すべてのカテゴリ

みんなが口を揃えて応援するのは 絶対的王者であるアンパンマン。 対して、頑張っているのに、 その努力が報われることはなく 負け続けるバイキンマン。 いつしかバイキンマンの勝利を 期待する人はいなくなりました。 しかし！ それでも私はバイキンマンの 唯一の味方でいてあげたい！！ ということで、今日は勝手に、、、 バイキンマンを勝利に導く 【バイキンマンはキミだ！】戦略を練ってみました。 これで勝てるだろう。。。 私の戦略はこうだ！ ↓↓↓↓↓ 1.敗因を突き止めよ！ 冒頭でも話した通り、 今日はバイキンマンが アンパンマンに勝つための 攻略法を考えてみました。 まず、私が思うに バイキンマンは自分の敗因を 大きく履き違えているのです。 というのも、 彼は負けるたびに 新しく発明したメカを持って 戦場に向かいますよね。 きっと彼は、 もっといい兵器を作れば アンパンマンを倒せるはずだ！ と思い込んでいるのです。  ここがダメなんです！ もし私がバイキンマンの側近であれば 間違いなくこう提案します。 ↓↓↓↓↓ ・アンパンマンの新しい顔を作っている 　ジャムおじさんがボスだ！ 　あいつを止めればやっつけられるかもしれない！ ・いや、待てよ！もしかしたら新しい顔を 　どんな距離でも正確に投げ飛ばしてくる 　バタコさんを阻止するべきかもしれない！ ・どっちにしろパン工場から 　攻め落とすべきではないだろうか！ そう、兵器以外にも 考えられる敗因はあるんです。 2.バイキンマンの本当の敵は そこに気づけていない自分なのです。 倒したい敵がいる時 越えたい壁がある時こそ 一度冷静になって、

結局大切なのは「顧客」です。 顧客の真意をつかむために必要なことを書いてみました。 なかなか聞き出すのって難しいですよね… 少なくともアンケート程度じゃ… 属性の把握ぐらいしかできません。 ちなみに、ここがつかめると広告のコピーやデザインまで作りやすくなります。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、竹内謙礼・青木寿幸著「戦略課長」（PHP文庫）を紹介します。これはベストセラー「会計天国」「猿の部長」の著者による投資戦略ノベルです。「会計天国」は会計ノベル、「猿の部長」は営業戦略ノベルで、いずれも笑いと涙の中で、経営戦略や会計の基本が学べます。 この小説の舞台は、事なかれ主義で経営が悪化した上場企業ホリディ産業、経営悪化を立て直すためにメインバンクから取締役として送り込まれてきたのはロボットです。 予算５０００万円の新規事業を任された新米課長・道明美穂は、ロボット取締役から作ったばかりの事業計画書の作り直しを命ぜられます。道明はこの事業を成功させ、ホリディ産業の業績を上げることができるのか、さらに恋人吾郎との恋の行方は？　経営戦略の立て方から株や不動産投資まで、道明がロボット取締役から教えを乞う形で分かりやすく書かれている投資戦略ノベルです。面白く読みながら基本的な知識を身につけることができます。 小説なので、ネタバレにならない範囲で、紹介します。 各章は次のような構成です。 序章　「新しい上司の名前はロボット」 第１章　自分の夢をビジネスで実現しようとするなー新規事業を成功させる３つの戦略 第２章　寝ていても儲かる、株の投資話ーポートフォリオを使えば、事業リスクは減らせる 第３章　ハイリスクでもハイリターンとは限らないー事業を拡大するお金を上手に調達する方法 第４章　売上が上がらないものには、価値がないー賃料を上げて不動産投資を成功させる方法 第５章　運に任せた人生は、努力の効率が悪いー戦略を理解できれば、人生の勝者

こんばんは。己を知るために生きている、大畑と申します。昨日と今日は、神戸に来てMG（マネジメントゲーム）研修を受けておりました。今回、参加者が20代・30代が中心で、同年代の方も多く、会社で自分と同じ立場の方と色んなお話ができて、とても良い時間を過ごせました。マネジメントゲームについては、前回の記事でも書かせていただきました。マネジメントゲームの研修上で、擬似的に会社を設立して経営をします。会社の規模は自己資本で競って、それが一番大きい方が最終的に表彰されるのですが、成績＜期数＜交流＜成果という教訓があります。この研修内のゲームで成績を出すことよりも、繰り返し研修に参加して、マネジメントゲームの思想や良い習慣を体になじませることの方が大切。また、参加者と色んな話をして、多くの気付きを得ることがより大切であり、更にそれよりも気付きを実業に活かして、成果につなげることが一番重要！ということです。私はマネジメントゲームは、修行・鍛錬を行い、自分を振り返ることのできる場だと感じております。どうしても、日々の業務に忙殺されていると、自分自身を俯瞰して見ることが難しくなってしまいがち。そんな時に、マネジメントゲームに参加している方々に相談し、参加者同士で教え合いを行える。それがこの研修での一番の学びです。約8年間学び続けておりますが、今後も継続して自分を高め続けていきたいと思います。なお、このブログに記載した「MG（マネジメントゲーム）研修」にご興味がありましたら、以下のサービスでお気軽にご相談くださいませ。今後も人の成長に関わって、自分自身も成長していく毎日を過ごしていきます。

ビットコインが、またまた爆上げで 史上最高値を更新しそうです。 FRBもアメリカ証券取引委員会も 仮想通貨は規制しないことを明言 したからです。 1.起業家脳と投資家脳の違い 起業家はどんどん事業拡大を目指し売上増大、規模拡大に邁進するのに対して、投資家型起業家は事業規模を ある時点であえて止めて若くしてアーリーリタイアをゴールとして設定しています。 起業家がリタイアするには、 ・事業売却 ・後進に継承 ・倒産 のいずれかです。 ところがコンサルタントやコーチや セラピストモデルは本人自体が商品なので、 売却ができない上に継承もできない為に リタイアができない。 もう一つ 超重要なお話。 2.事業余命年数　と　売上よりも「富」 この定義は極めて重要です。 コロナでこの二つの定義を 理解していなかった企業が どんどん倒産しています。 つまり、あなたの会社の キャッシュフローが、 売上がゼロで何年間の耐性力が、 あるかといことです。 多くの起業家は売上を事業の目標にしますが、 JALやANAのように売上が何全億円あろうとも 固定費が大きい為にわずか半年で経営危機にまで 陥り巨額の融資で延命しています。 ※ロバートキヨサキは富の定義を 「あなたが働かなくても食べていける年数」 としていますがこれは極めてシンプルです。 【富】は、 売上がどれくらいかではなく 利益がどれくらいかではなく いくらの資産を持っているかではなく フェラーリや豪邸を持っているかではなく 「富とはあなたが働かなくても食べていける年数」のことである。 貯金1000万 収入０円 生活費1000万 であれば「富」は1年

先日、Kindleから「らせん回転で成長する仕事術1」を出版しましたが、それに引き続き、続編「らせん回転で成長する仕事術2」をアップしました。人材開発についてのブログを加筆・修正して、流れを整理したものです。Unlimitedに登録されている方は、無料でお読みいただけます。また「1」「2」合わせて以下の期間、Amazonで無料キャンペーンを実施します。どなたでも無料で購入いただけますので、この機会にぜひ読んでみてください。きっと仕事のお役に立つと思います。 【5日間無料キャンペーン】★らせん回転で成長する仕事術1：7月27日（火）の夕方～7月31日（土） ★らせん回転で成長する仕事術2：7月28日（水）の夕方～8月1日（日） ■らせん回転で成長する仕事術2 【内容】 本書は「らせん回転で成長する仕事術」の続編です。仕事のサイクルは、「入力→処理→出力→フィードバック→･･･」のらせん回転。前書では、この流れの中で「ふつうの会社員が仕事を通じて自己成長する」ヒントを提示しました。「らせん回転」は、1周して少し高度が上がり、その高さが成長です。そこにはコツがある。そのコツをつかんで、経験にテコを効かせましょう。らせんのサイクルをぐるぐる回すことで、組織への貢献実感、自己の成長実感を高め、自分価値を上げましょう。これが主題です。続編の本書「らせん回転で成長する仕事術2」も趣旨は同じです。今回も私が人材開発をテーマに書いているブログから、エッセンスをまとめて記載しました。さらに興味深いエピソードなども豊富にご紹介しています。前著から連続で読んでいただいても、本書から読んでいただいても、

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、スティーブン・シルビジャー著「１０日で学ぶＭＢＡ」（SoftBank Creative）という本を紹介します。 ＭＢＡとはMaster of Business Administration の略で、経営学修士号・経営管理修士号と呼ばれる学位で、経営学の大学院修士課程を修了すると授与されます。ＭＢＡは資格ではなく学位です。 以前、マサチュセッツ工科大学の著名な経営学教授ヘンリー・ミンツバーグは「実際のビジネスは複雑なものであるのにＭＢＡ教育はビジネスを単純化しすぎて教えている。それでは現場で通用しない」と警鐘を鳴らし、そこからＭＢＡ不要論やＭＢＡ有害論が出てきました。ミンツバーグ教授は、経営学自体やビジネススクールで教えている科目の有用性は認めていて、ビジネススクールでの教え方を批判しているにすぎません。 また、最近、イーロン・マスクが「ＭＢＡ取得者が増えすぎた結果、会議に費やす時間が多くなり、現場を見ないことでイノベーションの停滞が起こっている」と指摘したことから、再びＭＢＡ不要論が再燃してきています。 しかし、ミンツバーグ教授が言うように、ＭＢＡ教育に問題はあるとしても、そこで学ぶマーケティング・アカウンティング・ファイナンス・オペレーション・経営戦略などは有用なはずです。ＭＢＡで優秀な成績を収めた人たちの中には、企業や起業においても優れたビジネスモデルを確立している人も多くいます。問題はＭＢＡで学んだことをどのようにビジネスに生かしていくかということです。ＭＢＡブームとなり多くのビジネススクールが生まれ、多くの人が入学

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。中小企業経営者の多くは、「経営戦略なんて考えたこともない」「事業計画や経営計画すら作ったことがない」「事業計画や経営計画を作ったことはあるが銀行向けで会計士に任せきり」と仰られるでしょう。 しかし、大企業だけでなく中小企業にも経営戦略は必要です。大企業の場合は経営企画室などの特別の部署で経営戦略を立案することができますが、中小企業の場合は経営者ご自身がご自身の手で立案しなければなりません。経営者自らが経営戦略を練ってそれを実践しなければ、企業の成長が阻まれるだけでなく、この混迷した時代に取り残されて企業の存続すら危ぶまれることになりかねません。そうは言っても難しく考える必要はありません。 中小企業経営者の頭の中には漠然とした形で何らかの「経営戦略」（こういう風にしたい、こうなりたい）があるはずです。それを形にすればいいのです。その漠然としたものを具体化して「経営戦略」としていきましょう。 まずは、頭の中にあるものを書き出しましょう。書き出すことで具体的な何かが見えてくるはずです。 ⑴　まずは、目標の設定です。３年先を見据えて目標を立てましょう。とりあえずは頭の中に浮かんだすべての目標を書き出しましょう。売上高・利益といった定量的な目標だけでなく、どのような会社にしたいのか、どのような事業を展開したいのか、どのような商品を開発販売したいのかといった定性的な目標も書き出しましょう。書き出したすべての目標に優先順位を付け、順位付けした理由を書きましょう。目標を決めるにあたり、単に自社のことだけでなく「ONE TEAM」「OEN FOR

