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Kaizen Laboです。
この記事では日常業務に潜む「ちょっとしたムダ」や、改善につながるヒントや考え方を発信しています。
皆さん、高い買い物をするとき、
必ず手持ちのお金や口座残高って気にしますよね？
家とか車とか、あるいは銀座の高級なお店で買い物するとか…
金額が高ければ高いほど、普通は慎重になるはずです。
…アラブの石油王クラスをのぞいては笑
でも、もし「会社として」そういう感覚がなかったらどうでしょうか？
今回は、そんなありえないようで実在したエピソードをご紹介します。
思わず「いや、ホントにそんな会社あるの!?」と思うかもしれませんが、実話です。
振込回数30回以上、その結末は...
いつもの業務改善のテーマからは逸れますが、上位レイヤーである業務「改革」の話としてとらえていただけますと、幸いです。
これは、かつて私が経理を担当していたA社での話です。
資金繰りを管理しながら、毎月数か月先の残高を予測する日々。
しかも、オーナー創業の会社だったため、公私混同がとにかく多かったですね。
通常の業務だけでなく、「思い付きの投資案件」にも振り回されることがありました。
その中でも強烈に記憶に残っているのが、
「オリジナル機械を自社で開発しよう！」という、完全にトップのひらめきから始まったプロジェクトでした。
いや、機械メーカーじゃないですよ笑
事業計画書もなく、収益見込みも不明のままです、
業者にどんどん発注をかけ、私もひたすら振込業務に追われる日々。
振込件数はざっと30件以上ですかね。
金額は……まあ、ぼかしておきます。
そして数か月後、いよいよ機械のテスト稼働日となりました。
私も興味があったので、その日は現場に立ち会いました。
機械をパッと見ると、操作盤のスイッチ類がいくつも並んでおり、動かすのが大変そうだなとは思いました。
で、いよいよ機械が稼働する時間になりました。
慎重な手つきで作業員がスイッチを入れていきました。
レバーとかボタンやらをポチポチ……シーン。
ん？もう一度……シーン。
動かなかった！
動かなかった！
動かなかった！
さすがにその時の現場は凍り付いてましたね。サブい。
投資金額が分かっていたので、私も何も言えませんでした。
原因は業者の連携ミスだったとも言われていますが、
そもそも計画もなければ、ステップごとの確認もない状態で、うまくいくわけがないんです。
いわゆる「昭和のイケイケドンドン風」の会社にありがちな話です。
私は業務改善は得意ですが、
このときばかりは、組織の構造ごと変えるような改革までは力が及びませんでした。
「業務改革」はトップが断行しなきゃ何も変わりません。
有名な大手自動車メーカーN社の現状がそれを物語っていますね。
業務改革は想いだけでは成功しない
業務「改善」というのは、「現場レベルのムダ」を減らすことはできるんですね。
現場主導なので、進めやすいんです。
でも、業務「改革」は違います。
これは部署全体、組織全体の改善です。
なので、組織全体が「なぜそれをやるのか？」を考えないまま走り出すと、
いくら現場で頑張っても焼け石に水なんですよね。
特にお金を使う場面では、「効果」や「回収見込み」をきちんと見極める視点が必要なんです。
そこを無視して、「勢い」や「想い」だけで動いてしまうと、
周囲は右往左往し、最終的に誰も得をしません。
もちろん、勢いがあること自体は悪くないことです。
でもその前に、「これ、ほんとにやる価値あるのか？」と問い直すクセが必要なんだと思います。
現場の改善だけではどうにもならないことも、時にはあります。
そんな“限界”も、このエピソードを通じて実感した次第です。
記事まとめ
業務「改善」と業務「改革」の違いについて説明しました。
今回はやや堅くて、タイクツな話になったかもしれません。
今、いろんなところでAIで業務改革とかいわれてますけど、現場が納得しなきゃ絶対に成功しません。
ましてや、事前の計画が無ければなおさら合意を取るのは難しいです。
ということで、やっと記事まとめです。
✔ 計画なき投資は、失敗のリスクが高い
✔ 現場がどれだけ頑張っても、上流の判断がズレていれば効果なし
✔ 勢いも大事。でもその前に「目的と効果」の検討を忘れずに
✔ 業務改善の限界は、組織文化や構造にもある
現場の改善はコツコツ続けるとしても、
ときには「この判断、本当に正しいのか？」と、会社そのものを俯瞰する視点も必要かもしれません。
ここまで読んで下さりまして、ありがとうございました。
