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今日もブログを御覧いただきありがとうございます。これまで何度もジョブ型雇用とメンバーシップ雇用については書いてきました。それぞれにメリットとデメリットがあります。しかし、働き方が多様化し、コロナ禍でテレワークが叫ばれる中、ジョブ型雇用への移行を検討している企業が増えていることも事実です。何度も言っていますが、流行りだからといって飛びつくのではなく、目的達成の手段としてジョブ型雇用が必要かどうかで判断すべきです。むしろ、これまでのメンバーシップ型雇用の利点とジョブ型雇用の利点をうまく組み合わせることが重要な気がします。 1．メンバーシップ雇用とジョブ型雇用　今一度、これまでのメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の定義・内容についてみておきます。 　メンバーシップ型雇用は、簡単に言えば、新卒で企業に入り入社後に配属が決まり、その後はあらゆる部署への異動を繰り返してゼネラリストとして会社のことに詳しくなり昇進しながら定年まで会社に属する働き方です。終身雇用制と相まって、これまで日本では一般的な雇用形態でした。 　一方、ジョブ型雇用は、採用前にジョブディスクリプション（職務記述書）で、求める人材の職務の内容を明記し、応募者は求められる分野において専門性を備えていれば応募するというもので、会社にポジションがなくなれば他社に移るという雇用形態です。 　これまでメンバーシップ型雇用が日本の高度成長期を支え、日本経済の成長に寄与してきたことは否定できません。しかし、欧米ではジョブ型雇用が一般的で、日本以外のアジアの新興国でもジョブ型雇用でグローバル経済に対応しています。日本だけが、これまでのメン

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、内田研二著「成果主義と人事評価」（講談社現代新書）という本を紹介します。 これまでも、ジョブ型雇用との関係で成果主義については書いてきましたが、今日は改めて本の紹介です。 コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。この本も、初版は２００１年に出版されていて、ジョブ型雇用との関係で論じられているわけではありません。 人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、と言ったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。 この本は、

「ジョブ型雇用」が一昨年当たりからトレンドになっていますが、この言葉は特に新しい概念ではありません。対義語である「メンバーシップ型雇用」とともに昔からある学術用語です。誤用されている傾向にあるため、簡単に両者の違いをピックアップしてみたいと思います。ジョブ型雇用とは：最初にジョブ（職務内容）があり、それに人を当てはめて雇用するものです。ジョブは、「職務記述書」（ジョブディスクリプション）に記載されます。メンバーシップ型雇用とは：ジョブ（職務内容）を特定せずに人を雇用するものです。ジョブは使用者の命令によって定まります。ジョブ型とメンバーシップ型の根本的な違いは、雇用契約でジョブを特定するかしないかです。この違いにより、メンバーシップ型雇用からは「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」という、日本の企業の特徴とされている現象が生じます。日本の企業の多くはメンバーシップ型雇用になっているのです。ジョブ型とメンバーシップ型により、雇用、賃金、労使関係、採用、解雇及び人事異動という側面で、どのような違いが生じるのか以下にまとめます。①雇用(1)ジョブ型・ジョブを特定して雇用・ジョブに必要な人員のみを採用し、必要な人員が減少すれば解雇(2)メンバーシップ型・ジョブを特定せずに雇用・必要な人員が減少しても、他の職務に異動させて雇用を維持する（結果的に終身雇用になる）②賃金(1)ジョブ型・ジョブ毎に賃金が定まっており、誰がそのジョブに従事しても賃金は基本的に変わらない(２)メンバーシップ型・ジョブが特定されていないので、ジョブに基づいて賃金を決めることができない（これをやると、人事異動で雇用を

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、ジョブ型雇用や成果主義については書いていますが、今日は「成果主義と人事評価」についてです。コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。１．人事制度　まずは人事制度です。　人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。　中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、といったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。　人事制度の改定につきものの悩みはさまざまなで、真に企業価値を高める人事評価と処遇の在り方への手掛かりを探ることが重要になってきます。２．成果主義人事評価