「未来を見て、未来を語れる人になる」 今の日本は、教育から政治まで 過去主義、前例主義です。 過去の事を学校教育で学び、 過去の前例で物事を判断し、 過去と同じ事を繰り返す社会です。 なので、 コロナのような未知の事が起こると 行政も政治も企業も 途端に対応できなくなります。 未来を予測して動かないので 全てが後手後手に周ります。 過去の前例がないものは 前例がないからと言って 採用されない社会です。 前例がないことをやって 失敗するのを怖れているのです。 そこに多くの問題の原因があります。 過去に経験のないことが起きると 思考停止になってしまうのです。 それは、個人でも同じです。 この問題を打破するためには、 過去ではなく、未来を見て生きることです。 未来というと不確実で 未知なものというイメージがありますが、 実際には、ある程度予測できる 未来というものも存在します。 そこから見えてくる未来は、 「次世代の暮らしの スタンダード」です。 1.目標達成するための手順　　　　　　　　　　　　　 多くの中小企業で目標を掲げています。 そして、社内においても様々な目標を掲げています。目標達成することが殆どないのが現実です。 何故、そうなるのでしょうか。 目標設定しているが、経営理念に沿った 行動指針が入っていないからです。 行動指針が描かれた目標設定が必要なのです。 行動目標と共に業務目標が設定され 達成出来ないと目標は実現できないのです。 チームの業務目標だけでなく そのチームに属する各人の 業務目標が必要なのです。 日々の業務目標が達成されないと 前に進まないので、 各人の業務

経営では、　・投資するべきか　・今の利益を守るべきかという判断が常に求められます。特に、　・利益が不安定　・将来が読みにくい　・キャッシュに余裕がないといった状況では、判断が難しくなります。実務でも、　・採用を増やすべきか　・設備投資を進めるべきか　・システム投資をするべきか　・固定費を削減するべきかと悩むケースは非常に多くあります。今回は、投資と守りをどう考えるべきか、その判断基準を整理します。1．まず守るべきものは何か投資を考える前に重要なのは、何を守るべきかを明確にすることです。会社経営では、すべてを守ることはできません。だからこそ、　・キャッシュ　・限界利益　・顧客との関係　・人材　・自社の強みなど、優先順位を整理する必要があります。特にキャッシュは重要です。利益が出ていても、資金が尽きれば会社は継続できません。まずは、会社が継続するために必要なものを守ることが重要です。2．投資とは「未来の利益を作る行動」一方で、投資とは単にお金を使うことではありません。重要なのは、将来の利益につながるかどうかです。例えば、　・人材育成　・商品開発　・業務改善　・新規顧客開拓　・システム整備　・設備投資などです。設備投資も、単に設備を増やすことではありません。重要なのは、　・生産性が上がるのか　・限界利益が改善するのか　・将来の競争力につながるのかです。逆に、　・一時的な売上　・再現性の低い施策　・その場しのぎの対応だけでは、中長期の成長にはつながりません。3．短期利益だけを優先するとどうなるか短期利益だけを優先すると、会社は自然と　・投資を控える　・本来必要なコストを削る　・今の利益

KPIは設定している。目標も明確にしている。それなのに、現場が思ったように動かない。この状態に心当たりがある場合、問題はKPIそのものではなく、評価制度とのズレにある可能性が高いです。今回は、KPIと評価制度がズレると何が起きるのか、そしてどう設計すべきかを整理します。1．なぜKPIを設定しても現場は動かないのかKPIは「やるべきこと」を示す指標です。しかし、現場が実際に動くかどうかは、それだけでは決まりません。現場は何で動くのか。シンプルに言えば、評価されるかどうかです。どれだけ重要なKPIでも、評価に反映されなければ優先順位は上がりません。逆に、評価される指標があれば、多少非効率でもそちらに寄ります。2．よくあるズレのパターンKPIと評価制度のズレは、実務でよく見られます。① 売上KPIと利益重視のズレKPIは売上。しかし経営は利益を重視している。この場合、　・値引きしてでも売上を取る　・利益率は後回しになる結果として、売上は伸びるが利益は残らない、という状態になります。② 数量KPIと質のズレKPIは件数や数量。しかし実際に求められているのは質。この場合、　・数を優先する　・精度や顧客満足が下がるという動きになります。③ 短期KPIと中長期のズレ短期のKPIだけで評価してしまうと、　・目先の成果を優先する　・将来への投資が後回しになる結果として、中長期で成長が鈍化します。3．なぜズレが起きるのか多くの場合、原因はこれです。KPIと評価が別々に設計されていること　・KPIは経営企画が設計する　・評価制度は人事が設計するこの分断があると、整合性が崩れます。結果として、　・現場

序章：原材料は「ただの素材」ではない「原材料」という言葉を聞いたとき、多くの人が思い浮かべるのは、小麦粉や鉄鉱石、木材といったモノの基礎ではないでしょうか。確かにそれらも重要な原材料です。しかし、実際の産業の現場では、もっと幅広く、もっと繊細な姿で「原材料」は存在しています。一口に「原材料」といっても、その内訳は大きく分けて次の三つに整理できます。主原料：製品の主要構成をなすもの（例：パンなら小麦粉、化粧品なら油脂や水）副原料：品質や風味を補うために加えられるもの（例：保存料、香料、甘味料）助剤：生産過程で必要になるが、最終製品には残らないもの（例：触媒、乳化剤、発泡防止剤）ここで興味深いのは、同じ「原材料」と呼ばれていても、単に混ぜ合わせて製品になるケースと、化学反応を経てまったく別の物質に変わるケースがあることです。例えばパンは小麦粉・水・酵母を混ぜて発酵させれば完成しますが、プラスチックや医薬品は、複雑な化学反応を経て初めて目的の製品になります。このように、原材料は「ものづくりの入口」であると同時に、その種類や性質が製品の姿を大きく決定する主役でもあるのです。第一章　多様な産業を横断する「共通財」としての原材料原材料の面白さは、その用途が一つの業界にとどまらず、複数の産業を横断している点にあります。食品、化粧品、化学品、医薬品、健康食品、こうした業界の“壁”を軽々と超えて、同じ原材料が多方面に使われているのです。その代表例が ビタミンC（アスコルビン酸） です。食品：清涼飲料水や加工食品の酸化防止剤として添加医薬品：風邪薬やサプリメントに含まれ、体調管理や免疫機能の維持に

組織をまとめることはセルフコントロールを養う過程と練習でもあります。リーダーとして組織を主導する際には、自己管理能力の重要性が強調されます。リーダーが良い悪いの偏見を少なくすことが重要となります。セルフコントロールを持つことは、感情や反応を正しくコントロールし、これが組織内でリーダーシップを発揮する際には欠かせない特性と能力です。 セルフコントロールを養うためには、自己やメンタルヘルスへの配慮が重要です。ストレスやプレッシャーの中でも冷静さを保ち、適切な認識を下すためには、自己覚悟が役立ちます。感情の管理やストレス解消の方法を学び、日々の生活で実践することも大切です。組織を考える力は、セルフコントロールと密接な関係があり、バランスを意識しながらリーダーシップを発揮することが求められます。そのために何か新しい良い習慣を継続することがとても大切なトレーニングになることを強調してお伝えしたいと思います。ご自身のセルフコントロールを高め、いつでも良い状態を保つことそれは組織にとっても確実に良い方向へ導く要素となることでしょう。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。「日本の人事部人事白書２０２２」によれば、業績の良し悪しに関係なく、「戦略人事が重要である」と回答した企業が約86.7％に上っており、多くの企業が戦略人事の重要性を認識しています。一方で、「人事部門が戦略人事として機能しているか」という質問に対しては、約66.7％が「機能していない」と回答しています。 このことから、戦略人事の重要性は認識しつつも、実際に機能している企業は約3割に留まっていると言うことがわかります。 1．戦略人事とは 　「戦略人事」というのは、人事部がこれまでのような管理的業務を中心とした対応から、経営戦略の実現を担う戦略部門へと転換すべきであるという考え方です。 　経営戦略と人事（人材）マネジメントを連動させることによって、寺社の競争優位の実現を目指そうというものです。これは、アメリカの経済学者デイブ・ウルリッチ氏が提唱した考え方です。 　「日本の人事部人事白書２０２０」によれば、戦略人事の定義について、「人財と組織を通じて事業に貢献すること」「経営計画の実現と人的資源管理のコラボレーション」「経営戦略を実現させる人事」「人で勝てる組織を構築すること」「事業部のビジネスパートナーになり発言力のある人事」というように、各社が置かれた状況や抱えている課題によって、その定義は多様です。このことからわかるように、戦略人事は一言で語れるものではないのです。「各社各様の戦略人事のあり方が存在する」ということです。 　業績が市況よりも良い企業の場合、これから１０年、２０年饒辺かを見据えた雇用、規定、要員確保、要員育成など将来に

はじめまして。hatoと申します。財務会計・経営管理の実務家として、企業インサイドを中心に活動しております。実務経験20年を迎えました。所属先企業への価値提供は当然のことですが、コーポレート部門所属が長く、世の中へ直接的に貢献する機会が少ない日々でした。これまでに培った経験やノウハウについて、手の届く範囲ではございますが、みなさま一人ひとりに直接お届けすることでお役に立ちたいと思い、coconalaに登録した次第でございます。弁護士先生や税理士先生のような神々しい資格は持ち合わせておりません。コーポレート部門所属につき、華々しい営業成績などもございません。若いころから目の前の仕事に必死に食らいつく毎日で、気が付けば20年でした。いまは、所属企業において、最下級ではございますが、管理職を拝命し、部門マネジメント、若手育成などにも取り組んでおります。人並みに苦労したつもりではございます。実践での失敗を通じて得られたものもございます。もし、みなさまが、お仕事で悩まれていたり、ご子息の教育のことで悩まれたりしていれば、共感できる部分があるはずです。解決策の提示にまで至らないかもしれませんが、お話しを伺い、共感し、一緒に悩むプロセスを経ることで、みなさまの気持ちが少しでも軽くなればうれしいと思っております。大学を卒業して以来、所属している企業は、転職前後含めてすべてインフラ業界になります。就職活動していたときは存じませんでしたが、いま思えば、CSV（Creating Shared Value）への共感が根底にあったように思います。経済的な価値創出だけでなく、社会と共有の価値を創造していく

