満要因３）会社やチームの方針や戦略に同意できないいづれにしてもマネージャーが認識すべきは「そのメンバーの最大パフォーマンスを引き出している」とは言えない状況であるということです。（もったいない状態）マネージャーとしては放置できない問題です。何故ならば「個人を良い状態にしておく」＆「チームを良い状態しておく」（＝最大のパフォーマンスを発揮できる状態にしておく）ことはマネージャーの最も重要な仕事であるからです。では、皆さんならこのメンバーに「どのような状態になって欲しいですか？」ということですが、私の場合ですと「リーダーシップを発揮して前向きに他のメンバーを引っ張って行って欲しい！」と考えます。（そのように考える方も多いのでは）そうは言っても頑張っているメンバーその源泉は？そこで、なんらかの手を入れるわけですが私なら何から始めるか？について進めて

マネージャーの方と話をしていてよく話題になることの一つに「会社からの評価より自己評価が高いメンバー」が少なからず存在する、しかも、そこそこのGapもあって...ということがあります。更にそういったケースへの対応に苦戦していることも多いということで今回テーマにしてみました。原因の本質を探る！先ず、なぜそういったことが起きるのか？について考えてみます。本人側として考えられるのは、・防衛本能が働いている。この点については誰でも傷つきたくは無いですから分かる気もします。・不信が存在する。会社、上司、先輩、同僚に対して。原因は様々でしょうがこれもよくあります。・戦略や指示に納得していない。例えば営業であれば「顧客志向という点についての考えが違う」とか。といったところでしょうか。(挙げればキリがないくらいあると思います)いづれにしても、ひと言で言えば「そのメンバーは良い状態に無い！」ということは間違い無いんだろうと思います。リーダーとしての思考！では、これは誰の問題でしょうか？について考えてみます。仮に私がこのメンバーの上司とすると、間違いなくこれは私の問題と言えます。何故なら「メンバーを良い状態にしておくことはマネージャーの最も重要な仕事のひとつだからです。(これに限らずですが様々な問題に対してマネージャー自身が誰かのせいではなく自分の問題として捉えることが全ての出発点になります)メンバーとマネージャーの理想的な関係とは？次に、どうなれば良いのか？について話を進めます。私の考えは、「尊敬/信頼関係を作り直す」の一点に尽きます。今回のようなケースでは少なからず尊敬/信頼関係の面で不十分な状

チームは何故必要？そもそもチームというのは何故必要なのでしょうか、というところから始めてみます。単に優秀な個人を集めてくれば良いのでは？という考えもあるはずですが。。。私はチームは間違いなく必要という考えですが主に以下の理由からです。・いかに優秀であったとしても得手不得手は必ずあります。パーフェクトな人はいないのだから補完し合うことがでチームとしての総合力を高めることができます。・知の伝播が起こりやすく他者から学ぶことで個人の能力を更にブラッシュアップできます。・チームでの達成感は個人のそれとはまた違った格別感があります。また単純に楽しい。まだまだ沢山あると思います。良いチームとは？では良いチームとはいったい何でしょう？マネージャーによってそれぞれ理想とするチーム像があると思います。私の考える良いチームとは、・メンバー同士が仲が良いし認め合っている。・チームとして問題は常に起こることを理解している。またチームとして真摯に取り組むことを繰り返して解決を積み重ねることで如何なる問題も解決できる自信が浸透している。・誰かのチャレンジを応援するカルチャーがある。・うまくいかず苦しい時に環境や会社、他部門や人のせいにすることは恥だと思っている(自責マインドが浸透している)。・課題の核心に至るスピードが速い(自責マインドが浸透しているため)。・チームとして目指すところは共通していてチームでそうなりたいと強く思っている。・お互いをカバーし合うカルチャーが根付いてる。・変化に強いことが達成確率を上げる絶対条件であることが共通認識となっている。・仲は良いが言うべきことをしっかり言い合える関係がで

モチベーションとエンゲージメントの違いよくモチベーションとかエンゲージメントという言葉を使って話しをすることがありますが確かによく似たイメージのある言葉ではあります。少し定義っぽく違いをつけていくと考え方も整理できますので先ずそこから始めたいと思います。モチベーションはひと言でいうと「きっかけ」です。また、きっかけということは行動を起こす「スイッチ」とも言えます。モチベーションの特徴は一旦強いパワーで行動の源になりますが意外と燃費が悪いというか直ぐに冷めてしまうということがあります。一方、エンゲージメントというのはひと言でいえば「颯爽と走っている状態」です。しかも自分でもその意識がありその颯爽感を「心地よく感じている状態」です。長くその状態を維持することができれば良い仕事もできますし、そのことが「個人の良い状態」とも言えます。先ず最初にモチベーションがありそしてエンゲージメントでメンバーそれぞれが颯爽と心地よく走ってもらえていれば言うことないですよね。マネージャーにとって何故エンゲージメントが重要か？メンバーのエンゲージメントが高いということは、自らの意思で走っている状態なので、モチベーションをつなぎ合わせ高く維持し続けるよりマネージャーの負担も少なく、より多くのメンバーや別の課題に向き合うことが可能になります。エンゲージメントが高く維持されている本人は、・自ら仕事の意味付けができているので成果に結び付きやすい。・短い時間でクオリティの高い仕事をすることを自分の気持ちよさにも繋げているので必然的に生産性も高い。・例え上手くいかないことがあっても「挑戦から学ぶ=失敗では無い」とい

