すべてのカテゴリ

はじめに近年、人手不足や多様性の時代と言われる中、中小企業にとって生き残ることは容易ではありません。特に近年は、原材料費や人件費の高騰など、経営環境が厳しさを増しています。そんな状況下で、生き残るためには、黒字体質に変えることが重要です。黒字体質とは、粗利（売上原価から売上高を差し引いたもの）を意識し、粗利を最大化することで、利益を安定的に確保する経営体質のことです。今回は、中小企業の経営者に向けて、会社を黒字体質に変える"粗利マインド〜”について考え、粗利を意識した経営の重要性と、そのための具体的な方法について紹介したいと思います。粗利マインドとは？「粗利マインド」という言葉自体は、近年、中小企業向けの経営コンサルタントやセミナー講師などが使い始めた比較的新しい言葉です。一般的にはまだ広く認知されている言葉かどうかわかりませんが、中小企業経営者を中心に注目を集めており、関連書籍やブログ記事も徐々に増えています。ご承知の通り「粗利」という単語は古くから存在しており、経営指標の一つとして重要視されてきました。しかし、「粗利マインド」という言葉で、粗利を意識した経営の重要性をわかりやすく表現することで、多くの経営者に浸透して行っているのではと思います。さて、あらためて、粗利マインドとは、売上ではなく粗利に意識を向け、粗利を最大化することで利益を安定的に確保しようとする考え方です。粗利とは、売上高から売上原価を差し引いたもので、会社の利益を出すための指標となります。中小企業にとっての粗利マインドの重要性中小企業は、資本力や人員が限られているため、粗利マインドを導入することで得られる効

こんにちは。 仕事のパーソナルトレーナー伊集院正です。 いつもブログを見ていただき ありがとうございます。 本日は、「こんごの働き手をとりまく状況」です。せんじつ「成長戦略で働き方はどうかわる？」を書きました。本日は成長戦略の考え方のもとになっている「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～ 人材版伊藤レポート ～」（令和２年９月　経済産業省 ）についてご紹介します。レポートはつぎの3章よりこうせいされています。第１章 持続的な企業価値の向上と人的資本第２章 経営陣、取締役会、投資家が果たすべき役割第３章 人材戦略に求められる３つの視点と５つの共通要素働き手にとくに関係あるのは第3章5つの共通要素です。【5つの共通要素】要素①：動的な人材ポートフォリオ要素②：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン要素③：リスキル・学び直し 要素④：従業員エンゲージメント要素⑤：時間や場所にとらわれない働き方その中で要素③にはつぎのようなことが書かれています。会社と個人が対等な関係を構築・維持する上で、個人が外部労働市場でも通用するスキルや専門性を身に付け、社外に選択肢を持つことは重要である。企業にとっても、一定程度の人材の流動性があることは、社外での活躍の幅を広げるとともに、多様な価値観を取り込み、中長期的な企業価値向上のために重要となるイノベーションにつなげていくという観点からも健全と言える。注目したポイントは以下の二つです。・会社と個人が対等な関係を構築する・一定の人材の流動性は健全要素④にはつぎの記載がありました。出社を基本とする就業条件や画一的なキャリアパス、年次別の

こんにちは。 仕事のパーソナルトレーナー伊集院正です。 （今日は週末ジョギングで撮った一枚です）いつもブログを見ていただき ありがとうございます。 本日は、「成長戦略で働き方はどうかわる？」です。政策のはなしはわかりにくいですがながし読みしていただければありがたいです。くにの成長戦略という言葉をきくことがあると思います。アベノミクス3本目の矢ひとことで言うと規制緩和です。この中に「人」への投資の強化というものがあります。●フリーランス保護制度の在り方 ●テレワークの定着に向けた取組 ●兼業・副業の解禁や短時間正社員の導入促進などの新しい働き方の実現 ・兼業・副業の促進・エッセンシャルワーカー等の就業環境の整備 ・70 歳までの就業機会の確保等 ・生産性を最大限に発揮できる働き方に向けた支援●女性・外国人・中途採用者の登用などの多様性の推進・女性活躍の更なる拡大・高度外国人材の受入促進 ・中途採用・経験者採用の促進・企業組織の変革の推進●人事評価制度の見直しなど若い世代の雇用環境の安定化 ●労働移動の円滑化 ・雇用の維持と労働移動の円滑化 ・リカレント教育の推進・主体的なキャリア形成を支える環境整備●ギガスクール構想の推進による個別最適な学びや協働的な学びの充実 ・初等中等教育段階における Society5.0 時代に向けた人材育成・大学等における Society5.0 時代に向けた人材育成・産業界における Society5.0 時代に向けた人材育成・活用●全世代型社会保障改革の方針の実施（出所：成長戦略フォローアップ／令和３年６月 18 日）ちょっと長かったですね。この