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、「プロセスエコノミー」という考え方について書いていきます。企業において競争優位を確立することが最も重要な経営戦略となります。ポーターは競争優位を獲得するには、①コストリーダーシップ戦略　②差別化戦略　③フォーカス戦略（集中戦略）があるとしました。 しかし、今や商品やサービスで「差別化」するのが難しくなってきています。ヒット商品が出ればすぐに模倣され、飽きられるスピードもどんどん速くなっているのです。このように「差別化」が難しくなった時代に注目されているのが、「プロセスエコノミー」という考え方です。 １．プロセスエコノミーとは？ 　「プロセスエコノミー」というのは、「プロセスを共有するところがお金を稼ぐメインとなる」という考え方です。これまでのアウトプットエコノミーでは立ち行かなくなるということです。インターネットの普及や技術革新により、品質や機能がすぐにコピーされ、アウトプット（商品やサービス）では差別化ができなくなります。そうなると過当競争に陥り、安価や高品質だけでは稼げなくなってくるのです。 　そうなったときに、プロセスには希少性があるので、「プロセスでも稼ぐ」ことを含めて考えていかなければならないという考え方がプロセスエコノミーです。 　プロセスエコノミーーが紹介されるときに、よく例に挙げられるのが、アイドルグループNiziUを生み出したNizi Projectです。オーディションの過程というアイドルグループ結成のプロセス自体を番組として公開することで、デビュー曲「Make you Happy」は大ヒットしました。

ぷれぜん仙人です、この激動の世界において「あなたの仕事は１０年後も安泰ですか？？」という質問に対して、「イエス！」と自信満々に答えられる人は少ないんじゃないかな〜と思います。ーーー・驚異的な技術革新スピード・斜め上の方向からの”刺客"の登場ーーーによって日進月歩で世の中が目まぐるしく変わっています。さらに、多くの識者が唱えるように、これからの１０年でーーー・AI　・ロボティクス　・VR/AR・3Dプリンター　・ドローン・量子コンピューター　・ナノテク・ゲノムテクノロジーーーーなどなどが「融合」することで科学がさらに爆速の進化を遂げます。この１０年後の未来予想図をとても分かりやすくまとめている本で『２０３０年:すべてが「加速」　する世界に備えよ』があります。未来予測系の本では、今いちばん売れているので読まれた方もいると思いますが、いやー、、、これはヤバいです。もはや、============================ ドラえもん・HAS・ COME！！============================ といっても過言ではない、漫画レベルの世界がどんどん実現していきそうです。この本は未来予測本にありがちな「空想物語」ではなく、実際に研究され実用化されつつある技術をもとにファクトベースでで書かれてあるので、かなり説得力があります。私はYouTubeで個々の技術を実際に見ながら読み進めていったのですが、「”現時点"で既にすごいじゃん！」という技術の進歩に驚愕しました。（例えば、2F建ての640平米の家が   "3Dプリント"されていたりとか！）この本は、かなり広範な技術と業

「最近ずっと忙しい」「案件は増えている」「現場もフル回転している」それなのに、なぜか会社にお金が残らない。この状態は珍しくありません。忙しいのに儲からない。この矛盾が起きるのは、現場の努力が足りないからではありません。多くの場合、仕事の増え方と利益の残り方が噛み合っていないのです。今回は、「忙しいのに儲からない会社」が生まれる理由を整理してみます。1．忙しさと利益は同じではない仕事が増えれば利益も増える。そう考えたくなりますが、そう単純ではありません。仕事が増えると、売上だけでなく、　・調整　・確認　・やり直し　・問い合わせ対応　・社内連携も増えていきます。つまり、忙しさが増えることと、会社に利益が残ることは別です。ここを切り分けて見ないと、会社は「回っているのに苦しい」状態に入りやすくなります。2．採算の低い仕事まで引き受けている忙しいのに儲からない会社では、採算の低い仕事まで抱え込んでいることがよくあります。例えば、　・単価が低いが、付き合いがあるので受ける　・修正や追加対応が多いのに、料金に反映できていない　・小口案件が多く、手間の割に売上が小さい　・急ぎ対応ばかり増えて、現場が疲弊しているこうした仕事は、一件ごとには小さく見えても、積み重なると利益を圧迫します。仕事を受けるときに見るべきなのは、「売上になるか」だけではありません。その仕事が、最終的に会社の利益につながるかどうかが大切です。3．売上の裏で、見えない業務が増えている案件が増えると、売上に直接つながらない仕事も増えます。例えば、・見積作成・日程調整・顧客との細かなやり取り・進捗確認・請求処理・トラブル対応これ

はじめに ビジネスの世界では、日々複雑な意思決定を迫られています。 売上低下の原因は何か、新規事業に参入すべきか、組織改革をどう進めるべきか—。 これらの課題に対して、「なんとなく」や「経験則」だけで判断を下すことは、大きなリスクを伴います。 MBAプログラムでは、このような経営判断を適切に行うための思考法として、クリティカルシンキングを重視しています。 本記事では、MBAで学ぶクリティカルシンキングの本質と、実務での具体的な活用方法をお伝えします！ 1. クリティカルシンキングの基本ステップ Step 1: 本質的な問題の特定（イシューを見つける） 多くのビジネスパーソンが陥りがちな誤りは、問題の本質を見極める前に解決策を考え始めることです。 例えば、「営業利益が低下している」という状況に直面したとき、すぐに「営業力強化が必要だ」と結論付けていないでしょうか？ 効果的な問題解決のためには、まず以下の質問を自身に投げかけることが重要です： この問題が及ぼす影響の範囲は？ なぜ今この問題に取り組む必要があるのか？ 問題の背後にある根本的な原因は何か？ Step 2: 分析のための枠組み構築 問題を特定したら、次は適切な分析の枠組みを選択します。 例えば、営業利益低下の分析には： 収益面：売上高の推移、製品別収益性 コスト面：原価率の変動、販管費の内訳 市場環境：競合動向、顧客ニーズの変化 内部要因：営業プロセス、人員配置 このように、MECEの原則（相互排他的で全体網羅的）に基づいて分析の視点を整理します。 2. 実践的な思考プロセス ケーススタディ：A社の業績改善 A社（仮名）

経営戦略は中小企業こそ立案すべき３つの理由 経営戦略は豊富な経営資源を持っている大企業がやるべきことと思っている人は多いと思います。 けれど、実は中小企業こそ経営戦略を立案する必要があったりします。 その理由は３つあります。 １．従業員のモチベーションを高めて結束を固めるため ２．目標に向けて経営資源や活動を全集中させるため ３．銀行の融資や助成金など資金調達に活かすため 「１．従業員のモチベーションを高めて結束を固めるため」は、経営戦略を立案することで従業員の納得を得られて意思統一を図ることができます。そして協力体制を築く方法を示すことができます。例えば、定期的な社内イベントやチームビルディングプログラムの導入など、従業員同士のコミュニケーションを促進する取り組みを実施することで結束力を高めることができます。 「２．目標に向けて経営資源や活動を全集中させるため」については、経営戦略を立案する際に、明確な目標設定を行うことで企業全体の方向性を示し、従業員のやる気やモチベーションを向上させる方法を提案します。例えば、それぞれの活動がどのように目標達成に貢献しているか、KPI（Key Performance Indicator）の導入による進捗管理など、目標を明確にする手法を提案します。 そして「３．銀行の融資や助成金など資金調達に活かすため」については、経営戦略を立案することで、融資者の納得が得られやすくなり資金調達につながります。これについてはベンチャー企業も同様で出資や融資などを受ける際に、事業の目的と成長目標、アクションを明示することでリターンや返済の可能性を評価してもらい

初めまして。コンサルタントをしております、藤枝と申します。よろしくお願いします。今回から新しくビジネスブログを始めました。このブログを読んでいただければ、自然とビジネス能力が高くなるように書いていきますので、ぜひお楽しみに♪さて、ビジネスで一番大切な「核」とも言える部分のお話を少々させていただきます。ビジネスを始める上で一番大切なことはなんでしょう？利益を上げること？それとも有名になること？税金を納めること？もちろんどれも大切だと思いますが、一番大切なのは「ありがとう」です。一口に「ありがとう」と言っても色々なありがとうがあります。どのありがとうも大切ですが、一番大切なのは「お客様のありがとう」です。お客様のありがとうの数が多いほど、そのビジネスは重要度が高いです。重要度が高いビジネスほど売り上げが高くなります。つまり、重要度が高い「たくさんありがとうを貰えるビジネスを運営する」というのが起業する上でもっとも大切な事です。そうすれば売り上げは自然と上がってきます。忘れないでください。一番大切なのは「ありがとう」をどれだけ貰えるか？です。では、また次回のブログでお会いしましょう。

Kindleで「らせん回転で成長する仕事術1」、「同2」を出版していますが、シリーズ3冊目「らせん回転で成長する仕事術3」をアップしました。1、2同様、仕事や能力開発について書いているブログを、加筆・修正してまとめたものです。Unlimitedに登録されている方は、無料でお読みいただけます。また、以下の期間、Amazonで無料キャンペーンを実施します。この機会に読んでいただければうれしいです。お仕事のヒントになると思います。 ★無料期間：8月3日（火）夕方～8月8日（日）夕方 ■らせん回転で成長する仕事術3 【内容】 仕事のサイクルは、「入力→処理→出力→フィードバック→･･･」のらせん回転。このシリーズは、「ふつうの会社員が仕事を通じて自己成長する」ヒントを提示しています。「らせん回転」は、1周して少し高度が上がり、その高さが成長です。本書のヒントから、ぜひ「高さを上げるコツ」をつかんでください。らせんのサイクルをぐるぐる回すことで、組織への貢献実感、自己の成長実感を高め、気分よく充実した会社生活をおくりましょう。シリーズ3編目の本書「らせん回転で成長する仕事術3」も、私が人材開発をテーマに書いているブログを元に加筆・修正し、流れをつかみやすい内容にしています。シリーズを順に読んでいただいても、本書から読んでいただいても、しっかり学べるようになっています。 【目次】 第1章　仕事のスタンス 1．貢献実感と成長実感 2．守・破・離 3．一期一会 4．志 第2章　入力 1．チャンス感度 2．6ゲン主義 3．質問する力 4．情報収集の4要件 第3章　処理（思考） 1．戦略 2．量と

こつこつブログを書いていますが、それを整理してAmazon Kindleにアップしました。タイトルは「らせん回転で成長する仕事術」。内容と目次をご紹介します。Unlimitedに登録されている方は、無料でお読みいただけます。ご興味があれば、ぜひ読んでみてください。 【内容】 仕事のサイクルは、「入力→処理→出力→フィードバック→･･･」のらせん回転です。この流れの中で、「ふつうの会社員が仕事を通じて自己成長する」ヒントを提示します。「らせん回転」ですから、1周回って振り出しに戻る、ではありません。1周したら少し高度が上がっている。この高さが成長です。1周する間に、創意工夫、試行錯誤、失敗、お説教、やり直し、など様々なドラマがある。経験した分、仕事の筋肉がつき、少し上を目指せるようになります。でも根性で闇雲に前進しても成長にはなりません。そこにはコツがある。ぜひそのコツをつかんで、経験にテコを効かせてください。きっと本書がよいヒントになります。仕事の全体像を体感しつつ、らせんのサイクルをぐるぐる回すことで、組織への貢献実感、自己の成長実感を高めてください。そして自分価値を上げましょう。 【目次】 第1章　仕事のスタンス 1. 好奇心と冒険心 2. 作用点を外向きに 3. 変革を意識する 4. 失敗に学ぶ 第2章　入力 1. 対象を知る 2. リスク感度 3. ゲームチェンジ 4. 共感力を高める 第3章　処理（思考） 1. Whyは特別 2. カスタマージャーニー 3. フローとストック 4. 新たな軸 第4章　処理（行動） 1. カイゼン 2. 連携を具体化する 3. リーダー

