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目次
総合コンサルの始まり
総合コンサルの業務
ITコンサルとどのように異なるか？
ただ、コンサルはレベル感が大事(＝総合コンサルボーダーライン)
総合コンサルの始まり
結論として、総合コンサルは会計・法務からの派生である。総合コンサルティングファームの多くは、元々「会計事務所」や「法務事務所」を母体としている。かつては決算期の監査や法務サービスといった「単発・季節労働的」な業務が中心でしたが、以下の2つの理由からビジネスを多角化（総合化）する必要に迫られました。
収入の安定化: 決算期や紛争時以外にも、通年で収益が得られるビジネスモデルが必要だった。
差別化: 難易度の低い税務・法務業務はコモディティ化し、他職種に奪われるリスクがあった。
その結果、彼らは「税金を減らすための組織作り」や「海外展開支援」など、経営戦略から実行まで深く入り込むコンサルティング業へと進化しました。
総合コンサルの業務
現在の彼らの最大の武器は、「川上（戦略）から川下（実行・IT）までのフルラインナップ」と「圧倒的な規模（リソース）」だ。特に企業がグローバル展開する際、各国の複雑な税制・法制・労働法をクリアしつつ、ITインフラを統合するには、戦略ファームのような少数精鋭では手が足りません。ここで総合ファームの「数と専門性の暴力」が活きてきます。
具体例で見る「実行力」：ゴム会社の米国進出
戦略ファームが「米国に工場を作ろう」と決めた後、総合ファームは何をするのか。ゴム会社の事例で見ると、その業務の幅広さが分かります。
【ミッション：米国工場の設立と稼働】
ヒト（HR・法務）:日本からの駐在員選定とビザ手配。現地の労働法に則った雇用契約の策定と採用活動。
カネ（財務・税務）:米国現地法人の設立と資金調達。本社と支社間の適切な資金移動（移転価格税制への対応など、法を犯さずに税金を最適化するスキームの構築）。
情報（IT・インフラ）:国際間のコミュニケーション基盤の構築。
1990年代から続く課題である「本社が支社を管理でき、かつ支社からは本社の機密が見えない」ような複雑なアクセス権限を持つネットワークの設計・実装。つまり、彼らは「国際情報 × スポット作業員（専門家） × 最新技術」を組み合わせ、「圧倒的な業務設計力」でプロジェクトを完遂させます。
ITコンサルとどのように異なるか？
同じ「システム導入」を行う場合でも、IT系ファーム（SIerなど）と総合系ファームではアプローチが異なります。IT系ファームが新しいITツールの導入・開発ありきで進むことを前提する一方、総合計ファームは顧客の「悩み（業務課題）」を整理し、その解決策としてITを提案する若しくはIT提案をそもそもしない点が違いです。
著者の経験上、IT系ファームは「ツール導入」がゴールになりがちですが、総合系はあくまで「業務設計書」を描き、そのパズルのピースとしてITを活用します。結論として総合系の勝ち筋:は社内に開発専門のSE部隊を持たない（あるいは持っても主流ではない）ことを逆手に取り、既存のパッケージ製品をうまく組み合わせて提案することです。「作らずに使う」ことでコストを下げ、投資対効果（ROI）を重視する顧客を取り込みます。