やった！今月も全ての販売した商品利益確保だ。これはある月の私の感想です。とても素晴らしい。今月は利益確保が6割だった･･･これもある月の私の感想です。ビジネス的には、全商品赤字（悲）とならない限り、6割の月も【有り】です。さて何故でしょう。もちろん、一ヶ月当たりのトータルは黒字ですよ。ebayで一ヶ月トータルで私達の場合、赤字はまず無いですから。ちなみにこの場合、後者はとても素晴らしいのはるか上をいきます。さて何故でしょう。ビジネスは見る人によって違うからです。私達はこの月大もてでした。様々なところから連絡が来て、こちらが提案したこともほぼ通って、設立史上最高の状態でした。少しして記録更新しましたけど。ビジネス思考としては、【木を見て森を見ず】という一時期はやった表現がありましたけど、これってやはり大事なのです。それが分かる人は会社の成長もさらに加速させますし、これまで上げていたように人との付き合いや小さなことの月重ねを大事にしているのであれば爆発的な成長も見込めます。３倍、４倍、２倍、２倍･･･あきれるほどの成長が起こることになります。ついこの間まであんなことをしても通用しないってと言っていた人たちが、うちもやろうかなあとなります。力のある企業や成長を上手に教えてくれるメンターと出会うとビジネスの思考が育っていくのです。これがあるからセミナーやコンサル、情報交換会というのを否定出来ないんですよね。全部一人でやって成長するというのは簡単じゃないですよ。私達は出会いを大事にしてさらに成長戦略に取り組んでいます。みなさんもいい出会い、いい思考、いい戦略にたどり着きますように。

クロスセルクロスセルとは、売り上げをアップするための手法の一つで、別の商品を合わせて買ってもらい顧客単価を上げることです。新規顧客の獲得は業種を問わず大変難しい状況になっており、既存顧客からの売り上げが重要性を増しています。パソコンを買うときに、より快適に使うためにゲーミングマウスも買いませんか？ と言われ、それもそうだなとついついプラスの出費をすることがありますよね。 あれのことです。アップセルアップセルとは、顧客の単価を向上させるための営業手法の一つで、現在ある商品を検討している顧客や以前商品を購入した顧客に対しより高額な上位モデルに乗り換えてもらうことです。たとえば、10万円のパソコンを買ってくれたユーザーに、そろそろもっと高機能な最新型のパソコンに買い換えはいかがですか？ と言われ、ふらふらっとその気になって15万円のパソコンを購入することがありますよね。 あれのことです。 年会費無料のクレジットカードから、ゴールドカードに変更してもらうこととかもアップセルにあたります。せっかくお客様になっていただいたのですからその後もいろいろ購入につなげるアクションをしていくことで継続的な売上が見込めます。 これはきちんと関係が出来ていなければいけないので購入してくれたらはいおしまいと考えていると後々後悔することになります。気に入ってくれたお客様はその後も良質のリピーターとなり、知り合いを紹介してくれたりもするのでプラス面が大きいからです。例えばebay輸出販売を行っている仲間の一人が、はじめは買ってくれたお客様に何もアクションをせず売りきりでいました。 ebayもお客様との直接取引

ブランディングって分かりますよね。簡単に言えばブランドを作ることです。 LOUIS VUITTONとかOMEGAとかレクサスとか、あと復活するかもしれないジャスコとか。たくさんの人が知っている有名ブランドの商品は高くとも当たり前のように購入する人は購入していきますよね。 どうして？それは全てが高級な素材で出来ているから?そうとは言えないです。 品質、知名度、認知度など様々な要素もあるし、当然良い素材を使うこともありますが全てが良いものばかりを使っているかというとそうでもないです。ブランドものの鞄全てが高級な革製品というわけでもないし、世界的に有名な時計のガラス部分がプラスチックだったりするけど100万円を軽く超えて売り買いされている。まあ特別なプラスチックですけど。でもブランド品だからということで高いお金を出して買う人がいるんです。なぜそんな多額のお金を出すのか? それは知名度と認知度、購入する人に納得させる存在がそこにはあるからです。ビニールで出来ているバッグでもいいし、金ではなく鉄で出来ているキーホルダーでも買うんです。だったら自分もブランド化した商品を出せば良いだろう ということで立ち上げていくのがブランディングと呼ばれているものですよね。ではブランディングについての具体的な構築について説明していきましょう。ポイントは、それがオンリーであること、魅せる何かがあること、わかりやすく人に伝わるものであること、支持を得られるものであることなどがあると一気にブランディングは成功し、売上やその他にも波及効果が現れます。簡単なのは有名な人が立ち上げるブランドですよね。 または有名な人