資格取得は現代社会における個人のキャリア形成や社会全体の動向に大きな影響を与える重要な要素です。ここでは、経済、テクノロジー、教育、雇用、ライフスタイルの5つの視点から、その変化と重要性を考察します。1. 経済の視点：企業や組織における有資格者の必要性 経済的視点では、資格取得は個人の市場価値を向上させる手段となります。高度な専門知識やスキルを持つ資格は高収入を得やすく、企業も資格を持つ従業員を採用することで生産性や信頼性を向上させ、市場競争力を強化します。また、グローバル経済において国際的に認められた資格は、労働力の流動性を高め国際競争力に寄与します。 特に、企業やチーム及びコミュニティにおいては以下のような観点で有資格者の組織への貢献が考えられます。 (1)　競争優位性の向上: 有資格者の雇用は、企業の市場での競争力を大きく高める可能性があります。 ・専門知識の活用: 有資格者は、その分野での深い知識と経験を持っています。この専門性を製品やサービスの開発・提供に活かすことで、他社との差別化が図れます。 ・品質の向上: 専門資格を持つ従業員が関与することで、製品やサービスの品質が向上する可能性が高まります。これは顧客満足度の向上につながり、リピート率や口コミによる新規顧客獲得にも寄与します。 ・信頼性の向上: 有資格者が在籍していることは、その企業の専門性や信頼性の証となります。これにより、顧客や取引先からの信頼を獲得しやすくなり、ビジネスチャンスの拡大につながる可能性があります。 (2)　イノベーションの促進: 有資格者の雇用は、企業のイノベーション能力を高める可能性があり

NTTがグループ会社において新人事制度を導入します（2023年）。優秀な若手社員を早期に抜擢できる制度です。新卒が20代で管理職になれる（従来は最速30代半ば）。年齢や年次によらずに評価し、専門性の高い人材を多く育てる狙いです。NTTは管理職向けにジョブ型の人事制度をすでに導入しています。今後はさらに若年層の育成に力を入れる。通信業界は、AIやIoTなどの技術の重要性が増し、環境が大きく変化・進化しています。多様な専門家を擁する体制構築が急務だということです。 ジョブ型雇用とは、専門性を重視して、職務の内容に応じて処遇する制度です。専門性が高く、成果が出ていれば、昇進・昇格・昇給する。世界的にはこれがスタンダード。労働市場の流動化に対応しています。人材を専門性を軸にモジュール化して、転職・経験者採用をしやすくする。プロの業務委託に近い印象です。これに対してメンバーシップ型雇用とは、日本独特のスタイル。終身雇用、年功序列、新卒一括採用に適しています。一つの会社の中で様々な経験をしつつジェネラリストになっていく。会社が用意したシステムに乗って、異動転勤を繰り返しながら経験値・能力を高めていきます。 しかしご承知のとおり労働環境が激変しました。長時間労働削減を軸とした「新しい働き方改革」、感染症対策に端を発した「リモート化・DX推進」など。年功序列は崩れ、終身雇用も不安。副業解禁、転職市場活況。今まで通りにはいきません。NTTのようにメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に舵を切った会社も多い。会社軸のジェネラリストから、職種軸のスペシャリストへ。受動的なジョブローテーションから、主体

経団連が、「Innovating Migration Policies―2030年に向けた外国人政策のあり方―」を発表しました。現在、水際対策で、外国人の入国が大きく制限されていますが、経済界は10年後を見据えた取り組みを考え始めています。国際的な人材獲得競争の激化、日本のみでなくアジア地域の少子高齢化の進展が進んでくる中で、外国人の受け入れは大きな課題となっています。経団連の基本的な考え方１．2030年のビジョン世界各国から優れた才能や技能・新しい価値観が集まり、活躍することで、イノベーションと社会課題の解決が加速し、産業競争力の強化と持続的発展に貢献。外国人のライフサイクルを通じたシームレスな面的政策へ転換、出入国在留管理のDXが実現。２．ビジョン実現のための３原則原則１ 「受入」から「戦略的誘致」へ原則２ ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）原則３ ライフサイクルを通じた支援外国人人材を戦略的に、誘致していこうというものです。人手が足らないので仕方なく受け入れるのではなく、どのように活躍してもらうのか、その上で本人がハッピーになるにはどうすればよいのか考える必要がありますね。日本人として、日本で働いていては当たり前だと思うことが、実は世界ではそうでないことがあります。外国人が、日本のビジネス界に数多く入ってくることで、日本の強みに改めて気づくかもしれません。先日、ある外国人の方と話していて、次のようなことを言っていました。「日本は、人材育成スキームが世界一整っている」日本の若手には、多くの機会が与えられているということです。入社して営業をやり、人事に異動し、いま経営