AI導入の失敗は感情で決めないほうがよいAI導入で結果が思ったほど出ないと、すぐに失敗だったと結論づけたくなる。その一方で、手応えが弱かった理由を整理しないまま失敗と呼ぶと、本当は見直せる問題まで一緒に切り捨てやすい。そのため、AI導入の失敗は感情や印象ではなく、何が期待とずれたのかを分けて見る必要がある。そもそも、AI導入の結果が悪かったときには、ツール自体が合わなかった場合もあれば、使い方や対象業務の選び方に無理があった場合もある。さらに、導入直後に求めた成果が大きすぎて、評価の時期そのものが早すぎたというケースも少なくない。したがって、失敗を正しく評価するには、結果だけでなく、その結果に至る過程も見なければならない。失敗と呼ぶ前に分けて考えるべきこと結果が出なかったことと失敗は同じではないAIを入れても成果がすぐに見えなかったからといって、すべてを失敗と断定するのは早い。なぜなら、導入初期には使い方が固まっておらず、対象業務との相性もまだ十分に見えていないことがあるからである。この段階では、結果が弱いことと、取り組み自体が失敗であることは分けて考えたほうがよい。たとえば、現場で使われにくかった場合でも、原因がツール性能ではなく、導入手順や説明不足にあることはある。逆に、一時的に便利そうに見えても、継続運用に乗らないなら、長期的には失敗に近い評価になることもある。そのため、結果だけを見るのではなく、再設計で改善できる余地があるかまで確認する必要がある。評価時期が早すぎると失敗が増えて見える評価のタイミングを誤ると失敗が多く見えやすい。導入直後は、現場の慣れも不足し、どこに使

AI導入で利益を考えるときの前提AI導入の話になると、利益が出るのかという問いがすぐに出てくる。その一方で、この問いを売上が増えるかどうかだけで捉えると、判断がかなり狭くなる。なぜなら、AI導入の効果は売上だけでなく、時間、品質、対応力、判断速度にも表れるからである。そのため、AI導入で利益を考えるときは、現金が直接増えるかだけを見ないほうがよい。目の前の売上に出ていなくても、将来の利益を支える改善が起きていることは少なくない。したがって、利益は「入ってくる金額」だけでなく「残る力」や「回る力」まで含めて考える必要がある。売上増だけでは利益を測れない利益は売上と同じではないAI導入の成果を売上増だけで測ろうとすると、見えなくなるものが多い。売上がすぐに変わらなくても、作業時間が減り、修正負担が減り、社内対応が滑らかになれば、利益体質には変化が出る。つまり、売上が動いていないから利益効果もないとは言い切れない。さらに、利益は「どれだけ入るか」だけでなく「どれだけ無駄を減らせるか」にも左右される。人が毎回かけていた時間や確認の手間が減れば、そのぶん他の業務へ振り向けられる余力が生まれる。この余力は、数字に表れるまで少し時間がかかっても、経営上は十分に意味を持つ。短期売上が動かなくても価値は出るAI導入の効果は、短期で売上に直結する場合もあれば、そうでない場合もある。それでも、資料作成が早くなる、判断の材料がそろいやすくなる、問い合わせ対応が安定するといった変化は、事業全体の動きを確実に軽くする。その結果、営業、管理、制作、運用の各所で小さな改善が積み重なっていく。この積み重ねは派手

　クライアントの事業計画を策定することがままあります。毎回話している「経営理念」とそれに基づく「経営方針」そして「投資計画・収支計画」の立案といった一連の経営計画を策定していくのですが、実は前段階としての上位計画、つまり国や県といった行政の都市計画等の存在、又大型SCの出店計画の有無、出店だけでなくリニュアルなどの計画の有無といった情報。道路の拡張やその他の計画など、自分たちではコントロールできない状況の発生有無を知ることは大変重要な項目でありましょう。　次にようやく、コンセプトの構築、自分たちの事業領域でどんな差別化が出来るのか、事業領域の中でどのようなマーケットポジション、位置づけであるのかを明らかにする作業が必要です。　位置づけを決めたら同じ事業領域の範疇にどんな企業が存在しているのかを見極めることが大切です。おそらくは市場に打って出る商品の価格帯によって見出すことが出来ます。それらの企業体とどういう戦いを演じていくのかを戦略方針として仮説を立てるのです。デザイナーが「戦略家」になる瞬間です。さて、戦略と一口に言っていくつもの方向があります。1.価格戦略・・・これはあらかじめ決めてました。マーケットポジションの際にに価格帯に関しては議論いたしましたのでそれを踏襲しますが、見直す場合もありますがそれはまた別の機会に・・2.立地戦略・・・売り方といってもいいでしょうがともかく戦いの場所を決めます。場合によってはすでに決まっているのかもしれません。飲食店などは立地があってこそ成立しますから3.顧客戦略・・・ある意味最も大切な戦略です。どのようなお客様に対して自らの存在価値を認め

どうも！コンサルタントの藤枝です。今回は目標の決め方と達成の方法です。事業を運営、経営していく上で決めなくてはいけないのが「目標」です。目標を定めることによって、何をどのぐらい売り上げればいいかがわかります。ですので、ただダラダラ活動するのではなく、きちんと目標を見定めて活動しましょう！さて、目標を決める方法と達成する方法ですが、まずは目標の設定方法ですが、目標は２種類決めましょう！１つは、必ず達成しなければいけない目標です。達成率が１００％にならなければ失敗となり、改善すべき方法を模索しなければなりません。２つ目は、頑張っても届くことはないようなとても高い目標です。この目標は６割ほどの達成でＯＫな目標です。この目標はなぜ届かない数値に設定するかというと、高い目標を見据えて行動することによって、低い目標を目指して行動していては届かないので、高い目標を達成するための行動に変わります。そうすると何が変わるかというと、売り上げ達成速度が変わります。低い目標を目指している速度だと間に合わないからです。そういった理由で２つ目の目標を作ることを強くオススメします。さて、２つの目標を設定したら次はその達成方法です。目標を達成するためには、そのゴールまでの道のりの途中に目印を作りましょう。ゴールを目指す道のりはマラソンに似ています。フルマラソンを目標タイムで走りきるためには、一つ目の目印を何分何秒で通過しないと間に合わなくなるかを知っておかなければならので、そのタイムを目指して走ります。企業の経営も同じです。目標を定め、達成までの期限を決める。達成できた！よし、次はもっと高い目標に変えていこう

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「ブランド戦略」について書きます。デザイン性だけでなく一風変わった技法で快適さや美味しさを届けようとしてきたバルミューダが、スマートフォンの発売を発表しました。4.9インチの小柄ディスプレーを採用し、背面も手になじむ質感とカーブで小さくて持ちやすいデザインを追求したとのことです。これまでのバルミューダの家電販売も、他とは違った尖った部分を持ち高価格でもそれなりの売上を上げ、まさに優れた「ブランド戦略」を展開しているように思います。しかし、このスマートフォンのスペックでこの価格（１０万円超）は高すぎるように思います。これが成功するかどうかは、他にはないとがった部分がどれだけ消費者の心をつかめるかにかかっていますが、一つの「ブランド戦略」であることは間違いありません。１．ブランド戦略とは？　ブランド戦略とは、ブランディングを行うための戦略のことです。ブランディングとは、企業の製品やサービスあるいは企業そのもののコンセプトを明確にして「誰にどのような場面で使ってもらいたい製品・サービスなのか」「自分たちはどのような企業なのか」を顧客に提示することを言います。 　ブランド戦略を行うことで得られるメリットとして、⑴競合他社との差別化ができる　⑵顧客からの信頼感（顧客ロイヤリティ）を獲得することで長期的売上が見込める⑶多額な宣伝費用をかけなくても集客できる　⑷知名度が上がり新規顧客の獲得がしやすくなる　⑸ブランド自体に価値があるので強気の価格設定ができる　などが挙げられます。　ブランディングはマーケティングの上位にある活動で、明確な戦略

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、「ダイナミック・ケイパビリティ」について書きます。ダイナミック・ケイパビリティというのは、カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクールのデビッド・J・ティース教授によって提唱された戦略経営理論です。２０２０年５月に経産省・厚労省‣文科省が合同で発表した「ものづくり白書２０２０」の中でも取り上げられ、「日本の製造業の課題を考えるにあたって注目すべき戦略経営論」と位置付けられています。また、一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏は、「ダイナミック・ケイパビリティこそ日本が強みを発揮できる理論である」と言っています。 ポーターの「ファイブ・フォース（５つの力）」やバーニーの「ＲＢＶ（リソース・ベースド・ビュー」の考え方は、企業環境が安定しているときに妥当する考え方で、現在のような混迷した時代にはストレートで適用することが難しくなっています。【注釈】 　＊5Ｆ（ファイブ・フォース）・・・競合他社・新規参入者・買い手・供給業者・代替品という５つの競争要因に従い、業界の企業間の競争の度合いや魅力度を分析するもの 　＊RBV・・・企業が保有する経営資源や組織能力が、企業の持続的競争優位の構築における重要な要因であるとする戦略の考え方 新型コロナの感染拡大により世界中が混乱し、日本においても環境は激変しています。このような不確実性の時代、先を見据えることができない時代（いわゆるVUCAの時代）においてこそ、「環境変化を察知し、経営資源を認識し、動的（ダイナミック）に組みなおそう」と考えるのが、ダイナミック・ケイパビリティの考え方です。

「広告を出しても思ったほど予約が増えない」「お店の雰囲気は良いのに比較で負ける」「平日の予約が伸びない」そんなお悩みがある高単価レストランでは、集客不足より先に“導線設計”を見直した方がいいケースがあります。たとえば客単価15,000円のお店で、月10組予約が増えた場合、15,000円 × 10組 × 12ヶ月= 年間180万円の売上差になります。この数字は、大きな広告費をかけなくても、WEB導線を整えることで狙える可能性があります。改善ポイントは主に3つです。・表示回数を増やす・クリック率を上げる・予約率を改善するつまり、お客様に見つけてもらい、興味を持ってもらい、安心して予約してもらう流れを整えることです。高単価レストランでは特に、料理写真だけでは予約は決まりません。記念日利用なのか接待向きなのか会食で使いやすいのか個室や席の雰囲気はどうか価格に見合う体験があるのかこのあたりが整理されていないと、比較段階で離脱されやすくなります。売上は感覚ではなく、導線の構造で変わります。現在、高単価レストラン専門のWEB導線無料診断を受付中です。・Googleやポータル、公式サイトの見せ方に違和感がある・予約導線が分断されている気がする・今の価格帯のまま予約数を伸ばしたいという方は、ぜひご相談ください。