経営戦略の作り方は非常に重要になります。 雑な表現になりますが、理念やビジョンは超重要なのですが、極端な話"皆さんが幸せになれる"内容で"皆さんが共感できる"内容だったらあまり問題ないのです。 しかし、理念やビジョンを実現するための戦略である経営戦略は、”本当にこれで実現できるのですか？”という観点が整っていなければ、どんなにきれいな（きれいに見える）戦略を構築しても全く意味をなさなくなります。 そこでかっこよく見えるコンサルフレームワークに落とし込む前にこれだけを意識して、経営戦略をまとめていただければと思います。 極端な話、整理できていればどんなコンサルフレームワークを使ってもいい（フレームワークの違いによって戦略がぶれることは少ないです） ここでお伝えしたいことは、フレームワークという形に入る前に、下記を参考に戦略を熟考していただきたいと思っています。 【ベンチャー企業、中小企業、小規模事業者様向け経営戦略】 　・周辺ニッチ：困っていることを明らかにし、自社の技術ノウハウで解決策を提案 　　→大企業と同じことをしない。大企業がやらない部分を補う 　・顧客不満足を解消：「不便」「不安」「不要」をなくす 　　→大企業は一般的に大多数を狙います。小回りの利くように 　・カリスマ経営 → 組織経営 　　→スタートアップから従業員20名くらいに組織が大きくなったら、創業者起業家のカリスマで引っ張ってきた部分を組織経営に移行するタイミングの可能性があります。   ・大企業にない価値を提供 　　→ベンチャー企業、中小企業、小規模事業者が生き残る道を模索ください。 　・適正規模を意識　　

昨年の今頃　クリニックと障がい者グループホームを運営する医療法人の経営支援をするかもしれない状況でした。 結論は話が流れました。 背景は、もともと施設長と障がい者グループホームの総責任者向けに介護BCPの作成支援をしていた矢先に相談を受けました。 よくある現場と経営陣の摩擦がおきて組織がうまく回っていない状態でした。 その経営者と直接お話をしていないので、何となくでしか話をすることができないのですが、かなり一方的で、さらにうまくマネジメントができていない状況で、部下を振り回してしまっているのではないかと思われます。 中小企業の場合、トップダウンで指揮命令系統が迅速にかつ正確に相手に伝わらないといけない側面もあるので、ある意味一方的なのは仕方ないのかな～と思います。 しかし、マネジメントがうまくいかず、相手を振り回す状況は良くなく、うまくいくことは少ないのかなと思っています。 ２人とも障がい者の方々への熱い思いをもって業務に携わっていらっしゃいました。どちらも燃え尽きてしまった状況みたいです。 改めて、理念－ビジョン－戦略－マネジメントが回る組織　の醸成は非常に大切だなと改めて痛感させられました。 その結論なのですが、２人とも来月いっぱいで辞めるそうで、来週末にお会いすることになりました。 特に受注につながるわけではないのですが、自分を頼って慕ってくださる方の縁は大切にしていきたいと思っています。 次回は、皆様が好きそうな戦略の少しコンサルっぽい話をしようかな～と思います。もしこういうテーマがいいとかございましたら、意見などメールをください

今回は、5期連続赤字の会社に対して「山﨑は再建に向けて何をしたのか？」について投稿します。 詳細を記載しすぎてしまうと、報告書レベルになってしまうので、簡潔に記載したいと思います。 １．現場従業員との信頼関係の構築 　→飲み会、食事会、1on1 MTG 　→心の底から従業員さんへの感謝お礼を伝える。相手を尊重する。 　→皆さんの不安、悩み、夢、目標を共有する ２．経営悪化の原因を突き止める 　→テナントの分離（従業員20名の企業で事務所が2つに分かれ、かつそれぞれ1000kmは離れている） 　→社長と従業員の信頼関係の欠如 　　→社長の従業員への悪口を防ぐ 　　→この会社に勤めてよかったと思えるビジョンを作成し、共有すること 　→ビジネスモデルの再転換 　　→今一度、派遣業へ戻す。 　　　→派遣することで社長との距離がいい意味で離れるため 　　　→テナントを統合する段取りが組める 　　　→社員のキャリアに沿った柔軟な受注（働く先の選定）が可能 ３．事業戦略の見直し 　→事務管理体制の再構築 　　→事務処理の得意な方（エクセル職人）へ属人化しているため、業務データベース（管理システム）を構築する 　→営業アプローチの見直し 　　→自社で解決しにくい、かつ安価な営業見積もりまで承認対応しているため管理業務にてぴっぱくしていたので、自社対応可能×高単価、自社対応可能×安価、自社対応不可×高単価、自社対応不可×安価にカテゴライズし、優先順位をつける 　　→社長への同業他社とのコミュニケーション強化を促す 　→育成 　　→外部研修を発注しなくても、自社リソースで他社にも通用する汎用的なス

