根子岳の麓にある「鍋の平キャンプ場」はわが青春の思い出の地。夏休みに1か月ほどバイトしていたのだった。２４時間拘束されて一日5,000円だったかなー
さて、前回旅館の経営指標の話をしました。ブランドを守り続けることで経営を成立させていくことがいかに難しいことかを少なからずの経営者から聞いていた私は、それでも「ブランド」を守る以外に経営体を維持する事は、小規模経営から大企業経営まで道はないと説いてきたのですが、途中であきらめてしまうというか、方針転換というか、継続は力であるという事の重要性が理解できなかったかと感じるのです。
では、何故継続できなかったのか・・・第一に経済問題であり、第二に時代の変化 消費者の価値観が変わったということか、そして経営者本人の心の変化などが考えられます。
商業の世界は日々刻々と変化していくものであり、本来の姿が老舗経営であるといった感覚が「チェーンストア」の登場にて一変した。
三越百貨店の売上をスーパーが抜いて日本一になった「流通革命」の雄であったD社の信条は 良い品をどんどん安く売ることを働き甲斐といたします。といったスローガンで全社一丸となって邁進していった。リーダーカンパニーがその路線を突き進んでいったため各社「安売り」を実現しようと躍起だった。結果的には、仕入れ先や製造元に価格のしわ寄せがいくことになるのは自明であります。結果全国各地でM&Aという戦国時代さながらのサバイバル競争が起きまた、様々な業態開発により自社内での矛盾を抱えることになっていきます。同じグループ内でスーパー部門の牛肉の価格設定と、レストラン部門のステーキハウスの価格設定の違いや、グループ内競合などです。
ファッション部門では、所謂中央集権による「バイイングパワー」の発揮といった同一ファッションの大量仕入れによるコストダウン化は、縦に長い日本列島ゆえの非効率、つまり体感温度が同じようにならない、季節が地方によって異なるといった事態(考えればわかることなのに)硬直化した組織は高学歴社員の増加により、前例踏襲といった官僚主義の蔓延をよび、本来は現場のパートのおばちゃんの方が地域のことに詳しいのにその情報はまず吸い上げられない。低価格の実現のために海外に生産過程を移したことは国内の工場封鎖といった事態を起こし、又技術の流出といった経済の根本をおびやかしていった・・これは現代も続いている。
安売りから始まった「流通革命」なるものは時を経て現代の「ライフスタイルマーチャンダイジング」の時代にはあまり意味のないものになってきた感があります。
価格競争は結果的に「デフレーション」時代をつくり「失われた30年」問題として今も、我が国を取り巻いています。
そうした中でも経営をうまくやっている企業もあります。
他と比較して同じ土俵に乗らずに独自の商品展開となくてはならない矜持をもった企業がそれです。
「老舗経営」をモットーに100年続く店づくりを目指している地方の「焼き肉チェーン」企業・・
偉大なる家業として280年続いている酒造メーカー
小売業というより街づくりデベロッパーとして不動産業になったモール運営企業・・・
この一品を徹底して深堀した商品を展開しているハンバーガー企業・・・
ローカルビジネスとして地域に根付き同一資本ながら別の店舗のようにファッション化している喫茶店などなど
小さいながらも活躍しているのは、やはり「ブランド」「らしさの徹底追及」を持続しているのです。
変えていいものと変えてはいけないものを区別して日々の経営に励んでいきましょう・・・とは私自身に対して言っている事でもあります。
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