飯島謙一（環境学博士）と申します。ネパールにあるModern KANYA Multiple 大学 経営学部の教授でもあります。そしてエステサロンの売上拡大を得意とするコンサルタントです。今日、ココナラをスタートさせました。私は科学者ですが、１名～上場企業まで約６３０の会社（事業所）の顧問として売上拡大手法の構築に携わってきました。研究費を稼ぐためでした。科学者としての研究では国連工業開発機関のウェブサイトにも掲載されているKIDシステムを完成させました。KIDシステムは、東京都の予算で現在の豊洲市場にも採用されています。明日４月４日、中央大学 社会保険労務士白門会主催の観桜会へ参加します。私は、この会の幹事でもあり、今年は観桜会の雑用係です。自分の年金を調べるついでに社会保険労務士試験には合格しましたが、業務は行っていません(^O^)今後とも宜しくお願いいたします。

売上目標は達成している。現場も忙しく動いている。それなのに、なぜか会社にお金が残らない。この状態に心当たりがある会社は、少なくありません。多くの場合、問題は「頑張りが足りないこと」ではありません。本当の問題は、「何を目標にして、何の数字で現場を動かしているか」にあります。もしKPIが売上だけになっていると、現場は当然「売ること」を優先します。その結果、　・値引きしてでも受注する　・手間のかかる案件も断れない　・忙しいのに利益が残らないという状態が起きやすくなります。KPIは、単なる目標数字ではありません。会社がどちらに向かって動くかを決める設計図です。今回は、売上と利益をつなぐKPIを、どう考えればよいかを整理します。1．KPIは「数字を置くこと」ではなく、「行動を変えること」KPIというと、目標数字を設定することだと思われがちです。しかし本当に重要なのは、KPIによって現場の行動が変わることです。例えば、KPIが売上だけなら、現場は売上を作る方向に動きます。一方で、KPIに利益や採算の視点が入っていれば、「どの仕事を取るか」「どの仕事は避けるか」という判断も変わってきます。つまりKPIは、単なる管理の道具ではなく、現場に何を重視してほしいかを示す設計図です。2．売上だけをKPIにすると、なぜ危ないのか売上は分かりやすく、全員で共有しやすい数字です。そのため、多くの会社で最も使われやすいKPIです。ただし、売上だけを追うと、次のような問題が起きやすくなります。・値引きしてでも受注する・採算の低い案件が増える・現場の負荷が高い仕事まで抱え込む・忙しさの割に利益が残らない売上はあく

経営判断は「便利さ」ではなく「変化の構造」で捉える新しい仕組みを検討するとき、使いやすさや機能の多さに目が向きやすい。その一方で、経営として重要なのは、その導入によって業務や組織の流れがどのように変わるかである。作業時間が短縮される場合でも、その分、確認や判断の工程が増えることがある。つまり、一部の負担が減る一方で、別の部分の重要性が高まるという変化が起きる。このような構造の変化を見ずに判断すると、現場では動いているように見えても、全体として効率が上がらない状態になりやすい。そのため、経営判断では「どの作業が減るか」だけでなく、「どの工程が新しく増えるか」まで含めて捉える必要がある。目的は「やりたいこと」ではなく「変える状態」で定義する状態で定義することで判断基準が明確になる「効率化したい」「楽にしたい」という表現では、何をもって成功とするかが曖昧になる。そのため、目的は状態の変化として定義する必要がある。作業時間をどの程度減らすのか。確認回数をどのくらい減らすのか。判断にかかる時間をどれだけ短縮するのか。このように具体的な変化として設定することで、導入の意味と評価の基準が一致する。目的と現場のズレが判断を狂わせる経営側が想定している目的と、現場が抱えている課題が一致していない場合、導入はうまく機能しない。たとえば、経営は時間短縮を狙っていても、現場は判断の精度を上げたいと考えている場合、導入後の評価は食い違う。そのため、目的は上から決めるだけでなく、現場の実態とつながった形で定義する必要がある。回収は「売上」だけでなく「業務の変化」で判断する回収は複数の形で現れる導入の効果は

優先順位は「仕事の順番」だけではなく「力をかける場所」で変わる新しい仕組みが入ると、何を先にやるべきかが変わると感じる場面が増える。その一方で、この変化を単なる作業順の入れ替えとして見ると、本質が見えにくくなる。なぜなら、本当に変わりやすいのは、表面上の順番より、どこに人の時間と集中を使うかという配分だからである。従来は、情報を集める。並べる。下書きを作る。比較の形を揃える。この準備工程にかなりの負荷がかかっていた。それでも、整理の負担が軽くなると、人はそのぶんを別の場所へ振り向けやすくなる。その結果、優先順位の変化は、単に早く着手できる仕事が増えることでは終わらない。むしろ、機械的に進められる部分から、人が最後に見るべき部分へ、重みが移っていく。したがって、変化を見るときは、何が一番上に来るかだけでなく、何に人が深く関わるようになるかを見たほうが分かりやすい。先に処理していたものが後ろへ回ることがある情報整理そのものの優先度は下がりやすい以前は、判断の前に材料を揃える作業が大きな比重を占めていた。資料を探す。論点を抜く。比較表を整える。この段階を終えないと、考えるところまで進みにくかったからである。その一方で、整理や下準備が軽くなると、その作業自体の優先度は相対的に下がる。やらなくてよくなるわけではない。それでも、そこに人が長く張りつく必要は薄れやすい。そのため、従来は最初に重く置いていた作業が、補助的な位置へ移りやすくなる。体裁を整える仕事は後回しにされやすい組織の中では、中身より先に形を整えることが優先される場面がある。見やすくする。報告書らしくする。共有しやすい形に直す

組織の変化は人数より役割の変化として見たほうがよい新しい仕組みが入ると、組織がどう変わるのかは多くの会社で気になる論点になる。そのとき、真っ先に人員の増減へ意識が向きやすい。それでも、実際に先に変わりやすいのは人数そのものより、誰が何を担うかという役割の置き方である。従来は、情報を集める人。整える人。まとめる人。確認する人。こうした流れが分かれていても、境目が曖昧なまま回っていたことが少なくない。その一方で、整理や下準備が軽くなると、人が強く関わるべき部分と、前工程で整えられる部分の差が見えやすくなる。その結果、組織の変化は「仕事が消える」という単純な話では終わらない。むしろ、価値を出す位置が少しずつ動き、重視される役割が変わっていく。したがって、変化を見るときは、人の数だけでなく、役割の重心がどこへ移るのかを見たほうが実態に近い。情報の流れ方が変わりやすい情報を集める負担が軽くなる組織の中では、考える前の準備に多くの時間が使われていることがある。資料を探す。論点を拾う。比較材料を揃える。この段階に手間がかかると、現場も管理側も、本来の判断に入る前に疲れてしまいやすい。ここが軽くなると、情報の回り方はかなり変わる。これまで一部の人に偏っていた整理作業が薄くなり、他の人も判断材料へ触れやすくなるからである。そのため、情報が特定の担当者の頭の中に溜まり続ける状態は、少しずつ崩れやすくなる。中間のまとめ役の仕事が見直される組織には、情報を受け取って整え、上や横へつなぐ人がいる。この役割は重要である。それでも、単に転記する、並べ直す、体裁を整えるだけの仕事は、見直しの対象になりやすい。

意思決定は「自動化」より「変化」として見るほうがよい新しい仕組みを入れると、意思決定が自動になるように受け取られることがある。それでも、実際に起きやすいのは、決定そのものが機械に置き換わることより、判断までの流れが変わることである。つまり、答えを出す主体が完全に移るのではなく、考える前提や比べ方が変わると見たほうが実態に近い。従来は、情報を集める。整理する。比較する。そこからやっと判断に入る。この流れに時間がかかっていた。その一方で、情報整理やたたき台の作成が早くなると、人は「考える準備」に使っていた時間を圧縮しやすくなる。その結果、意思決定の本体が消えるわけではない。むしろ、人が本当に考えるべき部分と、先に整えておける部分の境目がはっきりしやすくなる。したがって、変わるのは判断そのものより、判断へ至るプロセスの重さと形だと考えるほうが整理しやすい。変わるのは判断の「前段階」であることが多い情報整理の速度が上がる判断に時間がかかる理由の一つは、考えることそのものより、考える材料を揃える部分に手間がかかることにある。資料を読む。論点を抜き出す。比較軸を揃える。この作業が重いと、結論に入る前に時間が消えていく。ここが軽くなると、意思決定の準備はかなり変わる。材料が早く揃えば、判断者は情報収集の疲労より、比較や優先順位づけに力を使いやすくなる。そのため、意思決定が変わるというより、考える前の整理負担が薄くなると捉えるほうが正確である。比較の形が見えやすくなる判断が難しくなる場面では、選択肢そのものより、比較の視点が揃っていないことが多い。何を比べるのか。どこを優先するのか。どこまでを

AI導入のリスクはゼロにはできないAI導入を考えるとき、多くの会社は「危ないか安全か」で答えを出そうとする。それでも、実際の経営判断では、完全に無リスクな導入だけを待っていても前へ進みにくい。なぜなら、新しい仕組みを業務へ入れる以上、多少の不確実さはどうしても残るからである。そのため、現実の判断で大切なのは、リスクをなくすことより、どこまでを許容し、どこからを止めるかを先に決めることである。この整理がないまま導入すると、期待だけが先に進み、問題が起きた瞬間に慌てて線引きを始めることになる。したがって、AI導入では、導入の前に許容範囲を考えておくことが欠かせない。リスクを許容するという考え方許容するとは放置することではないリスクを許容すると聞くと、危険を見過ごすように感じることがある。それでも、本来の意味はそうではない。起こり得る問題を把握したうえで、影響の大きさと対処可能性を見て、受け入れる範囲を決めるという意味である。たとえば、回答に軽い表現のばらつきが出ること。下書きの修正が多少必要になること。試行段階で運用が少しぎこちなくなること。こうしたものは、確認工程があれば許容できる場合がある。その一方で、情報漏えい、重大な誤案内、責任の所在不明といった問題は、同じようには扱えない。つまり、すべてのリスクを一括で語るのではなく、種類ごとに扱いを変える必要がある。この切り分けができると、AI導入の判断は感覚論ではなく現実的な運用設計に近づいていく。そのため、リスク許容とは、雑に受け入れることではなく、管理できる範囲を明確にすることだと言える。ゼロリスク思考では導入判断が止まりやすいA

