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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。企業や組織において、要領の悪い社員やミスの多い社員は一定数いるものです。こうした社員に「次は気をつけてね」と言っても効果がないのも事実です。こういう社員は、仕事の段取りについての意識が希薄で、業務の流れが全くイメージできていないことが多いのです。こういう社員に「次は気を付けて」と言っても、業務の流れを理解していないので何をどう気をつけていいのか分かっていないのです。 仕事の要領というのは、非常に個人差があるところで、個々人の生産性の違いを生み出す元凶でもあります。しかも、その部分は育成が最も難しい分野で、一朝一夕に改善できるものではありません。 上司としてはある程度部下に任せたいところですが、任せてしまうと要領の悪さはいつまでたっても改善しません。 １．「正しいフォーム」を身につけさせるのが先決 　どのような仕事でも、一定の正しいフォームというものがあります。この一定の正しいフォームを身につけていなければ要領よく仕事をすることはできません。従って、まずはこの正しいフォームを身につけさせることが大事です。 　「ここに手順書と起こりやすい不測の事態がまとめてあるので、これに従って仕事を進め、何かあったら声をかけてね」というのが基本のアプローチになります。 　要領の悪い人に口で伝えようとしても、伝わらないことが多いので、手順が書かれたメモや手順書・マニュアルを示しながら説明することが重要です。しかも、こういう人は分からなくなると適当に「エイヤ」とやってしまうので、分からなくなったり何かあったりしたらそのまま進めずに周りに確認するように指

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日は「リーダーは立ち位置」ということを書きました。今日は、それとも関連しますが、「部下の隠された意図をつかむ」ということについて書きます。昨日の話では、上司が部下の相談に乗っていいのは、①「部下の権限では決められないこと」を決めるとき　②「部下が自分で決めていい範囲かどうか」迷っているときの２つだけということです。部下が自分の権限で決めることができる内容については「突き放す」ということが基本だという話でした。もっとも、思い悩んだ末に自分では決めかねて、部下が上司に相談しているのなら、何に悩んでいるのかを聞き出し、結論への道筋をアドバイスするのは許されると思います。 今日の話もその続きで、部下に安易に解決策を与えたり、仕事自体を引き取ってしまうといつまでたっても、部下は自分で考えて行動するようにはならないということです。 上司は、部下から「教えてください」と素直に頭を下げられると弱いもので、ついつい甘くなって教えてしまいます。それでは部下の成長はありません。 部下から「教えてください」と言われたときには復唱と合いの手を貫くのがいいのです。つまり部下が「教えてください」と言ってきたとき、上司は「教えてほしいんだね」と復唱し、「それで？」と合いの手を入れて部下の反応を待つのです。「教えてください」という言葉に素直に乗らないことで、部下の感じていることや考えていることへの理解を深めることができるのです。部下が何に悩んでいるのか、どのような解決策で悩んでいるのかが分かるかもしれません。また、上司が「それで？」と問いかけることで、部下自らそ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも何度も書いていますが、部下の育成方法は「認めて、任せて、褒める」です。ところが『任せて』ができていない上司が多いのです。すべて自分で処理しないと気が済まないというわけです。しかし、上司やリーダーの仕事は、自分が率いている部下（メンバー）と同じ仕事をすることではありません。その人たちを率いて仕事をさせること、それによってチームや組織の生産性を高めることです。 人間誰しも与えられた時間は1日24時間（1440分）しかありません。そのうち仕事に振り分けられるのは、せいぜい8時間（480分）です。この限られた時間の中で優先順位をつけ振り分けていくことができるかが上司の資質です。以前にも書きましたが、『何をやるかではなく何をやらないか』を決めることが重要になってきます。すべてを引き受け、何でもかんでもやろうとしていたのでは、実際できませんし、潰れてしまいます。「自分がやらなくてもいいこと」を決めて、それを他の人（部下）に任せればいいのです。1．「できるようになってから任せる」は間違い 　部下に仕事を任せられない人の特徴は、「できるようになってから任せる」という間違ったパラダイムにあります。 　「できるようになってから任せる」と言ってすべて自分でやっていたのでは、部下は成長しませんし、できるようにもなりません。延々自分がやり続けることになるのです。部下を成長させるためには、突き放して任せてみることです。当然最初は失敗するかも知れません。失敗すればそれをフォローしてあげればいいのです。「失敗は成功の母」、失敗から学んで成長するように

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。パワハラをしているつもりはないのに、部下にストレスを与え、「燃え尽き」させてしまっているということもよく見受けられます。以前、「燃え尽き症候群」についても書きましたが、燃え尽き症候群とは、仕事との関係で言えば、今まで熱心に取り組んでいた人が急に意欲を失ってしまう状態で「バーン・アウト」とも呼ばれます。 燃え尽き症候群の兆候としては、無気力や感情のない状態、仕事への熱意や意欲の欠如、相手にいい加減な態度や適当な態度をとってしまう状態などです。遅刻や欠勤が増え、仕事中にボーッとしている状態が多くみられるようになります。 燃え尽き症候群の症状としては、次の３つが挙げられることが多いです。 　Ⅰ：情緒的消耗感＝仕事を通じて情緒的に力を出し尽くし、消耗してしまった状態　①自分の仕事がつまらなく思える　②体も気持ちも疲れ果てたと思う 　Ⅱ：脱人格化＝無常で非人間的な対応　①顧客や同僚などの顔を見るのも嫌だ　②顧客や同僚などと何も話したくないことがある 　Ⅲ：個人的達成度の低下＝仕事を通した達成感の低下　①こまごま気配りをするのが嫌になる　②仕事の結果がどうでもよくなる こうした燃え尽き症候群は、コロナ禍で明らかに増えてきています。「自社の従業員が情緒的・メンタル的に充実している」と答えるリーダーの割合は低く、「燃え尽き症候群が原因でハイパフォーマー（業績の高い人材）が退職する可能性がある」と考えているリーダーは多いのです。 燃え尽き症候群のために、売上やイノベーション、生産性が低下し、更にこれらを牽引していた優秀な人材が退職するという事態にな