トラブルが起きるからこそ順調！マネージャーとして日々仕事をしていると様々な問題やトラブルに直面し悩まされることが多くあります。正直、嬉しくはありませんよね。（メンバーの前では言えませんが。。）そういった時に私が決めていることが幾つかあるのですが今回はそのひとつを紹介します。「トラブルは順調に起きる！」このことは私の考え出したことではなく元ブリジストンCEOの荒川氏の著書（優れたリーダーはみな小心者である）を読んで「これだっ！」と結構刺さりましてそれ以降気に入って自分の中に取り入れている考え方です。当然ですが仕事をしていると何が起こるか全て想定しきれません。が、「順調に起きる！」ということを想定にしておけばロジックとしては想定外は無くなる訳で。それでも一瞬「えーー！」と思ってしまうのですがそう思ってしまった自分に直ぐに気づき、ポジティブに気持ちの修正を掛けることができます。問題解決の過程でチームは成長する！私の場合は、ちょっと楽観的なところがありまして「どうせいつかは解決できるだろう！」という根拠のない妙な自信があったりもするので参考になるかわからないのですが、いつも次のように考えてしまいます。「この問題を解決する過程でチームはどんな成長を見せるのだろう！」少し楽しく思えてきます。そう考えると何事もチームの成長のための訓練と位置づければ不思議と有り難く問題やトラブルにモチベーションを上げて取り組めるものです。

ふと素朴に考えてしまいます
私の答えは間違いなくYes！です。
なぜかというと、ある課題や問題につて戦略や取り組みを決める場面があるとします。そういった時に多数決とまでは言わないまでもその空気に重きをおき決めるより、仮に少数意見であったとしてもマネージャーが決断し決めたことの方が正しい場合が圧倒的に多いからです。
逆に言えば多数決で決めるマネージャーがいるとするならそんなマネージャーは要らないということですね。他にも沢山の理由があると思いますが、私はリーダーとしての「決め」に重きをおいています。優れたマネージャーは世の中を良くするそういったことから私はマネージングリーダーということを強く提唱しています。（マネージャー＝判断する人、リーダー＝決断する人、の両方の特性を持ち合わせた人と定義）
あまり言葉の定義に拘っても仕方ないと思いますが、マネージングリーダーであれば「絶対要る！」、単なるマネージャーであれば「正しく仕事してもらえばまあ居てもいい」、多数決＆合議制のみでマネージする人なら「居ない方がまし」という感じでしょうか。マネージングリーダーはチームをよい状態に保ち成果を出し続けることができます、メンバーも生き生き働け会社のVISIONにより貢献できます、会社のVISIONはどんな企業でも世の中をより良くする方向にありますので、そういう意味では「良いマネジャーは世の中をほんの少しかも知れませんが確実に良くしている」といえるのです。

そもそもマネージャー/管理職って何する人？偉いの定義にもよりますが結論としては「マネージャーだからといって偉くもなんともない」ということになります。では、そもそもマネージャーは何をする人なの？ということですが、ひと言でいえば「会社の理念や目指すVISION、存在意義となるMISSIONを体現しながら営業組織であればしっかり稼ぐことを”チームを率いて”成す役割の人」となります。チームメンバー同士が尊敬し合う関係になるために当然マネージャーに任命される人は人としても立派な方が多いのも事実ですが、単にマネージャーだからといって「人として偉い、部下より偉い」ということでは決して無いということです。役職と言うのはあくまで仕事上の役割であり「人としての尊さ」とは全く別なことなのです。そのスタンスをしっかり認識して常日頃から意識していないと「唯の勘違い上司」になってしまい、引いては持続的に”役割（チームを成長させながら成果を出し続けること）”を全うすることは困難になります。
メンバーの中には「その道一筋で仕事を極め、人としても尊敬できる人」も多くいらっしゃいます。お互いに尊敬し合える関係ことがチーム力の源になります。先ずはマネージャー自らそのことを実践し続けることが全ての出発点だと私は経験上信じています。

⼈材不⾜が深刻化する昨今、離職を防ぎ、⼈材育成、業績貢献に結び付けていく「エンゲージメント」という考え方が重要になります。「エンゲージメント」を高めることで、社員の定着率UPだけでなく、業績UPまで繋がるケースもあります。今日は、「エンゲージメント」をためる３つのポイントに関してご説明させていただきます！ そもそも、エンゲージメントとは、シチュエーションによってさまざまな意味に解釈される言葉です。単なる約束、協約、契約といった意味で使われるケースもあれば、結婚の約束、すなわち婚約の意味で用いられることも。 企業活動においては、 広告などのマーケティング手段によって顧客の注意や興味を引きつけながら企業と顧客のつながりを強固なものにするといった意味 従業員の会社に対する「愛着」「思い入れ」など従業員と会社の絆としての意味などで使われます。 優秀で“会社好き”社員が育つ企業のポイントの一つに“会社”と“社員”の関係性の質が良い、ということが挙げられます。 ３種類の“会社”と“社員”の関係性 「会社と社員の関係性」は３種類あると言われています。以下に紹介させていただきます。 ①ロイヤリティ(主従)の関係性 社員が経営トップに惚れて忠誠心によって築く「上下関係」の関係性です。ある程度の人数が増えてくると公平性が保ちにくくなります。「(話の内容は関係なく)社長は何て言ってた？」と言葉に出てしまう関係性です。 ②社員満足度(ギブランドテイク)の関係性 会社が与える報酬・評価、待遇に対して社員がどれだけ満足しているかの｢ギブアンドテイク｣、｢損得｣の関係性です。会社と社員が対峙し、昇進、待遇な