AI導入の責任はどこにあるのかAI導入の話になると、問題が起きたとき誰が責任を負うのかという問いが出やすい。それでも、この問いを単純に一人へ向けると、現実の運用とかみ合わなくなる。なぜなら、AI導入は導入判断、利用ルール、確認作業、成果物の扱いが分かれており、責任も一か所には集まりにくいからである。そのため、AI導入の責任は誰か一人の肩に載せるものではなく、どの段階で誰が何を持つのかを整理して考える必要がある。この整理がないまま進めると、導入前は期待だけが先行し、導入後は問題が起きた瞬間に押し付け合いが始まりやすい。したがって、責任の所在を曖昧にしないことは、導入そのものより先に整えるべき土台になる。さらに言えば、AIは自動で何かを返す道具であっても、責任まで引き受ける存在ではない。出力結果をどう扱い、どこで止め、誰が最終判断を下すかは、あくまで組織側の設計にかかっている。この前提を持っておくことで、責任の議論が感情論になりにくくなる。導入を決めた責任は経営側にあるAIを導入するかどうか。どこまで予算をかけるか。どの業務に優先して入れるか。こうした全体方針の責任は、やはり経営側が持つべきである。なぜなら、これは現場の便利さではなく、事業全体の優先順位とリスク許容の話だからである。さらに、AI導入によって業務の進め方が変わる場合、既存の体制や評価の仕組みにも影響が出る。その影響を見たうえで進めるかどうかを判断できるのは、事業責任を持つ立場に限られる。したがって、導入の是非そのものを現場任せにすると、運用以前の段階で無理が生じやすい。その一方で、経営側の責任は「全部を細かく管理する

AI導入の判断は誰が持つべきかAI導入の相談では、誰が決めるべきかが曖昧なまま話が進んでいることが多い。経営者が決めるべきだという声もあれば、実際に使う現場が決めるべきだという考え方もある。そのため、立場だけで答えを出そうとすると、途中で判断がぶれやすくなる。ここで大切なのは、AI導入をひとつの判断としてまとめてしまわないことである。導入の可否を決める判断。どの業務に使うかを決める判断。どこまで任せるかを決める判断。このように分けて考えると、誰が持つべきかが見えやすくなる。AI導入は、経営だけでも現場だけでも完結しにくい。なぜなら、経営は事業全体への影響を見ており、現場は実務上の使いやすさと危険を見ているからである。したがって、判断を一人に集めるより、役割ごとに整理したほうが失敗しにくい。経営層が持つべき判断経営層が持つべきなのは、AIを導入するかどうかの最終判断である。具体的には、どの程度の費用をかけるのか。どこまで事業上の優先度を上げるのか。失敗した場合にどこまで許容するのか。こうした全体判断は、現場だけでは持ちにくい。さらに、AI導入は単なるツール選びではなく、業務の進め方や責任の置き方にも影響する。そのため、導入によって組織の運用がどう変わるかを見られる立場が必要になる。この視点を持てるのは、やはり経営層か、少なくとも事業責任を持つ層である。その一方で、経営層だけで細かな運用判断まで決めると、現場とのズレが大きくなる。上では便利だと見えていても、実務では使いにくいことがある。したがって、経営層は全体方針と責任範囲を持ち、実務設計まで一人で抱え込まないほうがよい。現場責任

1．売上は伸びているのに、なぜか苦しい 売上は伸びている。 それなのに、なぜか経営は楽にならない。 　・売上は過去最高 　・現場は忙しい 　・しかし、利益は思ったほど残らない こうした状態に違和感を持ったことはないでしょうか。________________________________________ 2．なぜ人は「売上」を見てしまうのか 多くの会社で、売上が最も重要な指標になっています。 理由はシンプルです。 　・分かりやすい 　・数字として見えやすい 　・外部にも説明しやすい つまり判断しやすい指標だからです。しかし、ここに大きな落とし穴があります。 ________________________________________ 3．売上は「結果」であって「中身」ではない 売上は重要な指標です。 ただし、それはあくまで結果です。売上だけでは、次のことは分かりません。 　・その売上でいくら利益が残っているのか 　・どの商品で稼いでいるのか 　・どの取引が実は赤字なのか 売上は“中身”を教えてくれない指標です。________________________________________ 4．売上を追うと何が起きるか 売上を中心に経営すると、現場ではこうなります。 　・値引きしてでも売る 　・数量を優先する 　・利益は後回しになる その結果 　・忙しいのに儲からない 　・売上は増えるがキャッシュが残らない 　・現場の負担だけが増える 「成長しているのに苦しい会社」が出来上がります。 ________________________________________ 5．な

はじめまして。商社での27年の経験を活かし、現在ココナラにて中小企業様の「海外調達」を支援しているtkhbiz77です。 日々、多くの経営者様からご相談を受ける中で、どうしてもお伝えしておきたい「避けられない問い」について、今日はお話しさせてください。 序章：避けられない問いに向き合う日本の中小製造業は、外部環境の変化によって大きな転換点に立たされています。 原材料価格は世界市況に左右され、為替も企業の意思ではコントロールできません。そして国内市場は、人口減少によって長期的な縮小局面に入っています。つまり、日本の製造業はすでに国内だけで完結できる経済圏には存在していないのです。しかし、多くの中小製造業ではまだこの変化が十分に実感されていません。 これまでの延長線で事業が続くという前提が、どこかに残っています。 経営者にとって課題には二種類あります。 「やるべきか、やらなくてもよいのか」と迷える課題と、「やらざるを得ない」命題です。命題とは、避けたくても避けられない問いであり、いずれ必ず正面から答えを迫られるものです。そして、現代の日本の中小製造業にとって、その命題のひとつが海外取引です。・原材料や部材の多くは、国内では調達が難しくなっている ・為替や国際市況の変動が、収益を大きく揺さぶる ・国内需要は人口減少により縮小し続ける こうした現実から逃れることはできません。 もちろん例外は存在します。地域資源だけで完結する建材メーカーや、伝統工芸に根ざした事業、親会社が海外取引を一手に引き受ける超ニッチな下請け企業などは、当面は国内だけで業を営めるかもしれません。しかしそれも一時の

1．管理会計とは何か？ 管理会計という言葉から、 損益分岐点やCVP分析を思い浮かべる方もいるかもしれません。 しかし実務で管理会計が必要になる瞬間は、もっと具体的です。 「この商品を続けるべきか、やめるべきか。」 「価格を上げるか、据え置くか。」 こうした問いに答えるために、数字をどう使うか。 それこそが、管理会計の本質です。 ________________________________________ 2．赤字だから撤退、は本当に正しいか 例えば、ある商品の営業利益がマイナスだとします。 PLだけを見れば「赤字商品」です。 では撤退が正解でしょうか。 ここで重要になるのが、限界利益という視点です。 限界利益 ＝ 売上 − 変動費 変動費とは、売上に応じて増減する費用。 原材料費、外注加工費、販売手数料などです。 一方、固定費は売上に関係なく発生します。 工場の減価償却費、正社員人件費、賃料などです。 仮にその商品が 　• 売上 1,000万円 　• 変動費 600万円 であれば、限界利益は400万円になります。 営業利益が赤字でも、その商品は固定費の一部を回収している。撤退すれば、この400万円は消えます。 それでも撤退すべきでしょうか。 ここからが、経営判断です。 ________________________________________ 3．実務で考えるとどうなるか ある企画担当者が、商品の見直しを行う場面を考えてみましょう。 固定客はいるものの、PL上は赤字。 営業部門からは撤退を求める声が上がっています。 しかし限界利益で見ると、その商品は固定費を相当程度

「戦略なんて大企業の話だ」「うちは目の前の売上で精一杯」——。そう感じている中小企業の経営者は少なくありません。確かに、中小企業は限られた人材・資金・時間の中で日々の経営を回していかなければならず、長期的な戦略を考える余裕がないのが実情です。しかし実は、経営資源が限られている中小企業こそ、明確な経営戦略を持つことが最も重要なのです。戦略がなければ、せっかくの努力や投資が分散し、結果的に「頑張っているのに成果が出ない」という状況に陥ります。逆に、戦略という“羅針盤”を持てば、限られた資源をどこに集中させるべきかが明確になり、持続的な成長への道筋が見えてきます。経営戦略とは、簡単に言えば「どこで戦い、どう勝つか」を決めることです。どの市場を狙い、どんな価値を提供し、どんな強みを活かすのか。これらを明確にすることで、マーケティングや人材育成、資金投資など、あらゆる意思決定の軸が定まります。つまり、経営戦略は“経営の地図”であり、“判断の基準”なのです。一方で、戦略を誤って描いてしまうと、どんなに優秀な人材や良い商品があっても成果は出ません。方向性がずれているまま全力で走るほど、むしろ経営を圧迫するリスクもあります。だからこそ、正しい戦略を、客観的かつ論理的に構築することが不可欠なのです。ここで力を発揮するのが、経営戦略の専門家です。私は中小企業診断士として、これまで様々な中小企業の戦略立案を支援してきました。私の支援では、まず企業の現状を客観的に分析し、「本当に強みとなるポイントはどこか」「どんな市場なら勝てるのか」を明確にします。多くの経営者は「時間がないから後回しにしている」とお

こんにちは。9月になって、週末は全国各地でイベントが開催されているようです。 こういったイベントに出展すると、自分と似たようなジャンルを扱っているクリエイターがいて、悔しい事に、自分よりも集客できて売れているような気がする、なんて思う事もあると思います。 水曜日は、販売活動やマーケティング、SNS運用についてがテーマとなっていますので、今日は、販売活動で売れているブランドに共通して見て取れる「ひとつの戦略」についてお話してまいりたいと思います。 これから新しいブランドを立ち上げたい方、これから販売活動を始めたい方、ちょっと行き詰まっちゃっている方、今あるブランドを強くしていきたい方は、ぜひ最後まで聴いていただければ幸いです！ 「売れているブランドの裏にある、たったひとつの戦略」

こんにちは、かずおです！ しばらくの間、社会人になってから戦闘力を上げる過程をみなさんに配信していきたいとおもいますが…その前に！ わたしが、新卒で入社した会社を決定するまでの流れについて、簡単に触れます。 本日のお品書き（目次） 目次 １. 参加インターン概要 ２. 実感したメリット ３. 振り返ってみて １. 参加インターン概要 私が就活をしていた時は、インターン全盛期で、インターンに行くだけで周囲から一目を置かれる位置付けでした。特に、私の場合はインターンで内定を取得したので、たぶん少し神格化されていたとおもってます（半分冗談） 参加インターン一覧 Saas系（経理・精算）ベンチャー企業 日系大手損害保険会社 日系大手航空会社 日系大手証券会社 その他、1day含め２、３社 いずれも、書類審査と面接を勝ち取り、無事最終日まで乗り越えました。 ２. 実感したメリット Saas系の会社からはインターン最終日に内定をいただき、その他については、いずれも就活解禁後に最終面接以外は全て省略頂けるといった特典がついておりました。 夏休みの暇つぶしに参加した割には、気づいたら課題にめっちゃのめり込んでしまい、毎日気絶してそのまま寝落ちする日々を過ごしておりました笑 ただ、（学生の割には）めっちゃ視座上がりました！ ３. 振り返ってみて 最近過去のことをよく振り返るのですが、この時に自分の人生でやりたいことや人生での意思決定についてよく考える習慣を培ったんだと改めて実感します。 特に、以下の質問の回答はここ４、５年ずっと使い回してます Q：あなたはなぜ今の大学に進学を決定されたのですか？

