すべてのカテゴリ

最近のマネジメント論では「部下の話を聞こう」「共感しよう」という言葉が溢れています。 でも、現場の最前線に立つ僕の持論は違います。相手の言い分を聞いて、そのまま取り入れるのは「真の改善」ではありません。働いて給料をもらっている以上、プロとして「こうすればできる」「こう変えるべきだ」と意見をぶつけ合うのが、相手に対する本当の礼儀ではないでしょうか。批判だけなら、誰にでもできます。 「あれがダメだ」「これが足りない」と外から言うのは簡単です。 しかし、代案のない批判は、現場を腐らせるだけです。僕の現場も、かつてはそうでした。 理屈を並べて動かない、低レベルな不平不満が渦巻く場所。 そんな場所を本気で変えるのは、並大抵の人間にはできません。「普通の人には無理だ。でも、俺だからできる。俺が変えてやる」リーダーには、それくらいの強烈な自負心（マインド）が必要です。 綺麗事では現場は動きません。最後は、リーダーが「俺についてこい」と背中を見せ、泥をかぶる覚悟があるかどうか。「自分の現場はレベルが低くて、もう手遅れだ」と諦めていませんか？ もしあなたが、心のどこかで「それでも、俺なら変えられるはずだ」と微かな火を灯しているなら、その火を消してはいけない。あなたのその「俺だからできる」というマインドを、具体的な「戦術」に落とし込み、現場を掌握する。そのための「軍師」として、僕はここにいます。普通の人にはできないことを、一緒にやり遂げましょう。

今回は、僕のマネジメントにおける「最大の失敗」の話をさせてください。 それは、リーダーの「論理の正しさ」と、メンバーの「感情」の間に深い溝を作ってしまった、苦い経験です。1. 「なんで俺やねん」という逆風の中での就任工場長に就任して1年目のことでした。 業績悪化の煽りを受け、「夏のボーナスが激減」するという最悪の事態が起きました。もちろん、僕自身のボーナスも減りました。 しかし、現場の怒りの矛先はすべて僕に向けられました。 「お前のせいで生活が苦しい」「前の工場長ならこんなことには……」ボロクソに言われ続ける中で、僕の心も折れかかっていました。 「なんで俺やねん。俺だって減ってるんだ。就任1年目の僕に何を言ってるんだ」 そう思ううちに、現場を良くしたいという純粋な「熱意」までもが、僕の中から消えていきました。でも、工場を立て直す責任からは逃げられない。熱意を失ったまま、僕は焦燥感から「ある変革」を断行することにしました。長期的な安定のためには、間違いなく「正しい判断」でした。僕は、数字とデータという完璧なロジックを盾にして、現場を説得しにかかりました。自分の熱意が枯れてしまった分、理屈で埋め合わせようとしたのかもしれません。 「この施策は売上改善のために不可欠だ。経営的な視点で見てくれ」しかし、不信感で凍りついた現場に、そんな冷めた理屈は一ミリも届きませんでした。2. 正論が「高圧的な指示」に変わる瞬間変革が始まると、現場の協力は最低限になり、新しいルールはことごとく無視されました。 僕はさらに焦り、問い詰めました。「なぜだ？ 正しいことを言っているはずだろう！」ここで痛感した