中小企業・小規模事業者の経営者様の経営的な相談先の一つに顧問税理士の先生がいらっしゃいます。 また、税理士の先生側でも経営アドバイスや経営コンサルを生業にされていらっしゃる方も多いです。 私も中小企業診断士として定期的に経営支援の研修をグループディスカッション形式で参加することがあるのですが、行政書士の先生や税理士の先生も参加されることが多いです。 税務は当然、ものすごく会計（特に管理会計）については、とても歯が立たないくらい優秀すぎます。（当然ですかね(笑)） しかし、経営アドバイザー・自ら経営のかじ取りをしてきた経験上、「数字は手段であって目的ではない」と思っています。 もちろん経営において会計・お金はとても重要です。 今回、５期連続赤字の企業に経営コンサルも兼ねている顧問税理士がいて、なぜ経営改善ができなかったのでしょうか？ 答えは「数字から経営改善しようとしたこと」です。 毎月、経理側の月次が締まって案件ごとの経営管理（予実管理）をしていました。というより私が作成を提案しました(笑)決算書とその案件管理を毎月その顧問税理士が見てアドバイスをもらう形でした。 その税理士の先生からは ・●●案件は予算がショートしているので、どうやって黒字化できるかタスクの効率化を図りなさい ・山崎さんは社会人経験があるのだから、プロジェクトマネジメントをしっかりやりなさい。　・赤字案件をかかえると利益が出なくなり、会社が厳しくなりますよ。とアドバイスをいただいていました。 ごもっともで間違ったことはおっしゃっていません。 しかし、アドバイスが具体的な改善案に紐づいていないことが問題なのです

日本の文化は豊かです。おそらく世界一でしょう。しかし日本人の生活はどうでしょうか。文化が豊かになればなるほど豊かになっていったでしょうか。今は文化の豊かさと生活の豊かさは比例しません。誰もがその文化の担い手であればいいのでしょうが、そうでない人は豊かさを享受できないのです。当然のことですが、中には文化と生活の豊かさを混同する人が今だにいます。35年くらい前までは日本も豊かでしたが、その豊かさも昭和と共に終わりました。40年前はまだ出生率が2くらいはあったのですが、徐々に増えなくなっていきます。歯止めがかかったのはバブル前でしょう。その後バブルも弾け、経済成長も止まりました。しかし平成になっても文化は成長していきました。令和になっても同じです。この国は文化以外に何も成長がないのです。どんなにノーベル賞受賞者が増えてもマンガやアニメやゲームがヒットしても暮らしは良くならず、文化しか成長の余地がない国になってしまいました。それ以外で豊かになることが非常に難しい時代になったのです。もはやどこを探しても豊かになれそうな仕事はなく、誰もがノベルピアに投稿する時代になるのかもしれず、アメリカでバイトしたり、ベトナムに移住したり、タイに永住する時代になるのかもしれません。成長のない国で豊かになるなら担い手になるしかないし、英語圏ではないのも痛いです。日本語が生かせるのはせいぜいベトナムくらいでしょう。治安が急速に悪化しているのは物価や光熱費の高騰だけではなく、羞恥やモラルのなさ、生き方がずれた人や幼稚な人が多いのも要因です。万が一豊かになれたとしても治安がどんどん悪化していくので長居は危険です

第１章：野心は会社のために　第五水準のリーダーシップ第一水準　有能な個人　才能知識スキル勤勉さによって生産的な仕事をする第二水準　組織に寄与する個人　組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人たちと上手く協力する 第三水準　有能な管理者　人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する 第四水準　有能な経営者　明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を産み出し、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える 第五水準　第五水準の経営者　個人としての謙虚と職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって偉大さを維持できる企業を作り上げる これらがしたから順にピラミッド構造に組み上がって行かなくてはならない。 第五水準の指導者は、自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大 きな目標に向けている。 我や欲がないのではない。それどころか、信じがたいほど大きな 野心をもっているのだが、その野心はなによりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない。 第五水準のリーダーシップ  ・第五水準の指導者は、熱狂的といえるほど意欲が強く、すぐれた成果を持続させなけれ 決して満足しない。偉大な企業への飛躍に必要であれば、どれほど大きな決定でも、どれほど困難な決定度も下していく。 ・第五水準の指導者は次の世代でさらに偉大な成功を収められるように後継者を選ぶが、 第四水準の経営者は後継者が失敗する状況を作りだすことが少なくない。 ・第五水準の指導者は徹底して謙虚であり、控えめで飾らない。これに対して比