飲食店を経営していると、売上総利益率(以下、利益率)が上がらないという悩みは絶えません。飲食店だけではなく、製造業がもっている悩みです。 商品を仕入れて販売する小売業は、仕入れ原価は契約で決まっています。しかし、製造業は原料を仕入れ加工するという作業が伴います。よって、自己努力で原価が決まる性質を持っているのです。 そもそも「ロス」とは 「利益率が上がらない」という悩みの意味はどのような内容なのでしょう。 例えば、飲食店の経営において利益率を70%として売価と原価を設定しているのに、現実には(決算の結果)、55%の利益率しか取れていない・・・という実態です。この差の15%がロスになり利益率が上がらない「悩み」になっているのです。 勿論、ロス率が0%であれば理想ですが、これは不可能です。 この15%のロスをどのようにして減らしていくのかが課題です。そのためにはロスの原因を知っておかなければいけません。知ることにより自分の「強み・弱み」を知り、経営の「精度」を上げていくことが重要なのです。 見えないロスの原因 1．廃棄ロス 廃棄ロスは、原材料や商品の廃棄により生じるロスです。消費期限切れや製造段階による失敗等です。 在庫管理や調理手順の不注意を無くせば、ある程度防げます。特にパンや弁当などの事前製造に多く見られます。売上動向や生産計画が重要です。 ロスを恐れると売上に影響がでます。売れ残りは多少必要なのです。事前製造商品の売れ残りは、できれば10%程度を目標にしましょう。 2．値下げロス 閉店前の「100円引き」等が値下げロスです。基本的にレストランや喫茶店は値下げをしません。パン

はじめに近年、人手不足や多様性の時代と言われる中、中小企業にとって生き残ることは容易ではありません。特に近年は、原材料費や人件費の高騰など、経営環境が厳しさを増しています。そんな状況下で、生き残るためには、黒字体質に変えることが重要です。黒字体質とは、粗利（売上原価から売上高を差し引いたもの）を意識し、粗利を最大化することで、利益を安定的に確保する経営体質のことです。今回は、中小企業の経営者に向けて、会社を黒字体質に変える"粗利マインド〜”について考え、粗利を意識した経営の重要性と、そのための具体的な方法について紹介したいと思います。粗利マインドとは？「粗利マインド」という言葉自体は、近年、中小企業向けの経営コンサルタントやセミナー講師などが使い始めた比較的新しい言葉です。一般的にはまだ広く認知されている言葉かどうかわかりませんが、中小企業経営者を中心に注目を集めており、関連書籍やブログ記事も徐々に増えています。ご承知の通り「粗利」という単語は古くから存在しており、経営指標の一つとして重要視されてきました。しかし、「粗利マインド」という言葉で、粗利を意識した経営の重要性をわかりやすく表現することで、多くの経営者に浸透して行っているのではと思います。さて、あらためて、粗利マインドとは、売上ではなく粗利に意識を向け、粗利を最大化することで利益を安定的に確保しようとする考え方です。粗利とは、売上高から売上原価を差し引いたもので、会社の利益を出すための指標となります。中小企業にとっての粗利マインドの重要性中小企業は、資本力や人員が限られているため、粗利マインドを導入することで得られる効

『経営戦略』から始まる経営その名の通り、経営する為の戦略が経営戦略です。40年間に渡り失敗や成功を経験をして、『経営戦略』なしで継続的に経営する等困難です。経営は「経営外部環境」と「経営内部環境」の両面、つまり社内外に分けた管理ががあります。 どちらも経営者が、社会に対してどんな管理をしていくかが “業績” に現れます。もちろん“ニーズに応えて市場を掴む”という基本構造は前提ですが、 問題は、それを社内外の両面で、どこまで実現出来ているかです。 自社の経営資源を有効活用して、応えられるニーズを模索し、 どんな商品やサービスで応えて行くか、その実現の為に、どんな精神や行動で進むか、 どんなツールを使って、どんな表現で、 変化する時代やニーズに応えて行くか、 整理して文章化していかなければ、中々頭の中で整理・管理出来る事ではありません。 また、社員を抱える様になると、これらの意味や目的を理解させて、訓練させて、実現させるという課題も加わります。 そんな継続経営を守るに『経営戦略』は必須で、自ずと必要な項目も見えて来ます。 儲かりたい、安定させたい等々、経営者の思うことは同じ、 その実現の溜めには、自分がどんな経営をするか、社内外に分かる様に明確化しておきたいものです。それは、自分自身に対しても、出来ていなかったりするのですから…。

運命（結果）が生まれる構造の理解人間は、頭に描いた結果を求めがちですが、ほとんどの場合、描いた結果にたどり着くことはありません。そこそこに上手く行ったとか、少し違うが何とか収まったとか、最悪は、全く思うように進まなかったりがほとんどです。 その原因は、自分自身も含め人間に潜在する、心理、エネルギー、能力、関係、運営等の見えない世界の色々な要素が影響しているからです。 せっかくの夢や努力も、そういった結果を握る見えない世界を理解しなければ、やるぞ！行くぞ！だけでは、良い結果(運命)は掴めません。 考えを行動に移す前に、そういった影響や状況をイメージして、どう進めていくか考えてから、行動に移したいものです。 悩みや問題を抱えている場合は、そこにある課題が何か、リスクマネジメントして問題解決に取り組んだ上で、活動に移す事が大切です。 リスクマネジメント(危機管理)の本質は、起こってから対応するマネジメントでなく、リスクを起こさない環境を構築する事につきます。

　私は、「三方よし」近江に祖父が興した小さな和菓子屋の三代目として生まれました。 店は父への世代交代に合わせ、店舗の改装を実施。その際、設計士は専門の店舗設計に留まらず、時代の変化に対応する販売促進や価格戦略も提言。家族一同は得意先が離れることを恐れ、その提案を渋っていた。とはいえ、経営状態が低迷していたのも事実。悩んだ末、父は助言に従って改革し、状況は改善しました。 　このとき、異なる地域・業種を広く見ている外部からの視点は、新しい価値観を与え、事業発展を促す、と私は学生ながら確信。合理的なアドバイスをできるようになるため、税理士資格を取得。当時、地域最年少の28歳で独立開業を果たしました。 　その頃は、どんな事務作業も依頼されれば懸命に応え続けてきた。ありがたいことに紹介も尽きなかった。だが内心、望んだ仕事と実務が離れている感覚を覚え始める。記帳代行や申告書類作成ではない、本当にやりたいこと。 　それはクライアントの課題を見出し、強みや価値を活かしたサポート。経営者とともに、企業の発展支援を行なうパートナーとしての存在です。 　自分の心に正直になり、人脈ゼロの土地である東京に進出。歳を重ねた分、知見は十二分にある。33年間の経験をもとに経営者に寄り添っていく、これが私の使命と信じて。

1．売上は伸びているのに、なぜか利益が残らない 売上は伸びている。 それなのに、利益は思ったほど出ていない。 実務で非常によくある状況です。 　・売上は前年より増えている 　・現場は忙しくなっている 　・しかし利益は横ばい、あるいは減少している こうした状態の原因は明確です。利益を「売上」で見ていること。利益は売上ではなく、構造で決まります。 ここを誤ると、いくら努力しても利益は改善しません。 ________________________________________ 2．利益はどの構造で決まるのか まず前提を整理します。 　・売上 ＝ 単価 × 数量 　・限界利益 ＝ 売上 − 変動費 　・営業利益 ＝ 限界利益 − 固定費 ※変動費：売上に応じて増減するコスト（原材料費・外注費など） ※固定費：売上に関係なく発生するコスト（人件費・家賃など） この中で最も重要なのは限界利益です。なぜなら、ここで「売れば売るほど儲かるのか、それとも苦しくなるのか」が決まるからです。 ________________________________________ 3．売上を伸ばしても利益が出ない理由 売上と利益が連動しない典型例です。 　・売上：100 → 120（＋20%） 　・変動費：60 → 100このとき限界利益は 　・40 → 20（▲50%） 売上は伸びていますが、「稼ぐ力」は半減しています。この状態で現場はどうなるか。 　・忙しくなる 　・在庫や負荷が増える 　・しかし会社は楽にならない  典型的な“疲弊する成長”です。 _________________________

こんにちは、まえごろです。昨日、23日目の記事では、2026年最新のSNSアルゴリズム事情と、AI化を急ぐべき「期限」についてお話ししました。（※まだ読んでいない方は、昨日の[23日目の記事：SNSの根性論が終わった理由]を必ずチェックしてください。今のあなたのSNSの現実がわかります👇）さて、今日は【コスト】という視点から、このAI自動成約システムを解剖してみます。もし、あなたが「自分の代わりにSNSを運用し、成約まで導いてくれるプロ」を雇うとしたら、いくらかかるでしょうか？■ 人を雇えば月数十万円。AIなら……？SNSの投稿作成、リプライ返信、DM対応、そして成約までの誘導。これらを外注したり、スタッフを雇えば、安く見積もっても月に20万〜30万円は飛んでいきます。しかも、人間には休息が必要だし、気分のムラもあります。でも、私の提唱する「AI自動成約マシン」は違います。24時間365日、休まず稼働常に「心理学に基づいた最高品質」の接客（詳細は[16日目の記事]を参照）👇不平不満、退職のリスク、ゼロ。この仕組みを一度構築してしまえば（構築の秘訣は[14日目の記事]に書いています）、あなたの代わりにAIが「最強の営業マン」として働き続けます👇■ 時給換算すると、もはや「無料」に近いこのマニュアルを手に取り、システムを1年間稼働させた場合、1日あたりのコストはわずか約13円。時給に換算すれば、1円以下です。1円以下で、プロ級のコピーライティングを駆使し、[17日目の比較データ]で示したような「手動の23倍」という成果を叩き出す社員を雇える。これ以上の投資が、他にあるでしょうか？👇

1．値上げはなぜ難しいのか 値上げは、多くの企業にとって難しい意思決定です。 　• 顧客が離れるのではないか 　• 競合に負けるのではないか 　• 売上が落ちるのではないか こうした不安から、値上げを見送る企業も少なくありません。 しかしここで一つ、問いがあります。 売上が下がることは、本当に悪いことでしょうか。 ________________________________________ 2．値上げで起きること 値上げをすると、通常は販売数量が減ります。 例えば次のようなケースを考えてみましょう。 価格1,000円で1,000個を販売している場合、売上は100万円です。 ここで価格を1,100円にするとします。 もし販売数量が900個に減ると、 売上は1,100円 × 900個 = 99万円 になります。 売上は減りました。 多くの人はここで「値上げは失敗だ」と考えます。 では、利益はどうでしょうか。 ________________________________________ 3．重要なのは「限界利益」 ここで重要になるのが「限界利益」という考え方です。 限界利益とは、売上 − 変動費 です。 例えば、価格1,000円、変動費600円とすると 限界利益は400円です。 ここで価格を1,100円にすると、変動費は600円のままなので、 限界利益は500円になります。 仮に数量が900個に減ったとしたら　価格1,000円の場合：限界利益400円 × 1,000個 = 40万円 　価格1,100円の場合：限界利益500円 × 900個 = 45万円 利益はむしろ増えていま

1．事業計画はどうやって作るのか 事業計画を作るとき、多くの会社ではまず数字を並べます。「昨年の売上は○○。」「今年は成長率○％。」「原価率はこれくらい。」そうして積み上げていくと、それらしい計画が出来上がります。しかし別の作り方もあります。 まず将来の姿を決める。 「5年後に売上100億円にする」 「市場シェア10％を取る」 そして、そこから逆算して今やるべきことを考える。 この2つの考え方が フォアキャストとバックキャストです。 ________________________________________ 2．フォアキャストという考え方 フォアキャストとは、現在から未来を予測する方法です。例えば、 　• 今年の売上は10億円 　• 毎年5％成長すると仮定 すると5年後は約12.8億円になります。 この方法の強みは、現実との整合性が高いことです。特に次のような場合に有効です。 　• 既存事業の計画を作るとき 　• 金融機関への説明をするとき 　• 投資回収の見通しを立てるとき 過去の実績をベースにするため、実現可能性の高い計画になります。ただし弱点もあります。 過去の延長線から大きく外れにくいことです。 そのため、 　• 新規事業 　• 市場構造の変化 　• 事業転換 といった場面では、十分な計画にならないことがあります。________________________________________ 3．バックキャストという考え方 バックキャストは逆です。 未来から現在を考えます。 例えば「5年後に売上30億円」と決めたとします。現在が10億円なら単純な延長では届きませ

あるEC企業の定例調査で、前年対比の満足度が突然+8pt。現場は喜びましたが、施策は何も変えていません。違和感を覚えて深掘ると、都市部の回答比率がたまたま高く、購買頻度の高い層が過大に表れていました。重み付けをかけると+3ptへ収れん。結論は「伸びた」ではなく「伸び幅は限定的」だったのです。落とし穴は、サンプル設計の初期判断にありました。本質は「n数・回収率・代表性は連動する」という事実です。多くの現場でnは“慣例の300”“予算で入るだけ”と決まり、回収率は場当たり、代表性は回収後の補正で何とかする——この順番が精度を崩します。意思決定に必要な誤差幅を先に置き、そこから逆算してnを導き、回収率の不確実性を見込んでサンプルフレームを設計し、最後に代表性を担保する。正しい順番は、①必要誤差幅→②n数→③回収率シナリオ→④代表性（割付/重み付け）です。分析の要点を整理します。まず①必要誤差幅。経営に効く単位は「±何ポイントまでのブレなら意思決定が変わらないか」。例えばブランド好意度の増減を±3ptに収めたいなら、二項比率の近似で目安nを算出できます（母比率0.5付近が最大分散で最も厳しい前提）。次に②n数。全体nだけでなく、主要セグメントでのnを定義し、「比較したい単位」に必要なnを確保します。三つ目の③回収率シナリオ。悲観・現実・楽観の3水準で、必要な配信数と予備サンプルを算出。事前のリマインド設計やインセンティブ設計もここで決めます。最後に④代表性。母集団の構成（例：年代×エリア×利用頻度）を基に割付を行い、回収後はRIM（反復比例配分）等の重み付けで整えます。重要なのは、割付

ある小さなECのヒアリングで、「うちは30代女性がターゲットです」と言われました。広告もLPも、その“彼女”に向けて丁寧に作られている。しかし売上は横ばい。そこで購買直前のチャットログを一緒に読み込むと、見えてきたのは年齢でも職業でもなく、“急いで必要”“プレゼントで外せない”“出張の前日で荷物を増やしたくない”という状況の塊でした。私たちはペルソナを一度棚に上げ、「どんな瞬間に、何を片づけようとしているのか」を軸に設計を組み直しました。問題の本質は、属性は“誰か”を語るが、購買を動かすのは“今”だということ。忙しい夜、雨の駅前、失敗できない贈り物。意思決定は人格よりも文脈に強く引かれます。だからこそJTBD（Jobs To Be Done）は効く。顧客の「片づけたい仕事」を特定し、その完了を最短で約束する体験を設計するのです。分析のフレームはシンプルです。①トリガー（どんな時）②進行中の障害（何が邪魔）③成功の定義（どうなれば完了）④代替手段（今は何で済ませている）の4点を、実際の発話から抽出します。例えば“急いで必要”の仕事では「当日受取」「在庫確約」「迷わず選べる」の3要素が鍵になり、LPはランキングよりも“最短受取ライン”を上段に置く方が効く。逆に“失敗できない贈り物”では、納期よりも“外さない基準”が重要で、比較表よりも「用途×安心材料」の設計がCVに直結しました。小さな失敗もありました。最初、状況を増やしすぎて入口が散漫になったのです。そこでアクセスログから直前検索語を分析し、上位3状況に絞り、各状況ごとに1つの約束を明確にしました。結果、導線は短くなり、問い合わせ

「経営戦略なんて大企業の話でしょ」そう考える中小企業の経営者は少なくありません。しかし実は、リソース（人・お金・時間）が限られている中小企業こそ、経営戦略を持つ必要があるのです。なぜなら、経営戦略とは「限られた資源をどこに集中させるか」を決めることだからです。言い換えれば、戦略のない経営は、地図を持たずに航海に出るようなもの。方向が定まっていないまま努力を続けても、成果は上がりにくくなってしまいます。戦略がないままの努力は「空回り」する中小企業の経営者の多くは、日々の業務に追われながらも、社員と共に懸命に動いています。しかし、「がんばっているのに結果が出ない」と感じることはないでしょうか。その原因の多くは、努力の方向がバラバラになっていることにあります。たとえば、SNS発信や広告出稿など、単発の施策を思いつきで行っても、それぞれがつながっていなければ効果は限定的です。経営戦略とは、こうした個別の施策を「どんな目的で、どの順番で行うのか」を整理し、すべての活動を成長に向けて一貫させるための道筋なのです。限られた資源だからこそ「集中と選択」がカギ大企業は人材も資金も潤沢にあり、多少の試行錯誤をしても持ちこたえる余力があります。一方で中小企業は、使えるリソースが限られている分、どこに力を入れるかの判断が命運を分けます。経営戦略を持つことで、どの市場・顧客層に集中するのか自社の強みをどのように活かすのか限られた資金をどの分野に投下するのかといった“意思決定の軸”が明確になります。つまり、経営戦略は「頑張る方向を正しく定めるためのツール」です。限られた力を一点に集中させることで、少ない投

多くの中小企業の経営者が抱える共通の悩みがあります。それは、「毎日忙しすぎて、腰を据えて会社の将来を考える時間がない」ということです。日々の売上管理、顧客対応、資金繰り、人材育成…。現場の仕事に追われるうちに、気づけば「来月どうするか」という短期的な思考に偏ってしまうのは自然なことです。しかし、企業が成長を続けるためには、今この瞬間だけでなく「数年先を見据えた中長期的な戦略」が欠かせません。どの市場に注力し、どんな価値を提供し、どんな組織体制を整えるのか。その方向性を誤れば、努力の成果が逆効果となり、思わぬ形で経営を圧迫してしまうリスクがあります。つまり、戦略を立てないこと以上に、「誤った戦略を立てること」が危険なのです。ここで大きな力を発揮するのが、経営戦略の専門家――つまり、経験豊富な経営コンサルタントの存在です。専門家に戦略構築を委託する最大のメリットは、「客観的かつ論理的に経営を整理できること」です。経営者自身が自社の課題を最も理解している一方で、内部にいるがゆえに思い込みや慣習に縛られてしまうことがあります。第三者であるコンサルタントは、データと実績に基づいて経営を分析し、客観的な視点から「本当に成果につながる方向性」を導き出します。また、専門家は経営戦略の立案だけでなく、実行までを見据えた支援が可能です。戦略を「机上の理想論」で終わらせず、実行可能なプランへと落とし込める点が大きな強みです。経営者の中には「外部の専門家に頼むのはコストがかかる」と感じる方もいるかもしれません。しかし、戦略を誤って数年を無駄にするリスクを考えれば、専門家に早い段階で相談することは“コス

おはようございます。 今日は「小さな市場で勝つ戦略」ということについてお話させて頂きました！ ものづくりをしていると、「いい商品を作っているのに、なかなか売れない」「インスタで頑張って発信しているけど、埋もれてしまっている気がする」と感じること、あると思うんですよね。 これって、多くの場合、“大きな市場”で戦おうとしているからという理由が挙げられると思います。 たとえば「ジュエリー」とか「アクセサリー」という大きなカテゴリで勝負すると、どうしても大きなブランドや、有名な作家さんたちと比べられてしまって、結果的に、自分の存在が薄くなってしまいます。 そこで大事になってくるのが「ニッチな市場」つまり“小さなすき間”を狙うという視点です。 今日は、 ・ニッチな市場を狙うメリット ・ニッチな市場を見つけるポイント についてお話いたしましたので、ぜひ、今日の放送をお聴き下さい！ 大きな市場で戦わない。小さなブランドの生き残り術！

導入求人広告、SNS、リファラル、イベント…。今や採用の入り口は多様化し、情報は溢れています。ですが「とりあえず有名な媒体に出す」だけでは、競争に勝つことはできません。効果的な求人戦略とは、「自社のターゲット人材に最も届くチャネルを選び、組み合わせる」こと。今回は、その選定基準と最新の活用事例をご紹介します。1. 採用チャネルの種類と特徴採用チャネルは大きく分けて以下の4タイプに分類できます。求人広告型（転職サイト・求人検索エンジン）幅広く露出できるが競合も多いダイレクトリクルーティング型（スカウトメール、LinkedInなど）ピンポイントで狙えるが工数がかかるリファラル型（社員紹介制度）定着率が高く、カルチャーフィットしやすいイベント・コミュニティ型（合同説明会、業界イベント）面接前に人柄や熱意を感じ取れる2. 媒体選定の基準（費用対効果）媒体や手法を選ぶ際は、**「応募数」だけでなく「採用単価」**で比較します。応募数が多くても、質が低ければ選考工数が増え非効率少数応募でも、採用決定率が高ければコストは抑えられるおすすめは、過去データからチャネルごとの採用単価を算出し、ROIの高い順に予算配分を行う方法です。3. SNS×採用の最新事例SNSは求人媒体ではありませんが、ブランディングと母集団形成に有効です。Twitter（X）：社員の日常や社風を発信し、共感層を集めるInstagram：オフィス環境やイベント写真で雰囲気を可視化YouTube：社長メッセージや社員インタビューで企業理解を促進特にZ世代向け採用では、エントリー前にSNSで企業を調べる行動が当たり前になっていま